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cómo hacer de la reestructuración de la oficina, una verdadera estrategia de gestión del cambio

Por José Luis Sánchez-Concha, director regional de 3G Office

la enorme evolución de nuestro estilo de trabajo no se refleja en absoluto en los espacios.

De hecho, si nuestra forma de trabajar y hacer nego-cios ha evolucionado, también debería evolucionar el espacio en el que trabajamos. Así lo han en-tendido diversas empresas y han pasado los últimos años desarro-llando programas para evolucio-nar y alinear el espacio de trabajo con las actividades, la tecnología y la diversidad del trabajo hoy en día.

Todo suena muy bien, pero (sí, hay un pero) muchas em-presas que buscan implementar estos principios se encuentran con un problema: el rechazo de los empleados. ¿Qué hacer cuan-do planteamos una solución que sabemos correcta y nos encon-tramos con la resistencia de un grupo de empleados? ¿Cuál es la solución cuando nos encontra-mos con personas “ancladas” en un modelo que debe adaptarse a los nuevos tiempos?

El ser humano se resiste al cambio, a pesar de ser la especie más “adaptable” a este. Mucho más si esto puede significar la pérdida de ciertos “símbolos” de estatus o de posición en la empresa: oficinas individuales, salas de reuniones en exclusividad de uso, etcétera.

Acá es cuando se hace necesa-rio un sólido programa de gestión del cambio, principalmente, para ayudar a las personas a enten-der los motivos que nos llevan a plantearlo, cuál es el origen (po-lítica de la empresa, reducción/

aumento de personal, nuevas tec-nologías, etc.) y de qué manera vamos a realizar la transición de un modelo “tradicional” a uno nuevo. Es importante mencionar que la gestión del cambio es una serie de procesos y herramientas que buscan, principalmente, mi-nimizar la resistencia (no elimi-narla), crear conciencia entre las personas y, eventualmente, com-prometerlas con una nueva reali-dad. Es importante ser consciente de que el proceso debe comenzar muy temprano, desde la misma concepción del proyecto, y durar más allá de su finalización. No se trata de “solucionar problemas”,

sino más bien evitar que estos aparezcan.

Sin duda uno de los pilares fundamentales para el éxito de este proceso es un plan de co-municaciones consistente, que incluye una serie de acciones des-tinadas no solamente a informar a las personas, sino que se trata de involucrarlas en la toma de deci-siones y en la definición final de un modelo que se ajuste mejor a su forma de trabajar. Para esto, las entrevistas, conversatorios, wor-kshops o focus groups son piezas claves para el éxito del proceso.

Existen numerosas metodolo-gías de gestión del cambio, aunque

personalmente me gusta trabajar con el modelo de John Kotter, del libro Nuestro iceberg se derri-te —una fábula sobre un proceso de cambio en una colonia de pin-güinos— que de manera sencilla nos indica los pasos a seguir:

Preparar el escenario, es de-cir, tener muy claros los objetivos del proyecto y ser capaz de expli-carlo a los diferentes grupos de interés. Explicar el origen de la estrategia y sus motivaciones (el “qué”), quién la genera y cómo va a impactar en el desarrollo de las actividades de las personas. En este momento se crea un “equi-po de cambio” que se compone

de personas representantes de los diferentes grupos de interés y que en adelante actuarán como “embajadores” y “abanderados” del cambio. (Por ejemplo: “Por el crecimiento sostenido de nuestro negocio, vamos a implementar un programa de oficinas flexibles que nos permita aprovechar me-jor el espacio que tenemos”).

Crear conciencia, además de tener los objetivos claros, desarro-llar el proceso y ser muy claros en el modo en el que vamos a con-seguir los objetivos (el “cómo”), desarrollar el plan de acciones y de comunicaciones. Es necesario ser muy claro y transparentes, porque

en este momento es cuando nos encontraremos con muchos po-tenciales problemas de resistencia y “rumores” acerca de lo que va a suceder en el futuro. La comuni-cación clara, directa y transparente es clave para tener éxito en el pro-ceso. Los proyectos que se llevan “en secreto” suelen fracasar en este sentido, el silencio suele generar ru-mores infundados.

Construir compromiso, po-niendo en práctica los planes y estrategias. Generar espacios de comunicación, abrir canales de diálogo y establecer procesos de feedback son muy importantes para que las personas entiendan mejor lo que está pasando y lo que va a suceder posteriormen-te. Los “embajadores” son piezas clave en este proceso, ya que para las personas es fácil confiar en ellos, pues los consideran sus “iguales”. Hay que dejar que las personas se expresen y también dar espacios para nuevas inicia-tivas e ideas —de hecho en mi experiencia, las ideas que se con-siguen en los workshops suelen impactar de forma muy positiva en los proyectos— y asimismo mantienen el espíritu positivo en todo momento, (por ejemplo: “Hemos culminado los trabajos de remodelación de nuestra re-cepción, ¡ven a visitarla y disfru-ta de la experiencia!”).

Un nuevo espacio, aunque más alineado con nuestra forma de trabajar, requiere de nuevas “reglas” de uso. Crear nuevos protocolos y una nueva “etique-ta” de uso del espacio se hacen importantes.

“Uno de los pilares de la gestión del cambio es un plan de

comunicaciones consistente”

Programas como el “Workplace Advantage” de Microsoft, “Agile Working” de Unilever, “Connected Workplace” de Cisco, “Global Workplace Initiative” de Hewlett-Packard, “The modern Office” de NSN, “The workplace of choice” de Nokia o “Alternative Workplace Solutions” de Pfizer, representan ejemplos de programas de transformación de espacios de trabajo pioneros en el mundo.