FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN...
140
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Trabajo de grado para la obtención del título de: Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional PLAN DE COMUNICACIÓN PREVENTIVO EN CASO DE DESASTRES NATURALES PARA EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Autor: Andy Paúl Ávila Erazo Directora: Msc. Gabriela García Moreno Quito-Ecuador Septiembre 2015
Transcript of FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN...
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
PLAN DE COMUNICACIÓN PREVENTIVO EN CASO DE DESASTRES
NATURALES PARA EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
Autor: Andy Paúl Ávila Erazo
Directora: Msc. Gabriela García Moreno
Quito-Ecuador
Septiembre 2015
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Andy Paúl Ávila Erazo
1714510045
DEDICATORIA
A mis padres Eulalia y Patricio , por ellos y para ellos, por ser el pilar fundamental
en mi vida, a mi novia y gran amiga Karina , a mis familiares y amigos por
apoyarme en este proceso de una manera incondicional, por estar siempre con
una sonrisa brindándome su apoyo constante y recorrer junto a mí las grandes
vivencias de la vida. Gracias a todos por estar a mi lado día a día y en especial a
la Virgen de Guadalupe y al Divino Niño.
AGRADECIMIENTO
De Gabriela García Moreno quedo muy
agradecido, pues de no haber sido por
su paciencia este trabajo no hubiese
visto su culminación.
Agradezco a mis honorables catedráticos a lo largo de mi vida universitaria
por haber impartido tantos conocimientos sirviéndome de guía para
desarrollar trabajos de vital importancia.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
PROTOCOLO DE TESIS ....................................................................................... 3
1. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 3
2. SUBLÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 3
3. TEMA DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 3
4. TÍTULO............................................................................................................... 3
5. PROBLEMA ....................................................................................................... 4
6. OBJETIVOS ....................................................................................................... 4
6.1 Objetivo General ........................................................................................... 4
6.2. Objetivos específicos ................................................................................... 5
7. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 5
8. IDEA A DEFENDER ........................................................................................... 6
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 7
1. MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 7
1.1.LA COMUNICACIÒN .................................................................................... 7
1.2. RIESGO ....................................................................................................... 8
1.3. CRISIS. ........................................................................................................... 9
1.4. LAS CRISIS: TIPOLOGÍA ............................................................................. 12
1.5. ELEMENTOS INCIDENTALES EN LA CONFIGURACIÓN DE UNA CRISIS 17
1.5.1. EL ENTORNO...................................................................................... 18
1.5.2. EL OBJETO DE LA CONTROVERSIA Y/O DE LA CRISIS ................. 19
1.6. NATURALEZA DE UNA CRISIS, CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS. ........... 20
1.7. GESTIÓN SISTÉMICA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES. ....... 22
1.8. LOS MEDIOS, LA OPINIÓN PÚBLICA Y SUS ROLES EN UNA CRISIS
EMPRESARIAL. ................................................................................................... 28
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................ 33
2.1. LA SOCIEDAD. ............................................................................................. 33
2.2. LA COMUNICACIÓN..................................................................................... 34
2.3. LA COMUNICACIÓN EN LA PREVENCIÓN DE CRISIS EN LAS
EMPRESAS. ........................................................................................................ 35
2.4. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMO
HERRAMIENTA PARA LA PREVENCIÓN DE CRISIS. ....................................... 42
2.5. DEFINICIÓN DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EN CRISIS......... 45
2.6. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS INSTITUCIONALES. . 51
2.7. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES: ELEMENTOS. ................ 59
2.8. LA COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y SU DIRECCIONAMIENTO ÓPTIMO
AL MOMENTO DE SURGIR DESASTRES NATURALES Y EL MANEJO DE LOS
PÚBLICOS TANTO INTERNO COMO EXTERNO. ESTUDIO DE CASO
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO. .......................................................................... 63
2.9. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................. 77
2.9.1. Antecedentes y reseña histórica. ............................................................ 77
2.9.2. ¿Por qué se lo nombró Eugenio Espejo? ................................................ 82
2.9.3. Núcleo Ideológico del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo ........ 86
2.9.3.1. Misión ................................................................................................... 86
2.9.3.2. Visión ................................................................................................... 87
2.9.3.3. Departamentos ..................................................................................... 87
2.9.3.4. Servicios............................................................................................... 88
2.9.3.5. Autoridades .......................................................................................... 90
2.9.3.6. Ubicación ............................................................................................. 90
CAPITULO III. INVESTIGACIÓN. ........................................................................ 91
3.1. Objetivo de la investigación. .......................................................................... 91
3.2. Objetivos específicos.................................................................................... 91
3.3. Planteamiento de la Investigación. ................................................................ 92
3.3.1. Tipos de la investigación. ........................................................................ 92
3.4. Métodos de Investigación .............................................................................. 92
3.4.1. Método Inductivo ..................................................................................... 92
3.5. Técnica de la Investigación ........................................................................... 92
3.5.1. Encuestas Internas ................................................................................. 93
3.6. Población ....................................................................................................... 93
3.6.1. Público Interno .................................................................................. 93
3.7. Instrumento de Recolección de Datos .................................................... 93
3.8. Resultados Obtenidos ................................................................................... 98
3.10. Conclusiones ............................................................................................. 109
CAPÍTULO IV: PROPUESTA ............................................................................. 109
4.1. Diagnóstico .................................................................................................. 111
4.2. Manual de Comunicación en Crisis ............................................................. 111
4.2.1. Problemática Comunicacional ............................................................... 111
4.2.2. Objetivos de Manual de Comunicación en Crisis .................................. 112
4.2.3. Comité en crisis ..................................................................................... 114
4.2.5. Procedimientos del comité de crisis ...................................................... 116
4.2.6. Acciones. .............................................................................................. 117
4.3. Matriz Pre-Crisis/Crisis/Post Crisis .............................................................. 121
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: El Riesgo y sus características ............................................................. 8
Gráfico 2: Tipos de empresas, en tanto, objetos de controversia o crisis. .......... 19
Gráfico 3: Ciclo de vida de una crisis. ................................................................. 21
Gráfico 4. Teorías de comportamiento de los medios ......................................... 32
Gráfico 5: Ilustración de los Diferentes Grupos Involucrados en una Crisis ....... 39
Gráfico 6: Barómetro de crisis de Fita. ................................................................ 76
INDICE DE ANEXOS
Anexo nº1. .......................................................................................................... 126
Anexo nº2. .......................................................................................................... 126
Anexo nº3. .......................................................................................................... 127
Anexo nº4. .......................................................................................................... 127
Anexo nº5. .......................................................................................................... 128
1
INTRODUCCIÓN
La comunicación es un proceso que nos permite intercambiar información,
sentimientos, gestos e ideas consiguiendo que las personas se conciban dicha
información llegando a una interrelación y negociación convirtiéndose en un
proceso habitual e innato en el ser humano, que llevando al ámbito empresarial
corporativo podemos determinar como una herramienta principal para
conseguir objetivos y metas empresariales
La comunicación corporativa en la actualidad es una herramienta de gestión
para el desarrollo de un plan de comunicación.
La comunicación y sus diferentes tipos de gestión, identifica el manejo de
éstos en el Hospital Eugenio Espejo con el fin de determinar la situación
comunicacional actual de la misma, trabajando de la mano con el
departamento de Comunicación, el cual nos brinda parámetros e información
de vital importancia para establecer una investigación adecuada.
Para esto vamos a gestionar la comunicación de dicha organización
identificando una estrategia o estrategias comunicacionales, con el fin de
analizarlas y describirlas como herramientas y tácticas de acción el cual nos
2
servirán para hacer frente a cualquier tipo de situación comunicacional,
haciendo un estudio exhaustivo, en el cual se realizara un plan comunicacional
identificando la gestión de comunicación preventiva al momento de surgir un
determinada planteando de esta manera un modelo seguir para la gestión
preventiva en caso de desastres naturales identificando las falencias y los
posibles problemas a surgir.
3
PROTOCOLO DE TESIS
1. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Análisis del uso y la utilidad de la profesión de las relaciones públicas y
comunicación organizacional.
2. SUBLÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Impacto del ejercicio de las Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional.
3. TEMA DE INVESTIGACIÓN.
Análisis de la gestión de las relaciones públicas y comunicación en empresas
públicas, privadas y del tercer sector.
4. TÍTULO
PLAN DE COMUNICACIÓN PREVENTIVO EN CASO DE DESASTRES
NATURALES PARA EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
4
5. PROBLEMA.
El Hospital Eugenio Espejo es una casa de salud que se encuentra expuesta a
diferentes riesgos naturales y crisis organizacionales, ya que depende de
diversos factores externos e internos que afectan la imagen de la misma
organización; como puede ser el fallecimiento de un paciente, las
enfermedades, la atención que se presente un terremoto, inundación , etc. Por
otro lado, la organización cuenta con manuales de procedimientos enfocados
en el área de la salud pública y políticas establecidas en su cultura corporativa,
pero la institución no cuenta con un manual o una planificación estratégica que
permita aplicar estrategias y acciones en caso de presentarse una crisis
comunicacional que afecte a la imagen y el clima laboral de la organización.
Recalcando que si la organización se despreocupa o no implementa
estrategias, plan de acción preventivo, en el momento que sufra una crisis se
debe considerar que se pone en riesgo y en conflictos la imagen y reputación
organizacional, con la probabilidad de llegar aun caos tanto interno como
externo.
6. OBJETIVOS
6.1 Objetivo General:
Diseñar un Modelo de Comunicación en Crisis, gestionando los
potenciales problemas, mediante estrategias comunicacionales.
5
6.2. Objetivos específicos:
Establecer un marco referencial en el cual se conozca el sistema
organizacional y comunicacional basado en la comunicación en crisis.
Conocer el correcto manejo de crisis al momento de que surja desastres
naturales en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo‖
Diagnosticar al Hospital Eugenio Espejo e investigar la gestión de la
comunicación en crisis.
Establecer estrategias comunicacionales corporativas, para el diseño de
un manual de Comunicación Preventiva al momento de surgir desastres
naturales.
7. JUSTIFICACIÓN
Es fundamental determinar importancia de un Vocero Institucional en las
organizaciones que prestan servicios médicos, ya que el ámbito laboral en que
se desarrolla la organización y sus trabajadores es vulnerable a manejar la
comunicación en caso de desastres naturales. Siendo de vital importancia
realizar un trabajo meticuloso en donde se resalte la importancia de identificar y
analizar las diferentes etapas que se deben desarrollar ante una situación de
riesgo y crisis organizacional, sin descuidar la eficacia y eficiencia de la entidad
pública.
6
La creación del Modelo de Gestión de Comunicación Preventiva para el
Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, es necesaria para puntualizar
estrategias al momento de surgir desastres naturales imprevistos , con la
finalidad de permitir que el recurso humano de la institución se desarrolle en su
área de trabajo sin ninguna incertidumbre, siendo de una manera adecuada
con tranquilidad y cabeza fría, colaborando a la gestión preventiva con
acciones de comunicación que eviten perjudicar la imagen de la organización.
Asimismo el modelo de gestión de comunicación preventiva se establecerá
como una guía a seguir, no solamente en entidades del sector de la salud, sino
en empresas que se desarrollen en diferentes sectores.
8. IDEA A DEFENDER
Mediante la implementación de acciones de Comunicación , se obtendrá un
Modelo de Comunicación en Preventiva al momento de surgir desastres
naturales el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, dando paso a generar
el manejo del público tanto interno como externo evitando mayores tragedias y
nerviosismo.
7
CAPÍTULO I.
1. MARCO REFERENCIAL.
1.1.LA COMUNICACIÒN.
Definiendo a la comunicación es un tema extenso y amplio, y por este motivo
existen diversas definiciones ya sean comunes como complejas de la misma.
Se presenta definiciones de autores expertos en comunicación:
La comunicación es la acción de transferir de un individuo, o un
organismo, situado en una época y en un punto dado, mensajes e
informaciones a otro individuo u otro sistema situado en otra época y en
otro lugar, según motivaciones diversas y utilizando los elementos de
conocimiento que ambos tienen en común. El mecanismo que sustenta
todo proceso de comunicación es la interactividad. Ésta se basa en los
mecanismos de retroacción ―acción en retorno o feedback‖ que ha sido
definida con precisión como la ―acción del efecto sobre la causa‖. Así
que los términos que describen los procesos de la comunicación giran
claramente alrededor del principio general de acción y de sus diferentes
manifestaciones: interacción, retroacción, proacción, reacción,
transacción. Costa, (2009)
8
Proceso comunicacional que permita el intercambio de información,
impartir ideas, y conseguir que los demás le entiendan a uno; y lo que es
igual de importante, también implica entender a los demás. SEITEL,
Fraser P.(2002)
Las metas del proceso de comunicación son informar, persuadir, motivar
y lograr la comprensión mutua. Wilcox (2006)
1.2. RIESGO
Se denomina a un riesgo como la combinación de la probabilidad de que se
produzca un evento y consecuencias negativas del mismo, siendo vulnerable
ante un potencial perjuicio o daño para las personas, entidades u
organizaciones, siendo también un conjunto de circunstancias que representan
una posibilidad de pérdida.
Fuente: Andy Paúl Ávila Erazo
RIESGO
PROBABILIDAD
VULNERABILIDAD
Gráfico 1: El Riesgo y sus características
9
Algunos autores también definen a un riesgo como:
Riesgo, se asocia su origen al vocablo italiano risico o rischio y este, a
su vez, al árabe clásico rizq, lo que depara la providencia. En este caso
se destaca más que todo el sentido futuro del término, algo que puede
acontecer. Diccionario de la Lengua Española(2007)
El riesgo de una actividad puede tener dos componentes: la posibilidad o
probabilidad de que un resultado negativo ocurra y el tamaño de ese
resultado. Por lo tanto, mientras mayor sea la probabilidad y la pérdida
potencial, mayor será el riesgo.Hogarth RM(2010)
La comprensión diferente del concepto de riesgo puede tener también
implicaciones éticas y pragmáticas. Las discrepancias en la
identificación y valoración de los riesgos laborales, entre otras
cuestiones, está, por ejemplo, en la base de los conflictos que limitan el
éxito de las políticas de prevención en la escena laboral. Portell M(2010)
1.3. CRISIS.
De manera general, se conoce que una crisis es cualquier evento que amenaza
la imagen y reputación de una institución, compañía o persona, que podría
generar publicidad negativa para éstos y cuya solución le tomará a sus
10
directivos un tiempo y recursos extraordinarios, que muchas veces no estaban
contemplados, ya que muy pocas empresas tienen estructurado un plan anti-
crisis, y las poquísimas que lo tienen, lo han establecido en casos de
catástrofes o accidentes, exclusivamente.
A continuación se ponen a consideración algunas definiciones que sobre crisis
han realizado diferentes autores, que nos pueden ayudar a comprender esta
problemática que aqueja a las organizaciones en algún momento de su vida.
- La definición de una crisis tiene, un sinfín de explicaciones, acepciones y
matices, donde se exponen los claros razonamientos de por qué
suceden, se producen o simplemente ocurren. Las crisis tienen como
dificultad importante el hecho de no poder predecir cuándo se
producirán, es decir, existe una incógnita sobre el momento en que
puede producirse el riesgo. Fita (1999)
- Las crisis potenciales pueden ser clasificadas como ―incógnitas
conocidas‖ e ―incógnitas desconocidas‖. En industrias como los
ferrocarriles, líneas aéreas, navieras, químicas, energía nuclear,
refinerías de petróleo, producción de electricidad, oleoductos, minería de
carbón, construcción y túneles es absolutamente posible que en algún
momento se produzca un desastre. El peligro es ―conocido‖, pero si o
cuando pueden suceder es ―una incógnita‖.
11
Además de los accidentes que pueden comportar la pérdida de vidas
humanas, hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una
opa hostil, fraude informático, fallecimiento del presidente, o liquidación
de proveedores o deudores.
Si una organización es potencialmente vulnerable a tales ―desconocidos
conocidos‖, es imperativo que se lleve a cabo una planificación
cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La política oficial debe
ser ―estar preparado‖. Black (1993)
- La crisis es un proceso social y psíquico complejo que experimenta
alguien, originado en el disenso de unos agentes con cierto grado de
poder sobre quien padece la crisis… La crisis es una situación en la que
alguien puede cambiar su posición relativa de poder. Elizalde (2004)
- En el momento en el que una organización adquiere importancia dentro
de su propio sector, sea ideológico, industrial, comercial o de servicios,
existen numerosos factores clave y eventos de vital importancia que
pueden condicionar para el presente o futuro su buen funcionamiento y
viabilidad empresarial, en el supuesto de que ocurra una situación de
crisis anómala o ajena a su propia voluntad. Barquero (2002)
- Una crisis es un proceso de envergadura con un resultado
potencialmente negativo que afecta a la organización, a la empresa o al
sector, además de a sus públicos, productos, servicios o a su buen
nombre. Fearn Banks, en Wilcox (2012)
12
Como sea que cada autor defina a la crisis, queda claro que éstasaparecen de
forma inesperada en algún momento de la vida de una organización y
obedecen a una gran diversidad de circunstancias: culturales, sociales,
políticas, económicas e inclusive religiosas y que por su condición de ser
impredecibles, escapan del control de las organizaciones y por ende de sus
directivos, generando perjuicio económico y efectos negativos en su imagen
pública, en su credibilidad, y ocasionando, en el peor de los casos, hasta del
cierre de las empresas y la consiguiente pérdida de empleo de sus
colaboradores.
Si bien las crisis no se pueden predecir, es posible prevenirlas. Como se verá
en el presente trabajo, se pueden plantear todos los escenarios posibles y se
pueden planificar las actuaciones en función de estos distintos posibles
escenarios. En otras palabras, la prevención significa no dejar la gestión a la
improvisación o a las ideas que se le puedan ocurrir al directivo de turno
cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.
1.4. LAS CRISIS: TIPOLOGÍA
Resulta un tanto difícil establecer una tipología de crisis, pues obedecen a
particularidades, estructuras, productos que elaboran, actividades que realizan
13
las empresas y en general diversas situaciones por las que organizaciones
atraviesan en determinado momento.
Jaume Fita (1999), se refiere a algunos autores como José L. Piñuel y M. H.
Westphalen, que en su libro, Dirección de la Comunicación, estipulan las
tipologías de las crisis según la naturaleza de los acontecimientos que las
suscitan o según la duración de su desarrollo.
Según los orígenes de las crisis estos autores las dividen en:
- Objetivos / Subjetivos
Las crisis pueden ser provocadas por un acontecimiento de carácter objetivo;
atentado, guerra, cambio político, accidente, huelga, despidos, una nueva
legislación, defectos en la producción, cambios en la dirección de la empresa,
O.P.A. (Oferta Pública de Acciones), quiebra en la bolsa, etc., o por un
acontecimiento de origen subjetivo: un rumor, un enfrentamiento protagonizado
por una empresa de la competencia, unas declaraciones polémicas de algún
miembro de la sociedad de accionistas, etc.
- Técnicos / Políticos
Las crisis pueden ser el resultado de un riesgo de carácter técnico (un
accidente químico) o, por el contrario, de un riesgo derivado de un estado de
opinión (ante un conflicto social una decisión política). El riesgo técnico se
14
anticipa mucho mejor en el seno de las organizaciones que el de opinión;
fácilmente identificable, es una cuestión para los expertos que tienen como
misión preparar, organizar y controlar las respuestas necesarias.
El riesgo de opinión se presenta sutil, imposible de prever ya que se origina un
problema de comunicación desde que la crisis inicia, por lo que es
imprescindible conocer a fondo la identidad de la empresa y ya no su quehacer.
Por el contrario, un riesgo técnico puede convertirse en un riesgo de opinión.
- Exógenos / Endógenos
Las crisis pueden ser la consecuencia de acontecimientos exógenos (una
quiebra bursátil generalizada que afecte a una empresa cotizada, la caída de
los precios de las materias primas) o endógenos (un conflicto social propio de
una organización, un desajuste en alguna cadena de producción).
Las crisis de origen endógeno atacan en primer lugar a la cohesión interna de
la empresa y amenazan en un segundo momento con extenderse a los
públicos externos a los que, intrínsecamente, conciernen las crisis; públicos
que simplemente han sido puestos como testigos por las partes en conflicto o
por los medios de comunicación.
En contrapartida, las crisis de origen exógeno atacan en un principio a la
imagen de la empresa ante sus públicos externos, y después, naturalmente se
15
extienden por el interior como una mancha de aceite. Pero aun así, tampoco es
fácil de esquematizar: el proceso de propagación se confunde en algunos
casos.
Según la duración de la crisis, Piñuel y Westphalen mencionan que éstas
pueden evolucionar según un ciclo clásico de cuatro etapas fundamentales:
- Fase preliminar:
La crisis se presiente por ciertos signos precursores: descontento de los
consumidores, alertas en las cadenas de producción, manifestaciones, etc.
- Fase aguda:
La crisis estalla, los medios de comunicación se adueñan del acontecimiento,
su cobertura es máxima.
- Una fase crónica:
Los acontecimientos se suceden mientras que la interferencia producida por los
diferentes actores de la crisis y, sobre todo, por los medios de comunicación
suscita un proceso de acciones y reacciones, tales como el lanzamiento de una
investigación, tentativas de una y otra parte para el saneamiento de la
situación, apertura de negociaciones, etc.
16
- Una fase postraumática:
Tanto la organización tocada por la crisis como los diferentes públicos a los que
conciernen extraen su balance de ella. Se toman entonces decisiones: cambio
de personas en el seno del equipo directivo, refuerzo de las normas de
seguridad sobre una cadena de producción, modificación del entorno legislativo
o de los reglamentos, restructuración interna, organización de estrategias de
comunicación, etc.
IanMitroff y Christine M. Pearson, estipulan otro razonamiento sobre las
tipologías de crisis, los dividen en ―familias‖ de crisis y ―familias‖ de prevención,
y para cada una de ellas se deben planificar y generar acciones de prevención.
Las categorías genéricas de familias de crisis van desde crisis técnicas y
económicas hasta crisis sociales y humanas y pueden ser aplicadas a cualquier
tipo de organización o industria.
Sea cual sea el tipo de crisis a la que se enfrente una organización, todas
tienen la constante de que llegan en el momento más inesperado y no se
cuenta con ninguna acción preparada para contrarrestarlas.
17
1.5. ELEMENTOS INCIDENTALES EN LA CONFIGURACIÓN DE UNA
CRISIS.
De acuerdo con la experiencia de quienes han atravesado por una crisis, es
mucho lo que los involucrados ponen en juego, así lo sostiene Elizalde Luciano
(2004, p. 19):
La crisis es una experiencia que afecta el poder relativo de aquellos que
se encuentran implicados. La crisis se identifica con claridad en el
momento en que es una experiencia de inseguridad, actual o potencial,
acerca del poder o posición de una persona, de un grupo de personas,
de un área formal en una organización, de una corporación o de toda una
sociedad. Cuanto más debilita y pone en peligro el poder relativo de una
persona, de una corporación, de un grupo, de toda una sociedad, más
profunda y grave es la crisis.
Los elementos incidentales en la configuración de una crisis, y que inciden en
mayor o en menor medida en las operaciones de una organización, al punto de
ser dirimentes, son:
o El entorno.
o El Objeto de la Controversia y/o de la crisis (las organizaciones).
o Los acontecimientos o sucesos que afectan a las organizaciones.
o Los públicos.
18
o Los medios y su rol frente a una crisis empresarial.
o La opinión pública.
1.5.1. EL ENTORNO.
Del entorno se derivan acontecimientos tanto imprevistos como previstos. Tal
como lo afirma Cees Van Riel, una organización debe decodificar su entorno
utilizando la teoría de la ventana y la teoría del reflejo; con esto se quiere decir
que se debe supervisar permanentemente el entorno.
A menudo, el entorno puede tener polarizaciones, es decir que puede
presentarse organizado y a la vez desorganizado; caótico y ordenado, uniforme
y también puede ser abundante; el entorno puede presentarse turbulento y a la
vez sosegado. En definitiva, todo lo que venga del entorno, una organización
debe saber decodificarlo para que en esa medida, así como se presentan
oportunidades, se puedan identificar también obstáculos, amenazas, problemas
o coyunturas. Así enfatizaKhandwalla en Baptista (2002), citado por Ramos
(2012, p. 21):“en un entorno hay oportunidades, obstáculos, problemas y
contingencias”.
19
1.5.2. EL OBJETO DE LA CONTROVERSIA Y/O DE LA CRISIS
El objeto de la controversia y/o de la crisis, es un elemento fundamental. Como
es de suponer, el objetono es otra cosa que la organización,la misma que
puede ser pública; privada o del tercer sector (fundaciones y/o ONG’s); así
como también puede tratarse de un funcionario o una personalidad pública,
etc..A continuación, se reproduceun gráfico con el fin de esclarecer la
naturaleza de las organizaciones, en tanto, objetos de controversia:
Fuente: Anónimo. Publicado el 08/04/09. [Consultado el 06/05/2015].En:
http://isearch.babylon.com/?q=tipos+de+empresas+y+sus+caracteristicas&s=i
mg&as=3&babsrc=SP_clro&sd=8.
En torno a una organización, hay muchos stakeholders que son quienes han
puesto sus expectativas y le han apostado. Cuando una organización es
Gráfico 2: Tipos de empresas, en tanto, objetos de controversia o crisis.
20
víctima de una crisis, los primeros en hacerse una mala percepción o una mala
imagen de ésta, son precisamente sus stakeholders. Cabe recordar que una
organización puede ser víctima de una crisis estructural que puede afectarla en
su totalidad, o de una crisis coyuntural que afecte no a toda la organización,
sino que lo haga temporalmente a una de sus divisiones, jefaturas, sucursales,
etc.; por ejemplo, una mala práctica publicitaria de la empresa.
1.6. NATURALEZA DE UNA CRISIS, CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS.
Como se dijo anteriormente, las crisis pueden derivarse de acontecimientos
tanto imprevistos que son los que se derivan de desastres naturales o de
catástrofes como por ejemplo incendios, terremotos, tsunamis, y todos aquellos
que se presentan de forma súbita y accidental, como podría ser un boicot a los
productos de la empresa, un comentario desfavorable en un matutino, un
vespertino o un medio de comunicación de mucha importancia; o previstos, que
son aquellos que una organización debería prever. Casi siempre, éstos tienen
tendencia económica.
En el tema que ocupa el presente trabajo, las crisis tienen un ciclo de vida, con
esto lo que se quiere decir es que puede ser identificable y con ello se puede
minimizar su impacto y se puede evitar que las organizaciones lleguen a crisis
estructurales.
21
Fuente: Andy Paúl Avila Erazo
Etapa post traumática
Es cuando se ha pasado del sensacionalismo o amarillismo de los medios de comunicacion y se da paso a negociar con los afectados, entrando hacia una negociacion o arbitraje al margen de la ley, el cual debe conocer sus fallas, errores y comenzar a enmendar y compensar a aquellos publicos que han sido victimas de negligencia o abusos del imprevisto .
Etapa Mediatica
Se denomina asi cuando la crisis se trasladó a los medios, a la opinion publica y en donde algunso stakeholders han tomado partido frente a la misma, lo que significa que se ha salido de las manos .
Etapa Inminente
Es decir que la crisis va adquiriendo forma y sus stakeholders va participando en el asunto lo que significa que la organizacion, podria sin inconveniente frenar el desarrollo de la crisis
Etapa Latente
Significa que las crisis estan en el entorno, y cualquier tipo de organizacion no deberia confiarse cuando el mismo sea turbulento o caótico.
Gráfico 3: Ciclo de vida de una crisis.
22
1.7. GESTIÓN SISTÉMICA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones deben ser concebidas como sistemas, vinculadas
irremediablemente a un sistema superior inmediato, denominado supra sistema
que, en el caso de una organización, está conformado por los stakeholders.
Las relaciones entre el sistema y el supra sistema de las organizaciones se ven
afectadas indefectiblemente por un macro sistema, es decir por un macro
entorno que está conformado a la vez por aspectos más generales, más
globalizantes como el político, el económico, el socio cultural, el tecnológico, el
científico, el instruccional, el legal, el geográfico, el ambiental, el demográfico,
etc. Todo lo que suceda en este macro entorno, como se dijo antes, va a
afectar las relaciones entre el sistema y el supra sistema, de modo que de
cualquiera de estos aspectos que conforman el macro entorno se puede o se
deriva una crisis que va a afectar al sistema de la organización.
Cuando se habla de este paradigma de gestión de crisis que es el sistémico, se
entiende que todo lo que sucede afuera, afectará al interior de la organización y
a ésta en su relación con sus públicos vinculados y sus stakeholders. Para ello,
tenemos que tener presente que existen ciertos principios que rigen la teoría
general de los sistemas, de la cual se deriva esta concepción de la gestión
sistémica de las crisis en las organizaciones.
Se puede empezar hablando del principio más importante, del que
precisamente genera crisis que es la incertidumbre.
23
La incertidumbre.- puede ser esa posibilidad incierta de que surja un
acontecimiento de manera imprevista, de manera súbita y accidental; pero,
incertidumbre también es la cantidad de información que una organización, en
tanto sistema posee, frente a la que debería tener, es decir frente a esa
información necesaria para poder subsistir.
La incertidumbre, de acuerdo a Ramos (2012), es el principio del cual las
organizaciones deben tener más cuidado o saber gestionarlo para que,
analizándolo, se puedan reducir de una forma importante, las presencias de
crisis, coyunturales o estructurales, en las organizaciones. Se entiende que una
crisis estructural es aquella que afecta a todo el sistema de la organización, a
toda su estructura, en tanto que una crisis coyuntural es aquella que afecta a
una organización de forma temporal, así que para no dejar que la incertidumbre
afecte una organización, se deberá tener muy en cuenta el saber identificar
posibles acontecimientos que están en el supra sistema o en el macro sistema
y que pueden afectar la imagen de una organización.
La entropía.- es un principio de la teoría general de los sistemas, que se ha
aplicado mucho a la teoría organizacional y al análisis de crisis en las
organizaciones. Está en estrecha relación con la incertidumbre.
La entropía es esa tendencia natural hacia el desorden, es decir cuando una
organización trata de adaptarse a su entorno termina padeciendo cierto
malestar debido al cambio que está confrontando. Este malestar es normal, es
24
natural; el problema se presenta cuando la organización cae en una entropía
negativa, cuando no puede con el cambio, cuando el entorno empresarial se
torna más complejo, más turbulento e indescifrable.
Se trata de una inconmesurabilidad del entorno, lo determinante que puede ser
en cierto momento, para afectar las operaciones de una organización. Por lo
tanto, la organización debe estar consciente de que la entropía es un principio
que rige la sistémica y que, en todo caso, las organizaciones deberían estar
preparadas para confrontar todo cambio, porque de no estarlo, se podrían
generar serias crisis en las organizaciones. Por ejemplo, cuando una
organización quiere entrar en mercados internacionales, por no hacer un
análisis socio cultural y no tomar en cuenta la entropía del entorno en el que
quiere involucrarse, esos cambios le pueden resultar abruptos, ocasionando
que la empresa caiga en banca rota.
La homeostasis.- es un principio positivo que le da la oportunidad a las
organizaciones para que éstas puedan equilibrarse frente a lo que sucede en el
entorno. Es un principio dinámico de homeostasis relacional, tal como la
califica Joan Costa que se refiere, precisamente a que una organización debe
guardar equilibrio con el entorno que le rodea.
Si la organización no guarda homeostasis con el entorno que le rodea,
entonces, es posible que las crisis también se presenten, por lo que se debe
gestionar sistémicamente una crisis ya que cuando se habla de gestión
sistémica, se entendería que una organización, en tanto sistema, procuraría
25
adaptarse a sí misma y luego adaptarse a un supra y un macro sistema, pero si
no guarda ese equilibrio o esa homeostasis relacional, obviamente la crisis
puede derivarse tanto del supra sistema como del macro sistema.
La equifinalidad.- es otro principio que tiene que ver mucho con la sistémica, y
se refiere a que un sistema o una organización debería tener bien claro cuáles
son sus políticas de comunicación y participar a todas las divisiones, jefaturas y
departamentos, de modo que cada departamento, de acuerdo a sus funciones,
pero teniendo bien claras las políticas de comunicación en crisis, sepan cómo
salir adelante de una de ellas.
La equifinalidad procura que cada organización, de acuerdo a una política de
comunicación en crisis y de acuerdo a la visón, misión y valores de la
organización, sepa cómo conducirse en una crisis, pero cuando en la
organización la alta directiva no se ha procurado a sí misma sentar políticas de
comunicación o manuales de comunicación en crisis, cada división, jefatura o
unidad de negocio, no sabría cómo reaccionar en casos de crisis.
En conclusión, el principio de equifinalidad no es otra cosa que procurar que
todos los estamentos que conforman una organización, sepan cómo reaccionar
frente a una crisis, ya que podría resultar inaudito que una organización o su
alta directiva no se haya preocupado por compartir con todos sus
departamentos, las políticas de comunicación en crisis o un manual de
comunicación en crisis.
26
La teleología.- Otro principio anclado a la equifinalidad, es la teleología. Es un
principio que tiene que ver con, haciendo una analogía, llevar todo el barco a
buen puerto. Pero, ¿cómo sabe una organización que está yendo por el camino
correcto?, pues es tan simple como analizar su misión, visión y valores, en
suma, su cultura corporativa, porque al tener claro su cultura corporativa, sus
valores, creencias, misión y visión, se entendería que la organización sabe a
dónde ir. Por lo tanto, una organización debería sentar en su misión misma una
política de crisis, ya no tenerle a la crisis como un elemento repentino, sino
tenerlo bien claro e inmerso en el plan de negocios, elaborando un fichero de
crisis, para que sepa cómo confrontar una crisis, en un futuro inmediato, pero
esto debe estar bien claro desde un principio tanto en la misión y visión de una
organización.
Como un claro ejemplo, las universidades nunca tuvieron bien clara su
teleología, es decir cómo conducir toda su estructura organizacional de
acuerdo a su cultura organizacional, a confrontar o enfrentar crisis, tal es así
que cuando vino la ley de educación superior, muchas de las universidades,
por no decir la mayoría, no supieron cómo comportarse en caso de crisis y ahí
está que sucumbieron algunas, unas de pronto porque son muy cómodas.
Ese es el problema que tienen algunas organizaciones, que en lugar de
decodificar el entorno, lo que quieren es crearse escenarios mentales,
asumiendo que se puede controlar el entorno, desde sus percepciones, cuando
la idea es que los cambios se generan en el entorno y no en la mentalidad de la
alta directiva ni en la gente que gestiona empresas.
27
La interdependencia.- Otro principio fundamental es la interdependencia, que
no es otra cosa que considerar que entre el sistema, el supra y el macro
sistema, existe una interdependencia, pero en términos de cooperación y de
generar alianzas, de procurarse a sí mismo.
Es un principio que se refiere a las relaciones que existen entre todos los
elementos de una organización, en tanto sistema y entre ésta y su medio: el
supra y el macro sistema. Estas relaciones serán intra sistémicas, entre los
elementos del sistema y/o inter sistémicas, entre el sistema y su medio
ambiente o entre el sistema, el supra y el macro.
La interdependencia obliga a que una organización mantenga políticas de
comunicación interna y externa; abierta y recíproca, pues sin éstas, una
organización no podrá hacer que sus elementos estén relacionados de manera
productiva y eficiente. Del mismo modo, si una organización no dialoga ni
gestiona sus relaciones con el entorno, sobre la base de estrategias
relacionales con sus públicos externos, difícilmente cumplirá sus objetivos
organizacionales y de comunicación.
Estos son los principios que determinan a los sistemas y organizaciones y que
nos hacen entender que una crisis se debería manejar de manera sistémica.
Los principios son enunciados o proposiciones ineludibles de evitar y deberían
ser gestionados con la misma importancia, cada uno de éstos, de modo que
una organización, entendiéndose o aceptándose como un sistema, y siguiendo
28
estos principios, siempre minimizará el impacto de un posible acontecimiento,
que derivado del supra o del macro sistema, afecte sus operaciones y que esto
le lleve a una crisis coyuntural o estructural.
1.8. LOS MEDIOS, LA OPINIÓN PÚBLICA Y SUS ROLES EN UNA CRISIS
EMPRESARIAL.
En innumerables ocasiones, los funcionarios y directivos de empresas han
tenido el falso criterio de que la prensa es controlable y que actuará de acuerdo
a sus intereses, aunque deban recurrir a maneras no muy tradicionales y hasta
ilícitas; sin embargo, nada está más alejado de la verdad, puesto que los
medios actúan en base a su criterio de qué es lo que ellos consideran como
noticia, por un lado; y, a que los medios han ganado un cierto poder en la
sociedad, por otro.
Si bien la comunicación con los medios debe ser permanente en cualquier
situación, informándoles de las diversas actividades o de cualquier noticia o
evento de carácter económico, comercial o social que pudiera ser de interés
para sus públicos, con mayor razón se debe mantener esa comunicación en
una crisis.
Uno de los aspectos que más preocupa en situaciones de crisis, es el papel
que desempeñan los medios que, además de investigar e inmiscuirse de
manera exagerada en los acontecimientos de la empresa, se ensañan con la
29
noticia que se genera. Sin embargo, está demostrado que los medios
reaccionarán de una mejor manera ante la crisis de una empresa, si están
mejor y oportunamente informados de todos los acontecimientos.
Los medios de comunicación son un elemento determinante en una crisis. A
veces adoptan una actitud poco responsable.
Si se hace una mirada retrospectiva a la década de los 40 o 50, se ve que hoy
en día éstos todavía adoptan teorías de comportamiento frente a una
problemática (Ver gráfico No.2), crisis o simplemente a un estado natural de
cómo actúan los medios. Existen medios que hoy en día utilizan todavía la
teoría de la dependencia, la agenda setting, la aguja hipodérmica, la teoría del
cultivo, la del encuadre, y en ese sentido, los medios podrían no tener el
suficiente tino como para tratar una crisis que afecte a una organización, por lo
que el profesional de relaciones públicas tendría que estar alerta
permanentemente del comportamiento de los medios, que a veces lo que
pretenden es tener simplemente raiting y por eso generan sensacionalismo o
porque simplemente obedecen a factores que tienen que ver más con el
mercado.
En ese sentido entonces, a los medios poco o nada les importará que una
organización esté atravesando por una crisis, cuando lo que más les interesa
es aprovecharse de esa crisis para sacar partido a su favor y por lo tanto
30
sensacionalizarán esa crisis. Obviamente no se puede generalizar, pero habrá
que estar vigilantes del comportamiento de los medios, más aún cuando una
organización no tiene políticas de comunicación en donde suele suceder que
los medios también tienen acceso a los acontecimientos que la están afectando
y ellos tienen su propia versión de los hechos y esta información que es de
segunda mano llegará a la opinión pública que hará o tendrá sus propias
lecturas públicas sobre el acontecimiento que está afectando a la organización.
La opinión pública reacciona de esa manera. La opinión pública que se genera
en relación a una organización tiene sus elementos, primero hay un
acontecimiento que afecta a la organización, que genera lecturas públicas por
parte de los medios y cuando los medios detectan que este acontecimiento
está afectando a los intereses propios de un público relacionado a esa
organización, entonces ahí los medios podrían aprovecharse de esa situación e
informar a la opinión pública, hasta cierto punto de forma irresponsable.
Cuando las empresas tienen políticas de comunicación con los medios, se
entendería que no debería pasar este tipo de situaciones, pero la experiencia
dicta que muchas de las empresas no tienen políticas de comunicación en
crisis y finalmente, salen a la palestra o son víctimas del sensacionalismo
desmedido de los medios de comunicación.
Un caso muy reciente es lo que le pasó al club capitalino Deportivo Quito, que
además de tener crisis operativas y financieras obviamente, se entendería que
si tuviera políticas de comunicación frente a los medios, éstos no habrían caído
31
en esa provocación de exacerbar el tema de imagen de este club deportivo,
pero este es un caso real en donde por no tener políticas de comunicación
discrecionales con los medios, se sabe cómo va el tema en este club.
Entonces, es preciso tener mucho ojo con la opinión pública y la manera cómo
se comporta, resultado de la afectación directa de los medios de comunicación
que como se mencionó anteriormente, los medios todavía están conscientes de
cómo sacar provecho de ciertas teorías de comunicación masiva que lo único
que pretenden es ganar el interés de las audiencias, sensacionalizando ciertos
hechos o acontecimientos y cuando son o tienen relación con ciertas crisis,
pues evidentemente se las ingenian para en determinado momento encuadrar
ese acontecimiento más tiempo de lo requerido con tal de que la opinión
pública comience a hablar y hablar.
Un caso similar pasó hace algunos años, cuando en épocas en las que la
accionaria de un medio de comunicación estaba en manos de empresas
privadas, como es el caso de Teleamazonas, en manos del Sr. Fidel Egas y TC
Televisión en manos de los hermanos Isaías, lo que sucedió fue que asuntos
privados se trasladaron a la agenda pública al punto de las personas
comenzaron a comentar sobre casos particularísimos y privados que solamente
competían a las dos familias, pero que muy astutamente los medios los
trasladaron al escrutinio de la opinión pública.
32
Como vemos, los medios de comunicación a veces tienen intereses ocultos, o
vínculos difusos y eso hace que la crisis de una organización pueda recrudecer
o crecer en intensidad.
Fuente: Ramos, D. (06/06/2012). «“La comunicación en crisis: elementos que la configuran”Tomado del Congreso ―Gestión de la Comunicación en Crisis‖», Quito-Ecuador. [Diapositivas de powerpoint].
Gráfico 4. Teorías de comportamiento de los medios
33
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. LA SOCIEDAD.
La sociedad partiendo de que es una reunión permanente de personas,
pueblos o naciones que se relacionan cooperando mutuamente y conviviendo
bajo leyes comunes, conjuntamente obrando para satisfacer sus necesidades
sociales y que comparten una cultura común.
Por otro lado la sociedad y sus personas constituyen una unidad demográfica
la cual puede considerarse una población, teniendo diversas costumbres,
dialectos y formas de comportarse entre otras.
La sociedad ecuatoriana como un factor directo e importante al momento de
que surja un suceso imprevisto, riesgo o crisis se ve afectado ya que el Hostal
de Especialidades Eugenio Espejo al ser una de las casas de Salud mas
importantes del país, a la cual trasladan pacientes de provincia, ya que cuenta
con especialidades no existentes en sus ciudades de origen. Por este motivo
se debe manejar de una adecuada manera los mensajes, opiniones, evitar
rumores, comunicando y anticipándose a los mismos.
34
2.2. LA COMUNICACIÓN.
Siendo la comunicación un proceso de interacción humana el cual se ve
reflejada en el esquema emisor- mensaje- receptor, mediante la cual también
un individuo en común transmite sentimientos, opiniones, información, etc…
mediante el habla señales o escritura, a uno o varios individuos.
El ser humano pasa en una comunicación constante según David K. en
Florence Toussaint(2008) afirma que al comunicarnos tratamos de alcanzar
objetivos relacionados con nuestra intención básica de influir en nuestro
ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicación puede ser
invariablemente reducida al cumplimiento de conductas, a la transmisión o
recepción de mensajes
La Comunicación la vemos como una acción social, cultural y política que pone
en relación a los seres humanos a través del intercambio de ideas, mensajes y
propuestas sobre diversos temas, situaciones y procesos . La comunicación
nos da la posibilidad de ―poner en común‖ lo que pensamos, sentimos o
esperamos y al hacerlo, y al estar en relación con otros, también nos permite
escuchar o conocer otras opiniones de personas que no necesariamente
piensen como nosotros. Sin embargo la comunicación nos permite dialogar e
intercambiar para que cuando sea necesario, lleguemos a acuerdos,
aclararemos dudas y consigamos resultados colectivos. La comunicación
pensada y utilizada adecuadamente nos permite informar, sensibilizar, dialogar,
35
promover acciones, establecer acuerdos, proporcionar intercambios y
enriquecer procesos, para esto es necesario que se complementen con
aspectos técnicos, culturales políticos con los cuales trabajar de manera
integral para enriquecer las acciones que se realizan y acercarlas a las
realidades y contextos propios del territorio donde se implementan. Los roles
de la comunicación son los siguientes: informar, proporcionar el dialogo y la
concertación, promover los procesos de información o pedagógicos,
movilizar.Formia(2009)
2.3. LA COMUNICACIÓN EN LA PREVENCIÓN DE CRISIS EN LAS
EMPRESAS.
Si hay un factor que determina el éxito en una empresa, esla comunicación.
Tener una buena comunicación dentro de una organización, manteniendo un
lenguaje claro, simple y comprensible en todos sus ámbitos y sobre todo
oportuna, la hace eficiente y ordenada, en donde se nota la coordinación entre
sus públicos internos y externos; al contrario, la mala comunicación también se
refleja haciéndola ver ineficaz, desordenada y con conflictos internos.
Se dice constantemente que la comunicación es esencial a la hora de lidiar con
aquellos sucesos que estallan de repente y trascienden a la opinión pública de
una manera no muy favorable, gracias a los medios de comunicación. En este
contexto, como lo expresa Costa (2005, p. 177), ―ante situaciones de crisis, el
mejor antídoto, en una cultura de comunicación, bien asentada en una
empresa, es ser previsible y proactivo‖.
36
Debido a que todas las organizaciones son susceptibles de verse afectadas por
una crisis en cualquier momento, es imprescindible contar con un plan de
comunicación en situaciones de crisis, lo cual no significa que con ello será
inmune a sufrirlas, sin embargo es una manera de estar preparados y
prevenidos ante las posibles agresiones que pudiera sufrir.
Por lo expuesto, tener previsto y preparado un plan de crisis, es la mejor
manera de evitar los desastres y hasta de, ¿por qué no?, convertirlas en
oportunidades en favor de las empresas que las atraviesan. Black, sugiere el
siguiente proceso para la preparación de un plan de crisis:
PREPARANDO UN PLAN DE CRISIS i
Hay seis fases que requieren atención:
1. Analizar las posibilidades de problemas.-
Al considerar las propuestas para la elaboración de un plan de crisis y
prepararse para entrenar al personal, es obviamente prudente llevar a cabo
una cuidadosa valoración de los posibles problemas. Es necesario hacerlo para
poder convencer a la dirección de que las propuestas son necesarias y
razonables. Después de este análisis puede hacerse una valoración escrita que
debe ser aprobada formalmente por la dirección.
37
2. Preparar un plan.-
Después que la dirección haya aprobado el análisis inicial y las propuestas, hay
que pasar a la fase siguiente que es la de preparar un plan detallado, que
cubra todas las amenazas potenciales.
3. Selección de personal.-
Se necesitan muchos miembros individuales del personal para formar una lista
rotatoria de hombres y mujeres que estarán disponibles si se presenta el
desastre. La necesidad principal sería la de disponer de gente para atender los
teléfonos y las llamadas de los medios, que se dan por millares si la crisis es
seria y conlleva la pérdida de vidas humanas. La experiencia ha demostrado
que las secretarias acostumbran a ser las más indicadas para manejar este
agotador trabajo. Al elaborar esta lista rotatoria hay que tener presente que se
necesita cubrir las 24 horas del día. Las crisis tienen la mala costumbre de
suceder por la noche o durante las vacaciones y fines de semana.
4. Instalaciones de comunicación.-
Se debe considerar seriamente el modo de solucionar las fuertes demandas de
enlaces de comunicación durante una crisis, puede que sea posible compartir
teléfonos y faxes con otras empresas vecinas. Si la empresa tiene asesores
debe llamárseles para que atiendan a los medios de comunicación.
38
5. Entrenamiento.-
El personal seleccionado necesitará un entrenamiento para asegurarse de que
están completamente equipados para atender las necesidades que puede
comportar un accidente.
6. La práctica de ejercicios de simulación.-
A intervalos irregulares y sin previo aviso, deben llevarse a cabo ejercicios de
prácticas que contarán con la cooperación de la policía y otras autoridades
locales. Si estos ejercicios han de tener algún valor proporcionar una
información útil, es esencial que sean lo más realistas posible. Si se toma un
vídeo del ejercicio, luego puede ser visionado y discutido por aquellos que
tomaron parte en el simulacro. Esto puede ser un recurso de entrenamiento
muy valioso.
El siguiente gráfico ilustra los diferentes grupos involucrados en una crisis:
39
Gráfico 5: Ilustración de los Diferentes Grupos Involucrados en una Crisis
Consideraciones
Legales
Operativo Los medios de
Comunicación.
La policía
Las autoridades locales
Servicios de bomberos
Otras organizaciones de
este tipo
Personal Otros grupos
Familiares Interesados
Amigos de las víctimas
El público en general
Fuente: Black S. (1993). ―El ABC de la Relaciones Públicas‖, p. 171,Londres.
Todos estos preparativos pueden parecer excesivos, pero si una organización
es un campo vulnerable, los resultados de la falta de preparación pueden ser
catastróficos. Grandes compañías en muchos países han desaparecido
completamente, a consecuencia de haber manejado muy mal las crisis que las
habían golpeado.
Resumiendo, existen cuatro formas de convertir una crisis en una oportunidad:
LAS
RELACIONES
PÚBLICAS
Durante una Crisis
40
1. Una preparación adecuada. Elaborar un plan para entrenar al personal.
Disponer de amplios enlaces de comunicación.
2. Poner en práctica planes bien diseñados y comprobados periódicamente.
3. Ocuparse de los medios de comunicación que buscarán noticias y
explicaciones y querrán obtenerlas inmediatamente.
4. Prestar atención a la ansiedad de los familiares y amigos,
proporcionándoles líneas exclusivas de teléfono para atender a sus
preguntas.
Es reconfortante creer que un plan de crisis, reevaluado y refinado
constantemente, permitirá que una organización se enfrente a cualquier
emergencia inesperada. Es cierto que un plan proporcionará una oportunidad
mejor de evitar las dificultades con los medios, pero la experiencia ha
demostrado que cada crisis tiende a presentar problemas diferentes.
Preparativos.-
Las necesidades logísticas y físicas merecen especial atención. Se deben
preparar resúmenes para repartir a los medios, con el fin de mantenerlos
informados y entretenidos mientras se toman decisiones referentes a la crisis
por la cual se atraviesa. Todas estas iniciativas y preparativos para enfrentar
una crisis, deberán nacer en el departamento de relaciones públicas, mas
deben involucrarse a todos los departamentos de la organización.
41
Reaccionando ante el desastre.-
Cuando los preparativos han sido llevados a cabo de una manera satisfactoria,
el hacer frente a una emergencia es menos traumático, más aún cuando se
siguen los siguientes principios generales:
1. Reaccionar inmediatamente a las preguntas de los medios de
comunicación.
2. Deben proporcionarse hechos comprobados y no conjeturas o
supuestos de los hechos ocurridos.
3. Convocar a una conferencia de prensa en cuanto se disponga de
noticias fidedignas. Se debe contestar a todas las preguntas importantes
y darse toda la información como sea posible.
4. De ser posible, la conferencia debe ser presidida por el director general
o el presidente; causa muy mala impresión que los directivos no estén
disponibles para responder las preguntas de los medios. Si por
situaciones de fuerza mayor los directivos no pueden estar para hacer
frente a los medios, se debe elegir cuidadosamente al portavoz, ya que
se debe dejar una muy buena impresión a la audiencia.
5. Los familiares de los afectados (muertos o heridos), en caso de
accidente por ejemplo, deben merecer una atención especial, con el fin
de evitar cualquier acción legal en contra de la organización.
Como se ha visto, la organización es la única que puede delimitar los posibles
riesgos a los que se podría enfrentar ya que no todos los problemas son
42
susceptibles de convertirse en crisis y que aunque son amplias las variables
que podrían desencadenar las crisis potenciales, el que se cubran el mayor
número de ellas dependerá de una investigación minuciosa que la empresa
realice.
2.4. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMO
HERRAMIENTA PARA LA PREVENCIÓN DE CRISIS.
A continuación se presentan algunas definiciones de comunicación corporativa
que hacen algunos autores, detalladas en Ramos (2012, p. 13).
Modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización;
es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre
los miembros de las mismas (Kreps, 1990, citado por Morales, 2001:219).
Enfoque integrado de toda la comunicación producida por una organización
dirigida a todos los públicos objetivo relevantes. Cada partida de
comunicación debe transportar y acentuar la identidad corporativa (Blauw,
1994, citado por Van Riel, 1997:26).
Comunicación corporativa es la actividad total de la comunicación generada
por una empresa para alcanzar los objetivos planificados (Jackson, 1987,
citado por Van Riel, 1997:26).
Comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual
toda forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada,
está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear
43
una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la
empresa depende (Van Riel, 1997:29)
Comunicación corporativa es una ―interactividad‖ que intenta sistematizar a
cada una de estas temáticas: personalidad, identidad e imagen, en un todo
coherente… (Scheinsohn, 1996:29).
Como se desprende de las definiciones anteriores, de manera general la
comunicación es una estrategia elemental, indispensable y valiosa en la
gestión empresarial para la buena marcha y consecución de los objetivos de
una organización. Es la herramienta que las organizaciones, sean éstas
públicas, privadas o del tercer sector, utilizan para establecer una relación
estrecha y directa con sus públicos internos y externos, es decir con su público
objetivo. La palabra corporativa transmite ideas y sentimientos de
homogeneidad, de algo compacto, de trabajo en equipo, de objetivos comunes,
de contundencia, y tiene que ser dinámica, planificada y concreta,
constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación efectiva, basada
en una retroalimentación constante.
Gracias a la retroalimentación que se establece, la percepción que tengan
estos públicos es uno de los aspectos más importantes dentro del proceso de
comunicación, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán
ante cualquier situación, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje.
44
La comunicación corporativa constituye una herramienta valiosa en la gestión
de las crisis, ya que los ámbitos de su responsabilidad y de su impacto se
expanden. Una equivocación grave es cancelar la comunicación, silenciar la
empresa cuando hay problemas, porque se generan rumores que son
altamente perjudiciales, porque se crea caos entre los públicos y se producen
sentimientos encontrados mucho más dañinos. La comunicación en situaciones
de crisis ofrece a las organizaciones la oportunidad de salvarla en momentos
en que su imagen se ha visto afectada a causa de un evento que la ha puesto
en una situación delicada, como dicen los expertos en el tema, en una situación
de crisis no gana siempre el que tiene la razón sino el que tiene más
comunicación.
Pues sí, la experiencia de algunas organizaciones que han atravesado por
alguna crisis deja constancia que la política del silencio no es la más acertada
ya que genera una reacción negativa del público que lo que exige es claridad
en la información que recibe. Las organizaciones que utilizan los mecanismos
de comunicación existentes para conocer a fondo su cultura, los productos que
producen, las leyes vigentes, sus stakeholders y el medio en el que se
desenvuelven, tienen las bases y los mecanismos suficientes para defenderse
y salir bien libradas de una crisis, es decir, aunque muchas veces no se pueda
evitar que se produzcan una crisis, lo ideal no es actuar una vez que se ha
ocasionado el problema, sino tener activas las suficientes medidas de
prevención para ser capaces de enfrentar los retos que se presentan y que, sin
dudarlo, van mucho más allá que una simple explicación de lo sucedido a los
medios y a los públicos afectados.
45
2.5. DEFINICIÓN DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EN CRISIS.
Un programa de comunicación para una crisis, resulta del análisis global que
una organización ha realizado en todo su sistema de comunicación, tanto
interno como externo. Contar con un programa de comunicación en crisis, no
significa que la empresa estará inmune a sufrir cualquier acontecimiento, pero
sí le da una significativa ventaja a la hora de enfrentar con éxito el embate de
cualquier agresión a la que en algún momento la organización puede verse
expuesta.
Los acontecimientos imprevistos de cualquier tipo como accidentes, ataques
terroristas, epidemias y desastres naturales pueden hacer temblar hasta a la
organización con la mejor estrategia de gestión para situaciones de crisis a su
haber.
Desafortunadamente, ni siquiera el proceso de gestión de conflictos potenciales
mejor diseñado, lo tiene todo previsto para cada situación. Muchas veces, a
pesar de haber hecho uso de la comunicación para evitar que un problema
crezca en dimensión, se logra que desemboque en una crisis, poniendo a la
organización bajo presión para que responda, a la mayor rapidez posible, con
información precisa y completa. Según los expertos, la respuesta de la
organización dentro de las 24 horas siguientes determina si la situación se va a
quedar en un incidente o se convierte en una crisis. Wilcox (2012)
46
La organización es quien debe delimitar los posibles riesgos que pueden
comprometer desfavorablemente su identidad y transmitir una imagen de
inseguridad ante sus públicos.
Para establecer un plan de prevención debe ejecutarse en primer lugar una
auditoría de los riesgos conocidos y posibles que puede sufrir una
organización, evaluar las circunstancias actuales en donde se desenvuelve
la empresa para delimitar los peligros que pueden suscitarse a través de la
actividad normal de la organización.
Después de este análisis puede hacerse una valoración escrita que debe
ser aprobada por la dirección. Después de que la dirección haya aprobado
el análisis inicial y las propuestas, hay que pasar a la fase siguiente que es
la de preparar un plan detallado, que cubra todas las amenazas potenciales.
Al elaborar un plan de crisis hay que poner especial atención en las
necesidades logísticas y físicas. Fita (1999, p. 144)
Un manual de comunicación en crisis es un plan estratégico de acciones a
desarrollarse y concretarse ante un acontecimiento, elaborado por personas
expertas y calificadas, junto con los directivos de la organización. Para ello, se
analizan los posibles puntos fuertes y débiles con el fin de crear las tácticas y
políticas más adecuadas que formarán parte del manual.
47
Es el especialista de Relaciones Públicas el encargado de la elaboración del
plan de comunicación en crisis, con la ayuda de técnicos y directivos, tomando
en consideración supuestos, simulaciones y casos reales, antiguos o
recientes, propios o experiencias de otras empresas del mismo sector.
Barquero (2002), establece que se deben tomar en cuenta las siguientes fases,
para realizar una adecuada planificación del trabajo:
- Análisis interno de la organización: para conocer su estructura funcional,
situación técnica y financiera y determinar sus puntos fuertes y débiles.
- Análisis externo de la organización: para conocer a los públicos,
competidores y su nivel de influencia dentro del sector.
- Recopilación y tabulación de opiniones de los distintos sectores y
públicos, incluyendo medios de comunicación y opinión pública.
La planificación en la organización y desarrollo de una estrategia eficaz y
operativa de crisis la dirigirán y coordinarán los ejecutivos y empleados de
confianza de la compañía, en base al análisis de las características. Esta
planificación se debe hacer bajo una estricta confidencialidad, ya que no se
puede arriesgar a que la información se filtre a los medios.
El plan estratégico que servirá para mantener o mejorar la imagen de la
organización, en función de sus intereses, utilizando las técnicas, políticas y
48
toma de decisiones de Relaciones Públicas, para lograr credibilidad absoluta
ante una situación de crisis, se compone de las siguientes fases:
a) Realizar un diagnóstico una vez determinado los puntos fuertes y
débiles.
b) Sugerir medidas de corrección para solucionar o mejorar determinada
situación.
c) Las medidas de imagen, de tipo industrial o de marketing son la guía
para el desarrollo de futuras acciones dentro de las políticas y
lineamientos de la empresa, acorde con su realidad.
d) Realizar un presupuesto con la rentabilidad de cada medida a tomar y
sus consecuencias en las cuentas generales de la organización.
e) Se deben crear controles presupuestarios y de eficiencia y mantener
reuniones periódicas con los empleados de confianza y directivos para
precautelar la duración de los recursos.
f) Elaborar un plan de contingencia ante cualquier imprevisto.
g) Revisar anualmente el manual de crisis, por si se dan cambios
importantes en la organización.
h) Realizar los cambios que sean necesarios, conforme la empresa y sus
públicos van evolucionando.
i) Se elegirán anualmente a los responsables de la coordinación de la
crisis.
49
Una vez que se ha conocido la organización a fondo, sus puntos fuertes y
débiles y los riesgos que pudieran surgir debido a la actividad a la que se
dedica, así como considerado un margen de error ya que ninguna situación de
crisis puede ser igual al que se ha diseñado, se iniciarán una serie de
actividades dirigidas hacia los públicos con los cuales se relaciona la compañía
y se presentará un informe con conclusiones y acciones a tomar, detallados en
el plan estratégico y operativo como el siguiente:
1. Realizar una reunión de emergencia interna, antes de pronunciarse ante
los medios.
2. Plantear las repercusiones en cuanto a producción, calidad, servicio,
gravedad de los daños, duración de los mismos, es decir una evaluación
global de los mismos.
3. Posicionamiento de la situación, es decir, cuándo, dónde, cómo y por
qué afectaría a la empresa.
4. Desarrollo de posibles soluciones técnicas, económicas y comerciales,
junto con los ejecutivos y empleados de confianza y el departamento de
Relaciones Públicas, con el fin de establecer estrategias de
comunicación interna y externa.
5. Análisis de las soluciones por un comité interno creado con ese
propósito, que emitirá puntos de vista críticos sobre los escogidos para
solucionar el problema.
6. Desarrollo del proyecto, con soluciones finales firmes y coherentes para
salir de la crisis de una forma rápida.
7. Conclusiones finales con aporte de conclusiones.
50
8. Aplicación y ejecución de las medidas propuestas que serán trasladadas
a un manual de crisis previsto y específico para cada riesgo que se
prevea pueda ocurrir.
9. Nombrar un portavoz oficial.
10. Nombrar un equipo asesor del portavoz oficial.
Las conclusiones detalladas se recogerán en un manual de crisis que serán a
cada departamento que le afecte con el previo visto bueno de la gerencia,
dirección y departamento de Relaciones Públicas.
El departamento de Relaciones Públicas, deberá preparar la información
específica para los distintos colectivos de los cuales depende la organización
para el éxito de superar la crisis con el objeto de crear corrientes de
credibilidad, confianza y solvencia. Estos son:
1. Distribución de los resultados, según el departamento.
2. A través de los medios y página web, para el público en general.
3. Para el accionariado de la compañía, inversores, agencias de valores y
analistas financieros, bancos y cajas.
4. Para los distribuidores de los productos y servicios de la empresa.
5. Para empleados, con atención especial a los de menor tiempo de
trabajo, pues conocen menos la filosofía y peculiaridades de la misma.
6. A la Administración Pública.
51
7. A los líderes de opinión pública.
Los siguientes aspectos también son importantes de considerar en casos de
emergencia:
1. El modo de informar a los medios y el tipo de soporte documental.
2. Aspectos relacionados con la población civil en cuanto a riesgos
personales o daños a terceros.
3. Estrategia para tratar con la compañía de seguros sobre las pérdidas
estimadas.
4. Adecuado enfoque para evitar que los clientes se pasen a la
competencia, ante un posible desabastecimiento de productos.
5. Información para los proveedores, con el fin de que mantengan los
suministros.
6. Negociación con la banca para mantener o renegociar los créditos.
7. Motivación al personal para conseguir su colaboración.
8. Emitir mensajes de continuidad a todos los colectivos.
2.6. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS INSTITUCIONALES.
La gestión de la comunicación en crisis en toda institución debe comenzar
por el diagnóstico, este permite realizar la formulación real de los objetivos
que podremos saber con un análisis conciso de hasta dónde somos
capaces de decodificar el entorno. El destino de las acciones de toda
52
institución en materia de crisis se implementará, según la naturaleza y/o giro
de negocio, así como el tipo de crisis.
Un error muy habitual, provocado por una superficialidad de estudio del
entorno, es confundir escenarios irreales por la realidad empresarial que
gira en torno a las organizaciones, de ahí que se confundan síntomas por
verdaderos problemas o circunstancias comunicacionales, lo que derivará
en la marcación de objetivos y planteando estrategias que desviarán
absolutamente a la institución de la real dimensión de una crisis. A este
caso lo denominamos Diagnóstico Sintomático, es decir, tomar como causa
lo que en realidad es un síntoma (Lacassa, 2004).
En el diagnóstico se debe definir la realidad de la cual se parte, tanto a nivel
interno como externo. De cada uno de ellos se debe entresacar aquellos
aspectos, tanto positivos como negativos, que permitan marcar el
planteamiento definitivo de los objetivos para evitar una crisis o minimizar su
impacto.
Al respecto Lacassa (2004), sugiere:
— Nivel interno:
Puntos Fuertes o Fortalezas: Potencialidades de la Empresa que la
capacitan para llevar a cabo el Plan de Crisis en mejores condiciones.
Puede ser el posicionamiento de un producto, la buena imagen de la
Empresa, recursos financieros suficientes, lanzamiento de un producto
novedoso, etc. Las fortalezas siempre suponen un diferencial positivo a
53
efectos de competitividad y éstas deben explotarse a nivel de
comunicación dentro del Plan.
Puntos débiles o debilidades: Son rémoras que impiden o desvían la
correcta implementación del Plan. Una limitación presupuestaria, una
imagen negativa por una situación de crisis anterior, un problema de
producción o abastecimiento, etc., pueden hacer perder el norte de los
objetivos del Plan o incluso paralizarlo.
Las fortalezas inciden también en el orden externo, ya que colocan a la
Empresa en mejor posición para optimar las posibles oportunidades que,
previstas o inesperadas, surjan a lo largo del desarrollo del Plan.
— Nivel externo:
Oportunidades u ocasiones de avance: Son aquellas coyunturas
favorables para la Empresa cuyo aprovechamiento potencian o aceleran
el Plan. Aprovechar la sinergia de una campaña sectorial, la
estacionalidad, la demanda de un producto en el mercado, etc., son
posibles ocasiones que permiten al Plan una mejor operativa.
Amenazas o indicios negativos: Son vectores del entorno que afectan
a la correcta aplicación de las etapas del Plan. Un retraso inesperado en
una acción, climatología en ocasiones, una campaña de la competencia
inesperada, una crisis repentina, etc., pueden alterar a tal punto el Plan
54
que si está en puertas de su puesta en funcionamiento, en ocasiones es
mejor abortarlo antes de perder tiempo e inversión. Debe analizarse el
nivel de riesgo. La aparición de elementos en los distintos niveles
delimita el planteamiento de objetivos, ya que los coloca en el punto
justo de accesibilidad. Es ahora donde la propuesta de objetivos que se
planteó al comienzo del Plan se confirma o redefine en base a los
resultados obtenidos en el análisis y síntesis del diagnóstico.
De acuerdo con ello, los objetivos deben ser diseñados y priorizados
atendiendo al análisis y el diagnóstico de la institución en un marco eventual
de crisis.
Una vez realizado el diagnóstico, este orienta no solo los objetivos, sino
también las estrategias.
Para una institución social como es el caso que nos ocupa, el Hospital
Eugenio Espejo, el disponer de fortalezas a nivel interno y detectar
oportunidades a nivel externo conforma estrategias de avance o proactivas,
es decir, que puede tomar iniciativas en la aplicación de un plan de crisis
con un nivel de riesgo controlado, así las crisis sea un desastre natural.
En caso de que el diagnóstico haya detectado mayor número de debilidades
internas y/o amenazas del entorno, la institución está obligada a llevar
políticas que contengan estrategias reactivas, ya que tendrá que responder
a las fuerzas que impiden el buen desarrollo del plan de comunicación en
55
crisis y reforzar los aspectos de su propia institución que predisponen
negativamente a ésta.
Como se sabe, las estrategias son el cómo llegar a los objetivos.
Establecen la forma definiendo posteriormente las operativas.
Estrategias de comunicación en crisis:
Ahora bien, a continuación se describen algunas estrategias a las que las
instituciones podrían apelar en caso de crisis, tal como las recrea Lacassa
(2004):
Silencio: en esta estrategia la institución no se comunica con sus
stakeholders por dos posibles razones:
• O bien su actividad le permite mantener un perfil bajo, y junto con ello no
le interesa desarrollar una comunicación efectiva. Lo que en última instancia
resultaría riesgoso y calamitoso para las instituciones.
• O bien, la institución mantiene esta política sólo con algunos públicos por
diversas razones.
Silencio Aparente: parece que la empresa no comunica pero:
56
• Prepara el terreno a una estrategia activa de comunicación para buscar
mayor impacto.
• Sólo comunica al ser demandada por los medios o los públicos (actitud
pasiva).
Ofensiva: Marca la pauta y se posiciona a la cabeza a nivel de
comunicación en su sector (con fortalezas notables y oportunidades).
Defensiva: Debe responder a nivel de comunicación ante la estrategia
ofensiva de la competencia.
Diferencial: No entra a la competencia convencional y se desmarca con un
posicionamiento o hacia un segmento, distinto que el resto.
Imitativa: Considera buena la estrategia general del sector o la del líder y
desarrolla una política de comunicación con los mismos patrones.
Presencia Permanente: La Empresa considera que por encima de Planes
puntuales y para evitar valles de comunicación, deben realizarse acciones
permanentes con los distintos públicos y con las distintas herramientas a su
alcance
El mecanismo a seguir se contempla según las acciones que más
convengan para la implementación de un plan de comunicación de crisis.
En cualquiera de los casos, la elección de los stakeholders con anterioridad
identificados, y para quienes dirigiremos estas acciones, es primordial.
57
En un plan de comunicación en crisis, las instituciones cuentan con distintas
herramientas a elegir o combinar. Dentro de cada área de acción y
dependiendo del objetivo, intensidad, y público receptor, se encuentran
instrumentos eficaces de transmisión de mensajes.
Así pues elegiremos o combinaremos instrumentos de Publicidad,
Relaciones Públicas, Responsabilidad social empresarial, acciones en
internet como medio interactivo, etc. La priorización de las herramientas
necesita una coordinación cronológica y sinérgica:
Cronológica: Al tener que colocar en un tiempo cada acción y ser éstas
interdependientes.
Sinérgica: Al buscar en su combinación la mayor potencialidad de
resultados.
Para Lacassa (2004) todo deber estar previsto a manera o en forma de Timing:
Para poder establecer este orden se necesita una programación táctica
de cada acción, en forma de Timingpara que cada acción tenga los
resultados esperados. La rigidez de plazos en el Timing dependerá del
plazo de ejecución, pero además debe preverse un tiempo prudencial
para posibles imprevistos, ya que si se encajan todas las operativas con
58
mínimo margen, cualquier retraso puede crear un efecto dominó no
deseado.
Por tanto, en esta mecánica se acotarán las fechas máximas y mínimas
de ejecución de trabajos y además se deben asignar las personas o
empresas implicadas en el Plan tanto a nivel de la Empresa como de
colaborador externo.
Llegados a este punto y antes de llevar a cabo la implementación,
tenemos la dimensión casi exacta (excepto imprevistos) del Plan, por lo
que podemos mensurarlo económicamente. Debemos realizar un
presupuesto que contemple todas las partidas desglosadas para saber
cuál ha sido el destino de nuestra inversión. Diferenciaremos y
tendremos en cuenta:
— Costes: Gastos de ejecución.
— Honorarios: De los colaboradores y asesores externos.
— Suplidos: Anticipos de trabajos o inserciones en medios.
— Descuentos: Por volumen, pronto pago, etc.
— Rappeles: Por volumen a tiempo fijo (anual).
— Financiación: Ayuda económica de un entidad para sufragar el Plan.
Como es de esperarse, la gestión de la comunicación en crisis en las
instituciones debe contemplar, lo que como principio, toda planificación implica;
es decir, y en términos generales, una decodificación del entorno, imperativo
59
este necesario, puesto que según Wilcox (2010), las crisis se derivan del
entorno.
Luego, y como lo sugiere Van Riel (2007), una vez supervisado el entorno,
diseñar la mejor estrategia de comunicación en crisis, ello se complementaría
con lo dicho por Lacassa (2004), líneas arriba.
Una vez planteado esto, establecer objetivos, estrategias, tácticas,
presupuestar las acciones y al final, evaluar. Vale decir en este punto, que la
fórmula RACE de Marston (2000), que traducida significa investigación, acción,
comunicación y evaluación; es sin duda un paradigma de gestión de la
comunicación, incluso de la comunicación en crisis.
Lo que nos lleva a analizar y de paso a proponer la estrategia de gestión de
conflictos potenciales, propuesta por Howard Chase y analizado por
connotados autores como Wilcox (2010), Xifra (2007) y Seitel (2009).
2.7. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES: ELEMENTOS.
La gestión de conflictos potenciales, conocido también como Issues
Management, es una estrategia de comunicación en crisis propuesta por
Howard Chase, de la cual han hablado prestigiosos autores como Dennis
Wilcox (2010), Jordi Xifra (2007), Seitel (2009).
60
La estrategia de gestión de conflictos potenciales, como su nombre lo indica,
consiste en identificar aquellos posibles conflictos que se puedan generar en
una organización, pero de manera preventiva, un poco prediciendo aquellos
acontecimientos que puedan desembocar en una crisis.
La gestión de conflictos potenciales tiene cinco pasos bien establecidos, y
encierran un procedimiento: 1) identificación del asunto o tema potencialmente
conflictivo, 2) análisis del mismo, 3) opciones estratégicas, 4) plan de acción y
5) evaluación de los resultados.
1. Identificación del tema potencialmente conflictivo.-Este primer paso
consiste en identificar temas potencialmente conflictivos, es decir las
crisis en el entorno inmediato de una organización, lo que significa que
las organizaciones deberán estar permanentemente decodificándolo,
para establecer los elementos que pueden convertirse en un conflicto en
mayor o menor medida. Además, se consideran las tendencias y los
procesos sociales, el papel que la organización desempeña en ese
contexto y con los públicos que interactúa y cómo podría influir en la
consecución de los objetivos de la empresa.
Un conflicto tiene diversas fases en función de la evolución que va
teniendo:
61
Emergencia.- cuando surge el conflicto.
Difusión.- cuando las personas o grupos ayudan a formar el
conflicto, los actores fijan sus posturas.
Establecimiento.- el tema es conocido por un amplio sector y se
generaliza, pudiendo ocasionar discusiones públicas.
Erosión.- decae su relevancia o se estanca, por ejemplo debido a
acciones políticas o legislativas.
2. Análisis del tema potencialmente conflictivo.- El segundo paso es
analizar el posible impacto de estas crisis en la imagen de una
organización, toda vez que no todos los temas tienen la misma
importancia y oportunidad, además se debe identificar a los públicos que
podrían resultar afectados, esto es su actitud, comportamiento y grado
de influencia. Para ello, si bien es cierto la estrategia de gestión de
conflictos potenciales no es muy clara, al plantearse un mecanismo de
análisis o de medición de estos impactos, bien valdría la pena partir de
esta estrategia y a la vez someter al análisis del impacto de estas crisis,
mediante algún mecanismo de medición de impacto. En este estudio lo
que se recomienda es aplicar el CIV que significa el valor del impacto de
la crisis, para ello tendremos que recurrir a un barómetro de crisis que lo
reseñaremos mediante este gráfico. (Ver Gráfico No. 4)
3. Opciones estratégicas.-El tercer paso es que, una vez que se analiza
el impacto de esta crisis, es preciso diseñar opciones táctico-
62
estratégicas para minimizar el impacto de las crisis en las
organizaciones. Es decir, la empresa fija su postura y la visión que
tendrá para resolver el conflicto, considerando hacer declaraciones
sobre la postura que adoptará y la respuesta que dará la organización
ante el conflicto.
4. Plan de acción.- Una vez que se ha adoptado una postura ante el
conflicto, el siguiente paso es comunicarla a sus públicos. Se puede
considerar, además de la declaración mencionada anteriormente,
realizar una serie de acciones detalladas para apoyar a la solución del
conflicto, por ejemplo una campaña de relaciones públicas, o un plan de
gestión empresarial con el objetivo de tener claro el proceso a seguir.
Estos elementos pueden partir también de un plan de comunicación:
Objetivos, estrategias, técnicas y evaluación.Esta fase es muy
importante y compleja ya que se basa en generar la estrategia y
encontrar formas para su evaluación.
5. Evaluación.-La evaluación se la realiza una vez que ya se ha adoptado
la nueva política, el siguiente paso es hacer seguimiento y volver a
valorarlo. Se debe analizar el conflicto periódicamente para determinar si
sigue siendo relevante, si el debate que se está haciendo sobre el
conflicto ha cambiado o también si el plan de acción necesita
modificarse. Los temas conflictivos no son estáticos pueden tomar otros
caminos y evolucionar.
63
2.8. LA COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y SU DIRECCIONAMIENTO
ÓPTIMO AL MOMENTO DE SURGIR DESASTRES NATURALES Y EL
MANEJO DE LOS PÚBLICOS TANTO INTERNO COMO EXTERNO.
ESTUDIO DE CASO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO.
Toda organización o institución, sea esta privada, pública, del tercer sector y un
hospital como tal, debe saber gestionar su comunicación de manera preventiva
y saber direccionarla de un modo óptimo al momento de enfrentarse a
desastres o crisis, ya sean previstas o imprevistas como en el caso de los
desastres naturales y obviamente prevenir o predecir el comportamiento de los
públicos, tanto internos como externos, frente a un desastre.
El Hospital Eugenio Espejo es una institución que no está exenta de ser víctima
de desastres naturales, frente a ello y como corolario de todo lo que se ha
venido analizando en el presente trabajo de investigación, es importante que el
Hospital Eugenio Espejo posea estrategias permanentes de decodificación del
entorno, puesto que como se dijo líneas arriba, son varios los elementos que
inciden en una crisis.
A manera de recapitulación, se ha dicho que esos elementos son: el entorno, la
opinión pública, los stakeholders, los medios de comunicación y obviamente, la
crisis en todo su alcance, en toda su naturaleza o extensión.Entonces, la
manera de direccionar a la comunicación de manera óptima, es precisamente
siendo consciente de ello.
64
Como se sabe, el entorno es el mismo para todas las organizaciones y un
hospital, específicamente el caso que nos ocupa, el Eugenio Espejo, debería
tener políticas permanentes de decodificación del entorno para reducir la
incertidumbre, puesto que la no gestión de la incertidumbre es lo que
precisamente genera las crisis para una organización.
Hay que recordar que si la crisis empieza por su etapa latente, es ahí cuando
una organización debe, haciendo uso de la función ventana de la comunicación
a la que alude Cees Van Riel, saber identificar aquellos acontecimientos que
pueden derivar en una crisis y lo que es más, en un acontecimiento que puede
ser un desastre natural. El entorno es impredecible, inconmensurable, se
presenta de forma caótica y turbulenta y en ese sentido, un hospital debe saber
decodificarlo.
Cabe recordar que el entorno no es uniforme ni homogéneo, en éste se
presentan problemas, obstáculos, coyunturas, pero también oportunidades; eso
es lo que sugiere Khandwalla al momento de decodificar el entorno. Entonces,
el Hospital Eugenio Espejo debe, cada cierto tiempo, tratar de identificar
aquellos problemas y obstáculos y aquellas crisis y oportunidades que se
pueden presentar en el entorno, no hay otra forma de poder prevenir una crisis
que no sea ésta; es decir, tener, permanentemente, estrategias de
identificación de crisis en el entorno, tal como lo resume el gráfico No.4
65
Fuente: Ramos, D. (06/06/2012). «―La comunicación en crisis: elementos que la configuran‖ Tomado del Congreso ―Gestión de la Comunicación en Crisis‖», Quito-Ecuador. [Diapositivas de powerpoint].
Las organizaciones deben, en una ineludible actividad permanente de
decodificación, tener presente que el entorno es un factor dirimente a la hora
de intensificar y a la hora de que una crisis se sobre dimensione.
Otro elemento que el Hospital Eugenio Espejo debe tomar en cuenta, a la hora
de enfrentar desastres naturales, es precisamente la forma en cómo los medios
de comunicación actúan y reaccionan frente a una crisis. Hay que recordar que
a veces los medios de comunicación, no todos desde luego, tienen intereses
totalmente distintos a los que se supone deberían ceñirse o ajustarse. Como se
sabe, los objetivos que persiguen los medios de comunicación son: informar,
66
entretener, orientar; y deben asumir roles, como por ejemplo: legitimar los
hechos, darles veracidad y objetividad y representar a la ciudadanía, pero los
medios muchas veces, por mantener informados a la opinión pública, de alguna
manera se dejan llevar más por las primicias que por los verdaderos hechos,
acontecimientos o noticias.
Para evitar este comportamiento de los medios de comunicación, que hasta
cierto punto es justificado, puesto que las organizaciones muchas veces no
tienen políticas de comunicación o políticas relacionales de comunicación con
los medios y cuando no han sido incapaces de identificar crisis, los medios
podrían, haciendo uso de las mismas fuentes de información, llevar una suerte
de información de segunda mano a los stakeholders de un hospital y es ahí
cuando precisamente, surge la opinión pública, es decir ahí es cuando los
públicos que conforman la opinión pública de un hospital, podrían tener sus
propias lecturas públicas respecto a la crisis o al desastre natural del cual el
hospital podría estar siendo víctima.
El hospital debería tener políticas relacionales con los medios de comunicación
y debe saber entender cómo reacciona la opinión pública frente a un
acontecimiento. Hay que recordar que cuando una opinión pública negativa se
afianza en los stakeholders, es difícil tratar de revertir esa situación, de modo
que se debe entender la naturaleza y la dimensión de la opinión pública frente
a un desastre natural.
67
Otro elemento que el Hospital Eugenio Espejo debe tomar en cuenta es,
precisamente, la manera cómo reaccionan los stakeholders. Los públicos, tanto
internos como externos, pueden estar siendo y de hecho son las víctimas
directas de una crisis o de un desastre, entendiéndose como stakeholders a los
públicos que inciden en mayor o menor medida en el éxito de una
organización, empezando por los empleados de un hospital, sus proveedores,
el gobierno central, puesto que se trata de un hospital público, la comunidad
aledaña a la que se debe, la sociedad en general y todos aquellos que de
alguna forma inciden en las operaciones de un hospital; pero estos
stakeholders adoptarán una posición frente a la crisis, dependiendo de muchas
circunstancias.
Para tratar de comprender cómo reaccionan los stakeholders, se debe hacer
hincapié en la teoría situacional de públicos de James Grunig que es una teoría
fundacional respecto a cómo los públicos actúan frente a una crisis. James
Grunig dice que los públicos reacciona
n como resultado de la manera como las tres variables a las que él hace
mención, inciden en los públicos. Estas variables son el reconocimiento del
problema, el reconocimiento de las restricciones y el nivel de implicancia
cognitiva. De ahí se desprende que no todos los públicos van a reaccionar de
la misma manera.
68
El reconocimiento del problema es una variable que tiene que ver con el interés
del stakeholder por buscar información, por reconocer e identificar el problema,
es decir hay stakeholders que frente a una crisis tratan o se encuentran en una
búsqueda sistematizada de la información. Dentro de esta categoría podría
caer el público que se vea mayoritariamente afectado.
Otra variable es el reconocimiento de las restricciones. En ésta variable el
público, además de estar interesado por recabar información respecto a la
crisis que le afecta, tiene que estar atento con aquellas limitaciones que pueda
tener para adoptar una postura frente a una crisis. El reconocimiento de las
restricciones tiene que ver con aquellas limitaciones de tipo geográficas,
políticas, económicas, sicológicas, sociales, etc.
Para ser más explícitos, por ejemplo en España, se generó no hace mucho una
crisis de tipo bancario. A pesar de que muchos de los compatriotas estuvieron
en España, algunas familias de los compatriotas acá en el Ecuador formaron
parte de esa crisis puesto que, como todos conocen, las remesas provenientes
de España, son precisamente para las familias que están acá, pero estas
familias adoptan un reconocimiento de las restricciones muy alto, es decir que
no pueden actuar directamente frente a la crisis, primero porque tienen una
restricción de tipo geográfica, es decir están en Ecuador mientras que la crisis
se genera en España, por lo que el público no puede tomar una postura frente
a la crisis, no así los familiares que están en España, cuyas restricciones no
son tan altas porque geográficamente están siendo víctimas de la crisis en el
69
país en el que se encuentran físicamente. El punto es que, puede haber
restricciones de todo tipo, como se dijo anteriormente.
Hay públicos que por no tener los recursos económicos suficientes no pueden
adoptar una postura frente a una crisis; también se puede dar el caso de que
hay públicos que tienen restricciones sociales frente a una crisis, etc., por lo
que esta variable también incide para que un público adopte una posición
frente a una crisis. Un hospital, como en este caso el Eugenio Espejo, debería
tener bien presente la manera en cómo se fusionan estas tres variables en
cada uno de los stakeholders a los que les puede estar afectando una crisis o
para aquellos stakeholders que no necesariamente están siendo víctimas de
una crisis, pero que son determinantes a la hora de intensificarse ésta.
Otra variable a la que hace alusión Grunig, es el nivel de implicancia cognitiva.
Esta variable es la que determina a las dos anteriores, puesto que tiene que ver
con el interés propio que se ve, o podría verse afectado el interés de los
stakeholders; es decir, cuando un stakeholder siente que su interés propio está
siendo afectado, por ejemplo, cuando se ven atentados sus derechos
humanos, a la vida, a la seguridad, la salud, la educación, la libre asociación,
etc., lo que hace que este stakeholder reaccione porque su nivel de
implicancia cognitiva es alta, es decir que está siendo implicado directamente.
Cuando un público se ve implicado directamente porque un interés propio suyo
está siendo afectado, reacciona de manera activa y es ahí cuando las otras
dos variables pueden pasar a segundo plano.
70
Con esta recreación de la teoría situacional de públicos lo que se busca
explicar es que un hospital como el Eugenio Espejo debería, frente a una crisis,
hacer este análisis de las tres variables a saber: reconocimiento del problema,
reconocimiento de las restricciones y el nivel de implicancia cognitiva.
Se podría decir que a raíz del cruce de estas variables o a raíz de la mayor o
menor presencia de estas variables en los stakeholders, éstos pueden tener
una actitud y crear una tipología de públicos que serían: activos, pasivos,
informados, conscientes o no públicos. Esta última categorización resulta
importante puesto que significa que es un público que no forma parte de una
crisis porque no tiene interés por reconocer el problema, porque el
reconocimiento de las restricciones es alto y porque el nivel de implicancia
cognitiva también es bajo, entonces es un no público.
Para poder entender más claramente lo expuesto, véase el gráfico No.5, en
donde se puede notar claramente cómo estas variables determinan ciertas
conductas en los públicos y también determinan una tipología especial frente a
una crisis.
71
Fuente: Ramos, D. (2012). La comunicación en crisis: elementos que la definen. En Congreso de Comunicación en Crisis, Quito-Ecuador. [Presentación Power Point].
Como se ha visto hasta aquí, una organización social, como es el caso que
ocupa esta investigación, debe tener plena conciencia de aquellos elementos
que inciden y que definitivamente intensificarán la presencia de la crisis. Hay
que recordar, una vez más, que la crisis tiene un ciclo de vida y el Hospital
Eugenio Espejo, en su empeño por identificar y minimizar una crisis, debe
entender y tener bien claro que sus políticas de comunicación reposan sobre el
ciclo de vida de una crisis.
Una política de comunicación es aquella que se adopta cuando se tiene bien
claro el error que se podría cometer y en el propósito de enmendar ese error
que se podría cometer, se podría generar una política, entonces, estas políticas
de comunicación en crisis, tienen estrecha relación con el ciclo de vida de una
crisis. Por ejemplo, cuáles son las políticas de comunicación frente a la crisis
72
en su etapa latente, cuáles son las políticas de comunicación de la institución
frente a una crisis en su etapa inminente, en su etapa mediática y por
supuesto, en su etapa post traumática.
Esto es así puesto que las crisis en su etapa latente, en el entorno como tal, en
donde las crisis están pululando, una vez que se desencadenan, avanzan a la
etapa inminente; pero, qué políticas de comunicación tiene la organización en
la etapa latente, qué políticas en la etapa inminente, cuando ya más de un
stakeholders ha tomado partido en la crisis, es decir cómo va a reaccionar la
institución frente a eso. Hay que recordar que en las etapas latente e
inminente se habla de una estrategia proactiva, conocida por el nombre de la
estrategia de gestión de conflictos potenciales que, como su nombre lo dice, es
aquella estrategia que identifica conflictos potenciales que pueden afectar a
una organización.
La estrategia de conflictos potenciales se aplica solamente en la etapa
inminente. Si la organización no aplica esta estrategia de conflictos potenciales,
estaría perdiendo la oportunidad de poder identificar y minimizar el impacto de
una posible crisis en su imagen y con ello se estaría perdiendo una gran
oportunidad de poder, de alguna forma, neutralizar la crisis. Una vez que la
crisis llega a su etapa mediática, es decir cuando los medios han contribuido en
la intensificación de una crisis y la opinión pública ha adoptado su posición
frente ella, cae en un grado de sensacionalismo y amarillismo.
73
Al llegar a esta etapa, las organizaciones deben entender que poco o nada se
puede hacer, porque como se dijo líneas arriba, cuando la opinión pública
adopta una posición negativa es difícil y muy complicado, y lleva bastante
tiempo revertir el efecto. Se podría pensar que habría que ahí sí atender dos
crisis, la primera en la cual la organización fue víctima del acontecimiento
previsto o imprevisto, como es el caso de un desastre natural y la otra que es
cuando los medios han manejado la crisis. Es por eso que se recomienda que
las crisis no deberían llegar a la etapa mediática, sin embargo esto sucede
cuando las organizaciones no tienen políticas de comunicación relacionales
con los medios
Finalmente, cuando la crisis sigue creciendo en intensidad, lo que le puede
pasar a cualquier institución y un hospital no está exento de eso, llega a la
etapa post traumática, en la que la organización tendrá que empezar a ceder, a
negociar con los stakeholders, revertir, compensar y reconocer sus errores
como mejor estrategia a seguir. Hay muchos casos de empresas que al llegar
a la etapa post traumática han tenido que empezar a compensar a aquellos
stakeholders afectados.
Por otro lado, se pueden adoptar las estrategias del no comentario, la del sin
palabras o la de culpar a terceros, pero no son las más recomendables, puesto
que estarían simplemente siendo recursos mal usados que lo único que
generarían es malestar en la opinión pública.
74
Frente a todo lo dicho, la mejor forma de que la comunicación en la
organización esté bien direccionada para minimizar los impactos de una crisis
en la organización y en sus públicos, es estar consciente de que las
organizaciones no están solas en el entorno y son susceptibles de ser víctimas
de una crisis y que éstas se derivan del impacto de un acontecimiento
imprevisto o previsto.
El Hospital Eugenio Espejo como tal, debe tomar en cuenta que tiene que lidiar
con varios stakeholders, no solamente con sus pacientes y con su público
interno y más cuando se trata de una institución pública que por su naturaleza,
está o es susceptible de ser criticada precisamente por la opinión pública, lo
cual pasa permanentemente.
Para muestra un botón, lo que sucede con el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social, por ejemplo, que presenta una imagen totalmente indolente y
deshumanizada con las personas que se encuentran en tratamiento y tratan de
tomar turno para una cita médica y solamente pueden conseguir dentro de
largos períodos de 4, 6 meses y hasta un año. Estos datos son públicos y
ponen al IESS bajo es escrutinio público, es decir bajo la mirada pública, por lo
que los hospitales en este caso como el Eugenio Espejo, no pueden dejar que
su imagen sea percibida a medias o simplemente sea percibida por un mal
manejo de políticas relacionales con los medios de comunicación y con falta de
políticas de decodificación de crisis que derivan particularmente del entorno.
75
Aquí cabe mencionar que como toda crisis se deriva del entorno y no dentro
de una organización, la estrategia de conflictos potenciales parte de identificar
primero qué es lo que está sucediendo afuera; cabe recordar lo que Cees Van
Riel propone con la función ventana de la comunicación, o lo que Joan Costa
propone con su función prospectiva de la comunicación, que ya se han
explicado antes. Si una organización identifica bien estos problemas o
coyunturas en el entorno, habrá avanzado en un 50% en su labor ineludible de
identificar las crisis.
Solamente así se justifica cómo la comunicación organizacional podría estar
evitando la presencia de crisis y evidentemente el tener a sus públicos tanto
internos como externos bien informados.
En el caso de los desastres naturales, que generalmente se presentan de
forma repentina, súbita y accidental y como puede ser que no tenga o no se
tenga los mismos recursos para ser identificado a tiempo, como cualquier
acontecimiento previsto, como ya lo dijo Daniel barquero, eso no quita que la
organización podría procurar identificar desastres naturales con los mismos
lineamientos que persigue la estrategia de gestión de conflictos potenciales.
Aquí cabría hacer un análisis CIV, que propone Jaume Fita, que es el valor del
impacto de la crisis, su significado en español, en donde todo acontecimiento
se puede someter al CIV, de modo que sepamos con qué tanta asiduidad se
pueda presentar una crisis. Para esto se presenta la gráfico No. 6, en donde se
entenderá de mejor manera como se puede aplicar este diagrama para
cualquier tipo de crisis o de acontecimiento.
76
Gráfico 6: Barómetro de crisis de Fita.
Fuente: Fita (1999) en Ramos (2012, p.27)
Finalmente, el que una organización tenga que lidiar con un desastre natural no
significa que la organización deba ser sorprendida. Todo lo contrario, este
trabajo de tesis lo que busca es, precisamente, minimizar el impacto de todo
tipo de crisis, sea ésta natural, económica, operacional, etc.
77
2.9. MARCO INSTITUCIONAL
El Hospital Eugenio Espejo constituye el objeto de este estudio, razón por la
cual se detalla una breve reseña histórica, así como una descripción de su
entorno y realidad.
2.9.1. Antecedentes y reseña histórica.
Por lo menos un siglo antes de la inauguración del nuevo Hospital Eugenio
Espejo, ya se hacía elocuente la necesidad en Quito de construir un hospital
que preste sus servicios a los vecinos de la Ciudad y que ayude al Hospital San
Juan de Dios.
Solamente existían hospitales en Quito, Guayaquil, Cuenca, Loja, Riobamba,
Manabí y Babahoyo; administrados por civiles y en su gran mayoría la atención
no la realizaban médicos sino barchilones es decir, practicantes. No existía una
Escuela de Enfermería bien preparada ni organizada, siendo las Hermanas de
la Caridad las que cumplían esta función.
Desde fines del Siglo pasado ya se comenzó a gestar en Quito la idea de
construir una nueva Casa de Salud. Las primeras ideas ya concretas de
construir un nuevo hospital que reemplace al antiguo San Juan de Dios,
aparecen hacia 1890. En ese entonces, el San Juan de Dios se encontraba
78
deteriorado, desprovisto de ciertos adelantos de infraestructura hospitalaria
para la época y ya no daba cabida adecuada y suficiente, a la demanda de
pacientes. Se procedió a solicitar a la Facultad de Medicina que presente un
proyecto acerca de la nueva edificación.
La Facultad delegó al Doctor Manuel María Casares, quien fue decano de la
misma, para que realice esta labor. Él presentó una comparación entre los
hospitales franceses y norteamericanos, las ventajas y desventajas de cada
uno, además señaló ciertas modificaciones o adecuaciones que se requerían
para tal obra; basándose en los Hospitales Montpellier, señaló los detalles de
las instalaciones de agua, canalización y la adquisición de un sifón hidráulico
que aún no se conocía en Quito, además por la falta de canalización en la
ciudad, sugería la creación de letrinas especiales. Indicó la forma de construir
la sala de operaciones y el uso de la estufa de Poupinel.
Vale la pena mencionar que la legislación progresista de 1892, fue pródiga en
ayudar a las necesidades de los hospitales estatales.
Lamentablemente, el proyecto del Doctor Casares no fue aceptado por el
Presidente Luis Cordero, especialmente en lo que significaba la ubicación del
mismo: al norte la calle Salinas, al Oeste la Plaza de la Recoleta y al sur-este el
río Machángara. Por este motivo, Cordero nomina a los doctores Miguel Egas y
Rafael Arjona Silva, para que proponga otro lugar donde edificar este hospital.
79
Los doctores Egas y Arjona proponen que el nuevo hospital se lo construya al
sur-oeste del Itchimbía y que el agua que no existía en el mencionado sitio, se
la traiga de La Alameda o de la Plaza de San Blas. Hubo gente que aun sin
siquiera conocer el sitio propuesto se oponía, de todos modos primó más la
razón y se aprobó construir el nuevo hospital en el sitio propuesto por los
doctores Egas y Arjona Silva.
En 1901, la Junta de Beneficencia de Quito vuelve a interesarse por la
construcción de esta Casa de Salud y emprende una campaña altruista para
esta obra, consigue apoyo de algunos filántropos de indiscutido interés por la
causa social como Mariano Aguilera, Alejandro Mosquera, Abel Guarderas, la
Municipalidad Quiteña y otros. Y es así que, un memorable 23 de mayo de
1901, la salud en el Ecuador inicia un nuevo derrotero al colocarse la primera
piedra para la construcción del nuevo hospital. Sin embargo, se coloca la
primera piedra sin existir el terreno debidamente concedido para la obra, ni el
presupuesto para la construcción del que sería el Hospital Eugenio Espejo. En
los dos meses subsiguientes, se adquiere el terreno a los señores Benjamín
Piedra y Francisco Andrade, gracias a la influencia e interés de la Junta de
Beneficencia.
Es incuestionable el interés del presidente Eloy Alfaro por mejorar las
paupérrimas escalas de salud y educación que existían en nuestro país. Una
de las frases que se hicieron populares en la Alfarada fue ―hospitales para los
pobres, asilos para los ancianos‖; Alfaro fue el presidente que más hizo por la
80
educación y la salud, sus enunciados no se quedaron solamente en el papel, a
pesar de la oposición que tuvo y las trabas que enfrentó el régimen alfarista,
durante sus varios períodos. Es el que más construyó y aportó con escuelas,
colegios, colegios técnicos, normales y militares, hospitales, maternidades, etc.,
continuando lo iniciado por García Moreno, aunque debe quedar claro que
Alfaro, cualitativa y cuantitativamente fue mejor, incluyendo el hecho de no
contar con el apoyo de la Iglesia y de su líder máximo González Suárez, quien
ha quedado para la historia como un sacerdote de ambivalente actuación.
El Presidente Alfaro, en 1908, en su mensaje a la nación, se refirió
profundamente conmovido sobre la pobreza de las instituciones hospitalarias y
la necesidad imperiosa de que se disponga fondos para su funcionamiento,
propuso que se utilice los fondos de los bienes llamados de Manos Muertas,
para ayudar al desvalido y a la beneficencia. La Cooperativa de José Peralta,
en todos estos empeños, fue de gran eficacia.
Sin embargo, el inicio de la construcción del nuevo hospital no se plasmó en
hechos hasta el año 1911. Como había indicado inicialmente, el Hospital San
Juan de Dios ya no daba abasto a la demanda actual y por lo tanto, la creación
de un nuevo hospital se volvía imperiosa, por lo que ese año y finalizando la
última Presidencia Constitucional del General Eloy Alfaro Delgado (1 de enero
de 1907 – 11 de agosto de 1911), se autoriza a que la Junta de Beneficencia
venda ciertos bienes de su propiedad para que el producto de esta venta se lo
utilice en la construcción de un nuevo hospital y maternidad. En el año de 1912,
81
a la edificación del hospital que se llamaría Eugenio Espejo, se la declara como
obra nacional de parte del Gobierno.
El nuevo hospital edificado sobre dos plantas, estaría conformado por varias
salas o pabellones (seis pabellones) separados entre sí, como eran al principio
del siglo los hospitales franceses y norteamericanos. Los pabellones se
dividirían en los que se dedicaban a la atención de clínicas y a cirugía.
Es así que en 1933, en el gobierno del liberal Juan de Dios Martínez Mera, se
inaugura el Hospital Policlínico Eugenio Espejo, con una capacidad máxima de
internamiento de quinientas camas. Luego de aproximadamente cuatrocientos
años de depender la salud de los quiteños del recordado y venerable Hospital
San Juan de Dios, la capital del Ecuador cuenta con un hospital de arquitectura
horizontal y tecnología que se prestó para el buen uso de las ciencias médicas
de la Universidad Central, que tuvo un espacio moderno donde ejercer la
docencia, formando a los nuevos galenos.
Al Hospital San Juan de Dios también conocido como el Hospital de la
Misericordia, el más antiguo de América del Sur, se lo dedicó al tratamiento de
las enfermedades infecto-contagiosas, sus pacientes se caracterizaban por ser
de muy bajos recursos económicos y en su gran mayoría de procedencia rural.
Ya a finales del siglo veinte, este hospital dejó sus servicios médicos y
actualmente se lo ha convertido en museo.
82
2.9.2. ¿Por qué se lo nombró Eugenio Espejo?
Antiguamente existía la costumbre de designar a las instituciones con el
nombre de santos o personajes destacados en la religión católica, la que
influía directamente en las decisiones y obras de los gobiernos del mundo
entero; sin embargo, fue grande la presión de los médicos porque se reconozca
al pionero de la medicina ecuatoriana, y que se designe como Eugenio Espejo
al nuevo hospital; dicha costumbre ya se la utilizaba en otros países y no
únicamente en los hospitales, sino también en sus pabellones y en las salas de
docencia de las Facultades de Medicina.
Eugenio Espejo o mejor dicho Luis Chusig o quizá Benítez, fue escritor por
vocación y médico por profesión. Criado y educado en el viejo Hospital de la
Misericordia de Nuestro Señor Jesucristo (Hospital San Juan de Dios), guiado
por un médico y boticario de fama y mucha experiencia, el betlehemita, José
del Rosario.
Fue gran aficionado a la lectura, autodidacta perseverante, dedicó todo su
tiempo a observar y aprender las disciplinas a las que obliga el arte de curar.
Se caracterizó desde su juventud por ser un amante inefable del estudio,
siempre decía que ―primero hay que medicar y curar el alma‖, fue un héroe civil
en las luchas libertarias de la corona española, se destacó como bibliotecario,
periodista de gran lustre y una de las mentes privilegiadas en este género, se
83
desempeñó como pedagogo, fue autor de varios libros de medicina, filosofía e
historia, justamente por sus escritos estuvo desterrado en varias ocasiones.
Sus dotes más importantes las demostró como higienista, esto lo reconocemos
al leer sus ―Reflexiones‖, en las que demuestra ser un verdadero adelantado a
la época; trabajó por la independencia de América con mucha perseverancia, lo
que provocó que sea encarcelado en varias ocasiones, muriendo en la última
lleno de quebrantos físicos y psicológicos.
Condenó los sistemas monárquicos e indicó que ―América debía ser solamente
para los americanos‖; Eugenio Espejo fue, ante todo, un reformador en la Salud
Pública.
Como primer Director del Hospital Eugenio Espejo fue designado Manuel
Guzmán, el acta de inauguración del mismo tiene como fecha el día 24 de
mayo, el reglamento del hospital el 14 de julio y se abre al público el 1° de
agosto de 1933. Otros personajes que asumieron la dirección del hospital en
sus primeros años fueron Alfonso Romo Dávila, Abel Alvear, Manuel Arroyo
Naranjo, Marco Armando Zambrano y Enrique Aray Cedeño.
En 1935 se constituye en Quito la Asociación Médica Eugenio Espejo en el
hospital del mismo nombre. Mucho tuvo que ver esta Asociación Médica con la
que hoy en día conocemos como Colegio Médico.
84
En 1947 con ocasión de conmemorarse el bicentenario del nacimiento de su
patrono, el Hospital Eugenio Espejo es solemnemente celebrado y se procede
a colocar el busto de este insigne hombre en la entrada del hospital; este
homenaje estuvo a cargo del Dr. Enrique Garcés.
El Hospital Policlínico Eugenio Espejo y la Facultad de Ciencias Médicas de la
Universidad Central del Ecuador están estrechamente vinculados entre sí, las
dos instituciones han juntado acciones, esfuerzos, sacrificios, logros y tropiezos
por el sendero de la salud y para el beneficio de los habitantes del Ecuador.
Podemos afirmar, sin equivocarnos, que ambas instituciones se han juntado
umbilicalmente, ambas han sido formadoras de los nuevos profesionales en
salud; tal es así, que al hospital se lo ha llamado la segunda facultad; sus
salas, laboratorios, quirófanos, pasillos han sido testigos del trajinar de miles de
estudiantes que en su interior recibieron y continúan recibiendo las lecciones
más formadoras en su fin de configurarse como galenos.
Con el paso de los años, las necesidades médicas se incrementan en nuestro
país y sin embargo de existir otras casas de salud en la ciudad de Quito, se
vuelve urgente el construir un nuevo hospital que reemplace al anterior, cuyas
instalaciones cada día se tornan más obsoletas. Por tal motivo, durante el
gobierno del Presidente Jaime Roldós en 1980, se contrata la edificación de un
nuevo Hospital Eugenio Espejo, más confortable y de acuerdo a las técnicas
hospitalarias modernas.
85
La construcción de la obra se adjudica a la compañía SolelBoneh. La primera
piedra es colocada por el propio Roldós un 24 de Mayo de 1980, pasarán 12
años para que este nuevo edificio entre parcialmente en funcionamiento, y de
13 a 14 años para que funcione casi en su totalidad. En el año de 1992, al
finalizar el gobierno del Dr. Rodrigo Borja, se procede a inaugurar las
instalaciones del hospital, siendo Director del mismo el Dr. Jorge Andrade
Gaibor y Subdirector el Dr. Fausto Villamar. Aquí se comienza a atender en los
servicios de consulta externa, laboratorios, rayos X, planta administrativa y
salón auditorio.
Sin embargo, el hospital nuevo entró en funcionamiento, de una manera más
completa, entre finales de diciembre de 1992 y principios de enero de 1993,
siendo director del mismo el Dr. Miguel Serrano Vega y Subdirectores los
doctores Fernando Hidalgo y Juan Proaño, no sin antes entregar una erogación
de 100 millones de dólares por contratos firmados por gobiernos anteriores y
no cumplidos. Solamente así la SolelBoneh entrega las llaves del nuevo
hospital y se procede a inaugurar varios pisos del mismo, lamentablemente no
existía ascensor y se comienza a hacer las gestiones para obtener la cantidad
de dos mil millones de sucres para su adquisición.
Las posteriores administraciones del hospital hasta la actualidad, se han
preocupado permanentemente de implementar servicios y adquirir equipos, con
el fin de mantener una atención de primer orden y con tecnología de avanzada,
en beneficio de los usuarios del querido Hospital Eugenio Espejo.
86
Actualmente, el Hospital Eugenio Espejo cuenta con un edificio de diez pisos
altos, dos subsuelos, capacidad para atender a seiscientos pacientes
hospitalizados, se presta atención en más de treinta y seis especialidades
médicas y varias de ellas con subespecialidades, un servicio de emergencias
moderno, farmacia, etc.
Se continúa formando a los estudiantes de pregrado y postgrado de medicina
de las diferentes facultades del país.
2.9.3. Núcleo Ideológico del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
2.9.3.1. Misión
Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de asistencia
especializada, a través de su cartera de servicios, cumpliendo con la
responsabilidad de promoción, prevención, recuperación, rehabilitación de la
salud integral, docencia e investigación, conforme a las políticas del Ministerio
de Salud Pública y el trabajo en red, en el marco de la justicia y equidad social.
87
2.9.3.2. Visión
Ser reconocidos por la ciudadanía como un hospital accesible, que presta una
atención de calidad, que satisface las necesidades y expectativas de la
población, bajo principios fundamentales de la salud pública y bioética,
utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y
transparente.
2.9.3.3. Departamentos
Admisión
Centro de Desarrollo Infantil
Coordinación Jurídica
Comunicación Social
Docencia e Investigación
Financiero
Gestión de Calidad
Gestión de Riesgos
Ingeniería Biomédica
Inventarios
Lavandería
88
Mantenimiento
Planificación
Servicios Generales
Servicios Institucionales
SOAT
Suministros
Tesorería
Talento Humano
Tecnologías de la Información
Unidad de Seguridad y Salud
2.9.3.4. Servicios
Anestesiología
Atención Integral al Adulto Mayor
Atención Integral del Pie Diabético
Cirugía
Cardiología
Clínica del Dolor
Coloproctología
89
Dermatología
Gestión de Enfermería
Emergencias
Gastroenterología
Ginecología
Hospital del Día
Imagenología
Inmunología
Unidad de Trasplante
Servicio de Infectología
Taller de Ortesis y Prótesis
Servicio de CENACODIF
Servicio de Unidad de Atención Integral al Adulto Mayor
Servicio de Reumatología
Servicio de Imagenología
Pediatría
Oncología
Odontología
Neurología Clínica
Medicina Interna
Medicina Física y Rehabilitación
Laboratorio Clínico y Patología
Servicio de Hematología
Servicio de Emergencias
Servicio de Epidemiología
90
Servicio de Coloproctología
2.9.3.5. Autoridades
Gerente General: Dr. Miguel Imaz.
Director Médico Asistencial Hospital de Especialidades Eugenio Espejo: Dr.
Lenin Mantilla.
Directora Administrativa Financiera: Dra. Silvana Ramírez.
2.9.3.6. Ubicación
Ubicado atrás del antiguo Hospital Eugenio Espejo (Av. Colombia s/n-Sector
Centro-Oriental), es uno de los hospitales más importantes de la ciudad. Sirve
también como lugar de prácticas para diferentes universidades.
91
CAPITULO III. INVESTIGACIÓN.
3.1. Objetivo de la investigación.
Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo en el público interno del Hospital
Eugenio Espejo con el fin de determinar el nivel de conocimiento y manejo de
una crisis al momento de que surja un imprevisto natural.
3.2. Objetivos específicos.
Conocer cuál es el grado de conocimiento que tiene el público interno de
la organización.
Identificar las herramientas comunicacionales óptimas para llegar a
nuestro público objetivo con la información.
Informar acerca del tipo de herramientas a utilizarse en caso de ocurrir
una crisis en la organización.
92
3.3. Planteamiento de la Investigación.
3.3.1. Tipos de la investigación.
Nos basaremos en un enfoque cuantitativo por medio del análisis estadístico de
todas las encuestas que se realizaron y en un enfoque cualitativo por medio de
la recolección de datos y observación de campo.
3.3.1.1. Exploratorio: Se usará este tipo de investigación ya que se
necesita; saber a profundidad, el nivel de conocimiento del público
interno. Se hará inca pie en el descubrimiento de la situación interna en
el Hospital Eugenio Espejo.
3.4. Métodos de Investigación.
Los métodos a utilizar en esta investigación son:
3.4.1. Método Inductivo: Mediante información obtenida y experiencias
del público interno.
3.5. Técnica de la Investigación
En la presente investigación se utilizará:
93
3.5.1. Encuestas Internas: estas serán aplicadas a los empleados del
Hospital Eugenio Espejo.
3.6. Población
3.6.1. Público Interno:
Debido a que la cantidad de personas que trabajan en la organización
las cuales son 2.354 ; no se realizó una muestra y se realizaron las 252
encuestas para cada uno.
3.7. Instrumento de Recolección de Datos.
Encuesta interna.
94
ENCUESTA/GESTIÒN Y PLANIFICACIÒN DE CRISIS
OBSERVACIÓN: LA ENCUESTA DEBE SER CONTESTADA DE FORMA
LIBRE SIN PRESIÓN Y SIENDO LO MÁS OBJETIVO.
1. Marque con una X a qué género pertenece
M
F
2. Cuál es su edad:
18 a 30
31 a 40
41 a 50
51 o mas
3. Cuánto tiempo labora en la institución
1 a 5 años
5 a 10 años
10 a 15 años
15 a 20 años
20 a 25 años
25 a 30 años
30 años o más
95
4. En qué sector de la ciudad vive
Sur
Centro
Norte
Valle de Tumbaco
Valle de los chillos
5. Conoce usted de alguna crisis por la que el hospital atravesó
si
No
no sabe
no responde
6. Si respondió sí, diga cuál fue
Falta de medicamentos
Falta de presupuesto
Brote de bacterias
Corte de energía
Caída de material
Suspensión de actividades
Incendio de construcción
Falta de material (administrativo)
96
7. En dicha crisis puede afirmar que la directiva del hospital actuó
oportunamente.
si
no
no sabe
no responde
8. Se ha socializado en el personal algún manual de comunicación en
crisis.
si
no
no sabe
no responde
9. Sabe usted si el hospital cuenta con un vocero o un especialista en
comunicación en crisis.
si
no
no sabe
no responde
97
10. Cómo calificaría usted las relaciones del hospital con los medios de
comunicación locales
alto
medio
bajo
11. Sabe usted si el hospital práctica simulacros o planes piloto en casos de
crisis.
si
no
no sabe
no responde
12. Le ha designado el hospital funciones y responsabilidades de cara a una
posible crisis.
si
no
no sabe
no responde
13. Sabe usted si el hospital planifica acciones para enfrentar las posibles
siguientes crisis
98
Ataques económicos extremos
Ataques informativos externos
Averías
Catástrofes
Psicopatología
Factores sanitarios
Factores de recursos humanos
3.8. Resultados Obtenidos
1. Marque con una X a qué género pertenece.
Según el cuadro el 56% de personal encuestado fue de sexo masculino,
seguido del 44% femenino.
56%
44%
1. Genero
M F
99
2. Cuál es su edad:
El 40% del personal tiene una edad que va de 41-50 años, un 24%, tiene entre
31-40 años, y los demás porcentajes son 20%, y 16%.
3. Cuánto tiempo labora en la institución
El 40%, labora de 1 a 5 años, seguido del 16% de personal que labora 30 años
o más, el menor porcentaje es el 6%, representa a las personas que trabajan
de 20 a 25 años.
20%
24% 40%
16% 2.Cuál es su edad
18 a 30 31 a 40 41 a 50 51 o mas
40%
12% 8% 9%
6%
9% 16%
3.Cuánto tiempo labora en la institución
1 a 5 años 5 a 10 años 10 a 15 años 15 a 20 años
20 a 25 años 25 a 30 años 30 años o más
100
4. En qué sector de la ciudad vive?
El 30%, reside en el sector del sur, seguido del 24% que vive en el sector del
norte, el menor porcentaje es el 7%, que vive en el Valle del Tumbaco.
5. Conoce usted de alguna crisis por la que el hospital atravesó.
El 51%, no conoce de alguna crisis ocurrida en el hospital, seguido del 33%
que tiene constancia de alguna crisis, el menor porcentaje es el 16%, que no
sabe.
30%
17% 24% 7%
22%
4.En qué sector de la ciudad vive?
Sur centro norte valle de tumbaco valle de los chillos
33%
51%
16% 0%
5.Conoce usted de alguna crisis por la que el hospital atravesó
si no no sabe no responde
101
6. Si respondió sí, diga cuál fue
El 27%, respondió falta de presupuesto, seguido del 19% la suspensión de
actividades, el menor porcentaje es el 3%, brote de bacterias.
7. En dicha crisis puede afirmar que la directiva del hospital actuó
oportunamente.
15%
27%
3%
11% 10%
19%
4% 11%
6.Si respondió sí, diga cuál fue
Falta de medicamentos Falta de presupuesto
Brote de bacterias Corte de energía
Caída de material Suspensión de actividades
Incendio de construcción Falta de material (administrativo)
10%
18%
61%
11%
7.En dicha crisis puede afirmar que la directiva del hospital actuó
oportunamente.
si No no sabe no responde
102
El 61%, no sabe que la directiva del hospital actuó oportunamente, el menor
porcentaje es el 10%, si sabe de la actuación oportuna de la directiva.
8. Se ha socializado en el personal algún manual de comunicación en
crisis.
El 42%, ha no ha solicitado manual de comunicación en crisis, seguido del 38%
si ha solicitado un manual de comunicación en crisis, el menor porcentaje es el
5%, no responde.
38%
42%
15% 5%
8.Se ha socializado en el personal algún manual de comunicación en crisis.
si no no sabe no responde
103
9. Sabe usted si el hospital cuenta con un vocero o un especialista en
comunicación en crisis.
El 64%, sabe que el hospital cuenta con un vocero en crisis, seguido del 20%
desconoce de un vocero en crisis, el 20%, no sabe.
10. Cómo calificaría usted las relaciones del hospital con los medios de
comunicación locales
64%
16%
20% 0%
9.Sabe usted si el hospital cuenta con un vocero o un especialista en
comunicación en crisis.
si no no sabe no responde
10%
54%
36%
10.Cómo calificaría usted las relaciones del hospital con los medios de
comunicación locales
alto medio bajo
104
El 54%, califica de medio los medios de comunicación locales, seguido del 36%
de bajo los medios de comunicación locales, el 10%, de alto los medios de
comunicación locales.
11. Sabe usted si el hospital práctica simulacros o planes piloto en casos de
crisis.
El 43%, afirma de la práctica de simulacros en casos de crisis, seguido del 31%
que no sabe de simulacros, el 4%, no responde la práctica de simulacros en
casos de crisis.
12. Le ha designado el hospital funciones y responsabilidades de cara a una
posible crisis.
43%
31%
22%
4%
Sabe usted si el hospital práctica simulacros o planes piloto en casos
de crisis.
Si No No sabe No responde
105
El 63%, no ha recibido funciones y responsabilidades, seguido del 30% que si
ha recibido funciones y responsabilidades, el 7%, no sabe sobre funciones y
responsabilidades para una posible crisis.
13. Sabe usted si el hospital planifica acciones para enfrentar las posibles
siguientes crisis
El 74%, no ha recibido acciones sobre ataques económicos externos, el 26%
si ha recibido acciones sobre ataques económicos externos.
30%
63%
7% 0%
12.Le ha designado el hospital funciones y responsabilidades de
cara a una posible crisis.
si no no sabe no responde
26%
74%
Ataques económicos extremos
si no
106
El 66%, no ha recibido acciones sobre ataques informativos externos, el 34%
si ha recibido acciones sobre ataques informativos externos.
El 60%, si ha recibido acciones sobre averías, el 40% no ha recibido acciones
sobre averías.
60%
40%
Averías
si no
34%
66%
Ataques informativos externos
si no
107
El 73%, si ha sabido que la institución ha tomado acciones sobre catástrofes, el
27% no ha recibido acciones sobre catástrofes.
El 61%, no ha recibido acciones sobre psicopatología, el 39 % si ha recibido
acciones sobre psicopatología.
73%
27%
Catástrofes
si no
39%
61%
Psicopatología
si no
108
El 55%, si ha recibido acciones sobre factores sanitarios, el 45 % no ha
recibido acciones sobre factores sanitarios.
El 54 %, no ha recibido acciones sobre factores de recursos humanos, el 46 %
si ha recibido acciones sobre factores de recursos humanos.
55%
45%
Factores sanitarios
si no
46% 54%
Factores de recursos humanos
si no
109
3.10. Conclusiones:
Con la encuesta realizada al personal del Hospital de Especialidades
Eugenio Espejo podemos concluir que la mayoría de empleados
desconocen que el hospital ha atravesado alguna crisis.
Se ha dado escaza información y sociabilización por parte de la directiva
de la institución de alguna crisis y de su manejo frente a ella.
El personal conoce que hay un vocero frente a una crisis el mismo que
maneja de una manera inadecuada la comunicación frente a situaciones
de riesgo tanto mediática como institucional
Siendo una entidad pública que ofrece servicios de Salud, los
empleados desconocen la práctica de simulacros o planes piloto,
destacando que tienen poco conocimiento y responsabilidades frente a
una crisis
DIAGNOSTICO FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
El personal que labora tiene una
estabilidad laboral adecuada.
Los trabajadores en su mayoría no
tienen conocimiento de un evento
fortuito o crisis
La comunicación entre empleados es
buena
La directiva no se preocupa por
brindar información adecuada
Todo el personal de la organización La directiva no ofrece capacitaciones
110
es profesional y competitivo en su
área.
frente a un evento imprevisto
Existe constantes capacitaciones en
cada área
Los empleados no disponen de
información acerca de las diferentes
crisis
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La población ecuatoriana tiene a su
conocimiento que el Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo es
una casa de las casas de salud mas
importantes del país
Los diferentes públicos conocen las
diferentes eventualidades del
Hospital mediante el boca a boca y
puede surgir ―rumores‖
Es una organización conocida por
disponer de los mejores médicos y
especialistas
Las diferentes situaciones hacen que
las personas desconfíen de la
organización
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital Eugenio
Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el cual tiene como
objetivo común manejar de una manera adecuada la comunicación en crisis
mediante estrategias para manejar de una manera adecuada la comunicación
al momento de que surjan desastres naturales.
111
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
Establecer estrategias comunicacionales corporativas, para el diseño de un
manual de Comunicación Preventiva al momento de surgir desastres naturales.
4.1. Diagnóstico.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo es una de las casa de salud
más importantes del país siendo una de las mayores dotadas a lo que se
refiere con equipos tecnológicos para poder brindar un excelente servicio y
especialidades a tratar a sus pacientes. Por estos y otros motivos es
fundamental que se diseñe un manual de comunicación en crisis
organizacional, al momento de que surja desastres naturales . Este Manual de
Comunicación en Crisis o Preventiva está creado para la prevención, gestión
de crisis y post crisis que se puede generar en la organización; ya que por ser
una empresa cuya función principal es salvaguardar la salud humana, como
característica principal tiene la vulnerabilidad para posibles eventos imprevisto
como lo son los desastres naturales .Este manual nos ofrece manejar de una
manera adecuada la comunicación
4.2. Manual de Comunicación en Crisis
4.2.1. Problemática Comunicacional
En la investigación realizada nos refleja que la mayoría de empleados
desconocen que el hospital ha atravesado alguna crisis brindando una escaza
112
información y sociabilización por parte de la directiva de la institución de alguna
crisis y de su manejo frente a ella siendo que el personal que hay un vocero
frente a una crisis el mismo que maneja de una manera inadecuada la
comunicación frente a situaciones de riesgo tanto mediática como institucional
crisis y pos crisis del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.
4.2.2. Objetivos de Manual de Comunicación en Crisis
El presente Manual de Comunicación en Crisis o Preventiva apunta a la
consecución de los siguientes objetivos:
Objetivos:
Establecer procedimientos requeridos con el publico interno y medios de
comunicación en caso de un desastre natural.
Contar con la información correcta y actualizada en la cual pueda
colaborar al momento de un evento imprevisto.
Coordinar acciones de comunicacional dirigido a los diferentes medios
de comunicación.
Contar con protocolos en relación con la tipología y categorías de un
desastre natural.
Factores que incrementan la importancia de un desastre natural.
Hay una serie de factores que influyen de un modo determinado en la opinión
pública haciendo que una emergencia o contingencia se convierta en crisis.
113
Estos factores podrían ser:
Que uno de nuestros miembros se vea afectado directamente
Que el suceso produzca grandes lesiones personales
Que se produzcan víctimas mortales
Que el evento imprevisto afecte a un gran número de personas que
provoquen o puedan provocar alarma social o inquietud.
Que exista tensión o fuerte sensibilidad social debido a hechos y
eventos ocurridos recientemente
La visibilidad física del desastre natural (a mayor especularidad e
implicaciones del suceso, mayor trascendencia a nivel mediático)
El Hospital Eugenio Espejo debe actuar en términos de Comunicación de Crisis
siempre que se vea afectada su imagen.
Para esto se destaca continuación una descripción de 4 niveles.
NIVEL VERDE INCIDENCIAS MENORES
NIVEL AMARILLO MOTIVOS DE FUERZA MAYOR
NIVEL NARANJA CRISIS IMPOSIBLE DE OCULTAR
NIVEL ROJO SUCESOS DE INDOLE MAYOR
114
4.2.3. Comité en crisis
Objetivos
Establecer las funciones y acciones especificas que realizaran cada uno
de los miembros del comité de crisis
Investigar la situación actual del Hospital Eugenio Espejo y los posibles
factores de riesgo que pueden ocurrir en su misión.
Establecer un plan de acción y prevención con el din de minimizar daños
en la imagen del Hospital Eugenio Espejo, por eventos adversos o de
crisis.
• Sucesos que exceden por su importancia el ambito interno e involucran a la imagen del Hospital Eugenio Espejo
• La gestión de una situación imprevista es responsabilidad de la directiva manejando de una manera adecuada la comunicación
• Incidentes o sucesos que quedan limitados al ambito de influencia grupal, teniendo efectos graves sobre la seguridad el patrimonio y la gestión
• Incidentes o sucesos que quedan limitados al ambito interno que tienen efectos leves
Incidencias menores
Crisis generadas por fuerza
mayor
Casi imposible de
ocultar
A nivel general
115
Comunicar a nivel interno de manera oficial, las normas que se
establecen a través del manual en crisis.
Tomar las decisiones mas adecuadas y oportunas, frente a los factores
de crisis, con el propósito de minimizar los efectos que pongan en riesgo
la estabilidad de la institución.
Plantear estrategias informativas a través de su vocero en caso de crisis
Jefe de equipo
Es la persona designada para dirigir el
comité de comunicación de crisis.
Vocero oficial
El portavoz o vocero, es aquel en el
cual se centraliza la información
externa. Demostrando los mejores
dotes comunicacionales, y
presentación de la opinión pública con
responsabilidad y claridad.
116
Asesor de comunicación
En el están incluidas todas las
personas que en algún momento
puedan ayudar por su conocimiento
específico o gestionar mejor una crisis.
De esta manera, se debe incluir a las
personas idóneas para el aporte de
información concreta sobre un aérea al
comité de crisis. También realizarán
funciones de apoyo según las
indicaciones por parte del director del
comité.
4.2.5. Procedimientos del comité de crisis.
Detención del problema.
Reunión del comité.
Toma de decisiones.
Plan de acción.
Comunicación Estratégica.
Actuación del vocero.
Seguimiento de procesos.
Evaluación y control.
117
4.2.6. Acciones.
Convocatoria por parte del vocero a reunión al gabinete de crisis,
para la planificación y distribución de acciones en la etapa de pre-
crisis o crisis.(anexo 1)
Detectar la crisis informando de manera inmediata al vocero
oficial.(anexo 2)
Cada miembro Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del
Hospital Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el cual
tiene como Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital
Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el cual tiene
como objetivo común manejar de una manera adecuada la comunicación en
crisis mediante estrategias para manejar de una manera adecuada la
comunicación al momento de que surjan desastres naturales.
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital Eugenio
Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el cual tiene como
objetivo común manejar de una manera adecuada la comunicación en crisis
mediante estrategias para manejar de una manera adecuada la comunicación
al momento de que surjan desastres naturales.
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital Eugenio
Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el cual tiene como
objetivo común manejar de una manera adecuada la comunicación en crisis
mediante estrategias para manejar de una manera adecuada la comunicación
al momento de que surjan desastres naturales.
118
Objetivo común manejar de una manera adecuada la comunicación en crisis
mediante estrategias para manejar de una manera adecuada la comunicación
al momento de que surjan desastres naturales.
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital
Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el
cual tiene como objetivo común manejar de una manera
adecuada la comunicación en crisis mediante estrategias para
manejar de una manera adecuada la comunicación al momento
de que surjan desastres naturales.
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital
Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el
cual tiene como objetivo común manejar de una manera
adecuada la comunicación en crisis mediante estrategias para
manejar de una manera adecuada la comunicación al momento
de que surjan desastres naturales.
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital
Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el
cual tiene como objetivo común manejar de una manera
adecuada la comunicación en crisis mediante estrategias para
manejar de una manera adecuada la comunicación al momento
de que surjan desastres naturales.
119
Una vez analizada y diagnosticada la situación actual del Hospital
Eugenio Espejo se ha desarrollado un análisis exhaustivo en el
cual tiene como objetivo común manejar de una manera
adecuada la comunicación en crisis mediante estrategias para
manejar de una manera adecuada la comunicación al momento
de que surjan desastres naturales.
Del comité de crisis está encargado de organizar a sus
colaboradores para actuar y aplicar el plan previsto.
Análisis por parte del comité de crisis las causas y consecuencias
de las crisis y dará un informe oficial del vocero.
Presentar inmediatamente un informe al jefe de equipo.
Comunicación e información por parte del vocero a sus
stakeholders la versión oficial de los acontecimientos sucedidos,
en las circunstancias y escenarios de crisis.
Gestionar trámites respectivos, con organizaciones involucradas y
generadoras de información, para conocimiento de los grupos de
interés y de opinión pública.
120
Realizar una reunión post-crisis para analizar las falencias y
aciertos del plan llevado a cabo y analizar las acciones
emprendidas para un desempeño óptimo a futuras
eventualidades.
121
4.3. Matriz Pre-Crisis/Crisis/Post Crisis.
Pre Crisis Crisis Post Crisis
Preparación y capacitación para el
manejo de crisis y conocimiento de
los protocolos respectivos (anexo nº
1)
Convocar a reunión con el comité de crisis.
Solicitar al departamento de comunicación
desarrolle información respectiva y envíe a las
audiencias claves.
Remitir un informe sobre la crisis
Socializar los protocolos de
comunicación preventiva y entregar
la información respectiva
Elaborar instrumentos comunicacionales
estratégicos, revisar con el comité de crisis y
gestionar acorde con la evolución de la
crisis.(anexo nº2)
Analizar con el comité de crisis la conveniencia
Realizar informes sobre el manejo de la
crisis, su evolución y post crisis,
enriqueciendo con experiencias,
122
de realizar declaraciones sea por visitas a los
medios o que los mismos accedan a la
información.
Llevar un registro del caso.
Informar en forma permanente al comité de
crisis sobre la cobertura y seguimiento
informativo que realizan los medios.
soluciones y recomendaciones para el
comité de crisis.
Si la crisis involucra temas de otra índole,
verificar y remediar un informe al comité de
crisis para tomar acciones.
Entrega de información del incidente al comité
de Crisis.
123
Prepararse para el manejo de crisis y
conocer los protocolos respectivos
Explicar detalladamente y técnicamente el
desarrollo del suceso que originó la crisis.
Conformar un equipo técnico de apoyo en la
gestión de crisis (anexo nº3)
Mantener una comunicación directa con cada
área y sus stakeholders.
Mantener informados por sus canales
comunicacionales
Preparación en caso de ser necesario y
ocupar las funciones de vocero oficial.(anexo
nº4)
Realizar un informe general de gestión.
124
Documentar los hechos.
Elaborar documentos informativos
para los medios de comunicación y
grupos de interés.
Establecer mecanismos de
coordinación y comunicación que
facilitan el flujo, retroalimentación e
intercambio de información.
Coordinar las acciones necesarias
para atender de forma adecuada a
los visitantes, durante la emergencia,
tomando en cuenta los protocolos
Preparar instrumentos estratégicos para la
dirección de comunicación social designe de
acuerdo al suceso.
Participar para la definición de planes de
respuesta a la crisis para las primeras 24,48 y
72 horas de emergencia.
Coordinar estrategias comunicacionales
durante y después de la crisis utilizando
información.
Difundir boletines informativos sobre hechos o
Realizar un análisis general de la gestión
Garantizar que los informes satisfagan los
requerimientos del comité de crisis.
125
establecidos.
Garantizar el desarrollo de sitios web
tales(intranet, perfiles redes sociales
y página oficial)
sucesos que desencadene la crisis dirigidos a
los públicos pertinentes.(anexo nº5)
Coordinar con los diferentes medios de
comunicación y participar en los centros
informativos y de prensa.
126
Anexo nº1.
Anexo nº2.
127
Anexo nº3.
Anexo nº4.
Anexo nº5.
Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
Quito, 21/09/2015
Boletín de Prensa
A las…….horas de hoy se ha producido un evento imprevisto (inundaciones,
terremotos, etc). Como consecuencia de los mismos han resultado
………………………(número y pronóstico sin nombres). Los cuales han sido
atendidos de………………………………………………………………………….. y
próximamente esta Casa de Salud emitirá un informe en el cuál se dará a conocer
los diferentes sucesos surgidos por este imprevisto o suceso impredecible sufrido a
las………horas.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo lamenta lo sucedido y espera
solucionar los inconvenientes por el bien de sus trabajadores y pacientes ofreciendo
apoyo y predisposición aclarando las causas de este lamentable hecho.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo mantendrá informados a los medios
de comunicación tan pronto se disponga de nuevos sucesos o hechos.
Para más información
Nombre y teléfono del portavoz.
DIRECCION DE COMUNICACIÓN SOLCIAL HEEE
BIBLIOGRAFÍA
Costa, J, Paidós PC La Comunicación en Acción, 2009.
SEITEL, Fraser P., ―Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas‖,
octava edición, editorial Prentice Hall, Madrid-España, 2002.
Barquero, J. Comunicación y relaciones públicas, Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 2002.
Barquero, J., Barquero M. Manual de relaciones públicas, comunicación
y publicidad. 3ª. Edición. Gestión 2000.com, Barcelona, 2003.
Black, S. ABC de las relaciones públicas: Secretos y fundamentos de las
relaciones públicas con ejemplos reales.Editorial Gestión 2000.com,
Barcelona, 2001.
Cees B.M. Van R. Comunicación Corporativa. Prentice Hall, Madrid,
1997.
Costa, J. Identidad Corporativa. Editorial Trillas, México, D.F. 2003.
Costa, J. Dirección de comunicación empresarial e institucional. Editorial
Gestión 2000.com, Barcelona, 2002.
Elizalde L. Estrategias en las crisis públicas. La función de la
comunicación. La Crujía Ediciones. Buenos Aires, 2004.
Fernández, C. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas,
México, D.F., 2002.
Fita, J. Comunicación en programas de crisis. Editorial Gestión
2000.com, Barcelona, 1999.
Lacasa, A. Gestión de la comunicación empresarial. Editorial Gestión
2000.com, España, 2004.
Ramos D. La verdadera dimensión de la comunicación organizacional.
Manual básico. Editorial San Pablo, Bogotá, 2012.
Sánchez C. Comunicación. Emergencias y Desastres. ―Periodismo
Ciudadano Digital‖, Ediciones Unicaribe, República Dominicana, 2012.
Scheinsohn, D. Comunicación Estratégica, Management y Fundamentos
de la Imagen Corporativa. Macchi Grupo Editor S.A., Córdoba, 1996
Wilcox D., Cameron G., Xifra J. Relaciones Públicas Estrategias y
Tácticas. Pearson Educación, S.A., Madrid, 2012.
Xifra J. Comunicación proactiva. La gestión de los conflictos potenciales
en las organizaciones. Editorial Gedisa S.A., España, 2009.
Xifra J. Teoría y estructura de las relaciones Públicas. McGraw-
Hill/Interamericana de España, S.A.U., España, 2003.
REFERENCIAS Y NOTAS
iCfr. En Black, Sam (1993). ABC de las Relaciones Públicas: Gestión 2000,
S.A., p.170-173.
