Fases del proceso administrativo

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN

PROCESO ADMINISTRATIVO

- Definición

En primer lugar, para conocer sobre las fases del procedimiento

administrativo se debe de tener una noción consistente sobre el proceso

administrativo resaltando la base que lo sustenta. Es pues, el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de

la organización y el empleo de todos los demás recursos

organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas

para la organización.

Diagrama No 1: Proceso Administrativo

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los

gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,

desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de

alcanzar las metas que desean

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos


Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones

administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para

alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Diagrama No 2: Fases del Proceso Administrativo

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. PLANEACIÓN

- Definición

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en

sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica,

y no en presentimientos.

La planificación requiere precisar los objetivos o metas de la

organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas

y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar las

actividades. Es decir, da dirección a los gerentes y a toda la organización.

Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en que deben


contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,

cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Por otra parte, el primer paso para obtener una planeación eficaz es

precisar los objetivos y seleccionar las metas de la organización. A

continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la

organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las

metas de manera sistemática.

Para Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de

otro modo, no habrían ocurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro

de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre

lo que habrá de lograrse en el futuro, por eso Anthony afirma que planear

“consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el

futuro”.

- Su Importancia

Planear Es Tan Importante Como Hacer, Porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la

improvisación.

b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica

el centro es planear, si administrar es “hacer a través de otros”, se

necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción de

coordinarse.

c) El objetivo (señalado en la previsión) seria infecundo si los planes

no lo detallaron, para que pueda ser realizado integra y

eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y

conveniente, se afina y corrige en la planeación.

d) Todo plan tiende a ser económico; desafortunadamente, no

siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo

distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.


e) Todo control es imposible si no se compra con el plan previo. Sin

planes se trabaja a ciegas.

f) La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se

presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la

improvisación.

- Los principios de la Planeación

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge

en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.

También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden

mencionarse los siguientes:

I. El principio de la precisión

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas si

no con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente

tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea

impreciso, los medios que coordinen serán, de manera necesaria, parcial o

totalmente ineficaces. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los

detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes será menor ese campo de lo

eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los planes

constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las

adaptaciones futuras.

II. El principio de flexibilidad

“Dentro de la precisión, establecida en el principio anterior, todo palan

debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razón de la

parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la

previsión”. Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el


anterior, pero no lo es, inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios

accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible

es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas

adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

Así, una espada de acero es flexible, porque doblándose, sin romperse,

vuelve a su forma inicial cuando casa la presión que la flexiona.

III. El principio de la unidad de dirección

“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe

uno solo para cada función, y todos lo que aplican en la empresa deben estar

de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que

existe un solo plan general”.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función

habrá contradicciones, dudad, entre otras. Por ello, los diversos planes que

se aplican en uno de los departamentos básicos; producción, ventas,

finanzas y contabilidad, personal, entre otros…, deben coordinarse de tal

forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción

aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en

su formación. Al hablar de la dirección, se repetirá este principio

exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.

Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es

indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta

formar finalmente uno solo.

IV. El principio de consistencia.

“Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los

planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una

coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder


alcanzar con eficiencia los objetivos. Este principio está en realidad implícito

en el principio de unidad de dirección. Sin embargo, enfatiza la necesidad de

una relación lo más perfecta que sea posible entre todos los planes, para que

estos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie

de “planeación de los planes”.

V. El principio de rentabilidad.

“Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que

espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos

últimos y el valor de los resultados que obtendrán en la forma más

cuantitativa posible”.

El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser

superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los

resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.

Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no

económico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa

paraestatal o de una institución no lucrativa. En este caso puede ocurrir que

se busque un beneficio social, en el cual implique gastos económicos que no

reditúen exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo,

debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la perdida en las

empresas del sector público, pues esto solamente se justificaría, cabe

repetirlo, en el supuesto de que los beneficios sociales, cuantitativamente

estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se

gasta como costo para producir ese beneficio social.

VI. El principio de participación.

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas

que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera

con su funcionamiento. La elaboración en grupo asegura un resultado más


objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos

de vista distintos y complementarios.

Además esta participación constituye una de las mayores

motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un

mayor grado de compromiso con el plan en el que se ha aportado el

conocimiento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se

presenta distinto cada día.

Esta participación es uno de los puntos en que más énfasis ha puesto

la mayoría de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como

incompletas u obsoletas todas las técnicas de administración. Mientras no

exista una participación total tanto en la gestión como en la propiedad de los

bienes de producción. Parece un poco exagerado negar toda justicia y

efectividad a las técnicas de administración por el solo hecho de que no

exista la participación total. La participación funcional de alguna manera

garantiza ya cierta elevación de la calidad humana del trabajador pues, como

se ha señalado, existirá mayor dignidad, entusiasmo y empeño en hacer

aquello que se ha sugerido o donde se han señalado algunos de sus

elementos.

Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participación en el

mando, tiene que existir un correlativo aumento en la responsabilidad

efectiva.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o

cambios que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central que

puedan ocurrir.

b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitución para las

circunstancia especiales que se presentan.

c) Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.


- Principales Instrumentos, Principios O Reglas

(Circulo exterior) (Círculo central) (Circulo intermedio)

Grafico No 1: Principios de la Planeación

Unidad Consistencia

Rentabilidad

Participacion

Precision

Flexibilidad

PROGRAMAS

GRAFICAS DE

GANTT

REDES

TÉCNICAS

CONTROL

PRESUPUESTAL

PRESUPUESTO

PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMAS PROCESO

MANUALES

POLÍTICAS

ESTRATÉGICAS


2. ORGANIZACIÓN

- Definición

La organización se ha caracterizado como la segunda fase del

proceso administrativo, el cual se ha utilizado para la estructuración de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr

su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos.

Es entonces, el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal

manera que estos puedan alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Para Koontz y O’Donnell dicen que organizar “es agrupar las

actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación

de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad

indispensable para supervisarlo, y disposición de una coordinación horizontal

y vertical dentro de la estructura de la empresa”. Munich y García define así:

“El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional

de los recurso, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y

simplificar las funciones del grupo social”. Mario Sverdlick dice que organizar

es “el proceso de estructural o arreglar las partes que componen un

organismo.

La estructura de una organización debe concebirse para que aclare qué

debe hacer cada quien, y quien es responsable de cuales resultados, a modo

de eliminar cualquier problema que obstaculice el desempeño y que

provenga de dudas o confusiones en la asignación y proporciona sistemas

de comunicaciones y de toma de decisiones que reflejen y respalden los

objetivos del organismo.


- Organización De La Estructura Vertical.

El proceso organizativo culmina con la creación de la estructura, la

cual define como se dividirán las tareas y como se utilizaran los recursos. La

estructura organizacional es: 1) un conjunto de tareas formales asignadas a

los individuos y departamentos; 2) las relaciones jerárquicas formales, entre

ellas las líneas de autoridad, la responsabilidad de las decisiones, el numero

de niveles jerárquicos y el tramo de control gerencial, y 3) el diseño de

sistemas que garanticen una buena coordinación de los empleados entre los

departamentos.

El conjunto de tareas y relaciones jerárquicas formales ofrece un

modelo del control vertical. Las características de este tipo de estructura se

describen en el organigrama, que es una representación visual de la

Organización de una Empresa.

Diagrama No 3: Organización Vertical de Empresa productora de tubos de

hormigón


- Especialización Del Trabajo.

Las empresas llevan a cabo gran variedad de actividades. Un principio

fundamental establece que el trabajo puede realizarse más eficientemente si

se permite especializarse a los empleados. La especialización del trabajo, a

veces llamada división del trabajo, es el grado en que las funciones se

subdividen en trabajos individuales. En la figura anterior se muestra

gráficamente separando las tareas de producción en embotellamiento,

control de calidad y mantenimiento. Los miembros de cada departamento

efectúan solo las tareas relevantes de su función especializada. Cuando la

especialización es amplia, se especializan en una sola tarea. Los trabajos

tienden a ser pequeños pero pueden hacerse de modo eficiente. La

especialización se observa en una línea de ensamblaje de automóviles,

donde cada operario lleva a cabo la misma tarea una y otra vez. No sería

eficiente hacer que un empleado construyera todo el automóvil ni siquiera

que realizara varios trabajos independientes.

Pese a las evidentes ventajas de la especialización, muchas empresas

han empezado a abandonar este principio. Con una especialización excesiva

los empleados quedan aislados y efectúan un solo trabajo monótono. Por

eso, algunas empresas han empezado a ampliar los trabajos para ofrecer

mayores retos o asignan tareas a equipos para que los integrantes puedan

rotarse las actividades del equipo.

- Cadena De Mando.

La cadena de mando es la línea ininterrumpida de autoridad que

conecta a todos los miembros de la organización y que indica la relación

jerárquica entre ellos. Se relaciona con los principios básicos. La unidad

de mando significa que cada empleado es responsable ante un

supervisor solamente. El principio escalar designa una línea bien definida

de autoridad que abarca a todo el personal. La autoridad y la


responsabilidad de tareas diferentes no deben recaer en las mismas

personas. Los integrantes de la empresa deben saber quién es su

autoridad inmediata y conocer los niveles jerárquicos sucesivos hasta el

más alto. En la figura anterior, el encargado de la nomina “reporta” al

gerente de contabilidad, quien a su vez reporta al vicepresidente y este a

su vez lo hace al presidente de la compañía.

- Autoridad, Responsabilidad Y Empowerment (Delegación).

La cadena de mando refleja la estructura de la organización. La

autoridad es el derecho formal y legitimo de un administrador para

tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de conseguir

los resultados deseados. La autoridad presenta tres características.

A. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los

ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que

cualquier otra persona en ese puesto tendrá la misma autoridad.

B. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad influye

de arriba abajo a través de jerarquía, los subordinados obedecen

porque creen que sus superiores tienen el derecho legítimo a

ordenar. Según la teoría de aceptación de la autoridad, un jefe

tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus órdenes. Su

autoridad desaparecerá en caso de que los subordinados se

nieguen a obedecer, porque la orden no cae dentro de su área de

aceptación.

C. La autoridad fluye hacia abajo por jerarquía vertical. Los puestos

de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del

fondo.

La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la

obligación de realizar la tarea o actividad asignada. En general, a los

gerentes se les asigna una autoridad correspondiente a su responsabilidad.


El trabajo es posible pero difícil cuando tienen la responsabilidad del trabajo

pero poca autoridad. Dependen entonces de su habilidad para persuadir y de

la suerte. Cuando su autoridad es mayor que su responsabilidad, pueden

convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados

mediocres.

La rendición de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran

la autoridad y la responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y

responsabilidad están obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus

superiores en la línea de mando. Los subordinados deben saber que deben

rendir cuentas de las tareas y aceptan la responsabilidad y la autoridad para

realizarlas. La rendición de cuentas debe estar incorporada a la estructura.

El empowerment (delegación) es otro concepto relacionado con la

autoridad. Indica el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad

a puestos de menor nivel jerárquico. Hoy las compañías alientan a los

ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles más bajos posibles, con

el propósito de lograr la máxima flexibilidad, de atender las necesidades de

los clientes y de adaptarse al ambiente. Pero a veces no es fácil hacerlo.

- Autoridad De Línea Y Autoridad Staff.

Una definición importante en algunas empresas son estos dos tipos de

autoridad que indican si los gerentes trabajan en departamento de línea o

staff dentro de la estructura. Los departamentos de línea efectúan

actividades que reflejan la misión y la meta primaria de la empresa. En una

compañía software fabrican y venden el producto, y en una compañía de

internet serian los encargados de desarrollar y administrar las ofertas y

ventas en línea.

Los departamentos staff son aquellos que apoyan a los de línea con

habilidades especializadas. Tienen una relación de asesoría con los


departamentos en línea y normalmente incluyen los siguientes: marketing,

relaciones laborales, investigación, contabilidad y recursos humanos.

La autoridad de línea significa que los que ocupan puestos gerenciales

tienen autoridad formal para dirigir y controlar a sus subordinados

inmediatos. La autoridad staff es más estrecha e incluyen el derecho de

aconsejar, recomendar y asesorar dentro del área de competencia de los

especialistas. Es una relación de comunicación: los especialistas asesoran a

los gerentes en aspectos técnicos. Por ejemplo, el departamento de finanzas

de una firma manufacturera tendría autoridad staff para coordinarse con los

departamentos en línea respecto a los formularios contables que servirán

para facilitar la compra de equipo y para estandarizar los servicios de

nomina.

- Tramo De La Administración.

Es el número de empleados bajo las órdenes de un supervisor. Esta

característica estructural, a veces llamada tramo de control, determina

la vigilancia que un supervisor puede ejercer sobre los subordinados.

Los enfoques tradicionales del diseño estructural recomendaban un

tramo aproximado de siete subordinados por gerente. Hoy, en cambio,

muchas empresas con poco personal cuentan con tramos hasta 30,

40 o más subordinados.

3. Dirección

- Definición

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logro

la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente,

ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila

simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes

emitidas.


Nos encontramos en el punto central y más importante de la

administración. Pero, quizás por lo mismo, en el que existen mayores

números de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Así, por

ejemplo, unos llaman a estos elementos “actuación”, otros “ejecución”. Terry

define la “actuación” como “hacer que todo los miembros del grupo se

propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,

hechos por el jefe administrativo”.

En la dirección se trata de obtener los resultados que se habían

previsto y planeado y para los que se había organizado. En eso todos

coinciden. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener

estos resultados:

En el nivel de ejecución “obrero, empleado y aun técnico”, donde se

trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de

ser productivas.

En el nivel administrativo, es decir, en el de todo aquel que es jefe y

precisamente por ello trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal,

no ejecuta, si no hace que otro ejecute.

En sentido subjetivo, la dirección en un elemento de la administración

en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la

autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomada

directamente o por medio de la delegación de autoridad.

Por lo tanto, la dirección tiene su “hacer propio”, que es precisamente

el de dirigir y conseguir parte de la coordinación. La dirección no es

plenamente la coordinación, pues no se coordina para dirigir, si no que se

dirige para lograr parte de la coordinación.


PROBLEMAS DE

CAPACIDADES

DISTINTAS, DE

SINERGIA, FLUJO

DE EFECTIVO

(CON RIESGO)

TEORÍA DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL

Diagrama No 4: Formulación Estratégica para Solución de Conflictos

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES

CRÍTICOS

GENERACIÓN DE

ALTERNATIVAS

EVALUACIÓN ALTERNATIVASELECCIÓNIMPLEMENTACIÓN

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA COMO UN PROCESO

DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

PROBLEMAS DE

OBJETIVOS

MÚLTIPLES

PROBLEMA DE

IGNORANCIA

PARCIAL


- Su Importancia.

La importancia de la dirección se puede demostrar desde dos puntos

de vista:

1. La dirección dentro de las demás funciones administrativas, se

atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar

todas las demás. En efecto; si se planea, organiza y controla, es

solo realizar bien. De nada sirven técnicas complicadas en

cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una

buena ejecución, la cual depende inmediatamente de una buena

dirección. En tanto, serán todas las demás técnicas útiles e

interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Por

esto muchos autores han calificado a la dirección como la esencia

y el corazón del fenómeno administrativo.

2. La dirección, en razón de su carácter, es una función mas real y

humana. En efecto, se trata de dirigir hombres, de luchar con las

cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos

hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un

pequeño error (facilísimo por la dificultad de prever las reacciones

humanas.), puede ser a veces difícilmente reparable.

- Fases De La Dirección

La dirección de una empresa supone:

a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a través de

otros.

b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus

tipos, elementos, clases, entre otros.

c) Que se establezcan canales de comunicación, a través de los

cuales se ejerzan y se controlan sus resultados.


d) que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea

a la ejecución de las órdenes.

Por ello dividiremos este estudio en cuatro (4) partes: delegación,

autoridad, comunicación y supervisión.

- Autoridad Y Responsabilidad.

Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho para ser

obedecido por otro”.

Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente práctico podría

quizás definirse más bien como la facultad para tomar decisiones que sean

obligatorias.

- Responsabilidad

Podemos definir la responsabilidad como la obligación de una

persona de desempeñar lo mejor que pueda las funciones que se le asignen

y que estas puedan expresarse en una lista de deberes, que debe existir

para realizar tales funciones. De lo anterior deducimos que debe existir un

equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. De ahí que, para lograr

buenas relaciones de organización, la autoridad de un funcionario debe ser

proporcional a su responsabilidad y viceversa, su responsabilidad debe ser

proporcional a su autoridad.

- Importancia De La Autoridad

En las relaciones existentes dentro de cada organización hay algo

que es de primordial importancia para lograr que los recursos humanos que

la integran lleven a cabo sus funciones en forma coordinada hacia el logro

del objetivo final. Este algo es la autoridad. Esta se encuentra íntimamente


ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad que tiene este

de garantizar que todos los elementos que lo forman contribuyan, de una

manera coherente, al logro del objetivo para el cual están reunidos, y se

concentra en el más alto nivel de dirección del grupo, en una o varias

personas. De ahí se va delegando hacia las demás unidades de la

organización, según el tipo de grupo del que se trate.

- Autoridad Y Liderazgo

Desde el punto de vista administrativo, la autoridad es la facultad para

tomar decisiones que produzcan efectos. De acuerdo con ello, quien decide

es el que tiene la autoridad, por lo que el criterio práctico para saber en quién

radica la autoridad es conocer quién toma las decisiones que son

obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.

- Centralización Y Descentralización De La Autoridad

-

Es muy importante decidir hasta qué grado conviene centralizar o

descentralizar la autoridad. Lo primero se traduce en concentración de

mando; lo segundo, en su dispersión.

- Centralización De Autoridad

La centralización es la acumulación de autoridad en un órgano o nivel

jerárquico en particular, que detenta el poder para tomar las decisiones más

importantes de una entidad determinada.

- Descentralización De Autoridad

Es una fase fundamental de la delegación, en la medida en que toda

autoridad no delegada está centralizada. Se puede decir que en mayor o

menor grado, la descentralización está presente en cualquier organización.


Consiste en la delegación de funciones y de autoridad a unidades

periféricas que tienen bastante independencia con respecto a los órganos

centrales. Se ha observado anteriormente que no es posible que una

organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de autoridad,

pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente

imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la

"cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de

decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es

centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la

gerencia u organismos superiores las decisiones más importantes.

4. Control

- Definición

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren

que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviación significativa. El control es la cuarta, y última función en el proceso

administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce

continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre

estar funcionando en una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes

periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les

denomina) e informes especiales

- Importancia Del Control

El control es un aspecto crítico al que se tiene que enfrentar todo

administrador en cualquier organización de la actualidad. En el Samaritan

Medical Center, los administradores necesitan encontrar nuevas formas de

reducir los costos, mejorar la moral e incrementar la productividad o la

organización no sobrevivirá. Otras organizaciones se enfrentan a desafíos

similares, como elevar la calidad del servicio al cliente, la minimización del


tiempo necesario para reabastecer la mercancía en las tiendas al menudeo,

la disminución del número de pasos necesarios para procesar una orden de

mercancía en línea o el mejoramiento de los procedimientos de seguimiento

para la entrega de paquetes durante la noche. El control, incluidos el control

de calidad, también involucra a la productividad en las oficinas., tal como la

eliminación de los cuellos de botella y la reducción de los errores de papeleo.

Además, toda organización necesita sistemas básicos para la asignación de

recursos financieros, el desarrollo de recursos humanos, el análisis del

desempeño financiero y la evaluación de la rentabilidad general.

- Control Organizacional

Es un proceso sistemático que consiste en la regulación de las

actividades organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas

establecidas en los planes, en las metas y en los estándares de desempeño.

Los administradores necesitan decidir qué información es esencial como

obtendrá esa información (y compartirla con los empleados) y como pueden y

deben responder a ella. Los administradores tienen que decidir que

estándares, que medidas y que métrica se necesita para controlar y para

vigilar de manera eficaz la organización así como establecer sistemas para

obtener esa información.

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico

que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos

sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de

información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y

da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su

energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un

estándar e inicia la acción correctiva


- Fases del proceso de control

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

I. Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño

II. Evaluación o medición del desempeño actual

III. Comparación del desempeño actual con los objetivos o

estándares establecidos

IV. Acción correctiva para superar los posibles desvíos o

anormalidades

Diagrama N o 5: Fases o etapas del Proceso de Control

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseñando

los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la

función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y

tareas. También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante

una mejor selección y capacitación de los empleados.


El Foco De Atencion Es

Sobre

Ejemplos:

Cultura De Adaptacion .

Administracion De La Calidad Total.

Autocontrol De Los Empleados


Sobre

Ejemplos:

.Pruebas De Drogas Previas A La Contratacion.

.Inspencion De La Materia Prima .

. Contratacion Unicamente De

Graduados Universitarios

Ejemplos:

analiza las ventas por empleado.

inspeccion final de la calidad.

encuestas de clientes.


Sobre

Diagrama N o 6: Ejemplificación del Control a nivel Administrativo

Control Preventivo

Anticipa Los Problemas

Control concurrente.

Resuelve los problemas a

medida que se presentan

LOS

INSUMOS

LOS

INSUMOS

Control concurrente.

Resuelve los problemas a

medida que se presentan

LOS

PROCESOS

CONTINUOS

Control de retroalimentación.

Resuelve los problemas

después de que estos ocurren

LOS

RESULTADOS


BIBLIOGRAFÍA

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2004. Páginas; 244-245-246-247-248.

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UNIVERSIDAD DE CARARBOBO

FACULTAD DE CIENCAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS

ESCUELA DE CIENCIAS FISCALES

CATEDRA: ADMINISTRACIÓN I

PROFESORA: BACHILLERES:

LIC.: IRAIDA RODRÍGUEZ PINTO YONNIER C.I: 20.968.382

OBISPO GLEDIANNY C.I: 24.290.50

SÁNCHEZ LUIGI C.I: 20.496.906

YÁNEZ LUIS C.I: 24.498.639

BÁRBULA, JULIO 2013

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Education

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