Factor Movilidad Interna en La Cultura de Las Compañias
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@pulso_tw facebook.com/pulsochile @pulso_tw facebook.com/pulsochile 17 www.pulso.cl • Miércoles 20 de agosto de 2014 EMPRESAS&MERCADOS 16 Miércoles 20 de agosto de 2014 • www.pulso.cl EMPRESAS&MERCADOS Informe Semanal ES UNA INICIATIVA CONJUNTA DE DANIEL FAJARDO CABELLO D URANTE el primer trimes- tre de 2014, Chile logró los índices de movilidad laboral más altos de su historia, alcanzan- do los 125 puntos, según el estudio Workmonitor, que realiza la con- sultora Randstad desde 2010. Esto significó 5 puntos más que el primer trimestre de 2013. A nivel Latino- americano, Chile es superado sólo por Brasil (132 puntos). Pero quizá uno de los datos intere- santes de este estudio dice relación con que 43% de los trabajadores chi- lenos permanece dos años o menos con un mismo empleador, 24% en- tre tres y cinco años y, 15% entre seis y 10 años. Sólo un 5% está más de 20 años en una misma empresa. ¿Cómo retener a los trabajadores? Si bien el factor salario, beneficios y clima laboral es clave, hay un ele- mento que cada vez es más impor- tante: La movilidad interna. En otras palabras, las posibilidades que en- trega la empresa para que la perso- na se desarrolle en diversos cargos, áreas y lugares físicos, a nivel nacio- nal o internacional. Al respecto, en muchas organizaciones existen los denominados Planes de Carrera o Planes de Sucesión. Factores para moverse Son principalmente dos etapas las que llevan a la movilidad interna. Por un lado está el desempeño del empleado, dado fundamentalmen- te por la evaluación que le realiza su jefe directo, en base a sus competen- cias y habilidad técnicas. Esto lleva al segundo elemento clave: el poten- cial de dicha persona. “La evaluación de desempeño de- bería analizar si el empleado tiene las potencialidades para seguir cre- ciendo. Esa ‘foto’ es la herramienta para definir sus próximos pasos den- tro de su carrera en la organización”, comenta Sebastián Reyes, Director de DNA Human Capital. Por ejemplo, en las empresas de consumo masivo, frecuentemente los gerentes generales vienen del área de marketing. Pero si la compa- ñía detecta que en esa área hay al- guien idóneo para dirigir la compa- ñía, debería ir ubicándolo en otras áreas — como en la comercial — para que entienda cómo funcionan y así, potenciar su liderazgo y mayo- res responsabilidades. “Esto se hace más importante en la actualidad, si consideramos que, a diferencia de 20 años atrás, existe una gran movilidad laboral en Chi- le, lo que incentiva a las compañías para retener su talento, ofreciendo planes de movilidad interna. Cada persona que se va, es una pérdida de conocimiento”, agrega Reyes. Un buen ejemplo es lo que hace el Grupo Santander con sus progra- mas ALAS y DELTA, como una for- ma de promover internamente los talentos. Están dirigidos a líderes y profesionales con alto desempeño y potencial de crecimiento, que se centran en desarrollar el liderazgo personal y estratégico. El primero es para profesionales jóvenes y el se- gundo para subgerentes. Multinacionales y chilenas Sin embargo, Alejandra Cruzat, ge- rente de Recursos Humanos de Mi- chael Page, estima que la movili- dad, que es fuerte en las multinacio- nales, a nivel de empresa nacional es muy baja “Los planes de carrera y sucesión llegan apenas a un 5% en las empresas chilenas. Muchas ha- blan de talento, retención y mapeo interno. Pero la verdad es que no tie- nen muy definida la cultura organi- zacional, factor clave para tener pro- gramas efectivos de movilidad inter- na”, comenta Cruzat. Además, la ejecutiva estima que en la práctica, existe la tendencia a tra- er alguien de afuera para cargos im- portantes, en vez de preparar a los empleados que ya están adentro de la compañía. La clave estaría entonces, en en- tender que el área de Recursos Hu- manos es un partner del negocio. “Hace años atrás, RRHH era la caja pagadora de sueldos. Luego pasó a ser clave en la productividad y en la gestión de clima laboral. Ahora tie- ne que transformarse además en una detectora del talento, ayudan- do a tomar decisiones estratégicas en cuanto a los cargos dentro de las compañías”, apunta Cruzat. Al extranjero los pasajes Pero la movilidad interna tiene un parte bastante atractiva para mu- chos empleados: la posibilidad de trasladarse al extranjero. La mul- tinacional Unilever, tiene varios planes de este tipo. Está por ejem- plo el denominado “Expatriación”, que consiste en el traslado de un país a otro por 2 o 3 años, ojalá jun- to a su familia, para empleados que lleven entre 5 y 6 años en la em- presa. En este caso, el trabajador ejerce una posición específica, pero no se asegura 100% el retorno al país de origen. La misma compañía tiene tam- bién el plan “Short term assig- ment”, traslado a otro país por un período corto, de alrededor de 6 meses, para proyectos especiales; mientras que en “Permanent trans- fer”, el trabajador renuncia al país de origen y es contratado en el país donde se traslada. “Entre los beneficios de trabajar en una empresa multinacional está la posibilidad de conocer distintas realidades. En Unilever, parte del desarrollo profesional involucra el interés por el cambio y la movili- dad”, comenta Fernando Eiffler, El factor movilidad interna en la cultura de las compañías Ya no basta sólo con el sueldo, los beneficios o el clima laboral. Ahora, los trabajadores quieren moverse dentro de la empresa, optar a cargos más altos e incluso, desempeñarse en el extranjero. Y las organizaciones están entendiendo que esto es clave para retener los talentos. Para mejorar la movilidad interna, es clave darle más importancia a las áreas de Recursos Humanos. El empleado chileno no es muy proclive a trasladarse al extranjero, debido a su cultura familiar. bbb Independiente que un empleado pueda moverse en diversos cargos dentro de su compañía, muchas veces suele confundirse la “movilidad in- terna”, con la posibilidad de que un trabajador tenga un ho- rario flexible, pudiendo inclu- so, trabajar desde su casa. Si bien no tiene relación con el cambio de posiciones, esta mo- vilidad, está cada vez siendo también un factor clave para entrar o no a una compañía o aceptar algún tipo de cargo re- levante. Los dispositivos móviles como smartphones, tablets y note- books han ayudado bastante a que ciertos ejecutivos, puedan hacer muchas de sus labores compatibilizando sus vajes de negocios y su vida familiar. En este aspecto, está creciendo una tendencia denominada como BYOD (Bring your own device) o “trae tu propio dispo- sitivo”. Consiste en que los em- pleados trabajan con sus pro- pios equipos y la compañía se compromete a facilitarles la co- nectividad, seguridad. Según un estudio de la concul- tora International Data Corpo- ration (IDC), el 22% de las em- presas ya cuenta con una estra- tegia de aplicaciones móviles funcionando, el 15% se encuen- tra en una fase de implementa- ción, y el 19% está en el camino de hacerlo dentro de un perio- do de 6 a 18 meses. La otra movilidad que influye en los trabajadores director de Recursos Humanos de Unilever Chile. Reyes, de DNA Human Capital, estima que muchas veces la movili- dad internacional es “el” factor para que un ejecutivo sea vea interesado en ingresar a una compañía. “Por ejemplo, si para alguien su meta es vivir y trabajar en Estados Unidos, existe la posibilidad que se enrole en una empresa que a lo largo de los años le entregue esa posibilidad”, apunta el ejecutivo. Al respecto, Grupo Santander tie- ne también varios programas para que sus empleados se trasladen al extranjero. Entre ellos se cuenta con “Futuros Directivos”, que otorga la posibilidad de que jóvenes con alto potencial, conformen un pool de funcionarios que podrán acceder a puestos claves dentro de la organi- zación. También está STEP, que ofrece asignaciones internaciona- les supervisadas, en al menos dos países del Grupo. Pero hay un tema no menor. ¿Tie- ne en general el empleado chileno interés en desempeñarse en el ex- tranjero? Según la gerente de Re- cursos Humanos de Michel Page: “en términos de movilidad interna- cional, somos uno de los países con menos índices. Esto, debido princi- palmente a nuestra cultura, apega- da a la familia. Por lo general, si al- guien se va a trabajar al extranjero, desde un principio ya está pensan- do en la fecha de vuelta”, concluye Alejandra Cruzat. P b ¿Qué ha pasado? De a poco, las empresas en nuestro país, to- man más conciencia de la im- portancia de tener planes de mo- vilidad laboral interna y así po- tenciar los talentos de sus trabajadores. b ¿Por qué ha pasado? la alta movilidad laboral en nuestro país (una de las más altas de América Latina), ha puesto en alerta a las compañías, que se ven complicadas debido a la fuga de talentos y conocimien- tos clave. b ¿Qué consecuencias tiene? Se espera que las empresas na- cionales empiecen a tomar más importancia aún a los planes de carrera y sucesión, como ya lo han hecho muchas multinacio- nales con operaciones en Chile. P Desempeño En la mayoría de las empresas, la evalua- ción de un empleado la hace su superior. Pero en otras, es un comité el encargado. 43% de los trabajadores chilenos per- manece 2 años o menos con un mismo empleador, 24% entre 3 y 5 años y 15% entre 6 y 10 años. 125 Son los puntos que logró Chile durante el primer trimestre de 2014 en movilidad laboral, según el Workmonitor. 5 puntos más que el mismo período de 2013. BASE DE DATOS FOTO: ARCHIVO GRUPO COPESA Las multinacionales tienen varios programas de movilidad, algo escaso en empresas chilenas. La evaluación de desempeño es clave para ver las potencialidades de un trabajador.
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InformeSemanal
ES UNA INICIATIVA CONJUNTA DE
DANIEL FAJARDO CABELLO
DURANTE el primer trimes-tre de 2014, Chile logr los ndices de movilidad laboral
ms altos de su historia, alcanzan-do los 125 puntos, segn el estudio Workmonitor, que realiza la con-sultora Randstad desde 2010. Esto signific 5 puntos ms que el primer trimestre de 2013. A nivel Latino-americano, Chile es superado slo por Brasil (132 puntos).
Pero quiz uno de los datos intere-santes de este estudio dice relacin con que 43% de los trabajadores chi-lenos permanece dos aos o menos con un mismo empleador, 24% en-tre tres y cinco aos y, 15% entre seis y 10 aos. Slo un 5% est ms de 20 aos en una misma empresa.
Cmo retener a los trabajadores? Si bien el factor salario, beneficios y clima laboral es clave, hay un ele-mento que cada vez es ms impor-tante: La movilidad interna. En otras palabras, las posibilidades que en-trega la empresa para que la perso-na se desarrolle en diversos cargos, reas y lugares fsicos, a nivel nacio-nal o internacional. Al respecto, en muchas organizaciones existen los denominados Planes de Carrera o Planes de Sucesin.
Factores para moverse Son principalmente dos etapas las que llevan a la movilidad interna. Por un lado est el desempeo del empleado, dado fundamentalmen-te por la evaluacin que le realiza su jefe directo, en base a sus competen-cias y habilidad tcnicas. Esto lleva al segundo elemento clave: el poten-cial de dicha persona.
La evaluacin de desempeo de-bera analizar si el empleado tiene las potencialidades para seguir cre-ciendo. Esa foto es la herramienta para definir sus prximos pasos den-tro de su carrera en la organizacin, comenta Sebastin Reyes, Director de DNA Human Capital.
Por ejemplo, en las empresas de consumo masivo, frecuentemente
los gerentes generales vienen del rea de marketing. Pero si la compa-a detecta que en esa rea hay al-guien idneo para dirigir la compa-a, debera ir ubicndolo en otras reas como en la comercial para que entienda cmo funcionan y as, potenciar su liderazgo y mayo-res responsabilidades.
Esto se hace ms importante en la actualidad, si consideramos que, a diferencia de 20 aos atrs, existe una gran movilidad laboral en Chi-le, lo que incentiva a las compaas para retener su talento, ofreciendo planes de movilidad interna. Cada persona que se va, es una prdida de conocimiento, agrega Reyes.
Un buen ejemplo es lo que hace el Grupo Santander con sus progra-mas ALAS y DELTA, como una for-ma de promover internamente los talentos. Estn dirigidos a lderes y profesionales con alto desempeo y potencial de crecimiento, que se centran en desarrollar el liderazgo personal y estratgico. El primero es para profesionales jvenes y el se-gundo para subgerentes.
Multinacionales y chilenas Sin embargo, Alejandra Cruzat, ge-rente de Recursos Humanos de Mi-chael Page, estima que la movili-dad, que es fuerte en las multinacio-
nales, a nivel de empresa nacional es muy baja Los planes de carrera y sucesin llegan apenas a un 5% en las empresas chilenas. Muchas ha-blan de talento, retencin y mapeo interno. Pero la verdad es que no tie-nen muy definida la cultura organi-zacional, factor clave para tener pro-gramas efectivos de movilidad inter-na, comenta Cruzat.
Adems, la ejecutiva estima que en la prctica, existe la tendencia a tra-er alguien de afuera para cargos im-portantes, en vez de preparar a los empleados que ya estn adentro de la compaa.
La clave estara entonces, en en-tender que el rea de Recursos Hu-manos es un partner del negocio. Hace aos atrs, RRHH era la caja pagadora de sueldos. Luego pas a
ser clave en la productividad y en la gestin de clima laboral. Ahora tie-ne que transformarse adems en una detectora del talento, ayudan-do a tomar decisiones estratgicas en cuanto a los cargos dentro de las compaas, apunta Cruzat.
Al extranjero los pasajes Pero la movilidad interna tiene un parte bastante atractiva para mu-chos empleados: la posibilidad de trasladarse al extranjero. La mul-tinacional Unilever, tiene varios planes de este tipo. Est por ejem-plo el denominado Expatriacin, que consiste en el traslado de un pas a otro por 2 o 3 aos, ojal jun-to a su familia, para empleados que lleven entre 5 y 6 aos en la em-presa. En este caso, el trabajador ejerce una posicin especfica, pero no se asegura 100% el retorno al pas de origen.
La misma compaa tiene tam-bin el plan Short term assig-ment, traslado a otro pas por un perodo corto, de alrededor de 6 meses, para proyectos especiales; mientras que en Permanent trans-fer, el trabajador renuncia al pas de origen y es contratado en el pas donde se traslada.
Entre los beneficios de trabajar en una empresa multinacional est la posibilidad de conocer distintas realidades. En Unilever, parte del desarrollo profesional involucra el inters por el cambio y la movili-dad, comenta Fernando Eiffler,
El factor movilidad interna en la cultura de las compaas
Ya no basta slo con el sueldo, los beneficios o el clima laboral. Ahora, los trabajadores quieren moverse dentro de la empresa, optar a cargos ms altos e incluso, desempearse en el extranjero. Y las organizaciones estn entendiendo que esto es clave para retener los talentos.
Para mejorar la movilidad interna, es clave darle ms importancia a las reas de Recursos Humanos.
El empleado chileno no es muy proclive a trasladarse al extranjero, debido a su cultura familiar.
bbb Independiente que un empleado pueda moverse en diversos cargos dentro de su compaa, muchas veces suele confundirse la movilidad in-terna, con la posibilidad de que un trabajador tenga un ho-rario flexible, pudiendo inclu-so, trabajar desde su casa. Si bien no tiene relacin con el cambio de posiciones, esta mo-vilidad, est cada vez siendo tambin un factor clave para entrar o no a una compaa o
aceptar algn tipo de cargo re-levante. Los dispositivos mviles como smartphones, tablets y note-books han ayudado bastante a que ciertos ejecutivos, puedan hacer muchas de sus labores compatibilizando sus vajes de negocios y su vida familiar. En este aspecto, est creciendo una tendencia denominada como BYOD (Bring your own device) o trae tu propio dispo-sitivo. Consiste en que los em-
pleados trabajan con sus pro-pios equipos y la compaa se compromete a facilitarles la co-nectividad, seguridad. Segn un estudio de la concul-tora International Data Corpo-ration (IDC), el 22% de las em-presas ya cuenta con una estra-tegia de aplicaciones mviles funcionando, el 15% se encuen-tra en una fase de implementa-cin, y el 19% est en el camino de hacerlo dentro de un perio-do de 6 a 18 meses.
La otra movilidad que influye en los trabajadores
director de Recursos Humanos de Unilever Chile.
Reyes, de DNA Human Capital, estima que muchas veces la movili-dad internacional es el factor para que un ejecutivo sea vea interesado en ingresar a una compaa. Por ejemplo, si para alguien su meta es vivir y trabajar en Estados Unidos, existe la posibilidad que se enrole en una empresa que a lo largo de los aos le entregue esa posibilidad, apunta el ejecutivo.
Al respecto, Grupo Santander tie-ne tambin varios programas para que sus empleados se trasladen al extranjero. Entre ellos se cuenta con Futuros Directivos, que otorga la posibilidad de que jvenes con alto potencial, conformen un pool de funcionarios que podrn acceder a puestos claves dentro de la organi-zacin. Tambin est STEP, que ofrece asignaciones internaciona-les supervisadas, en al menos dos pases del Grupo.
Pero hay un tema no menor. Tie-ne en general el empleado chileno inters en desempearse en el ex-tranjero? Segn la gerente de Re-cursos Humanos de Michel Page: en trminos de movilidad interna-cional, somos uno de los pases con menos ndices. Esto, debido princi-palmente a nuestra cultura, apega-da a la familia. Por lo general, si al-guien se va a trabajar al extranjero, desde un principio ya est pensan-do en la fecha de vuelta, concluye Alejandra Cruzat. P
b Qu ha pasado? De a poco, las empresas en nuestro pas, to-man ms conciencia de la im-portancia de tener planes de mo-vilidad laboral interna y as po-tenciar los talentos de sus trabajadores.
b Por qu ha pasado? la alta movilidad laboral en nuestro pas (una de las ms altas de Amrica Latina), ha puesto en alerta a las compaas, que se ven complicadas debido a la fuga de talentos y conocimien-tos clave.
b Qu consecuencias tiene? Se espera que las empresas na-cionales empiecen a tomar ms importancia an a los planes de carrera y sucesin, como ya lo han hecho muchas multinacio-nales con operaciones en Chile.
P
Desempeo En la mayora de las empresas, la evalua-cin de un empleado la hace su superior. Pero en otras, es un comit el encargado.
43%de los trabajadores chilenos per-manece 2 aos o menos con un mismo empleador, 24% entre 3 y 5 aos y 15% entre 6 y 10 aos.
125Son los puntos que logr Chile durante el primer trimestre de 2014 en movilidad laboral, segn el Workmonitor. 5 puntos ms que el mismo perodo de 2013.
BASE DE DATOS
FOT
O: A
RC
HIV
O G
RU
PO C
OPE
SA
Las multinacionales tienen varios programas de movilidad, algo escaso en empresas chilenas.
La evaluacin de desempeo es clave para ver las potencialidades de un trabajador.
