FAMILIARES EN EL OCCIDENTE DE MXICO...El consejo de aislar las decisiones de negocios de la...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Empresas Familiares En El Occidente De México: Perfil Regional Ante Los Retos Globales

Ricardo Arechavala Vargas Universidad del Valle de Atemajac

[email protected]

Eva Raquel Ponce Aguilar Universidad del Valle de Atemajac

[email protected]

Noemí González Méndez Universidad del Valle de Atemajac

Se ha desarrollado un instrumento para la evaluación del perfil de empresas familiares, basado en los reportados en la literatura hasta ahora. El instrumento permite identificar la dinámica y los recursos de las familias, así como las capacidades empresariales y la competitividad en mercados abiertos. El instrumento ha sido aplicado a una muestra de empresas familiares en varias ciudades del occidente de México. Los resultados muestran la complejidad con la que las cuestiones familiares y empresariales están imbricadas en estas empresas. Sin embargo, emergen patrones claros al observar la interacción entre los componentes de ambos sistemas. Se analizan las implicaciones que los resultados del estudio tienen para la dirección de estas empresas y para las decisiones de políticas en este contexto. Se analiza principalmente las fuentes de estrés para las estructuras familiar y empresarial, evaluando el impacto que los patrones de interacción observados tienen en las capacidades de la empresa y la familia para cumplir con sus fines.

Aún cuando hay pocas estadísticas confiables disponibles, las empresas

familiares en Latino América parecen tener una mayor importancia en sus

respectivas economías que en los países industrializados (Poza, Danco y Nader

1998, De la Cerda 1995).

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 214-PME-RAV


Fue hasta mediados de la década de los cincuentas cuando México inició su

proceso de industrialización. Muchas firmas se crearon en las siguientes dos

décadas, principalmente por emprendedores con poca educación formal, y sin una

sólida cultura industrial que los respaldara. En una porción significativa de

aquellas empresas que sobreviven hasta hoy, los fundadores se encuentran en las

etapas finales de sus carreras empresariales. Sus empresas enfrentan, por lo

tanto, las crisis y retos que se presentan con los procesos de sucesión.

Por otro lado, el proceso de apertura comercial del país se inició a mediados de la

década de los ochentas, y adquirió un impulso significativo en 1994, con el

TLCAN. El país se había desarrollado, hasta ese momento, bajo la política

industrial de la substitución de importaciones, que le había asegurado mercados

cautivos a las empresas. Este contexto no propició en ellas el desarrollo de una

cultura empresarial que estuviera preparada para enfrentar los retos de la

competencia internacional.

Más aún, por razones históricas y geográficas, los empresarios del occidente del

país recelan de los problemas que vienen con el crecimiento de sus firmas. Sus

estrategias de supervivencia en las crisis económicas de las últimas décadas, les

han enseñado a recurrir a estrategias de adaptación rápida y ágil a pequeños

nichos de mercado (Núñez y De la Cerda 1993). En gran medida, las estrategias

de supervivencia en la región implicaron mantener un tamaño pequeño y apoyarse

en las redes informales que proveen fuentes alternativas de ingreso y permiten

administrar el recurso humano por medio de estructuras flexibles (Calleja 1994).



Por su cultura, en los países latinoamericanos, la familia es de fundamental

importancia dentro de esas redes (Young y Welsch, 1993).

Todos estos factores, que se encuentran presentes en distintos sectores

industriales (Arechavala 1998, 1996), llevan a las empresas familiares a enfrentar

actualmente retos significativos. En una proporción significativa de ellas, la

sucesión está aún por dirimirse, mientras que la competencia internacional está

llegando a los mercados domésticos, y planteándoles retos hasta ahora

desconocidos. En la medida en la que la planeación de la sucesión no es una

práctica generalizada en nuestro medio, los problemas y riesgos que el proceso

conlleva se presentan más comúnmente.

¿Cuáles son las características sobresalientes típicas de las empresas familiares

en el occidente de México? ¿Cómo afectan esas características la capacidad de

las empresas para enfrentar los retos que la competencia internacional plantea?

¿Cómo afectan los recursos y la dinámica familiar a la competitividad de la firma?

¿Qué factores de la empresa afectan los patrones familiares de interacción?

El sistema familiar, el empresarial, y la interacción entre ellos.

La investigación en el campo de las empresas familiares ha estudiado distintos

procesos, y se ha concentrado en algunos aspectos de este tipo de

organizaciones. Su asociación con el comportamiento emprendedor es estrecha.

Plantean también cuestiones de género, autoridad y sucesión; el desempeño de la

empresa afecta profundamente la dinámica familiar, y a su vez es determinado por

la capacidad para aprovechar los recursos y capacidades emocionales y



profesionales de la propia familia. Es por ello en extremo difícil desarrollar un

modelo de todos esos factores y procesos, que pueda cruzar las barreras

disciplinarias.

Los modelos reportados hasta ahora en la literatura especializada se concentran

fundamentalmente en uno o varios de estos aspectos de las empresas familiares.

Algunos de ellos se enfocan en la articulación o interfase entre la familia y la

empresa, y en la forma en que se afectan ambos sistemas. Sin embargo, es

importante tener presente que estos dos dominios interactúan en formas que

facilitan o restringen capacidades importantes, tanto en la empresa como en la

familia.

Partiendo de la perspectiva de que el perfil de la familia se configura por factores

que ésta tiene en común con otros grupos, Danes et al. (2002) adaptaron un

modelo que explica la manera en la que la interacción entre los miembros de la

familia y las decisiones y objetivos de la empresa se integran. Su modelo está

basado en el modelo FIRO1, desarrollado por Doherthy y Colangelo (1984), que a

su vez es una aplicación de un modelo desarrollado para comprender el

comportamiento de grupos, en general. Partiendo de la afirmación de que “los

objetivos de la familia y los de la empresa son fuerzas que encauzan a cada

empresa familiar a través de patrones predecibles de crecimiento y cambio”,

exploran los procesos que determinan la capacidad de la familia para integrar

1 Se trata del modelo Fundamental Interpersonal Relationship Orientation (FIRO) por sus siglas en inglés.



aquellos factores que influyen en “el bienestar del sistema en su conjunto, y el

logro de sus objetivos” (Danes et al. 2002, p.33).

De acuerdo con Riordan y Riordan (1993), no es adecuado concebir a la familia y

a la empresa como sistemas que debieran operar independientemente. Como los

directivos/dueños saben penosamente, “(…) se espera que los directivos/dueños

dirijan sus comportamientos a lograr simultáneamente los objetivos de la familia y

del negocio. Para la mayoría de las personas es imposible aislar el ‘sistema’

empresa del contexto del negocio y de la familia.” (p. 67). De hecho, la experiencia

y el trabajo de campo realizado por nuestro grupo, nos llevan a concordar con la

percepción de que: “Las perspectivas de control que se enfocan en el negocio

como un sistema separado, ignoran la capacidad del directivo/fundador para

asignar recursos en formas no económicas para cumplir objetivos personales de

tipo familiar. El consejo de aislar las decisiones de negocios de la interferencia de

la familia ignora la realidad.” (Riordan y Riordan 1993, p. 76).

Sosteniendo la validez de la teoría de campos en las interacciones familiares y

empresariales, Miller y su grupo (Miller et al. 1999) afirman que: “El requerimiento

sistémico de establecer límites claros y consistentes entre la los sistemas

empresarial y familiar no es siempre viable. Muchas veces el problema a enfrentar

no puede ser ubicado claramente en el sistema adecuado. Surgen conflictos en el

negocio que se desbordan para afectar a la familia, y viceversa.” (Miller et al.

1999, p. 254). La teoría de campos permite superar esta restricción al afirmar que:

“La tesis central de la teoría de campos es que los individuos mantienen



posiciones dentro de un campo o espacio vital, e intentan mantener un equilibrio

dinámico en relación con sus entornos (Deutsch 1954)” (Miller et al. 1999, p. 254).

En opinión de estos autores, este hecho tiene implicaciones tanto para la salud de

la familia como para la de la empresa:

“Puesto que los conflictos son frecuentes en el seno de las empresas familiares,

es importante identificar la fuente de los mismos. Dadas las limitaciones de los

campos familiar y empresarial, es también importante intentar el manejo efectivo

de cada componente, para lograr la adaptación y la supervivencia tanto de la

familia como del negocio” (Miller et al. 1999).

En la perspectiva de Riordan y Riordan, “(…) los directivos de empresas familiares

intentan alcanzar los objetivos empresariales y familiares al mismo tiempo

tratando, de esta manera, mantener un equilibrio tanto en el campo empresarial

como en el familiar” (citados por Miller et al. 1999, p. 254).

Los individuos toman decisiones que incluyen simultáneamente influencias de

todos los grupos a los que pertenecen. “Los individuos toman decisiones en un

espacio vital que incluye simultáneamente a todos los grupos con los que son

interdependientes”2 (Riordan y Riordan 1993, p. 76).

El potencial para que el conflicto pueda extenderse de un ámbito a otro es

inevitable. “En las empresas familiares los roles laborales afectan los roles

familiares y a la inversa (…). En consecuencia, el conflicto entre roles de

comportamiento es visto como algo particularmente ubicuo e inevitable entre los

2 Énfasis añadido.



miembros de empresas familiares (…) El conflicto entre roles de comportamiento

involucra la discordancia en las expectativas conductuales entre ellos (por

ejemplo, dueño vs. padre). Las diferencias entre las culturas familiar y empresarial

también contribuyen a los conflictos entre roles”. (Smyrnios et al. 2003, p. 38).

Escrutando esa misma cuestión de manera positiva, Habbershon y su grupo han

desarrollado uno de los modelos que estudian de cerca esta interfase, desde la

perspectiva basada en los recursos de la firma. Las tesis de este marco

conceptual para la evaluación las ventajas estratégicas de las empresas familiares

están basadas en el reconocimiento de que las empresas familiares pueden tener

importantes ventajas, cuyo origen se encuentra en el seno de las familias

propietarias y su relación con la empresa. “Puesto que la perspectiva de la ventaja

estratégica basada en los recursos examina las conexiones entre las

características internas de la empresa y su desempeño, provee una oportunidad

para delinear las capacidades competitivas de las firmas familiares (…).

En contraste con el enfoque genérico, los recursos de la empresa familiar se

identifican y se asocian con las capacidades familiares. (…) La ‘familiaridad’3 se

define como el conjunto específico de recursos que una firma tiene debido a las

interacciones sistémicas entre la familia, sus miembros y el negocio.” (Habbershon

et al. 1999, pp. 6-7).

Sin embargo, ¿debe la familia ser considerada solamente como fuente potencial

de recursos para ser aplicados al negocio, o debe considerarse que tiene objetivos 3 Se traduce así el término “familiness”, que es una construcción lingüística inusual, denotando el grado en el

que los rasgos de una familia dan forma a las características de la empresa.



propios de desarrollo, que deben también ser atendidos al menos en la misma

medida? En la cultura mexicana, por lo menos, no solamente este es el caso, sino

también que se espera que los individuos encuentren en la familia un contexto

propicio para su propio crecimiento y desarrollo como individuos.

¿Afectan los patrones de interacción que se dan en el negocio el contexto familiar

y sus objetivos implícitos? Nuevamente, como los dueños y directivos saben

dolorosamente, y como reportan de manera consistente los consultores, tal es el

caso. Aún cuando este fenómeno no ha sido investigado sistemática o

consistentemente, los problemas de la empresa por lo general son arrastrados al

contexto familiar, y crean o retroalimentan conflictos interpersonales en ella.

De esta manera, el modelo que sirve de base para este estudio se construye bajo

el supuesto de que no solamente los patrones de interacción en la familia influyen

en el desempeño del sistema empresa, sino que los patrones de interacción en el

sistema empresa afectan las capacidades y el desempeño de la familia.

Subyaciendo a este supuesto está también la tesis de que la familia es un sistema

que tiene capacidades de crecimiento y desempeño. Igual que se espera que el

sistema empresa genere riqueza y se desempeñe con éxito en varias

dimensiones, la familia debe fomentar el crecimiento y bienestar de sus miembros

y de la familia como tal. Las capacidades familiares son afectadas por los patrones

de interacción y el desempeño en el negocio, y estas capacidades también

pueden ser evaluadas.



Esta visión del sistema empresa/familia es consistente con el Modelo del Sistema

Familiar Sustentable propuesto por Stafford et al. (1999), que sostiene: “(…) la

sustentabilidad de la empresa familiar (es) función de los logros familiares y de los

logros empresariales, y de las transacciones entre la familia y la empresa (…) las

familias deben ser tan eficientes en la búsqueda de la satisfacción como una firma

debe serlo en la búsqueda de las utilidades” (p. 202). Su modelo “(…) incluye

procesos análogos en los sistemas familiar y empresarial (pero) los separa para

llamar la atención a la diferencia en los propósitos y los contenidos específicos de

los procesos en los dos sistemas.” (p. 202). Más aún, propone que el estudio de

los patrones de interacción debiera reconocer que las interacciones empresariales

y las familiares pueden cambiar en tiempos de cambios en el entorno, cambios

estructurales o ambos. “La sustentabilidad resulta de la confluencia del éxito

familiar, del éxito empresarial, y de las respuestas adecuadas a las perturbaciones

(…) La sustentabilidad también requiere consideración de la capacidad de la

familia y de la empresa para cooperar en responder a las perturbaciones de

manera que no impida el éxito de ambos.” (p. 203).

El instrumento.

A la fecha existe poca investigación empírica respecto a las empresas familiares

en México reportada en la literatura científica. Nuestro estudio, por lo tanto, es en

gran medida exploratorio. Aún cuando es probable que los fenómenos estudiados

en otros contextos ocurran de manera semejante en el nuestro, no sabemos



todavía en qué medida las características culturales en México implicarían

cambios significativos en los modelos aplicables.

Con base en los modelos mencionados en la sección anterior y en la revisión tanto

de la literatura académica como de la orientada al ejercicio profesional de la

consultoría en este campo, hemos desarrollado un modelo conceptual de aquellas

áreas de interacción entre los miembros de la empresa familiar que tienen un

potencial significativo de influencia tanto en el sistema familiar como en el

empresarial. El instrumento está diseñado en términos de la dinámica y los

recursos familiares, y en términos de las capacidades gerenciales y la

competitividad en mercados abiertos.

La lógica subyacente es que, tal como implica el “Modelo Familiar FIRO” (Danes et

al. 2002), los patrones de interacción entre los miembros determinan la capacidad

de la familia para lograr sus objetivos. Las cuestiones de identidad y de control

determinan la forma y el grado en el que pueden integrar tanto los recursos de la

familia como los de la empresa para lograr objetivos comunes. Hemos partido

también de la literatura dirigida al consultor profesional para identificar los campos

de interacción que reflejan estructuras de control que afectan significativamente el

desempeño tanto en el sistema familiar como en el empresarial. El instrumento

incluye varios reactivos diseñados para evaluar los patrones de interacción en

varias áreas diferentes. Tal como proponen Stafford et al (1999), incluye también

reactivos que intentan medir la habilidad de la familia y de la empresa para

adaptar sus patrones de interacción para responder a cambios en las condiciones



ambientales y en las condiciones estructurales, tanto en la familia como en la

empresa. Las áreas en las que el instrumento intenta evaluar los patrones de

interacción, desde la perspectiva de los dueños y directores generales, son las

siguientes:

Compromiso: El compromiso de la familia y de sus miembros con la

viabilidad de la empresa más allá de la generación del

fundador.

Formación: Las normas que gobiernan la manera en la que los

miembros de la familia son capacitados para puestos en

la empresa.

Proceso de sucesión: El conocimiento que los miembros de la familia tienen

de los planes de sucesión y, eventualmente, su

participación en ellos.

Dinámica interpersonal: La apertura, la comunicación y el manejo de los

conflictos, según se refleja tanto en el sistema

empresarial como en el familiar.

Cuestiones de género: Las actitudes y los valores de la familia en torno a la

igualdad de oportunidades para ambos sexos en la

empresa.



Propiedad: Las reglas y valores empleados para asignar la

propiedad de la empresa entre los miembros de la

familia.

Capacidades gerenciales: El comportamiento reportado en lo relativo al

desarrollo de capacidades gerenciales entre los

miembros de la familia y la asignación de cargos y

responsabilidades para ellos en la empresa.

Equidad: Las reglas y valores empleados en la evaluación del

desempeño y la asignación de compensaciones,

promociones e incentivos entre los miembros de la

familia y quienes no lo son.

Patrimonio: El comportamiento reportado en el manejo de los

recursos financieros de la familia, los recursos del

negocio y el flujo entre ambos.

Evaluación del desempeño: La definición y comunicación de los criterios de

evaluación del desempeño para miembros de la familia.

Los reactivos del cuestionario permiten identificar el grado en el que los patrones

deseables de interacción en estas áreas se encuentran presentes. Las

respuestas, ubicadas en escalas de Likert, indican la percepción del entrevistado

en cuanto al grado en el que esos patrones operan en la empresa familiar.

Los patrones de interacción en los campos delineados más arriba afectan el

desempeño tanto del sistema familiar como del sistema empresarial. Cada uno de



los patrones descritos en los distintos reactivos del cuestionario afectará una o

más de las capacidades familiares y de las capacidades empresariales. Con base

en lo reportado en la literatura de investigación, en la literatura orientada al

ejercicio de la consultoría, y en trabajo previo de campo, se evalúa el efecto de los

distintos patrones de interacción en las siguientes capacidades sistémicas:

Sistema Empresa Sistema Familiar

Crecimiento: La capacidad de la empresa para incrementar constantemente su valor patrimonial y el retorno a la inversión.

Armonía: La capacidad de la familia para mantener un ambiente de inclusión, confianza, bienestar y crecimiento individual y colectivo.

Profesionalización: La capacidad para sostener su integridad como organización, independientemente de que las personas a cargo sean miembros de la familia o no, e independientemente de quiénes controlen la propiedad de la firma.

Comunicación: La presencia y uso consistente de canales y mecanismos de comunicación en la familia.

Viabilidad: La capacidad de la firma para captar y movilizar recursos a favor de su desarrollo y competitividad.

Manejo de conflictos: La capacidad para enfrentar y resolver conflictos en el seno de la familia, cuando aparecen.

Resultados: Capacidad de la empresa para generar consistentemente resultados favorables en el negocio.

Desarrollo personal: Permanencia de la familia como contexto favorable para el desarrollo de sus miembros.

Desarrollo gerencial: El desarrollo de talento gerencial de alto nivel.

Involucramiento: Grado en que los familiares asumen el compromiso de perpetuar la empresa, conservando su característica familiar

Innovación: Capacidad de la empresa para adaptarse y/o adelantarse a los cambios del entorno.

Previsión: Cuidado de la familia de tomar medidas para responder adecuadamente a contingencias.

La aplicación del instrumento permite evaluar cada una de estas capacidades en

las familias estudiadas. Las calificaciones en cada capacidad se calculan como el

porcentaje de los patrones deseables de interacción que están presentes en cada

caso, y el grado en el que lo están.



Metodología:

El instrumento se aplica por medio de una entrevista con el dueño/director de la

empresa, con una duración de 60 a 90 minutos en promedio. La primera parte de

la entrevista se orienta a documentar la historia de la empresa y de la participación

de la familia en ella. Esta parte de la entrevista permite también evaluar la validez

y la confiabilidad del instrumento. Una segunda parte de la entrevista se dedica a

reunir información acerca de la estructura organizacional del negocio, la

participación de los miembros de la familia en esa estructura y en la propiedad de

la empresa. La tercera parte consiste en la administración de un cuestionario de

74 reactivos.

Se entrega un reporte al dueño/director, con una evaluación de lo que el

instrumento revela de las capacidades familiares y empresariales, conforme son

impactadas por los patrones de interacción reportados. En todos los casos se

analiza posteriormente con ellos la validez de los resultados y sus implicaciones.

Aún cuando sus fundamentos se basan en modelos teóricos reportados en la

literatura, esta fase de la investigación no se dirigió a la prueba de hipótesis. El

objetivo del estudio ha sido principalmente la validación del instrumento, y

comenzar a dibujar los perfiles típicos de empresas familiares en el occidente del

país.

Varios aspectos requieren consideración en torno a la cuestión de la muestra. Uno

de ellos es el interés teórico del estudio, pero el otro es la posibilidad de acceso a

las empresas, para obtener su consentimiento a participar en el estudio.



Más que asumir una definición estricta de lo que es una empresa familiar, de la

que pudiera desprenderse una regla estricta de decisión para determinar si una

empresa es familiar o no, se asumió para este estudio el enfoque de Astrachan et

al. (Astrachan et al 2002), bajo el cual la cuestión es la medida en la que la familia

mantiene control de la firma.

Sin embargo, dados los objetivos del estudio, se consideró importante identificar

empresas familiares interesadas al menos en intentar mantener la integración de

los sistemas familiar y empresarial. Por lo tanto, un criterio importante de muestreo

fue que mostraran una determinación clara por mantener la viabilidad y el control

de la firma para futuras generaciones de la familia.

Debido a patrones y valores culturales, las firmas recelan de proporcionar

información a gente extraña. En la mayoría de los casos, sin embargo, es

suficiente que el investigador sea presentado al dueño/director por una tercera

persona en la que éste tenga confianza. Eso significa, por lo tanto, que buscar un

muestreo aleatorio sea impensable. Los investigadores de nuestro grupo

emplearon técnicas de contactos en cascada para obtener acceso y participación

de las empresas en el estudio. En este momento, la muestra consiste de 60

casos.

Al contrario de lo que sostiene la idea común de que las empresas familiares son

por definición pequeñas, las empresas que participaron en el estudio no fueron

seleccionadas por su tamaño. Aún cuando en México se acostumbra diferenciar

cuatro niveles según el tamaño (medido por el número de trabajadores y la



facturación), esta diferenciación no es esencial para los objetivos del estudio. Más

aún, puesto que el objetivo principal del estudio implica que la interacción y la

viabilidad del negocio y la familia sean consideradas en el largo plazo, es de

esperarse que las empresas familiares exitosas crezcan conforme son

comandadas por generaciones sucesivas, y por lo tanto deben incluirse en el

estudio.

Resultados:

Bajo los criterios expuestos anteriormente, la muestra se restringió a aquellos

casos en los que las respuestas a los reactivos del instrumento indicaron

claramente el interés de la familia por continuar al mando de la empresa. Las

características de la muestra resultaron como sigue:

Tabla 1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA:

N % N %

Tamaño Antigüedad

Micro 11 18% 1 - 10 años 5 8%

Pequeña 30 50% 11 - 20 años 19 32%

Mediana 17 28% 21 - 30 años 15 25%

Grande 2 4% 31 - 40 años 10 17%

Sector 41 – 50 años 3 5%

Industria 27 45% 51 – 65 años 8 13%

Comercio 17 28% Promedio 22

Servicios 16 27%

Giro Generación

Cuero y calzado 8 13% Primera 44 73%

Metalmecánica 7 12% Segunda 15 25%

Textil y confección 4 6% Tercera 1 2%

Alimentos 6 10%



Artes gráficas 3 5% Exporta

Comercio 17 28% Sí 10 17%

Otros 15 26% No 50 83%

Tabla 2. CARACTERÍSTICAS DE FUNDADORES Y DIRECTORES ACTUALES. n % n %

Edad de Fundadores Edad de Directores

30 – 40 años 4 9% 30 – 40 años 17 28%

41 – 50 años 7 16% 41 – 50 años 16 27%

51 – 60 años 19 43% 51 – 60 años 17 28%

61 – 76 años 14 32% 61 – 70 años 10 17%

Promedio 57 Promedio 47

Género del Fundador Género del Director

Masculino 51 85% Masculino 47 78%

Femenino 9 15% Femenino 13 22%

Escolaridad Fundadores Escolaridad Directores

Sin educación formal 5 8% Sin educación formal 2 3%

Primaria 18 30% Primaria 7 11%

Secundaria - Técnico 9 15% Secundaria - Técnico 10 17%

Preparatoria 9 15% Preparatoria 10 17%

Licenciatura 15 25% Licenciatura 24 41%

Posgrado 4 7% Posgrado 7 11%

Las correlaciones entre las respuestas a los reactivos en la muestra tuvieron un

valor máximo de 0.707, por lo que puede descartarse la posibilidad de

multicolinearidad, y las distribuciones bivariables tienden hacia la normalidad, por

lo que es posible aplicar la correlación como medida de la asociación entre las

respuestas a distintos reactivos del instrumento.

Los puntajes promedio para las capacidades empresariales y familiares, según

fueron descritos antes, se muestran en la tabla 3.



Table 3. PUNTAJES EN CAPACIDADES EMPRESARIALES Y FAMILIARES.

CAPACIDADES EMPRESARIALES

Prom. D.E. CAPACIDADES FAMILIARES

Prom. D.E.

Crecimiento 0.56 0.11 Armonía familiar 0.66 0.12

Profesionalización 0.59 0.13 Comunicación 0.64 0.12

Viabilidad 0.61 0.12 Manejo de conflictos 0.64 0.12

Resultados 0.61 0.12 Desarrollo personal 0.58 0.11

Desarrollo gerencial 0.63 0.14 Involucramiento 0.71 0.12

Innovación 0.56 0.14 Previsión 0.62 0.18

Puntaje Global 0.59 0.11 Puntaje Global 0.64 0.11

Observando estos resultados, es de notarse que los puntajes en las capacidades

empresariales son en general más bajos que los puntajes obtenidos en las

capacidades familiares. Esto se refleja, por supuesto, en los puntajes generales

para ambos dominios. Sin embargo, un resultado también interesante es que las

empresas familiares que obtienen buenos puntajes en las capacidades

empresariales también obtienen buenos niveles en las capacidades familiares

(correlación de Pearson r=.914).



PROMEDIO GENERAL

CRECIMIENTO1.00

PROFESIONALIZACIÓN PREVISIÓN0.80

0.60INVOLUCRAMIENTO VIABILIDAD

0.40

0.20

DESARROLLO PERSONAL RESULTADOS 0.00

MANEJO DE CONFLICTOS DESARROLLO GERENCIAL

COMUNICACIÓN INNOVACIÓN

ARMONÍA FAMILIAR

PROMEDIO GENERAL

Fig.1: Representación Gráfica de las Capacidades Empresariales y Familiares en la Muestra

Los resultados muestran la complejidad con la que las cuestiones familiares y

empresariales están interrelacionadas en estas firmas. Sin embargo, algunos

patrones claros emergen cuando al considerar algunas interacciones específicas

por medio del instrumento. Específicamente, tal como mencionan varios autores

en el campo, es posible un escrutinio cuidadoso de tres subsistemas: la familia, la

empresa y la propiedad (Gersick et al. 1999).



En el contexto regional, algunos patrones comienzan a emerger respecto a las

formas en las que las empresas familiares están enfrentando los retos actuales, y

respecto a las competencias que deben desarrollar directamente, si pretenden

sobrevivir en las condiciones turbulentas que actualmente enfrentan.

Los patrones de interacción reportados por los propios entrevistados en relación a

varias cuestiones empresariales y familiares están fuertemente asociados entre sí.

Estas asociaciones se entretejen en una red compleja de relaciones entre diversos

patrones, que en principio podría suponerse que tendrían poca relación. Mientras

que no es de sorprender que las respuestas a reactivos de una misma área o

campo de interacción (según se describió más arriba) muestren fuertes niveles de

correlación4, es interesante encontrar también patrones de asociación entre

respuestas a diferentes reactivos que cruzan consistentemente de unas áreas a

otras. Estando pendiente desarrollar un modelo más complejo, conforme se

obtenga acceso a más casos, por el momento es posible identificar algunas

correlaciones fuertes entre respuestas a reactivos que pertenecen a distintas

áreas en el instrumento5. Los siguientes son algunos ejemplos:

Tabla 4: ALGUNAS CORRELACIONES ENTRE RESPUESTAS A LOS REACTIVOS

4 Aún cuando nuestros datos no representan estrictamente variables continuas distribuidas normalmente, y

por lo tanto el uso de la correlación de Pearson debiera ser cuestionado, las pruebas no paramétricas han mostrado las mismas fuertes asociaciones entre ellas. Hemos entonces decidido emplear en esta presentación dicho índice, a fin de enfatizar que la asociación entre las variables es suficientemente fuerte como para justificar una exploración más intensiva de ellas.

5 Debido a limitaciones de espacio, en este momento sólo se reportan algunas de las correlaciones que resultan más significativas en la cultura empresarial de la región.



Reactivo Pearson r Reactivo

Está clara para mí la forma en que deberá darse la sucesión, cuando llegue el momento de retirarme. (Sucesión)

.70 Hay reglas claras y conocidas por todos los familiares que regulan su forma de trabajar en la empresa. (Dinámica)

Se retribuye a cada miembro de la familia en función de los resultados que aporta: a mayor contribución, mayor ingreso. (Desempeño)

.58 Los ascensos son otorgados en función del desempeño previo y los resultados obtenidos, y no por las relaciones familiares. (Equidad)

Hay ocasiones en las que los problemas familiares afectan el desempeño en la empresa. (Dinámica)

.50 El patrimonio de la familia se maneja por separado del capital de la empresa. (Patrimonio)

Es clara y valorada la contribución de cada uno de los miembros de la familia a su armonía y estabilidad (Dinámica)

.47 La participación de la familia ha sido positiva para los resultados de nuestra empresa. (Gerencia)

La asociación entre respuestas a distintos reactivos tiende a agruparlas en

patrones pertenecientes a las mismas áreas. Sin embargo, es interesante

reconocer que las respuestas a los reactivos que tienen que ver con los procesos

de sucesión tienen una fuerte asociación con múltiples patrones de interacción y

capacidades, tanto en el campo de la familia como en el campo de la empresa. De

particular importancia es el hecho de que los reactivos relativos a los procesos de

sucesión tienen una fuerte asociación con los concernientes a la evaluación del

desempeño, el compromiso de la familia con el negocio, la dinámica de las

relaciones interpersonales y las capacidades gerenciales.



Conclusiones:

Los altos puntajes observados respecto a las capacidades de los sistemas

familiares, aunque no son sorpresivos en el contexto de la cultura mexicana, han

recibido relativamente poca atención en la literatura sobre empresas familiares.

Aún cuando nuestra muestra es aún pequeña, puede asumirse que el instrumento

capta aspectos importantes de los sistemas de empresas familiares en este

aspecto. Si esto resulta cierto también en otros contextos culturales está aún por

verse. La investigación comparativa en diversos contextos culturales, incluso con

los problemas metodológicos y logísticos que representa (véase Birley 2001),

permitirá un mejor marco de referencia para determinar el valor real de este

instrumento en este aspecto.

La fuerte asociación entre los patrones de interacción que aparentemente

pertenecerían a dominios diferentes (como la administración del patrimonio y la

dinámica de las relaciones interpersonales, por ejemplo) apuntan en la dirección

de fuertes conexiones entre los patrones de interacciones y las capacidades tanto

en el sistema familiar como en el empresarial. Tal como la aplicación de la teoría

de campos aplicada al contexto de la empresa familiar implica, el comportamiento

de los individuos en el sistema no sólo responde a valores e intereses en un grupo

o el otro. Sin embargo, aún por encima de eso, algunos de los patrones de

interacción desarrollados por la familia y por la empresa tienden a estar

fuertemente asociados con otros pertenecientes a distintas funciones en ellos. Por



lo tanto, la evaluación de la relativa integridad y desempeño de cada subsistema

no puede hacerse sin tomar en cuenta el otro.

Este punto sobresale al considerar el grado de asociación entre respuestas a

reactivos relacionados con el proceso de sucesión y los relacionados con los

patrones de interacción en, la evaluación del desempeño, las relaciones

interpersonales o las capacidades gerenciales, por ejemplo. Al analizar individual y

colectivamente las respuestas a los reactivos que muestran una asociación

significativa con los procesos de sucesión, los patrones que se observan pueden

interpretarse en términos de la complejidad de estos procesos, que exigen que la

familia y la empresa pongan sus recursos en juego por completo, para lograr que

sea exitoso. Los aspectos más críticos para que el proceso de sucesión pueda

desenvolverse satisfactoriamente son el compromiso de la familia con el negocio,

la dinámica interpersonal, la evaluación del desempeño y el desarrollo de

capacidades gerenciales.

El hecho de que exista una correlación fuerte entre los puntajes de las

capacidades familiares y las empresariales fortalece uno de nuestros principales

argumentos: que los efectos de los patrones de interacción en los dos dominios

cruzan de uno a otro. La validación de estas interpretaciones se puede encontrar

en el recuento de las historias de las familias y las empresas que se documentan

durante las entrevistas con los fundadores o directores generales. No deja de

estar claro, sin embargo, que esta fuerte correlación no se debe enteramente (y

quizás ni siquiera fundamentalmente) a correlaciones empíricas entre variables



independientes. Una porción significativa de ella se debe probablemente a la

forma en la que se considera que los patrones de interacción afectan las diversas

capacidades familiares y empresariales. Varias características conceptuales y

estructurales interesantes del modelo implícito deben aún ser clarificadas.

En la medida en la que nuestro instrumento está basado en la aplicación que

(Danes et al. 2002) desarrollan el modelo Familiar FIRO a las empresas, las altas

correlaciones mencionadas, tanto en los patrones de interacción familiares como

los empresariales, implican que este modelo se puede aplicar a la predicción del

desempeño en ambos terrenos. Esta conclusión también refuerza la perspectiva

de los recursos y capacidades de la empresa familiar que impulsan Habbershon y

su grupo.

Lo que esto implica, desde una perspectiva más general, es que las familias que

pueden ser consideradas como grupos con más recursos y mejores patrones de

interacción tendrán más éxito en ambos terrenos simultáneamente. La medida en

la que esto pueda ser resultado de mejores patrones y habilidades de interacción

(tal como expone el modelo Familiar FIRO), o resultado de mejores niveles

educativos, o de otras variables, es un aspecto que amerita mayor investigación

en el futuro.

Implicaciones en el ámbito de la administración y de las políticas de

fomento.

El reconocimiento de la fuerte interdependencia entre el sistema familiar y el

sistema empresarial es una señal importante para los dueños y directivos de las



empresas y para quienes desarrollan políticas de fomento, de que las fuentes de

estrés en cualquiera de ellos necesariamente impactarán al otro. En tanto quienes

desarrollan políticas de fomento reconozcan la pérdida significativa de talento

empresarial y de capital social que ocurre cuando alguna empresa familiar no

logra sobrevivir de una generación a otra, será posible diseñar medidas para la

capacitación y el apoyo de los miembros de las familias y de las empresas.

Conforme las fuertes interacciones entre los dos sistemas se vayan

comprendiendo, será posible ayudar mejor a los negocios pequeños, que por lo

general son empresas familiares.

En el contexto de la política actual en México, de fomento al establecimiento de

pequeños negocios, es importante reconocer las formas en las que las redes

informales y familiares permiten a los jóvenes emprendedores iniciar y desarrollar

sus proyectos. Aún cuando no hay estadísticas confiables disponibles, se estima

que el 50% de las firmas existentes en un momento dado no sobrevivirán más allá

de dos años. Conforme crecen y se convierten en negocios más maduros, y se

aproximan a los procesos de sucesión, otros peligros las acechan. Es importante

contar con más y mejor conocimiento acerca de los patrones de interacción que

desarrollan capacidades, más que inhibirlas. Mejores conocimientos acerca de la

forma en la que los patrones de interacción de la familia y de la empresa se

retroalimentan permitirán diseñar programas más efectivos para ayudarlas en sus

estadios sucesivos de desarrollo.



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