Filminas Unidad II (CMI)

7/22/2019 Filminas Unidad II (CMI)

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EL TABLERO DE COMANDO YSU RELACIN CON LA

DIRECCIN ESTRATGICA

DIRECCIN GENERAL

UNIDAD II


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MISIN

-TARJETA NARANJA: Brindar servicios financieros orientados

al consumo con calidez, a travs de un equipo de

colaboradores capaces, alegres y motivados

-ARCOR: Dar a las personas de todo el mundo la oportunidadde gratificarse con productos de calidad a un precio justo

creando valor para nuestros accionistas, colaboradores,

clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a travs

de una gestin basada en procesos sostenibles.


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VISIN

-TARJETA NARANJA: Ser el emisor lder en Argentina con

presencia en todo el pas, expandiendo el negocio

internacionalmente.

-ARCOR: Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas deLatinoamrica y consolidar nuestra participacin en el mercado

intenacional.


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Traducir laVisin

Retroalimentaciny Aprendizaje

Comunicacin yVinculacin

Planificacin de

Negocios

TABLERO DECOMANDO


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TRADUCIR LA VISION

Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor dela Visin y Estrategias de la organizacin

Para que las personas que trabajan en la Organizacin actenen funcin de las palabras contenidas en los planeamientosde la Visin y las Estrategias, tienen que ser expresadas comoun conjunto integrado de objetivos con criterios de medida,acordadoscon la Direccin de la Organizacin, que describanlas formas de conducirse con xito a largo plazo.


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COMUNICAR Y VINCULAR

Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia

arriba y hacia abajo.

El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todoslos niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo

plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentalescomo los Individuales


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PLANIFICACIN DEL NEGOCIO

Le es difcil a los directivos integrar sus diversas iniciativas

para alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin queconduce a frecuentes decepciones con los resultados de losProgramas.

Cuando se utilizan los objetivos para la medicin de losTableros de Comando como base para ubicar los recursos yestablecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellasiniciativas conducentes a los mismos.


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APRENDIZAJE ESTRATGICO

El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin,probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer losajustes necesarios en tiempo real.

Se alude que el tablero de comando brinda tres elementosesenciales para el aprendizaje estratgico:

Primero: articula la Visin compartida de la entidad y vincula

los esfuerzos individuales.

Segundo: el tablero suministra el sistema estratgicoesencial de retroalimentacin que debe ser capaz de probar,validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia deuna unidad de negocio.


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Tercero: Facilita la revisin de la Estrategia.

El tablero de mando con sus especificaciones sobre lasrelaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las

revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias

Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente laevidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobrecondiciones de mercado, sobre valor aadido por parte de los

consumidores, conductas de los competidores y capacidadesinternas.

No obstante pueden concluir tambin que la unidadnecesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo

conocimiento sobre las condiciones del mercado y lascapacidades internas.


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HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCINESTRATGICA.

o Aclarar y actualizar la estrategia.o Comunicar la estrategia a travs de la empresa.o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.o Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos

anuales.o Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

o Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender yperfeccionar la estrategia.

El tablero perm ite a la empresa al inear sus p rocesos de direccin y

con centra a toda la org anizacin en la implementacin de la estrategia a

largo plazo.


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BALANCEDSCORECARD

aplicado a la Gestin

Estratgica 1.Que es el BSC?2. En que se fundamenta?3.Cuales son los aportes obeneficios?

4. Propuesta paraoperativizar un PlanEstratgico con la aplicacindel Balanced Scorecard5.Conclusiones


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Cules son los aportes y /o beneficios?

FINACIERA Retorno de la inversin con valor agregado.

CLIENTE Participacin y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del

cliente.

PROCESOS INTERNOS Identificacin de los procesos crticos (costo,

calidad, oportunidad), creacin de nuevosproductos.

Mantener altos standares de eficiencia, conadecuado uso de tecnologas y sistemas deinformacin.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de

satisfaccin del recurso humano, como la principalfuerza impulsora de innovacin y desarrollo.

Competencias (talento, conocimiento, habilidades).Tecnologa (sistemas, redes, base de datos), clima

para la accin (identidad, compromiso).

Ejemplo:

Resultados Econmicos

Financieros (+)

Satisfaccin de los

clientes

Mejora en los procesos

Mejora en lasCapacidades humanas


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CMI

ESTRATEGIA

1.Traducir la Estrategia

en trminos operativos

3. Convertir la Estrategia

en el trabajo diario de

cada empleado

2.Alinear laOrganizacin con la

Estrategia

4. Convertir la

Estrategia en

un procesocontinuo

5. Movilizar

el cambio a

travs del

liderazgoejecutivo


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1. Traducir la Estrategia en trminos Operativos: Mapa Estratgico

Mejora de Valor a Accionistas

Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad

Crear Franquicias IncrementarValor Clientes

Mejora estructuraCostos

Mejora UtilizacinActivos

Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilizacin ActivosAdquisicin de clientes Retencin de Clientes

Propuesta de Valor a Clientes

CalidadPrecio Tiempo Servicio Relacin Marca

Atributos Relaciones Imagen

Satisfaccin de Clientes

Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos

Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada


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2. Alinear la Organizacin con la Estrategia

Las Organizaciones se

Integran de partes que

inter- actan para

Llevar a cabo las

Estrategias y paraCrear sinergias

Economas de

Conocimientos

Economasde Escala

Economa deHabilidades

Capacidades

tecnolgicas


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3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cadaempleado

Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.

La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.

Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

La determinacin explicita de una visin de futuro.

El Desarrollo Personal, desde un rea particular de desempeo.

La clara definicin de los tramos de autoridad y responsabilidad.

La necesidad de gestionar el desempeo

LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:


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La Gestin Basada en el Desempeo

Cuales son los objetivos del

Plan de Negocios?

Cuales resultan crticos

para que se cumpla

nuestra visin?

Quienes deben serinformados peridicamente

para la toma de

decisiones?

En que marco

alinean mejor losobjetivos con los

indicadores de

desempeo?

Que deberamosmedir?

Cmo deberamoscoleccionar y

analizar las

mediciones?

Que nos indican

nuestrasmediciones y

que debera

cambiarse?

Apoyo alProceso deToma deDecisiones

Modificacin de procesos

Modificacinde Mediciones


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4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

ESTRATEGIAS

Aprendizaje Estratgico

Cuadros de Mando Integral

Presupuesto

Gestin de las Operaciones

OPERACIONES

Actualizando loestratgico

Revisandonuestras hiptesis

Aumento de lasmetas

IniciativasEstratgicas

Ajuste de lospronsticos

Asignacin de recursos

Retroalimentacinestratgica

Reuniones de Gestin

Transparencia yresponsabilidad

Ajustes Peridicos


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5. Movilizar el cambio a travs del liderazgoejecutivo

Liderazgo

Fuerza de Trabajo

Estrategias

Directivos

Empleados

Formulan

Implementan

Ejecutan


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La vinculacin de los Indicadores del

CMI con la Estrategia

Principios bsicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuacin

3. La vinculacin con las finanzas


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1. Las relaciones causa-efecto:Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre lasrelaciones causa-efecto.

Puede expresarse con una secuencia del tipo

si/entonces.Un cuadro de mando adecuadamente construido

debe contar la historia de la estrategia de la unidad de

negocio a travs de una secuencia de relaciones de

causa-efecto.


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La vinculacin de los Indicadores del CMI con

la Estrategia2. Los indicadores de resultado y los inductores de

actuacin:

Los indicadores genricos de resultadotienden a ser

efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,

satisfaccin del cliente, retencin del cliente y las

capacidades de los empleados.

Los indicadores de actuacinson aquellos que tienden

a ser especficos de la estrategia de cada UEN,

ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos

de crecimiento y formacin.


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3. La vinculacin con las finanzas:

Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en

los resultados, especialmente los

financieros, como los rendimientos sobre elcapital empleado o el valor aadido

econmico.


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LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORESDE DIAGNSTICO . CUNTOS INDICADORES HAY O PUEDEHABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como

la instrumentacin para una sola estrategia. Cuando se

considera el cuadro de mando como la manifestacin de

una estrategia, el nmero de indicadores que contenga se

convierte en irrelevante, ya que los mltiples indicadoresdel Cuadro de Mando Integral estn vinculados mediante

una red de causa-efecto que describe la estrategia de la

unidad de negocio.


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Cuntos indicadores debe tener el CMI?

Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo

nmero de indicadores, puede hacer confusa la estrategia

y producir una dilucin perjudicial de los esfuerzos.

Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una

de las perspectivas y a la vez se considera correcto unnmero total aproximado de 25 indicadores, lo cual

viene a dar un promedio de unos seis indicadores por

perspectiva.


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Indicadores de Resultado y de

ActuacinIndicadores de resultado: Dicen cmo vamos.

Reflejan resultados de decisiones pasadas. No son claros para el personal de base.

Nadie se siente responsable por el resultado.


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Indicadores de Resultado y de

ActuacinIndicadores de Desempeo (de causa o

inductores)

Dicen cmo lo hacemos. Muestran pasos a seguir da a da.

Ms accesibles a la gente de lnea.

El Personal se siente responsable de las

variaciones.


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INDICADORES FINANCIEROS

ROE

ROIndice de solvenciaDeuda a corto plazoInventarioBeneficio por accin

Rentabilidad del activo

Cotizacin de la accinIngresos/productos nuevosndice de liquidezDeuda totalRotacin de inventario

La estrategia de las empresas suele valorar conceptos

tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad yla creacin de valor para los accionistas. Los indicadores

ms corrientemente utilizados son:


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INDICADORES DEL CLIENTE

Reflejan la situacin de la empresa con relacin al

mercado y a la competencia.Suelen utilizarse los siguientes indicadores:

N de clientes

Fidelizacin de clientesClientes perdidosAuditoras de productoProductos nuevos/aoCuota de mercado

Satisfaccin de clientes

Beneficio por clienteRanking en el mercadoN de quejas y reclamacionesNuevos clientesVisitas por cliente


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INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS

Con estos indicadores mediremos como transforma

la organizacin las expectativas del cliente en productosterminados:

ndices de mantenimiento

Sistema certificadoEvaluacin desperdiciosTiempos muertosPorcentaje de rechazosAntigedad media de mquinas

N proveedores

Productos certificadosndice cambios tilesValor de stocks intermediosRechazos a proveedoresCumplimiento auditoras


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INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los

indicadores medirn el liderazgo, la capacidad participativa yel crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:

N crculos calidad

Mandos por empleadoTasa de desvinculacinndice de huelgasndices calidad formacinN sugerencias/empleado

ndices de polivalencia

ndice de incentivosAusentismoValoracin de las mejorasSatisfaccin de empleadosActividades extra-empresa

TRABA JO PRCTICO INTEGRAL N3


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Nombre delIndicador

Descripcin delIndicador

Frmula

Perspectiva

Objetivo

Estratgico

Unidad deMedida

Frecuencia deActualizacin

Valor Objetivo

Banda Verde Banda RojaTipo (Max y Min)

Responsable

Supervisor

BALANCED SCORECARD AO 2009


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Nombre delIndicador

Margen de Utilidad Bruta

Descripcin delIndicador Mide el porcentaje de cada unidad monetaria deventas que queda despus de que la empresa pagsus productos

Frmula (Ventas Costos de Ventas) / Ventas

Perspectiva Financiera

ObjetivoEstratgico

Crecimiento en Ingresos

Unidad deMedida

% Frecuencia deActualizacin

Mensual

Valor Objetivo

30 %

Banda Verde 25 % Banda Roja 10 %

Tipo (Max y Min) Max

Responsable Supervisores / Jefes de Ventas

Supervisor Gerente Comercial

Ejemplo de indicador financiero:


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EJEMPLO INDICADORES y METAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

1. Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral2. Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al

93 % en seis meses3. Crecimiento ventas anuales: 10 % por ao durante

prximos 4 aos


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EJEMPLO - INDICADORES

PERSPECTIVA DEL CLIENTE1. Incremento anual participacin en el mercado (ventas

propias/ventas mercado): 5 % primer ao y 6 % segundo

ao2. Mejora en calidad de servicios: 5 % por ao durante 4

aos3. Mejora calidad de atencin: disminuir reclamos 30 %

por ao en los 3 primeros aos4. Clientes que renuevan sus contratos 70%


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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOSINTERNOS

1. Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85%2. Porcent. implement. mantenim. preventivo 20%

3. ndice mensual disminucin reclamos 5%

4. ndice mensual disminucin emergencias 5%5. Cumplimiento mensual tareas programadas

(Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%


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PERSPECTIVA CRECIMIENTO YDESARROLLO

1. Horas anuales de capacitacin al personal(500)2. Implementacin sistema de calidad: por

semestre 30 %, 40 % y 30 %3. Implementacin sistema control de gestin

por semestre 50 %, 30 % y 20 %

I di d


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Indicadores por reaCiclo operativo Das Nro das para vender el

inventario+cobrarcrditos

Rotacinactivo total

Nro de veces Ventas/activo total

Rotacinactivo nocorriente

Nro de veces Ventas/activo no-corriente

Dividendossobre ventas Nro de veces Dividendos/ventas

Grado capac.utilizada

Porcentaje Ventas/capacidadmxima de ventas


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Indicadores por rea

AREACLAVE Compras

Variac. preciosde compra

Porcentaje Mix valoriz. precio comp.*100/mix valor. precio pres

Dias entregaproveedores

Dias Monto de compras/ comprasdiarias

Dias financiam.

Proveedores

Dias Creditos por compras/

Compras diarias

Valor aadidopor empleado

Pesos/dolares/euros

(Ventas-costo materiales)/nmero de empleados

Indicadores por rea


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Indicadores por rea

AREA

CLAVE

Personal

Ventas porempleado

Pesos odolares

Ventas/ nmero deempleados

Remuneracinpor empleado Pesos odolares Total sueldos/ nmero deempleados

Ganancia porempleado

Pesos odolares

Ganancia netaopoerativa/ nmero deempleados

Rotacin delpersonal

Porcentaje Personal dado de baja/nmero de emlpeados


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POR QUE ALGUNAS ESTRATEGIAS FRACASAN?

Tal vez no sea por el contenido de sus

propuestas sino por la debilidad de lasherramientas Estratgicas que utilizan.

DEFINICIN DE INSENSATEZ es continuar haciendo las mismas cosas

y esperar diferentes resultados

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