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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TEMA: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GADM DE URDANETA AUTOR: LORENZO GREGORIO JIMENEZ ANDALUZ ASESOR: ECON. JESSICA MORA ROMERO BABAHOYO – ECUADOR 2014
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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL GADM DE URDANETA
AUTOR:
LORENZO GREGORIO JIMENEZ ANDALUZ
ASESOR:
ECON. JESSICA MORA ROMERO
BABAHOYO – ECUADOR
2014
II
Babahoyo, 14 de Agosto del 2014
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis
cuyo título es “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GADM DE URDANETA”, fue
elaborado por Lorenzo Gregorio Jiménez Andaluz, y cumple con los requisitos
metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes
UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites
pertinentes.
Atentamente,
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –
UNIANDES BABAHOYO - declaro que el contenido de la tesis “MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
LABORAL DEL GADM DE URDANETA” presentada como requisito de
graduación para obtener el título de Ingeniero en Administración de Empresas y
Negocios, es original, de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la
política de la UNIANDES.
Atentamente,
Lorenzo Gregorio Jiménez Andaluz
AUTOR
IV
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mis padres, por ser siempre aquel
apoyo incondicional y la guía para continuar por el camino de superación y el éxito
hasta lograr triunfos en mi vida.
Lorenzo Jiménez Andaluz
V
AGRADECIMIENTO
Es mi deseo agradecer en primer lugar al hacedor de todas las cosas, Dios,
porque sin el regalo de vida no fuese posible ningún triunfo.
A mis padres, hermanos y familiares, por su apoyo para conseguir este
objetivo; producto de mucho sacrificio y dedicación.
A mis amigas y amigos constantes, por su infinita paciencia, comprensión y ayuda
incondicional.
Un agradecimiento especial a mis docentes, por compartir sus conocimientos
conmigo, su predisposición permanente en aclarar mis dudas y por sus
sustanciales sugerencias en el desarrollo de este proyecto.
Lorenzo Jiménez Andaluz
VI
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Modelo de Gestión del Talento Humano, ha sido diseñado para el
Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal del cantón Urdaneta,
orientado a mejorar de forma eficiente y eficaz el desempeño laboral; buscando
proporcionar una herramienta que cubra las carencias detectadas en la
organización.
El (GAD) Municipal de Urdaneta, es una institución del estado, que está regida
por la ley COOTAD, pertenece a las entidades de gobiernos descentralizados,
cuenta con un alcalde, 5 concejales rurales, 2 concejales urbanos, 25 directores y
jefes departamentales, 39 obreros sindicalizados, 46 empleados con
nombramiento, y 62 contratados durante el ejercicio fiscal 2013.
La elaboración de la propuesta es el resultado del diagnóstico realizado en la
institución en donde se evidenció multiplicidad de funciones lo que ha conllevado
a conflictos internos y que los empleados estén desmotivados y con un bajo
sentido de pertinencia institucional.
El modelo de gestión para el talento humano implica cuatro enfoques principales:
siendo el primero el organizacional, en donde se busca proporcionar un equilibrio
entre la estructura organizativa y todas las funciones que se tienen que
desarrollar.
Luego se da paso a la consideración principal del empleado y su motivación,
guiándolo, orientándolo y haciéndole el camino viable para la ejecución de su
trabajo; así mismo se considera a la evaluación, como un proceso de medición
que permite que se orienten los cambios positivos que se requieran.
Y por último encierra la retroalimentación en donde todos tengan la oportunidad
de manifestar su criterio acerca del trabajo realizado y se permita la mejora
continua.
En cuanto a su aplicabilidad es favorable ya que se lo elaboró de acuerdo a las
características y condiciones del GAD, como lo ratifican los expertos evaluadores.
VII
ABSTRACT
The Human Resources Management Model presented in this document, has been
designed for the Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal of
Urdaneta, oriented to improve in an efficient and effective way the work
performance, looking for a tool that covers the detected problems of the
organization.
The GAD Municipal of Urdaneta, is a governmental institution, which is rule by the
COOTAD law. It belongs to decentralized governments, it is structured by a
mayor, 5 rural members of the council, 2 urban members of the council, 25
directors and department bosses, 39 workers, 46 nominated employees, and 62
hired employees during the 2013 fiscal year.
The proposal is the result of the diagnosis done to the institution, where it was
evidenced the big number of functions that have caused internal conflicts and a
lack of motivation in the employees.
The Human Resources Management Model is based on four aspects:
Organizational, where it want to be got a balance between the organizational
structure and all the functions that must be developed; Employees consideration,
by a guide to make their path easy to the execution of their work; Evaluation, as a
measure process to find out the necessary changes; and the feedback, to give the
opportunity to talk and give opinions, in order to get a constant improvement.
The application of the proposal is favorable, because it was done according to the
characteristics and conditions of the GAD, as it was validated by the experts who
evaluate it.
VIII
INDICE
CONTENIDO
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ........................................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ............................................................................. III
DEDICATORIA .................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. V
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... VI
ABSTRACT......................................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ............................................................................ 7
1.1. Origen y evolución de los procesos administrativos ..................................... 7
La era del desempeño del talento humano con soporte en los modelos de
Gestión ............................................................................................................. 13
1.2. Análisis de las diferentes teorías administrativas relacionadas a la gestión
del Talento humano. ............................................................................................ 18
Teoría Clásica de la Administración por Henry Fayol........................................ 18
Teoría de la administración científica ................................................................ 19
Teoría de las relaciones humanas .................................................................... 20
Teoría X y teoría Y ........................................................................................... 21
Teoría de las competencias .............................................................................. 21
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas .............................. 23
1.4. Conclusiones Parciales .............................................................................. 24
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 25
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ............ 25
2.1. Caracterización del “GADM DE URDANETA” ............................................... 25
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación. ....................................................................................................... 25
Tipo de Investigación. ....................................................................................... 25
Población y Muestra ......................................................................................... 26
Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. .......................... 26
Interpretación de datos ..................................................................................... 27
Análisis de los datos ......................................................................................... 37
2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA
EL GADM DE URDANETA .................................................................................. 37
IX
Enfoque conceptual: ......................................................................................... 37
Organizacional .................................................................................................. 39
Lineamientos requeridos para cada cargo en la institución ........................... 40
Motivacional...................................................................................................... 52
Evaluación.- ...................................................................................................... 54
Evaluación por competencias ........................................................................ 54
Objetivo de la evaluación por competencias .................................................. 55
Recursos o insumos para la evaluación ........................................................ 55
Sujetos intervinientes .................................................................................... 55
Definición de políticas de evaluación ............................................................. 55
Procedimiento para la aplicación de evaluación ............................................ 56
Rubricas de evaluación ................................................................................. 57
Rúbricas de evaluación nivel Legislativos / ejecutivos: ................................. 57
Rúbrica de evaluación nivel: Asesor ............................................................. 58
Rúbrica de evaluación nivel: Apoyo / Operativo............................................ 59
Definición de escala valorativa en relación con los criterios .......................... 60
Establecimiento de políticas de estimulo ....................................................... 60
Implicaciones de la evaluación por competencias ......................................... 61
Planificación para la aplicación de evaluación ............................................... 62
Retroalimentación ............................................................................................. 62
Cronograma de actividades del modelo ............................................................ 65
Presupuesto ..................................................................................................... 66
2.4. Conclusiones parciales .............................................................................. 66
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 68
VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ....... 68
3.1. Análisis de los resultados finales de la investigación. ................................... 68
3.2. Conclusiones parciales del capitulo .............................................................. 74
3.3. Conclusiones / recomendaciones generales ................................................. 74
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 76
ANEXOS
1
INTRODUCCIÓN
La temática de gestión del talento humano es de gran interés y ha sido abordada
desde muchos campos para generar conocimiento y mejores desempeños en
áreas de trabajo, siendo así se han realizado trabajos de investigación que
apuntan al desarrollo del mismo.
Siendo algunos los que se toman como antecedentes de esta investigación
tales como el desarrollado en Cuenca - Ecuador en la Universidad Tecnológica
Israel, Facultad de Administración de empresas, denominado: Aplicación de un
modelo de gestión por competencias para talento humano aplicado en
Comandato: Unidad de negocio Cuenca, proyecto previo a la obtención del título
en ingeniería de administración de empresas de la autoría de Carlos Abel Romero
Pineda.
En el mismo que se hace énfasis en que el elemento diferenciador de las
organizaciones, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el
capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización
y se propone definir y crear una herramienta administrativa por competencias
capaz de facilitar y mejorar la gestión de las personas que trabajan en
Comandato.
De forma similar los desarrollados para administrar instituciones del sector
público: el desarrollado en la Universidad Estatal de Bolívar, Facultad de Ciencias
Administrativas Gestión Empresarial e Informática de la Escuela de Ingeniería
Comercial como tesis de grado previo a la obtención del título de ingenieras
comerciales tema: gestión del talento humano en el Gobierno Municipal del
Cantón Caluma, Provincia Bolívar - año 2010.
Teniendo como autores; Alvarado Dávila Tanya América, Verdezoto Lucio Rosa
Elvira y el presentado en la Universidad Técnica de Cotopaxi. Unidad Académica
de Ciencias Administrativas cuyo tema es tema: “diseño de un modelo de gestión
del talento humano para el Ilustre Municipio del Cantón Pujilí tesis presentada
2
previa a la de: ingeniería comercial de la autoría de Tipán Olmos Sandra Karina,
trabajos en los que se hace referencia a la importancia del trabajador y que las
instituciones deben tener diseñados modelos que les permitan gestionar el talento
humano de forma eficiente y eficaz.
Anteriormente se conocía a todos los Gobiernos Autónomos Descentralizados
municipales como Ilustres Municipios, y estaban regidos por la ley orgánica de
régimen municipal, el cantón Urdaneta tiene 100 años de vida cantonal. Y en sus
inicios se formó como concejo municipal
Las competencias del GADM de Urdaneta, tal como lo indica el Capítulo III Art.55
del COOTAD son las siguientes:
Planificar, junto con otras instituciones del sector público y actores de la sociedad,
el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de ordenamiento
territorial de manera articulada con la planificación nacional, regional, provincial y
parroquial, con el fin de regular el uso y ocupación del suelo urbano y rural, en el
marco de la interculturalidad y plurinacionalidad y el respeto a diversidad.
Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón
Planificar, construir y mantener la vialidad urbana.
Prestar los servicios públicos de aguas potable, alcantarillado, depuración de
aguas residuales, manejo de desechos sólidos, actividades de saneamiento
ambiental y aquellos que establezca la ley. Crear, modificar, exonerar o suprimir
mediante ordenanzas, tasas, tarifas y contribuciones especiales de mejoras.
Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte terrestre dentro de su
circunscripción cantonal.
Planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos de
salud y educación, así como los espacios públicos destinados al desarrollo social,
Cultural y deportivo, de acuerdo con la ley.
3
Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico, cultural del Cantón y
construir los espacios públicos para estos fines. Elaborar y administrar los
catastros inmobiliarios urbanos y rurales.
Delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar, riberas y
lechos de ríos, lagunas, sin perjuicio de las limitaciones que establezca la ley.
Preservar y garantizar el acceso efectivo de las personas al uso de las playas de
mar, riberas de ríos, lagos y lagunas.
Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y pétreos, que se
encuentran en los lechos de los ríos, lagos, playas de mar y canteras.
Gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de
incendios.
Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de su competencia.
La Situación problemática en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
de Urdaneta no existe un orgánico funcional ni manual de funciones para los
diferentes niveles administrativos, ya que en este GAD no se ha invertido recursos
ni económicos ni administrativos para realizar estas herramientas necesarias para
el funcionamiento de toda empresa tal como lo señala el capítulo V, de la
Estructura administrativa de los Gobiernos autónomos descentralizado, en el art.
338 del Cootad.
Es por esta razón que existe desorganización y multiplicidad de funciones, que
tiene como consecuencia el derroche de recursos tanto financiero como
administrativo en un GAD Municipal con un presupuesto reducido.
El Problema científico que se plantea denomina ¿Cómo mejorar el desempeño
laboral y funcional de las actividades de trabajo en el GADM de Urdaneta?
Precisamente el Objetivo General es Diseñar un modelo de gestión de talento
humano que permita mejorar el desempeño laboral en el GADM de Urdaneta,
cuyos Objetivos específicos son los siguientes:
4
Argumentar teóricamente los conceptos necesarios en lo que respecta a
modelos de gestión, talento humano y eficiencia en el desempeño laboral.
Analizar la situación actual del GADM de Urdaneta mediante una
metodología de investigación adecuada que permita la aplicación de una
propuesta de solución al problema
Elaborar el modelo de gestión de talento humano para mejorar el
desempeño laboral en el GADM de Urdaneta.
Validar el modelo de gestión de talento humano través de expertos.
La Hipótesis elaborada será la siguiente:
Con el modelo de gestión de talento humano se logrará mejorar las funciones de
trabajo de los empleados del GADM de Urdaneta y así mejorar los niveles de
desempeños de los mismos.
Las Variables que intervienen son las siguientes: como variable independiente,
gestión del talento humano, siendo la Variable dependiente, El desempeño
laboral de los empleados del GADM de Urdaneta
Justificación del Tema
La presente investigación que aquí se detalla se justifica por cuanto es necesario
que se mejore la segregación de funciones que ofrece el GADM de Urdaneta a su
personal, esta labor será de utilidad práctica que permitirá a los empleados
conocer sus funciones, se orienten y del mismo modo podrá nutrirse de
conocimientos sobre este aspecto que es de suma importancia.
Con la ejecución de este modelo de gestión se pretenderá reformar de forma
efectiva los procesos administrativos que el GADM de Urdaneta necesita. Así de
esta manera indicar las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros
de la institución y las formas en que las mismas deberán ser realizadas.
El GADM de Urdaneta contará con un modelo de gestión, que estará encaminado
en el cumplimiento de sus objetivos y con la misión que se impondrá la
5
organización, el cual es redecirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se
espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad,
comunicaciones, e inter relaciones dentro y fuera de la Entidad.
La parte más significativa será la reacción positiva del propio empleado que al
conocer con precisión las tareas y responsabilidades asignadas elevara su
productividad individual y con ella el GADM de Urdaneta se beneficiara con este
aporte individual.
Metodología de la investigación
La metodología que se empleará en esta investigación será la siguiente,
Capítulos Métodos Procedimientos y/o
herramientas
Capítulo 1.Marco
teórico y
conceptual
Inductivo – Deductivo permitirá lograr
los objetivos propuestos y ayudarán a
verificar las variables planteadas.
Analítico - Sintético hace posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno,
idea, caso, tratados en esta
investigación.
Histórico - Lógico, analizará
científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándolo con hechos
actuales del tema tratado.
Descriptivo - Sistémico, porque es una
observación actual de los fenómenos y
casos, procurando la interpretación
racional.
Análisis cualitativo
Capítulo 2.
Marco
Metodológico y
planteamiento de la
Propuesta
Análisis cuantitativo
Encuestas
Entrevistas personales
Cuestionarios
Capítulo 3.
Validación y
evaluación de los
resultados de su
aplicación
Abstracción científica
Método lógico
Método de exposición
Método de Expertos
Tormenta de ideas
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
6
Resumen de la estructura de la Tesis
El proyecto comprende en la primera instancia en la introducción desde el análisis
situacional hasta la significación práctica en el cual se conoce de cuál es la
situación por la cual el investigador se decide a hacer un estudio del problema
que detecta en primera instancia.
El capítulo I, describe la historia de la investigación, las diferentes teorías que
permitirán desarrollar la propuesta del investigador y la valoración crítica de los
modelos o conceptos importantes en la elaboración de la tesis.
El capítulo II, comprende la investigación y aplicación de los métodos y técnicas
con las que el investigador respalda la elaboración de la propuesta, en este
interviene la aplicación de encuesta, observaciones. Se elabora la propuesta y
realiza los análisis y conclusiones del capítulo.
El capítulo III. Validación de la propuesta por expertos y análisis general del
capítulo y tesis.
7
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de los procesos administrativos
En el proceso histórico el hombre se ha visto en la necesidad de desarrollar
habilidades y destrezas tanto físicas como mentales y sociales, que le han
permitido interactuar con otros seres humanos. Esto da origen a la asociatividad
buscando fines comunes para un bienestar general que se deben de correlacionar
con los individuales para el éxito del grupo.
En este sentido, la administración es importante porque es una de las actividades
humanas que se aplica desde que el hombre se da cuenta de las limitaciones que
como individuo tiene para satisfacer todas sus necesidades y empieza a
asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción de las mismas.
En este marco de necesidades humanas, los hombres exploran el campo de la
administración a través del diseño de un proceso productivo que supone la
transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios). En dicho
proceso se asigna diferentes tareas por medio de las cuales los seres humanos
interactúan y comprueban que el trabajo en grupo puede satisfacer muchas
necesidades.
La aplicación de la administración se desarrolla a través del seguimiento de un
proceso administrativo concreto, ya que desde el punto de vista de varios autores
se plantean la función administrativa.
Los autores antiguos, modernos y contemporáneos (Henry Fayol Frederick Taylor,
Peter Drucker, Harold Koontsz, SyrillO`Donnell, entre otros), establecieron que el
proceso administrativo está conformado por varios elementos que se relaciona e
interactúan, formando la función administrativa, los cuales involucran diferentes
actividades tendientes a la consecución de un fin, a través de un uso óptimo de
los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado en
cierto grado la administración. Para comprender mejor la administración, es
8
necesario efectuar una breve revisión histórica donde se manifiesta más
representativamente el fenómeno administrativo.
En la época primitiva los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza,
pesca y recolección, los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las
decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada
por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes
de la sociedad.
En la aparición del periodo agrícola esta se caracterizó por la agricultura y de la
vida sedentaria, en la cual prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se
acentuó la organización social de tipo patriarcal que era relativo a la autoridad y
gobierno. La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia
secundaria en la economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico
obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en
consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
En la antigüedad grecolatina apareció el esclavismo, la administración se
caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el
castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le
ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo
ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos
debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran
parte la causa de la caída del Imperio Romano.
Durante la época del feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un
régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al
criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. Al
finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios
con nuevas estructuras de autoridad en la administración
En la revolución industrial en esta época se caracterizó por la aparición de
diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo la máquina de vapor, mismos
que propiciaron el desarrollo industrial, y consecuentemente grandes cambios en
la organización social. Poco a poco fueron desaparecieron los talleres artesanales
9
y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el
empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador,
horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, entre otras.
Por otra parte la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de
especialistas, principalmente de administradores que manejen directamente los
problemas de las fábricas y empresas. Todos estos factores provocaron la
aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los
intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente
originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre la
administración, el estadounidense Frederick Winslow Taylor que inicio la llamada
escuela de la administración científica, que busca incrementa la eficiencia de la
empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero, y el Europeo Henri
Fayol, desarrollo la teoría clásica, se distinguía por el énfasis en la estructura que
debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a
través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia
individual (Chiavenato, 2006 Introducción a la teoría general de la administración,
7ª edición.)
Se considera que el proceso administrativo tuvo su origen en la teoría clásica de
la administración, con su pionero Henry Fayol, quien hizo grandes aporte a los
diferentes niveles administrativos. Fue una de las primeras personas en escribir
un libro específico sobre administración, y fue considerado como el padre de la
Teoría Clásica. Además fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial.
Los procesos administrativos han ido evolucionando con el resultado de una
investigación de los autores clásicos, neoclásicos y estructuralistas, que tuvieron
en cuenta la división del trabajo, la especialización, la jerarquización o principio
10
escalar del cual surge la autoridad, responsabilidad y delegación. Los autores
buscaban establecer principios generales que orientaran a los administradores en
el desarrollo de sus funciones en el marco del proceso secuencial de planear,
organizar, dirigir y controlar. (Administración Procesos Administrativo, Chiavenato,
2010).
Para Gabriel Leandro en la introducción y evolución del pensamiento
administrativo, la administración es producto de la evolución de conceptos y
puntos de vista así como de la experiencia obtenida a lo largo de muchas
décadas. En el último siglo, los teóricos han ofrecido numerosas respuestas a la
misma incógnita administrativa básica: cuál es la mejor manera de administrar
una organización.
En este sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y los
órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
Chiavenato I. (2001).
La organización de las empresas cumple un papel muy importante ya que maneja
tres niveles que son institucionales, intermedios, operacionales. El primer nivel se
refiere a la superestructura de la empresa, el formato organizacional y los
procesos de comportamiento, el segundo se refiere a la agrupación de unidades
de subsistemas, como lo son departamentos o divisiones. Y el tercero se refiere a
la estructura de las posiciones y las actividades en los cargos.
Con la planeación y la organización no se debe descuidar el tercer paso del
proceso administrativo que es Dirigir el cual es guiar y orientar al personal de la
empresa y este paso es más que una obligación es como un arte ya que está
basado principalmente en las cualidades personales y en los conocimientos de los
principios generales de la administración. Al dirigir una empresa se trata es de
hacerla funcionar. La toma de decisiones siempre ha sido de vital
importancia para la administración, puesto que, ante diversas circunstancias,
determina el grado de éxito o fracaso de las personas o las organizaciones.
(Barajas Medina J)
11
Aunque en todo organismo social cada día se toman decisiones importantes, los
subordinados consultan y esperan las decisiones de los jefes para emprender una
tarea. Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es
responsable en diversos grados del conjunto de sus decisiones, por tanto, dirigir y
tomar decisiones son acciones fundamentales de la función administrativa.
Se deben tomar las decisiones con racionalidad y así cumplir políticas y reglas
establecidas ya que al tomar decisiones irracionalmente estas pueden ser
impulsivas, emotivas, caprichosas y otras más habrá una tendencia a caer en
errores que más adelante traerán arrepentimientos por haber actuado de esa
manera pero ya no hay nada que hacer después de haber obtenido los
resultados.
Para que todo este conjunto de funciones actúen perfectamente en una empresa
se debe coordinar y empezamos el cuarto paso del proceso administrativo y se
refiere a ligar, unir, o armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
“La organización comienza cuando las personas, aunque solo sean dos o más,
combinan sus esfuerzos para un fin determinado.” (Mooney y Reiley. Citado por
Urwick, 1969:160). Aunque en la actualidad este paso ha ido pasando a otro nivel
y el proceso administrativo se está basado en cuatro fases planear, organizar,
dirigir y controlar. Hay autores que piensan que este paso es el más importante
de los propuestos como es (coordinación, escalar, funcional, y staff).
Algunas personas piensan que simplemente la coordinación se ha abolido del
proceso administrativo pero no es así, simplemente se encuentra ligada a cada
una de las etapas y sirve de unión entre ellas y es aceptada como el núcleo o
esencia de la administración.
La necesidad de coordinar es aceptada fácilmente, pero se convierte en uno de
los dolores de cabeza para los administradores por la diferencia de intereses,
esfuerzos, enfoques de cada persona que integra la organización. Una
12
coordinación eficiente para un gerente le evitara un desgaste extremadamente
costoso en tiempo, dinero y esfuerzo.
Se ha llegado a la última etapa del proceso administrativo controlar, pero está
estrechamente ligado a la planeación, ya que sirve de retroalimentación a futuros
proyectos. Controlar consiste en establecer sistemas para medir y corregir las
acciones realizadas por los integrantes del organismo social; y con esto asegurar
que los objetivos fijados se vayan logrando, por eso cuando se decía que entre
más claros y completos sea lo planeado más fácil será controlar.
El control se aplica a funciones específicas por consiguiente, son comunes en la
producción, calidad, inventarios, ventas, salario, etc. Y entre los principales
medios de control se tiene: la observación personal, los presupuestos, las
estadísticas, las auditorias, entre otras.
Los administradores pasan buena parte del tiempo observando, revisando y
evaluando el desempeño de las personas, de los métodos y los procesos. La
finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y
directrices (nivel institucional), de los planes tácticos (nivel intermedio), y los
planes operacionales (nivel operacional), se ajusten tanto sea posible a los
objetivos previamente establecidos.
Los tres niveles de control están interconectados y entrelazados íntimamente. En
la práctica, no existe una separación clara entre ellos. Para Fayol, las funciones
administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales, es
necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis
funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo
ritmo es asegurado por la dirección.
13
Se debe tener en cuenta que toda persona que dirija un grupo y trate de lograr los
objetivos con la ayuda de otras personas, se convierte en administrador ya sea
empírico o profesional.
Además el estudio de la administración sirve para que las personas mejoren la
realización de sus actos. Y es aquí donde encontramos la importancia del
proceso administrativo ya que cada cosa debe estar en su lugar en el momento
indicado y no solo puede ser eficiente o deficiente por no tener los conocimientos.
El administrador profesional es la persona que debe poseer un conjunto de
conocimientos sistematizados para poder planear, organizar, dirigir y controlar
técnicamente las actividades del grupo, con el fin de lograr los objetivos. El
conocimiento teórico y la experiencia adquirida en su aplicación, garantizan la
obtención de una administración eficiente. Barajas Medina J. (1194)
La era del desempeño del talento humano con soporte en los modelos de
Gestión
Como se mencionaba, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que
toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
Para esto Gary Becker, economista norteamericano trabajo por el concepto de
Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema
fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al
extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de
comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con
el mercado.
14
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su
estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la
calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economías modernas ya que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de
trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo
lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial.
Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital
humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las
economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el
puesto de trabajo"
Aunque no se tiene un conocimiento exacto del momento en que aparecieron las
áreas encargadas de los asuntos humanos en la escena organizacional, se puede
afirmar que dicho surgimiento está muy ligado al movimiento de Relaciones
Humanas promovido por Elton Mayo y sus seguidores, desde hace
aproximadamente 60 años. Hasta ese entonces, la mayor preocupación de los
directivos de las empresa será el alcance de la máxima eficiencia, razón por la
cual el énfasis estaba puesto en la tarea y en el proceso administrativo, propios
del enfoque clásico
A pesar de que el modelo de Relaciones Humanas no pretende disuadir a los
directivos de su preocupación por la eficiencia, lo cierto es que el énfasis se sitúa
en los aspectos sociales: grupos informales, actitudes, conflicto, liderazgo, etc.,
como variables decisivas para el logro de la eficiencia y la productividad.
15
En efecto, los problemas de ausentismo, rotación, quejas y reclamos, que se
estaban convirtiendo en los puntos más críticos de gestión administrativa, tenían
un componente humano que debía ser estudiado a fondo.
Se conforman, entonces, las áreas organizacionales encargadas de todo un
abanico de actividades que van desde la solución de problemas humanos de
carácter puramente operativo, hasta lo que hoy se considera una búsqueda
legítima de compromiso en la proyección estratégica del área. Esta segunda
posibilidad, implica en el mediano y largo plazo, la maximización del potencial
organizacional a través de su gente.
En este sentido, las áreas de talento y desarrollo humanos dejan de responder
reactivamente a las necesidades inmediatas de personal en la organización, para
situarse en la dimensión proactiva, identificando con la gerencia general los
elementos de consenso necesarios para incorporar, una vez se definen o
redefinen la visión, la misión, las estrategias, las políticas y los objetivos para
lograr el cambio.
Por otra parte, su aporte en términos del estudio de las variables demográficas
permite identificar el comportamiento de la fuerza laboral en el futuro próximo.
Estos ejemplos ilustran la tendencia actual, que refleja la enorme distancia, en
relación con el manejo que se le ha dado al área tradicionalmente.
Pero, ¿cuáles han sido los modelos tradicionales de gestión del talento humano?
La literatura sugiere que uno de los modelos dentro de la gama de funciones
operativas del área es el de tramitación, La gestión del área se concentra en el
diligenciamiento o tramitación de asuntos relacionados con las personas que
entran o salen de la organización.
Se refuerzan las funciones de registro, clasificación y archivo de papeles sobre la
vinculación, el retiro de personas, la antigüedad, las evaluaciones de desempeño,
el tiempo de servicios, los salarios, las vacaciones, los índices de ausentismo y la
16
rotación. También, se tramita todo lo relacionado con entidades gubernamentales
que regulan los aspectos legales-laborales y de bienestar social del trabajador.
Esta forma de gestión proyecta, obviamente, eficiencia, por el grado de orden
interno en el manejo de documentos pero, por otra parte, no puede ser más ajeno
a una gestión real del talento y desarrollo de la gente. La gestión tramitadora
genera más datos que información, propiamente dicha, razón por la cual no
contribuye, significativamente, en la toma de decisiones de carácter estratégico.
Existe un segundo modelo de gestión que cumple funciones operativas de
Consejería. Aquí, el énfasis está puesto en el manejo de los problemas
personales de los individuos que se desempeñan dentro de la organización, pero
puede extenderse al apoyo de las gerencias de las diferentes áreas funcionales,
cuando se trata del manejo de la gente. En este sentido, las funciones del área de
unipersonal se orientan a la identificación de una eventual formación de sindicato
o, en algunos casos, a la función de vocería efectiva de trabajadores y, además, a
la solución de los problemas cotidianos de la gente.
Igual que en el modelo anterior, el modelo consejero no aporta mucho al proceso
de planeación porque cumple funciones reactivas. Por otra parte, hay una
restricción importante en el manejo de la información, debido al carácter
confidencial que asume por tratarse, justamente, de relaciones de consejería.
Otro modelo muy conocido es el que responde a la existencia de sindicatos que
ameritan un adecuado tratamiento jurídico-legal. En este modelo, las relaciones
laborales tienen un marcado énfasis en los procesos disciplinarios, los pactos y
las convenciones colectivas, con el fin de asegurar la armonía organizacional.
Este modelo de Relaciones industriales ejerce mucha influencia, sobre todo
cuando la tendencia en el manejo de los empleados es la de acogerse a lo
establecido por la norma. Esta circunstancia genera una doble percepción: en
algunos casos hay sentimientos de justicia y equidad y en otros, de desconfianza
y claro deterioro del clima organizacional.
17
Una de las cosas más negativas para este modelo es el desgaste por el excesivo
dominio de los aspectos contractuales sobre otras actividades del área. La
información que se maneja cumple una función vital para los procesos de
negociación, pero no trasciende a la toma de decisiones de carácter estratégico.
Un cuarto modelo que se considera una extensión del modelo de Relaciones
Industriales es el de Control. Este modelo se caracteriza por ejercer un enorme
poder en la organización, al manejar todos los aspectos operativos que tienen que
ver con la gente. Por el área deben pasar todos los requerimientos, las
aprobaciones, los cambios, etc. El manejo de escalas salariales es estricto, de tal
manera que ninguna decisión puede hacerse sin pasar por el área de
unipersonal". En ocasiones, la sensación que se tiene es que la organización es
rígida e inflexible en su estructura.
El apego a normas y procedimientos hace imposible la eficiencia y la agilización
de los procesos, sacrificando metas significativas para la organización.
Cabe mencionar que no existe modelo de gestión que se desarrolle con éxito si
no tiene la debida retroalimentación, para esto: Castillo Aponte (1993) manifiesta
que la gente tiende a perder la importancia de lo que hace si no tiene el
reconocimiento merecido, teniendo en cuenta a su vez, que el uso exclusivo de un
sistema de evaluación es un proceso que exige objetividad para poder fortalecer
las relaciones laborales fortaleciendo el clima laboral, obteniendo información
propicia que nos puede llevar a creas planes, métodos de motivación que hagan
del empleado un cliente satisfecho y a gusto con su institución.
18
1.2. Análisis de las diferentes teorías administrativas relacionadas a la
gestión del Talento humano.
Teoría Clásica de la Administración por Henry Fayol
Esta teoría se centra en toda la organización y en su estructura para garantizar la
eficiencia de todas las partes involucradas como son los órganos: secciones,
departamentos; y las personas: ocupantes de cargos y ejecutores de tareas.
Es así que Henry Fayol establece que la mejor manera de supervisar y gerenciar
los procesos y las órdenes que se le asigna al personal al momento de
desempeñarse en una labor es la de Administración, de esta forma el personal
rinde eficazmente, ya que el buen trato al personal da como resultado el buen
desempeño.
Además Fayol basó el concepto de administración en 5 partes fundamentales
administrativas de la organización que son:
1. Planeación: es una etapa muy importante ya que es un proceso favorable, hay
que pensar para poder preparar una acción y así poderla visualizar en el futuro.
2. Organización: es el planificar o estructurar la elaboración de determina
actividad, para contribuir a las estructuras materiales y sociales de la empresa.
3. Dirección: es el orientar o guiar a una persona o un grupo de personas, para
realizar una acción con la que se va a trabajar.
4. Coordinación: es acoplar, unir y armonizar todos los actos colectivos, para
llevar a cabo una acción.
5. Control: es un mecanismo que permite verificar que las cosas se estén realizan
de forma cómo se las estableció de acuerdo a las órdenes dadas.
Es por ello que Fayol destaca que toda empresa u organización debe de cumplir
con seis funciones en sus de las áreas funcionales que son necesarias para el
logro de sus objetivos, que son:
19
Función técnica, se relaciona con la elaboración de productos o servicios
para la empresa.
Función Comercial, está relacionada con la compra y venta es decir el
intercambio comercial.
Función Financiera, se basa en el obtener y buscar el capital necesario
para la empresa.
Función de Seguridad, es el salvaguardar la protección y prestación de los
bienes de las personas.
Función Contable, se refiere a la información sobre la situación económica,
sobre los inventarios, registros y balances.
Función Administrativa, se relaciona con las cinco funciones
administrativas, que es el planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Además esta teoría maneja dos conceptos sobre la organización la formal e
informal. La formal se establece mediante roles o cargos y las normas que deben
cumplir las cual son supervisadas; y la informal es la que surge naturalmente
entre los miembros de la formal.
La teoría clásica en la Jerarquía dentro de la organización es elemental ya que
fundamenta en el principio de unidad de mando, y consiste que los empleados se
deben regir por un solo jefe o superior, por lo que se define como una
organización centralizada. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la
administración, México, Mc Graw Hill Interamericana, 2006. Séptima edición,
Parte III, Capitulo 4)
Teoría de la administración científica
En la teoría de la administración científica Frederick W. Taylor y otros entre 1980
y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores.
La administración científica estudiaba la administración desde la perspectiva de
cómo mejorar la productividad del personal operario. Los teóricos de la
20
administración general se preocupaban por la organización en general, y por
cómo hacerla más efectiva.
Surgió a principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca
oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica teniendo las siguientes
características:
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar
sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y
los trabajadores.
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación
de sus principios.
Teoría de las relaciones humanas
Esta escuela se centraba en el análisis del trabajo en grupo y en la importancia de
la interacción informal en las organizaciones. Defendían que la comunicación
tenía lugar en los equipos de trabajo y en sentido horizontal y ascendente. El
objetivo principal de esta escuela, es satisfacer las necesidades de los
trabajadores. Las características más destacadas son: que para que la
comunicación sea superior y está subordinada debe ser fomentada en un clima de
mutua confianza; que la comunicación informal es muy importante; y, que los
21
problemas que se encuentren en los procesos de comunicación son la existencia
de alteraciones en la comunicación.
El poder incrementar la productividad y el mejoramiento de la calidad de vida de la
sociedad es la razón principal de que la teoría del Capital Humano afirma que
destinar recursos monetarios a la capacitación es una inversión, ya que si se
educa a las personas, éstas estarán en mayor posibilidad de contribuir con un
mejor desempeño en su quehacer laboral dado que el sujeto ha incrementado su
capacidad productiva con la educación.
La teoría del Capital Humano formula dos acepciones para el término
“Formación”; la general y la específica. Cada una de ellas, dirigida a los individuos
para que estos se empoderen de conocimientos y destrezas que sean revertidas
en la organización.
Teoría X y teoría Y
Según Douglas McGregor da a conocer dos teorías la teoría X y la teoría Y son
dos teorías totalmente opuestas ya que la teoría X muestra que los trabajadores
trabajan lo menos posible, carecen de ambición y sobre todo evitan tener
responsabilidades siempre se conforman con lo que tienen y aportarían poco para
la empresa si no dependieran de una dirección, la teoría Y es todo lo contrario es
decir se auto dirigen a las actividades que se les confían, están dispuestos a
asumir responsabilidades, tienen imaginación y creatividad, asumen los objetivos
de la empresa si reciben compensación para lograrlo.
La esencia está en la definición del tipo de empleado que se tiene utilizando los
medios adecuados para con base en esto estimular su crecimiento brindándole
instrumentos o mecanismo de soporte o a su vez reconociendo su alto
desempeño, proporcionándole responsabilidades de acuerdo a su entrega y
capacidades y sea un motor de cambio o guía de sus compañeros.
Teoría de las competencias
Se centra en la función de agregar valor a los procesos de gestión humana en la
organización, la diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica
de la gestión humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades
22
tradicionales de esta área (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño,
administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros)
Son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada
una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras,
cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no
agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos
organizacionales.
Por ejemplo cuando en una organización el área de capacitación considera que
su función fundamental es promover y ejecutar programas de capacitación en sí
mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cuál es la
contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan
con las necesidades específicas de las otras áreas, no se establecen indicadores
de gestión que permitan evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible
determinar su beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado,
que en esta perspectiva no va más allá de considerarse como un "gasto" que es
preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.
Contrastando con la concepción anterior, la visión estratégica la cual parte de
concebir la gestión humana como un subsistema de la organización que
interactúa con los demás subsistemas (Producción, Mercadeo, Finanzas etc.),
recibe estímulos del entorno tanto interno como externo de la organización
determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos,
de ejecutar procesos y generar productos.
Con esta perspectiva sus procesos estarán alineados a la misión y visión
organizacionales como el norte que guía los procedimientos organizacionales
desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se constituye
el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás áreas a
cumplir con sus propósitos, a través de sus diferentes procesos.
23
1.3. Valoración crítica de las diferentes posiciones teóricas
Con respecto a las teorías revisadas en el epígrafe anterior de los diferentes
autores entre las características que resaltan están:
La teoría clásica hace énfasis en la importancia que tiene la estructura de
una empresa, esta debe de responder a los requerimientos de la misma
con una debida organización de los integrantes.
La teoría de la administración científica se centra en la eficiencia de la
productividad del operario en el afán de desarrollar métodos o
herramientas para elevar su mano de obra.
La teoría de las relaciones humanas, le presta mucha atención de forma
primordial al individuo, teniendo como ejes principales la formación general
y específica que los mismos deben tener para que sean eficientes y
eficaces en las actividades que desempeñan y por ende la institución se
vea beneficiada con el logro de los objetivos que persiga.
La Teoría X y teoría Y, busca explicar los comportamientos de las personas
con relación a su desempeño desde 2 ángulos totalmente diferente están
las personas positivas y negativas; aquellas que están involucradas,
pendientes y su orientación es hacia el logro, por otra parte, los que se
resisten que no dan iniciativa, pero que se debe de viabilizar la orientación
de trabajo con todos ellos tomando en cuenta el diagnostico de sus
características.
Por su parte la teoría de las competencias busca crear un sentido de
alineamiento entre la misión y visión de la organización con las actividades
que se desarrollan dentro de la misma y que el talento humano es el hilo
conductor en todos los procesos, no se lo debe ver como un ente aislado,
es de quien depende la excelencia ya que de forma directa siempre puede
dar diferentes valores agregados al producto ya sea tangible o intangible.
24
Todas estas teorías en si se involucran hacia un mismo objetivo, el cual es valorar
el talento humano que se posea dentro de la organización para tener un excelente
desempeño y productividad cumpliendo con los objetivos empresariales; siendo
de esta forma en el planteamiento de la propuesta del trabajo se considerará un
hibrido en el cual dependiendo de los aspectos críticos encontrados en la
empresa.
Se trabajara basado en las diferentes teorías para reforzarlos y de esta forma
encaminar sus acciones a que el trabajo sea equitativo, motivado, organizado,
secuenciado, teniendo así empleados preparados con un alto sentido de
pertinencia institucional comprometidos en el alcance de resultados exitosos.
1.4. Conclusiones Parciales
Tomando en cuenta lo expuesto en el primer capítulo; el proceso
administrativo ha pasado por diferentes etapas a través del tiempo,
presentando cambios y tecnificando cada vez más los procesos que surgen
por simple intuición y sentido de supervivencia del individuo que cada vez
ha ido tomando mayor protagónico dentro del proceso siendo hasta ahora
el único indicado para poder gerenciar, validar y operar un proceso
pudiendo dar siempre valores agregados diferentes a sus gestiones.
Los modelos de gestión del talento humano buscan elevar la eficacia y
eficiencia en los procesos buscando cimentar a la organización a través del
individuo, capacitando, preparando, guiando, motivando y secuenciando el
trabajo que este realice con el único fin de alinearlo a la misión y visión que
persigue la institución y cumpla con el alcance de objetivos.
Existen diferentes teorías desarrolladas por especialistas en los temas que
buscan dar lineamientos para solucionar problemas de multiplicidad de
funciones, escasa motivación, carencia de capacitación e inducción.
25
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización del “GADM DE URDANETA”
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Urdaneta, es una
institución del estado, que está regida por la ley COOTAD, pertenece a las
entidades de gobiernos descentralizados, cuenta con un alcalde, cinco
concejales rurales, dos concejales urbanos, 25 directores y jefes
departamentales, 39 obreros sindicalizados, 46 empleados con nombramiento,
y 62 contratados durante el ejercicio fiscal 2013.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
La investigación será cuali-cuantitativa. Cualitativa porque se ha entendido el
fenómeno social que existe en el GADM de Urdaneta y sus características.
Cuantitativa, porque para la investigación de campo se utilizó la estadística
descriptiva, La que contiene información totalmente relevante de mayor
valoración numérica que es exactamente parte del problema detectado dentro
del GADM de Urdaneta.
Tipo de Investigación.
La presente investigación ha sido de carácter descriptivo y bibliográfico
porque estuvo dirigida a determinar cómo es y cómo está la situación de las
variables que tienen que ver específicamente con el diseño e implementación
del modelo de gestión del GADM de Urdaneta, así lograr mejorar sus distintos
procesos administrativos.
26
Población y Muestra
.
( )
Dónde:
n: Tamaño de muestra
P: Probabilidad de que el evento ocurra (0,75) ó 75%
Q: Probabilidad de que el evento no ocurra (0,25) ó 25%
E: 0,03 ó 3%
Z: 97% = 2.17
N: Tamaño Poblacional (172 personas)
( ) ( )( )( )
( ) ( ) ( ) ( )( )
Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Métodos.
Se aplicarán los siguientes métodos:
Inductivo y Deductivo que nos permitirán lograr los objetivos propuestos y
ayudarán a verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO. Analizaremos otros factores como por ejemplo, considerar el
estudio o la aplicación del modelo de gestión con su respectivo
procedimiento.
DEDUCTIVO. Por qué detallaremos toda la estructura del modelo de
gestión del GADM de Urdaneta para su futura aplicación.
27
ANALÍTICO Y SINTÉTICO. Por qué este método hace posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, tratado en esta
investigación.
HISTÓRICO - LÓGICO. Por qué analizaremos científicamente los hechos,
ideas del pasado comparándola de hechos actuales.
DESCRIPTIVO - SISTÉMICO. Por qué es una observación actual de los
fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
OBSERVACIÓN DIRECTA.- Será utilizada con mayor importancia porque
se realizará un trabajo de campo continuo para determinar las influencias
que intervienen este sistema nuevo a implantar.
ENCUESTA.- se las realizará a la directiva y al personal interno de la
Institución, conocer cuáles son las expectativas en el trabajo y su nivel de
aceptación en el mismo.
ENTREVISTA.- se le realizará a nivel general en el GADM de Urdaneta
Instrumento de la investigación
Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación son:
Guía de observación.
Cuestionarios.
Guía de entrevista.
Interpretación de datos
Con la aplicación y ejecución de encuestas la cuales fueron utilizadas, con base a
la definición de la muestra, en donde se realizó un formulario de preguntas que
estaba dirigido a todos los empleados (con nombramiento, sindicalistas y
contratados) del GADM de Urdaneta, la misma que ayudó a plantear la propuesta
de acuerdo a las exigencias de un directorio responsable a través del diseño del
modelo de gestión.
28
Encuesta aplicada a los empleados del GADM de Urdaneta.
¿Conoce usted si la institución posee un manual de funciones en el que indique
las funciones que tiene que desempeñar de acuerdo a su cargo?
Tabla No. 1 - Tabulación de los datos de la pregunta No. 1
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 2 1%
No 144 99%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 1 – Representación gráfica de la pregunta No. 1
De acuerdo a la contestación de los encuestados existe un 99% de empleados
que no conoce la existencia del manual de funciones donde indique las funciones
que tiene que desempeñar de acuerdo a su cargo.
Si 1%
No 99%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 1 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 1 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
29
¿Conoce usted las competencias generales y específicas que tienen que
desarrollar para su cargo?
Tabla No. 2 - Tabulación de los datos de la pregunta No. 2
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 35 24%
No 111 76%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 2 - Representación gráfica de la pregunta No. 2
De acuerdo al conocimiento de las competencias generales y específicas que
deben de desarrollar los trabajadores la mayoría 76% indico no conocer acerca de
las mismas, mientras que un 24% dice conocer muy bien sus competencias
generales y especificas a desarrollar en sus puestos de trabajo.
Si 24%
No 76%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 2 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 2 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
30
¿Con que frecuencia se realiza la evaluación de desempeño en su puesto de
trabajo?
Tabla No. 3 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 3
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 3%
Pocas Veces 42 29%
Nunca 99 68%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 3 - Representación gráfica de la pregunta No. 3
De acuerdo con la aplicación de un instrumento para la medición de desempeño
en su puesto el 68% indico que nunca se aplica, mientras que el 29% manifestó
que pocas veces y el 5% que siempre.
Siempre 3%
Pocas Veces 29%
Nunca 68%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 3 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 3 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
31
De acuerdo 66%
Muy de acuerdo
17%
Algo de acuerdo
10%
Parcialmente de acuerdo
1%
Muy en desacuerdo
6%
¿Cree usted que la unidad del talento humano debe cumplir periódicamente con
un plan de seguimiento a todo el personal?
Tabla No. 4 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 4
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
De acuerdo 96 66%
Muy de acuerdo 25 17%
Algo de acuerdo 15 10%
Parcialmente de acuerdo 1 1%
Muy en desacuerdo 9 6%
TOTAL 5 100%
Grafico No. 4 - Representación gráfica de la pregunta No. 4
En base a las encuestas realizadas podemos visualizar que el 66% de los
encuestados están de acuerdo que la unidad del talento humano debe cumplir
periódicamente con un plan de seguimiento a todo el personal, seguido con un
17% que dicen estar muy de acuerdo, en 10% se encuentra algo de acuerdo, el
1% Parcialmente de acuerdo, mientras que el 6% está en muy desacuerdo.
Tabulación de los datos de la pregunta No. 4 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 4 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
32
¿Si le tocara calificar el clima laboral en su área de trabajo como lo calificaría?
Tabla No. 5 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 5
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 3 2%
Bueno 16 11%
Regular 97 66%
Malo 30 21%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 5 - Representación gráfica de la pregunta No. 5
La referencia indicada para la medición cuestiona el clima laboral que existe
dentro de la institución ya que la mayoría lo considera regular en un 66%, malo
con un 21%, bueno con 11% y en menor escala excelente 3%
Excelente 2%
Bueno 11%
Regular 66%
Malo 21%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 5 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 5 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
33
¿Si como empleado usted presenta o mociona iniciativas con tendencias a
mejorar, cree que sean escuchadas y aplicadas?
Tabla No. 6 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 6
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 125 86%
No 21 14%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 6 - Representación gráfica de la pregunta No. 6
Es opinión mayoritaria 86% que sus sugerencias o moción de iniciativas para
fortalecer el aspecto institucional son escuchadas, caso contrario 14% indica que
no.
Si 86%
No 14%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 6 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 6 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
34
¿La institución le promueve y apoya la participación en capacitaciones para la
innovación y adquisición de nuevos conocimientos?
Tabla No. 7 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 7
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1 1%
Pocas Veces 19 13%
Nunca 126 86%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 7 - Representación gráfica de la pregunta No. 7
De forma mayoritaria el 86% indica que el GAD Municipal de Urdaneta no apoya
ni promueve sus capacitaciones, así mismo el 13% indica que pocas veces y el
1% que siempre.
Siempre 1%
Pocas Veces 13%
Nunca 86%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 7 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 7 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
35
¿Considera usted que en el GAD de Urdaneta se motiva a los empleados para
que cumplan con sus funciones?
Tabla No. 8 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 8
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 5 3%
No 127 87%
Muy Poco 14 10%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 8 - Representación gráfica de la pregunta No. 8
Al preguntarles acerca de la motivación que les proporciona la institución para que
cumplan sus funciones de forma mayoritaria el 87% indico que no son motivados,
en la respectiva escala de resultados el 10% indica que muy poco y el 3% que sí.
Tabulación de los datos de la pregunta No. 8 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 8 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Si 3%
No 87%
Muy Poco 10%
36
¿Le gustaría participar de programas en los cuales se puede relacionar con todos
sus compañeros y crear empatía?
Tabla No. 9 – Tabulación de los datos de la pregunta No. 9
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 144 99%
No 2 1%
TOTAL 146 100%
Grafico No. 9 - Representación gráfica de la pregunta No. 9
De forma mayoritaria la respuesta a esta pregunta es positiva con un 99%
indicando que les gustaría tener empatía y relacionarse con sus compañeros
mientras que el 1% dice no estar de acuerdo con la misma.
Si 99%
No 1%
Tabulación de los datos de la pregunta No. 9 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
Representación gráfica de la pregunta No. 9 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
37
Análisis de los datos
De acuerdo a la muestra que fue tomada para ser objeto del proceso de encuesta,
la misma que es proveniente de todos los sectores de la empresa, a través de la
aplicación del instrumento se puede precisar ; la carencia de un manual de
funciones lo que provoca que los trabajadores no conozcan acerca de las
competencias que tienen que desarrollar acorde a su puesto de trabajo, lo que los
ha conllevado a no poseer un clima laboral adecuado, así mismo sienten que sus
sugerencias o mociones no son escuchadas y que la institución muy poco los
hace participes de capacitaciones para mejorar su desempeño laboral.
Por otra parte de acuerdo al trabajo de campo realizado se puede evidenciar
como positivo la actitud de predisposición de los encuestados hacia participar en
la ejecución de planes y programas que estimulen la interacción con sus
compañeros para mejorar las relaciones profesionales y reforzar el sentido de
pertinencia institucional.
2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA
EL GADM DE URDANETA
Enfoque conceptual:
El presente modelo está orientado a considerar al cliente interno del GADM de
Urdaneta como un ente de producción capaz de incluirse, aportar, desarrollar y
maximizar su potencial cumpliendo con sus competencias, destacando
habilidades y proponiéndose objetivos personales con respecto a su cargo
acogidos a la misión, visión de la institución (ver anexo N°1), pero siempre
pensando en el más allá y orientando a buscar sus propios medios para conseguir
los fines.
Atrás queda la concepción poco competitiva y nada futurista ni visionaria de
considerar al empleado como un recurso de cumplimiento y sometimiento
creando un ambiente hostil y poco desarrollador en él, lo que hace que no pueda
o no quiera destacarse ni hacer un trabajo con mayor eficiencia y eficacia.
Para el logro de estos objetivos se considerarán los siguientes enfoques:
38
Organizacional.- Es importante que para quien desempeñe el cargo o puesto
exista un perfil y se conozca acerca de las funciones específicas y generales que
tiene que desarrollar evitando la multiplicidad y reconociendo su nivel jerárquico,
relaciones de dependencia, vías de comunicación alineando así las formas en las
que él tiene que desarrollar su trabajo teniendo en cuenta que hay que ser
considerados y ser coercitivos para no crear una camisa de fuerzas que rija su
trabajo.
Motivacional.- Se reconoce que lo que mueve fuertemente de forma satisfactoria
a los seres humanos son diferentes aspectos externos que le permiten
internamente sentirse complacido, satisfecho, a gusto; para esto la institución
debe desarrollar planes y/o estrategias que le permitan trabajar en estos aspectos
como capacitación, reconocimientos públicos, integraciones.
Evaluación.- Toda vez que se tenga un empleado en el puesto adecuado, con el
conocimiento de lo que tenga que desempeñar y este se encuentre motivado se
puede pasar a una evaluación exitosa para ver en qué medida se está cumpliendo
con los objetivos, haciéndose énfasis en que la evaluación es un instrumento de
conocimiento y que debe orientar hacia cambios positivos rechazando totalmente
que se quiere ejercer presión negativa con él y el mito de que es la causa por la
que se realizan los despidos.
Retroalimentación.- Toda acción conlleva a una reacción es por eso que se debe
tener en cuenta la opinión de todos los involucrados así llevando el proceso a una
mejora continua, para esto se deben implementar sistemas de conocimientos
internos y hacer socializaciones sin el afán de hacer de estos espacios de
polémicas sino más bien de construcción y de aporte común.
39
A continuación se trabaja en lo propuesto para cada una de las áreas:
Organizacional
Se tomará en cuenta el actual organigrama del GAD Municipal de Urdaneta: (ver
anexo N°2), Para el claro entendimiento de las tareas, obligaciones y
responsabilidades permitiéndole a los diferentes departamentos que constituyen
la institución, el desarrollo de una adecuada selección de personal que
corresponda a los perfiles requeridos para desempeñar cada puesto de trabajo en
particular y así contribuir al alcance de los objetivos organizacionales, se diseñan
los perfiles y funciones.
ORGANIZACION
MOTIVACION RETROALIMENTACION
EVALUACIIÓN
¿QUE DÉBE HACER?
¿CÓMO AYUDAR HACERLO?
¿CÓMO LO ESTÁ HACIENDO?
¿QUÉ PIENSA DE LO QUE ESTÁ HACIENDO?
Propuesta del modelo de gestión de talento humano para el GADM de Urdaneta Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
40
Lineamientos requeridos para cada cargo en la institución
No se consideran los de los de nivel legislativo y ejecutivo ya que esos están
esclarecidos en el Capítulo III, Art. 58, 59 y 60 del COOTAD.
Cargo: Secretaria General
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia abogado
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones:
Garantizar el correcto contenido jurídico de las actuaciones de la institución.
Asegurar el apoyo jurídico a la Administración Municipal.
Apoyar jurídicamente proyectos estratégicos de la administración central y
descentralizada.
Afianzar políticas, planes y estrategias en materia de prevención del daño
antijurídico y en defensa de lo público.
Garantizar el control y la evaluación en el desarrollo de las actividades.
Afianzar estrategias orientadas a generar, anticipar y proyectar un enfoque de
influencia sobre la formulación de leyes y eventos que afectan al GADM de
Urdaneta sus habitantes y a la Administración Central.
Defender el patrimonio público.
Garantizar las acciones y herramientas tendientes a la prevención de riesgos
potenciales que tengan alcance jurídico.
Garantizar la unificación, coordinación de criterios y actuaciones jurídicas
Direccionar las acciones de control, medición y evaluación que se generen en el
desarrollo de las actividades.
Promover el mejoramiento y posicionamiento del Sistema de Información Jurídico
Administrar y orientar las actuaciones de todas las unidades jurídicas del GADM
del cantón Urdaneta.
Direccionar y coordinar los trámites de los proyectos de acuerdo ante el Concejo
cantonal
Implementar, mantener y mejorar los procesos de la institución de acuerdo a
como estén definidos.
Proponer la relación de documentos y archivos que deben ser dados de baja con
periodo de vencimiento legal.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
41
Cargo: Dirección de Administración y Recursos Humanos
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia Psicólogo, Recursos Humano o a fines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Mantener información actualizada en los expedientes sobre las condiciones de
cada empleado en cuanto a su asistencia, licencias, ascenso, nombramientos y
demás acciones encomendadas.
Darle cumplimiento a las disposiciones generales de presupuesto, Ley de
asuetos, vacaciones y licencias de los empleados públicos, apagado a la ley.
Fortalecer el Registro, Control y Legalización de las diferentes acciones del
departamento en relación a las diferentes y múltiples funciones encomendadas.
Desarrollar y aplicar políticas, programas y procedimientos de administración
personal para proveer a la institución de una estructura eficiente con empleados
capaces.
Promover el trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo
y una adecuada seguridad en el mismo para el logro de los objetivos de la
institución
Asesorar al Alcalde en la definición de las políticas, estrategias, planes y
programas en materia de Recursos Humanos.
Asesorar a todas las unidades organizativas de la Alcaldía en la aplicación de las
políticas y normas en materia de administración y desarrollo de Recursos
Humanos.
Ejecutar todas las atribuciones y facultades establecidas en la Ley.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
42
Cargo: Dirección Financiera
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia economista, finanzas o a fines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Evalúa y controla la ejecución de gastos por áreas.
Informa de manera responsable mensualmente de las actividades financieras.
Elabora el proyecto de presupuesto de Ingresos y Egresos, para su debida
aprobación.
Asesora a la autoridad local para la toma de decisiones en materia financiera.
Promueve iniciativas para la recuperación de impuestos atrasados.
Garantiza la aplicación correcta del presupuesto y solicita las modificaciones que
con carácter legal se realicen en el mismo.
Sugiere a la Alcaldía acciones encaminadas a elevar los ingresos de la GADM.
Propone y gestiona planes pertinentes para asegurar la recaudación de impuestos
y tasa por servicios.
Garantiza la aplicación de todas las políticas tributarias y financieras que emanan
del Consejo Cantonal
Elabora proyecciones económicas periódicas
Mantienen informada diariamente a la Alcaldía sobre las disponibilidades de
efectivo y caducidad de las obligaciones.
Define soportes y evidencias para los gastos efectuados.-Implementación
medidas de control (tarjetas, informes, archivos y otros)
Orienta la elaboración de los cheques a pagar.
Realizar otras funciones relacionadas con su cargo que le sean encomendadas
por el Jefe inmediato superior
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
43
Cargo: Dirección de planificación y ordenamiento territorial
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia Arquitecto o carreras afines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Acompañar a las Oficinas Municipales de Planificación.
Elaboración los planes de desarrollo municipal.
Dar seguimiento, actualización y asesoría sobre los planes de desarrollo
municipal.
Fortalecer un proceso participativo de todos los participantes.
Involucrar actores claves del territorio.
Acompañar a las unidades técnicas departamentales para lo referente a la
planificación del departamento.
Determinar a cada inmueble su valor catastral aplicando las tablas de valores.
Ordenar y practicar visitas domiciliarias, inspecciones y verificaciones a los bienes
inmuebles, y los demás actos que establezcan las disposiciones legales para
vigilar el cumplimiento de esta ley;
Recibir y tramitar, en su caso, los manifiestos presentados;
Proporcionar los servicios catastrales, a las personas físicas o morales,
instituciones públicas o privadas, que lo soliciten
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
44
Cargo: Dirección de obras públicas, tránsito y transporte terrestre
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia Ing. civil o carreras afines.
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Planear, dirigir, coordinar y organizar todo lo relacionado con el tránsito y
transporte terrestre dentro del Municipio.
Coordinar beneficios y la mejora continua de los servicios de alcantarillado y agua
potable.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Código Nacional de Tránsito
Terrestre y las demás que le sean concordantes de acuerdo con las condiciones
locales
Conocer de las contravenciones en la materia e instruir los expedientes por
infracciones de tránsito e infracciones al transporte.
Promover campañas para el buen uso del tránsito y transporte terrestre.
Proponer los actos administrativos necesarios para la ordenación del tránsito y
transporte terrestre en su jurisdicción.
Realizar estudios técnicos que soporten la toma de decisiones en lo relacionado
con el tránsito y transporte de la ciudad.
Promover campañas de cultura ciudadana tendientes a instruir sobre las medidas
de seguridad necesarias para la prevención de accidentes de tránsito.
Determinar procesos para el mantenimiento de obras
Habilitar a las personas jurídicas que tengan por objeto la prestación del servicio
público en el área de su competencia.
Determinar la asignación de rutas y frecuencias de transporte público en el
Municipio.
Otorgar, negar, modificar, renovar y cancelar las habilitaciones de las Empresas
de Transporte público.
Fijar, en coordinación con el Alcalde, las tarifas y radio de acción en el transporte
urbano, rural y mixto de conformidad con las directrices del Gobierno Nacional.
Evaluar los estudios que permitan recomendar el otorgamiento de la autorización
previa de constitución a las empresas de transporte público.
Desarrollar las actividades necesarias para implementar las atribuciones
conferidas según la ley.
Apoyar y controlar cada una de las etapas de la contratación pública
(precontractual, contractual y post contractual) atinentes a la dependencia, de
conformidad con la ley y demás normas vigentes en la materia.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
45
Cargo: Dirección de salud, higiene y servicios públicos
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia Medico o carreras afines.
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Asistir técnicamente en cuanto a la proyección, dirección y ejecución de las Obras
y Servicios Públicos del GADM.
Asegurar la óptima entrega de las atenciones que otorgan los servicios de salud
municipal a los habitantes de la ciudad.
Asumir la unidad administrativa de los establecimientos de Salud Municipal, en
conformidad a las disposiciones legales vigentes.
Proveer los concursos necesarios para el normal funcionamiento de los servicios
asistenciales y/o entrega de las prestaciones que correspondan.
Velar por el cumplimiento de las normas, planes y propagandas que haya
impartido o imparte el Ministerio de Salud.
Coordinar las acciones que tengan relación con la salud pública que deban
cumplirse por los establecimientos que administra, dentro de las normas vigentes.
Administrar el correcto uso de los servicios públicos en el cementerio de la
ciudad.
Disponer de acciones que regulen el proceso de recolección de basura de forma
oportuna y garantizando calidad en el servicio.
Regular el uso del camal municipal bajo normas de aseo y cuidados técnicos en
el proceso de faenación hasta la venta.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
46
Cargo: Dirección de acción social, educación, cultura y deporte
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia en ciencias de la educación, artesanos, sociales o carreras afines.
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones:
Mantener informado a la alcaldía, sobre el trabajo desarrollado en el sector
de su competencia.
Promover y difundir la identidad cultural y los valores cívicos del Cantón y
del País.
Incorporar a todos sus planes, programas y proyectos, acciones tendientes
a propiciar la Cultura de Paz y el Desarrollo Humano Sostenible.
Consolidar las actitudes y valores construidos por la sociedad ecuatoriana,
a través del reconocimiento de la multiculturalidad y de sus propias formas
de comprender la vida.
Gestionar los elementos deportivos indispensables para incorporar la
dimensión cultural al desarrollo y propiciar el desarrollo humano sostenible.
Organizar y realizar actividades culturales, artísticas, deportivas y
recreativas, tendientes a fortalecer la convivencia pacífica como premisa
para la construcción de un mejor vivir.
Gestionar la consecución de archivos físicos y digitales para fuentes de
investigación y de consulta.
Planificar, programar y realizar acciones con el propósito de administrar las
funciones culturales, artísticas, deportivas y recreativas, a través de la
utilización de los recursos e infraestructura física del GADM y por medio de
la coordinación interinstitucional con otros organismos estatales que
contribuyan a este propósito.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
47
Cargo: Dirección de desarrollo turístico, ambiental y productivo.
Requisitos:
Título de tercer nivel de preferencia en Hotelería y Turismo o a fines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Organizar, promover y coordinar programas, proyectos y actividades para
desarrollar el potencial turístico del Cantón.
Integrar un sistema de información sobre recursos e infraestructura turística y
prestar servicios de orientación e información al usuario.
Desarrollar la gestión agrícola propiciando la sostenibilidad y mejoras para el
sector.
Establecer políticas que regulen el control ambiental y gestión de riesgos.
Coordinarse con Instituciones Educativas Técnicas y de Nivel Superior, para
ejecutar programas de capacitación turística en sus diversos aspectos.
Promover la creación de organismos de carácter privado y social que tiendan a
fomentar la inversión en materia turística
La Regulación, clasificación y control de los servidores Turísticos.
Incentivar y ejecutar programas para la gestión de riesgos y catástrofes.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
48
Cargo: Dirección de desarrollo institucional
Requisitos:
Título de tercer nivel en carreras administrativas o a fines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Proponer al Concejo Cantonal el proyecto de programa operativo anual;
Ejecutar los programas autorizados.
Presentar al Alcalde informes trimestrales de los avances de los programas a su
cargo;
Proponer acciones al alcalde/sa en el ámbito de su competencia;
Lograr el cumplimiento de los objetivos del área;
Administrar eficiente y eficazmente los recursos humanos y materiales asignados
a su área;
Vigilar el buen uso de los activos del área;
Asignar funciones y responsabilidades al personal a su cargo, conforme a las
disposiciones legales aplicables.
Coordinar la planeación de acciones del Instituto en coordinación con las
Direcciones que la integran, con la finalidad de establecer las estrategias y líneas
de acción;
Elaborar, controlar y vigilar las acciones para la evaluación técnica de los
proyectos y el desarrollo de los programas;
Coordinar y administrar los indicadores de desempeño de los programas y
proyectos del GADM.
Dirigir y supervisar la aplicación y actualización de los manuales de organización y
de servicios, así como de procedimientos;
Dirigir y supervisar el desarrollo, instalación y mantenimiento de sistemas de
hardware y software, voz y datos, requeridos para operar adecuadamente la
institución.
Promover e impulsar la mejora continua de los procesos y servicios generados
por el GADM
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
49
Cargo: Dirección de Auditoría interna
Requisitos:
Título de tercer nivel en Auditoria o carreras a fines
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Establecimiento del mapa de riesgos financieros, contables y organizacionales del
GADM.
Planificación, organización y supervisión de las misiones de auditoría y sus
enfoques estratégicos.
Diseño del trabajo de campo para las auditorias y su planificación.
Prever riesgos que puedan afectar a la institución.
Redacción y presentación de los informes de recomendaciones y acciones
correctivas a la dirección general y a la operacional, así como la posterior
verificación de su seguimiento y aplicación.
Selección, formación, supervisión y motivación de los equipos de auditoría interna
a su cargo.
Coordinación de la relación con los auditores externos.
Participación en el desarrollo e identificación y difusión de las normativas de la
institución.
Cumplimiento de políticas y regulaciones de ley.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
50
Cargo: Dirección de Asesoría Jurídica
Requisitos:
Título de tercer nivel en Abogacía
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Emitir opinión legal especializada absolviendo consultas en materia jurídica
formuladas por los diversos órganos del GADM.
Capacitación al personal en materia administrativa municipal
Actualización permanente de las Normas y de la base legal para asistir y/o
asesorar a la Gestión Municipal.
Elaboración de Informes Legales y Emisión de opinión legal en atención a
expedientes administrativos emitidos a la oficina
Elaboración de proyectos de Resoluciones, contratos y Convenios.
Participar en la formulación de Normas, Reglamentos y Directivas
Proyectar las decisiones dentro de los procesos disciplinarios de competencia del
Alcalde Municipal con ocasión de la segunda instancia.
Participar en la formulación de una cultura de autocontrol en la gestión de la
institución que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la
misión institucional
Asesorar y cooperar con las diferentes dependencias para lograr la correcta
aplicación de las normas jurídicas en todas las actuaciones administrativas de la
Alcaldía.
Prestar asesoría jurídica que soporten la gestión administrativa del Municipio
Asesorar, coordinar, orientar y asistir al Despacho del Alcalde en la resolución de
los procesos policivos y contravencionales.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
51
Cargo: Relaciones públicas y comunicación
Requisitos:
Título de tercer nivel en Comunicación social, RRPP o afines.
Sexo indistinto
Mayor de edad
Funciones: Diseñar la parte comunicacional del GADM interna y externamente.
Mantener oportunamente informada a la comunidad y a la prensa sobre las
actividades municipales y otras que sean de interés, previo visto bueno del
Alcalde.
Asesorar al Alcalde en todas las materias relativas a relaciones públicas y
comunicación social y actividades protocolares.
Crear espacios acorde a la tecnología en los que se puedan difundir trabajos
realizados por la institución.
Programar y apoyar el desarrollo de la actividades públicas y protocolares del
Alcalde y Concejo Cantonal.
Planear, organizar, dirigir la preparación de comunicaciones al público o a quien
corresponda sobre acciones, decisiones y punto de vista de la municipalidad.
Difundir y promover el patrimonio y las actividades turísticas del Cantón.
Realizar eventos previo autorización del alcalde para difundir cultura y actividades
institucionales.
Promover y coordinar con otras entidades públicas y/o privadas el desarrollo de
las actividades turísticas y/o culturales en el Cantón.
Enviar saludos protocolares a instituciones, autoridades u otros de importancia
para el municipio.
Mantener un archivo permanente de prensa y otras publicaciones que permitan
redactar comentarios, aclaraciones o desmentidos de informaciones que digan
relación con el quehacer institucional.
Organizar y dirigir el protocolo en los eventos o ceremonia oficiales que efectué el
municipio y cursar las invitaciones que correspondan.
Llevar el control de las invitaciones realizadas por el Alcalde, presentando las
excusas y agradecimientos, cuando así corresponda.
Coordinar con los demás unidades municipales y servicios traspasados las
difusiones de eventos, acciones, programa, actos u otros similares que le sean
solicitados.
Responde a: Alcaldía
Comunicación
Superiores: formal
Subordinados: informal
52
Motivacional
La valoración del talento humano es un aspecto imprescindible tomando en
cuenta desde todos los puntos de vista en el cual él está inmerso como medio de
producción se debe hacer hincapié a reconocer sus logros haciéndolo acreedor a
sus méritos y promoviendo que su desempeño sea mejor ya que por mejor que
fuese este gracias a su capacidad y estimulación siempre puede ser mejorado.
Para lo cual en el GADM del Cantón Urdaneta se propone lo siguiente:
Objetivo
Dotar a todo el talento humano de GADM de Urdaneta del
entrenamiento necesario para que se encuentren
capacitados y motivados desarrollando su trabajo de forma
eficiente y eficaz
Aspectos rectores
Ser agradecido
Compartir el tiempo con los demás trabajadores
Nutrirse de lo que todos piensan
Cuidar el ambiente laboral
Involucrar a los empleados
Fomentar la autonomía
Crear lazos afectivos con cada trabajador
Celebrar los éxitos
Utilizar el desempeño para discriminar la tarea
realizada.
Lineamientos
Liderazgo
Empowerment
Trabajo colaborativo
Pertinencia institucional
Resolución de conflictos
Toma de decisiones
53
Actividades
Elección del mejor empleado de cada departamento (mensual)
Capacitaciones (2 semestrales de temas generales, 1 semestral en temas específicos d acuerdo a cada departamento)
Reunión de integración. (anual)
Secuencia
Votación de los compañeros. Sumatoria de votos Reconocimiento ante sus compañeros. Entrega de certificado. Colocación de foto en un lugar visible.
Definición de temas. Preparar recursos. Convocatorias
Definir logística. Desarrollar juegos participativos. Coordinar aspectos de servicios alimenticios bebidas, etc. Invitaciones.
Recursos
Insumos de oficina. Marco o cuadro para foto.
Capacitador Auditorio Computadora Material de apoyo
Lugar de recepciones. Comidas Bebidas Demás a considerar según los juegos.
Propósito Incentivar la mejora constante en las funciones a
desempeñar y la participación de todos en las actividades
Indicadores
Mejora de las relaciones en la institución.
Alto sentido de pertinencia y compromiso.
Mejor ambiente laboral.
Minimización de quejas de clientes internos y externos.
Trabajo colaborativo
Beneficios
Se estimulará con reconocimiento público el trabajo bien
hecho, promoviendo la renovación de conocimientos y se
incentivará a compartir en eventos ajenos a lo laboral con el
afán de socializar y crear lazos afectivos.
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
54
De esta forma se potencializará el trabajo teniendo empleados con un alto
sentido de pertinencia institucional capacitados de forma general y específicas de
acorde a las funciones que tienen que desarrollar, permitiéndoles para que en la
ejecución de las mismas se muestren interesados en desarrollarlas dando su
aporte personal, promoviendo y ayudando a que el objetivo común sea cumplido
con éxito.
Evaluación.-
La evaluación es un mecanismo de conocimiento mediante el cual se orienta e
induce hacia los fines que persigue la institución facilita la toma de decisiones y la
reasignación de trabajo así mismo como fortalecer los puntos débiles de los
empleados.
Evaluación por competencias
Para el GADM de Urdaneta se tomara en cuenta el siguiente proceso de
evaluación por competencias:
Identificación de nómina
de personal a evaluar.
Identificación de tareas
específicas y generales
según el nivel.
Normativas institucionales.
Comité evaluador.
Aplicación de la evaluación
Toma de decisiones con
respecto a la información
obtenida.
Resultados
Excelente
Talento positivo.
Potencializador interno y
externo.
Guía y referencia para
los demás grupos
Muy bueno
Promover la mejora
continua.
Desarrollar sus áreas
críticas.
Valorar sus aportes
Regular
Buscar formas de mejorar
su trabajo.
Evaluarlos con frecuencia
para medir sus avances.
Fomentar la auto
preparación
Proceso
Proceso de evaluación por competencias Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
55
Objetivo de la evaluación por competencias
Proporcionar una descripción confiable de la manera en que los empleados
realizan sus labores, generando valor agregado y aportando a la gestión del
conocimiento organizacional.
Recursos o insumos para la evaluación
Base de datos de Empleados
Normativas institucionales
Tiempo de labores en la institución
Sistema informático para el ingreso y tabulación de encuestas
Políticas para la evaluación de desempeño
Políticas de estímulos
Instrumentos de evaluaciones
Cronograma de aplicación de evaluación
Propuestas de plan de mejoras
Sujetos intervinientes
Departamento de Talento Humano (Responsable)
Evaluadores – Jefes inmediatos
Empleados en general
Definición de políticas de evaluación
La evaluación deberá ser creativa y estimulará la consecución de los
objetivos, deberá ser una herramienta para los fines mas no un medio de
sometimiento.
Se la considerará como una estrategia, facilitando el auto-conocimiento y
crecimiento en lo profesional y académico del evaluado.
Se deberá permitir la participación de todos los involucrados,
proporcionando ambientes agradables y siempre consensuando los
procesos.
56
Considerar los resultados de la evaluación como punto de partida para
planear o replantear las actividades que conducen al logro del evaluado.
Siendo una prueba que evidencia los avances en los puestos de trabajo la
información se debe manejar con absoluta confidencialidad, es objeto del
evaluado y el evaluador y en lo expuesto con base a los requerimientos de
los órdenes jerárquicos superiores
Procedimiento para la aplicación de evaluación
Para la aplicación de la evaluación por competencias se notificará al grupo
involucrado con una semana de anticipación.
La evaluación durará una semana, permitiendo en ese lapso observar el
comportamiento de los empleados y realizar las respectivas anotaciones
por cada uno de los evaluadores.
Transcurrida la semana de evaluación, se procede a la tabulación de la
información para obtener los insumos necesarios en la toma de decisiones
concernientes a la gestión del conocimiento organizacional.
Para la notificación de resultados, el evaluador tendrá un diálogo privado
con cada evaluado y dará a conocer los resultados. Saber la opinión de sus
empleados, conseguir un compromiso de superación en caso de resultados
“regulares”; compromiso de mejora, cuando los resultados sean “buenos”;
y, compromiso de competitividad al obtener resultados “excelentes”.
Luego de los diálogos entre evaluadas y evaluador, se procede a la
elaboración de informes, los que serán remitidos al departamento de
Talento Humano.
57
Rubricas de evaluación Diseño de rúbrica Legislativos / ejecutivos:
Cargo o puesto a evaluar:
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Fecha:
CALIFICACIÓN: Contestar de 1 a 3 según criterio
Escala: 1
siempre 2
Muy pocas veces
3 nunca
Competencias a evaluar: Las básicas según el cargo
Criterios: 1 2 3 Se manejan procesos técnicos que permitan organizar ideas y actividades
Alto sentido de relación con la institución
Está pendiente de las necesidades de su grupo y/o de sus compañeros
Contribuye al desarrollo de los grupos de trabajo
Competencias a evaluar: Las conductuales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Las actividades y eventos desarrollados se realizan de forma extraordinaria
La atención a los clientes internos y externos se desarrollan de forma amable y cordial por su parte
Reserva con total los asuntos tratados en las reuniones de trabajo que dirige.
Competencias a evaluar: Las funcionales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Su visión de planeación se ve relacionada con resultados altamente eficaces y eficientes.
Los trámites que se desarrollan en el departamento se dan con rapidez y calidad en el servicio
La organización del trabajo a desarrollar es con base a las características, habilidades y destrezas de cada uno de los empleados
Se manejan procesos y vías de comunicación formales e informales dentro de la institución
Se realizan controles de forma oportuna a los trabajos desarrollados por los demás
Los métodos y actividades propuestas son novedosas, eficientes y mejoran los servicios
Fiscaliza los procesos y está pendiente de la mejora continua en la institución.
La proyección de materiales, devolutivos y elementos requeridos se hace de manera oportuna y los insumos son utilizados racionalmente, y su inventario está actualizado
Se retroalimenta con el grupo para dar soporte a sus debilidades y colaborar en sus requerimientos para poder desarrollar su trabajo de acorde a las exigencias del puesto.
Rúbricas de evaluación nivel: Legislativos / ejecutivos Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
58
Diseño de rúbrica nivel asesor
Cargo o puesto a evaluar:
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Fecha:
CALIFICACIÓN: Contestar de 1 a 5 según criterio
Escala:
1 siempre
2 Muy pocas
veces
3 Nunca
Competencias a evaluar: Las básicas según el cargo
Criterios: 1 2 3
Se respeta los criterios de los colaboradores
Se promueve la participación en eventos y el desarrollo de las actividades
Colabora para con su grupo en las actividades que se tienen que desarrollar-
Competencias a evaluar: Las conductuales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Conduce hacia el logro de los objetivos y alcance de metas
Lleva un registro entre la relación de actividades desarrollados y los resultados de las mismas
Persigue las políticas y formas de trabajo establecidas de acorde al compromiso a la institución
Competencias a evaluar: Las funcionales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Se involucra en los propósitos del grupo siendo un conductor hacia los resultados.
Desarrolla las actividades de forma consciente y acatando la planificación existente
Diseña propuestas de cambio que permitan sugerir e implementar reformas dentro del grupo
Resuelve conflictos y es un mediador de tensiones para que no se genere apatía entre sus colaboradores.
Es un motivador y afianzador de conocimientos genera confianza e induce al trabajo bien hecho.
Escucha a sus subordinados y toma decisiones siempre pensando en su bienestar para que se sientan a gusto y desarrollen de forma agradable su trabajo.
Crea situaciones propicias y fomenta el clima laboral positivo rechazando las malas práctica y no compañerismo
Está pendiente de los requerimientos del cliente interno y externo para dar pronta atención a sus requerimientos
Rúbrica de evaluación nivel: Asesor Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
59
Diseño de rúbrica nivel apoyo / operativo
Cargo o puesto a evaluar:
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Fecha:
CALIFICACIÓN: Contestar de 1 a 5 según criterio
Escala:
1 Siempre
2 Muy pocas
veces
3 Nunca
Competencias a evaluar: Las básicas según el cargo
Criterios: 1 2 3
Escucha con atención sus actividades que tiene que cumplir
Es amable y cordial en el momento de trabajar
Está pendiente de las necesidades de quienes están en su entorno
Piensa y razona antes de ejecutar sus actividades
Competencias a evaluar: Las conductuales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Es protocolario y su participación es adecuada cuando se lo necesite.
Busca vías de comunicación y de desarrollo oportunas que no interfieran en los procesos
No reniega en el momento de desarrollar sus actividades y esta propenso al cambio y disponible a colaborar
Competencias a evaluar: Las funcionales según el cargo
Criterios: 1 2 3
Comunica de forma oportuna hechos o acontecimientos importantes que se susciten o estén por desarrollarse
Pone atención y esmero en cada una de sus actividades q tiene que cumplir
Cumple a cabalidad tratando de que los resultados estén de acuerdo a lo planeado
Respeta horarios, turnos y es fiel al compromiso de la institución. Es transparente y honesto con la información y el manejo de los objetos físicos de la institución.
Su vestimenta es la apropiada para desempeñar las funciones:. Emite informes de forma honesta y a tiempo cada vez que sus jefes lo solicitan
Acude a las reuniones y aporta con sus quejas o sugerencias cuando estas se realizan
Rúbrica de evaluación nivel: Apoyo / Operativo Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
60
Definición de escala valorativa en relación con los criterios
De acuerdo a las competencias laborales en cada puesto de trabajo, se
establece la siguiente escala valorativa:
Tipo de competencia Criterios Escala valorativa
Excelente 100%-71%
Bueno 70%-36%
Regular 0% - 35%
Básicas 1 x
2 X
Conductuales 1 x
2 X
Funcionales 1 x
3 X
Establecimiento de políticas de estimulo
El estímulo principal del evaluado deberá estar en asimilar y entender el
proceso de evaluación como un lapso en el cual le ayudará a determinar
sus aspectos positivos y negativos de acorde a las diferentes tipos de
competencias que exige la empresa y a su vez ajustarlos hacia la
realización de los mismos.
Se deberá considerar el ambiente adecuado para el proceso de evaluación
proporcionando materiales y recursos de ayuda al evaluado permitiendo
que el mismo se sienta seguro y en plena posibilidad se contestar de forma
real.
Se deberá elaborar un programa de reconocimiento del cual podrán
participar para ser favorecidos los evaluados que alcancen máximas
puntuaciones en el proceso de evaluación y al menos el 95% de
asistencias comprobadas a los días laborales, el cual deberá incorporar:
Autorizaciones administrativas acordes como certificaciones,
reconocimientos a los altos desempeños.
Escala valorativa en relación a los criterios de acuerdo a
las competencias laborales en cada puesto de trabajo.
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
61
Remociones de ascenso o consideraciones para el caso en el que sea
factible.
Inscripciones con gratuidad a cursos, seminarios, etc. que permitan la
adquisición de nuevos conocimientos y elevar su potencial.
Visitas a sitios de diversión pases para viajes de entretenimiento y relax.
Cualquier tipo de estímulo a otorgar deberá ser público para el
conocimiento general y realce de méritos.
Implicaciones de la evaluación por competencias
La evaluación de competencias deberá ser flexible y totalitaria a la vez
estableciendo condiciones que estén encaminadas a:
Retroalimentar a todos los involucrados en el proceso.
Diseñar herramientas que permitan viabilizar soluciones.
Priorizar métodos, técnicas y procedimientos que permitan el desarrollo de
empleados y que las mismos jueguen un papel activo permitiéndoles
descubrir y/o construir conocimiento por sí mismos.
Crear entornos que sean colaborativos, cooperativos y apoyadores.
62
Planificación para la aplicación de evaluación
ETAPA DESCRIPCIÓN
FASE
1 2 3
SOCIALIZACIÓN
Determinar los aspectos críticos, parámetros a evaluar, todo el diseño de trabajo y que todo los que intervienen conozcan a cabalidad acerca de él y sus funciones.
EJECUCIÓN Trabajo de campo de los evaluadores en recolectar información, tabularla y producir el conocimiento necesario para la toma de decisiones
RETROALIMENTACIÓN
Proceso de colectivizar la información, poniéndola a criterio de los evaluados con sesiones individuales de trabajo previo y para la emisión de informes de los evaluadores
Retroalimentación
La opinión de todos los involucrados debe ser importante en cada una de las
partes del proceso para poder dar soluciones acertadas a los problemas que se
presenten e ir implementando actividades que estén aceptadas por la óptica
general esto permitirá tener un clima laboral positivo y que el talento humano
aporte al máximo.
Como primera estrategia se plantea la implementación de buzones de
participación los mismos que deberán estar ubicado en lugares centrales de la
instalación y del cual todos los empleados del GADM de Urdaneta pueden hacer
uso emitiendo su reporte de evidencias de acuerdo al área en que pertenecen
cada vez que lo estimen conveniente y constará de las siguientes características:
Tabla de Planificación para la aplicación de evaluación
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
63
REPORTE DE EVIDENCIAS
Nombre:
Problema detectado: Sugerencia de solución :
Dentro de las políticas de uso se esclarecerá lo siguiente:
Si es que el empleado lo desea el reporte puede ser anónimo
De forma obligatoria se deben llenar los campos de problema detectado y
sugerencia.
No se debe de utilizar el sistema para dañar la ética, moral o imagen de
alguna persona (esto puede ser causal de sanciones de acuerdo a ley).
Aunque su uso puede ser frecuente no debe hacerse de rutina ni para
ocasiones poco relevantes
De acuerdo con los responsables:
Cada buzón será responsabilidad de cada uno de los jefes de áreas o
departamentos los mismos que apoyados de los auxiliares de oficina estarán al
pendiente de que exista el suministro necesario para que los mismos puedan ser
utilizados.
Validación de la información:
Será el jefe de área quien de forma rigurosa y con absoluta reserva de la
información de forma mensual revisará cada uno de los reportes elaborando un
informe que se emitirá al principal de la institución para que sea analizado y se le
de viabilidad de acuerdo al caso.
Tabla para el reporte de evidencias
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
64
Como segunda estrategia se ubica a las socializaciones en las cuales se hablara
de rendimiento laboral tomando en cuenta las:
Entrevistas.- deberán realizarse de forma directa de los jefes hacia subordinados
para recopilar las inquietudes u opiniones del personal.
Reuniones departamentales.- para conocer los problemas existentes,
intercambiar ideas opiniones de lo que se está haciendo para solucionarlos y
conocer los resultados que se están obteniendo
Se considera también una asamblea general que se realizará cada final de
trimestre con la participación obligatoria de todo el personal en el cual el principal
de cada departamento comunicará las fortalezas y debilidades con las cuales se
está manejando el proceso en el cual todos aportaran con formas prácticas de
solución generando una lluvia de ideas que llevará hacia la toma de decisiones
más oportuna por cada jefe departamental, no se le dirá que hacer pero se le
aportará con ideas.
Para hacerlo, esta intervención puede ser apoyada por los reportes de evidencias
emitidos a través del buzón de su departamento (estrategia 1)
65
Cronograma de actividades del modelo
FASE / ACTIVIDADES
TIEMPO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ORGANIZACIÓN
Revisión de los cargos o puestos
X X X
Revisión de los perfiles X X X
Reunión de socialización con todos los involucrados
X
MOTIVACIÓN
Planificación de actividades con los responsables.
X X
Definir juegos, temas de capacitación
X X
Fijar fechas para eventos X X
RETROALIMENTACIÓN
Socialización de las estrategias a implementar
X X
Implementación de las estrategias
X X
Análisis de la implementación de las estrategias
X X
EVALUACIÓN
Socialización del proceso de evaluación.
X X
Recolección de información y tabulación
X X
Colectivización de la información y divulgación de resultados
X
Tabla del Cronograma de actividades del modelo de
gestión de talento humano para el GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
66
Presupuesto
FASE / ACTIVIDAD INVERSIÓN (anual)
ORGANIZACIÓN
Gastos administrativo 40.00
MOTIVACIÓN
Seminarios 700.00
integración 500.00
Concurso 350.00
RETROALIMENTACION
logística 60,00
Instalación de materiales 120.00
EVALUACIÓN
Gastos operativos 80.00
TOTAL 3,030.00
2.4. Conclusiones parciales
Con el trabajo realizado en este capítulo empleando la metodología adecuada se
pudo hacer el diagnóstico situacional del talento humano en el GADM de
Urdaneta obteniendo como referentes los siguientes:
Los empleados desconocen la existencia de un manual en el que se
indiquen sus funciones y competencias generales y específicas para su
cargo.
Un alto porcentaje considera que el clima laboral no es propicio para
desempeñar un buen trabajo y que sus iniciativas de propuestas no son
escuchadas, además;
La institución pocas veces promueve la participación en capacitaciones y
motiva muy poco al talento humano, el mismo que le gustaría participar de
estos programas y reforzar el trabajo que realizan.
Tabla de presupuesto del modelo de gestión de
talento humano para el GADM de Urdaneta
Elaborado por: Lorenzo Jiménez A.
67
A partir de esto se trabajó en la elaboración de la propuesta en la cual se
incluyen cuatro aspectos que rigen el modelo: organizacional, motivacional,
evaluación y retroalimentación en el primero se establece lineamientos de
trabajos generales en función a los fines de la institución.
En el segundo reforzar al individuo aportando valores agregados para que
se desempeñe mejor, en el tercero; implementando medidas de
conocimiento para poder precisar el trabajo que se realiza en función a los
comportamientos y actitudes, para en el cuarto paso buscar una
retroalimentación y que todos sean escuchados; dejando un patrón o
esquema a seguir para el trabajo que se tiene que desarrollar en el GADM
del cantón Urdaneta.
68
CAPÍTULO III
VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1. Análisis de los resultados finales de la investigación.
Con el afán de obtener el diagnóstico del presente de acuerdo a la verificación del
contenido y de todos los elementos que corresponden a un diseño del tipo de
trabajo realizado se entrevistó a dos profesionales con amplios conocimientos y
años de experiencia áreas relacionadas al talento humano:
a) Ing. Alexis Elizabeth Rugel Carranza
b) Dipl. José Merchán Anzules
Los mismos que respondieron a las siguientes preguntas.
1.- ¿De acuerdo con su criterio cual es el principal beneficio de los Modelos de
gestión de Talento Humano?
a) En el tiempo presente se tiene una gran tendencia hacia la aplicación de los
modelos de gestión que no es otra cosa que el patrón, guía que debemos de
aplicar para regir un proceso; con el talento humano el trabajo se vuelve ameno,
colaborativo se lleva un horizonte trazado y se conoce la dirección que se tiene
que seguir.
b) Es común hablar de eficiencia y eficacia para tener productividad de acuerdo
con esto es ahí donde se acentúan los beneficios de los modelos de gestión ya
que en ellos se planifica la forma como se va a manejar el talento humano
reforzando sus competencias y estimulando su crecimiento para que puedan
aportar mejor.
69
2.- ¿Cree Ud. Que la aplicación de la propuesta permitirá un mayor desarrollo de
la institución?
a) A percepción personal en las instituciones de estado es complicado establecer
procedimientos debido a que se tienen que regir a muchas normas, códigos, leyes
etc. vigentes pero de ser efectiva su aplicación considero que si ayudaría a
potencializar el crecimiento de los empleados.
b) Creo que si ya que se consideran aspectos importantes para la institución de
acuerdo a la forma de cómo deben manejar el trabajo de sus empleados,
incentivando siempre a la mejora continua.
3.- ¿Tiene alguna sugerencia que se le pueda hacer al trabajo realizado?
a) En la parte técnica ninguna sino más bien a que se busque los medios
oportunos para llegar hasta su ejecución.
b) En cuanto al contenido considero que se debiera sugerir a la institución estar
constantemente monitoreando lo que sucede con la aplicación del modelo ya que
este debe ser modificado o adquirir nuevos elementos cuando se lo necesite.
70
Guayaquil, 27 de Mayo del 2014
De: Alexis Elizabeth Rugel Carranza
De forma muy grata,
A petición de parte interesada:
CERTIFICO
Haber revisado el trabajo académico denominado “MODELO DE GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
GADM DE URDANETA”; realizado por el Sr. Lorenzo Jiménez Andaluz y que a mi
criterio profesional es validado para que en su ejecución de resultados positivos a
la institución.
Para los fines no legales pertinentes.
Atentamente,
71
FICHA TÉCNICA
TEMA: Modelo de gestión de talento humano para mejorar el
desempeño laboral del GADM de Urdaneta
VALORACIÓN: EXCELENTE: 1 MUY BUENO:2 BUENO: 3 REGULAR: 4
CRITERIO PTS
OBJETIVOS: División del trabajo 2
Trabajo colaborativo 1
Gestión del conocimiento 1
Compromiso institucional 1
ALCANCE: Participación de involucrados 1
COMPONENTES: Organizacional 2
Motivacional 1
Evaluación 1
Retroalimentación 1
RELACIÓN AL
BENEFICIADO:
Institución 1
Cliente interno 1
Cliente externo 1
Revisado por:
72
Guayaquil, 30 de Mayo del 2014
A quien interese,
Cordialmente;
Por medio del presente dejo constancia que he procedido a revisar el trabajo final
realizado por el Sr. Lorenzo Jiménez Andaluz, el mismo que considero que
cumple con los requisitos necesarios para en su ejecución dar alcance a los
objetivos planteados, de acuerdo a como un Modelo de Gestión para el talento
humano lo requiere.
El interesado le puede dar el uso no legal que estime conveniente.
Atentamente,
73
FICHA DE EVALUACIÓN TÉCNICA
TEMA: Modelo de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral
del GADM de Urdaneta
1.- MUY POCO 2.- POCO 3.- REGULAR 4.- ACEPTABLE 5.- MUY ACEPTABLE
ASPECTO ITEMS VALORACIÓN
1 2 3 4 5
OBJETIVOS Acordes a la necesidad X
Aplicabilidad X
Claridad X
ORGANIZACIONAL Estructura de trabajo X
Asignación de funciones por
competencias X
MOTIVACIONAL Orientación al logro X
Rescate de necesidades X
Inducción X
Humanización de procesos X
Gestión de conocimientos X
EVALUACIÓN Procedimientos X
Políticas X
Instrumentos X
RETROALIMENTACIÓN Sentido de participación X
Lineamientos X
Mecanismos X
Socialización X
Funciones de soporte X
74
3.2. Conclusiones parciales del capitulo
En el presente capítulo se pudo obtener los puntos de vistas de los
profesionales afines al área de trabajo con el talento humano.
Los modelos de gestión son hoy en día una herramienta de vital
importancia para que las instituciones tecnifiquen sus procesos.
Es importante que las instituciones cumplan con modelos a seguir para que
el trabajo sea más organizado y los empleados se encuentren
direccionados y motivados a desarrollar su trabajo.
De acuerdo al criterio de los especialistas el modelo realizado cumple con
los componentes necesarios que se requieren para fortalecer el trabajo.
En la aplicación el modelo de gestión de talento humano para el GADM de
Urdaneta diera resultados positivos en la misma.
3.3. Conclusiones / recomendaciones generales
Con base en el trabajo realizado que se acoge a la realidad actual del
GADM del Cantón Urdaneta se recomienda viabilizar la ejecución del
proyecto.
Se debe tener en cuenta que el modelo aunque tiene perspectiva a futuro
puede tener tendencia a la caducidad por diversos aspectos cambiantes
del entorno como tecnología, costumbres, cultura etc. lo que ocasiona que
el mismo debe estar en constante monitoreo para que se le hagan los
cambios oportunos de acuerdo a los requerimientos.
75
Dejar constancia de la necesidad de que se establezcan normas, códigos
de procedimientos, manuales de funciones etc. internos que rijan el trabajo
en la parte organizacional de forma aún más específica en cada una de las
direcciones que existen dentro de la institución.
Para el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Urdaneta el talento Humano debe ser considerado como el motor principal
de la institución, gestor del conocimiento y ejecutor con eficiencia y eficacia
de todos los procesos que se realizan en la misma, potenciándolo y
brindándole las comodidades necesarias para que pueda cumplir con estos
objetivos.
76
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