Int. Erika Romero Sandoval

Ditcher (1988) : eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes

Alvarado (1990): existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. Existen 6 responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin(2) perpetuar la organizacin(3) darle direccin a la organizacin(4) incrementar la productividad(5) satisfacer a los empleados(6) contribuir con la comunidad

Gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso

Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan las funciones antes mencionadas.

*PlanificacinOrganizacinContratacin, Direccin, Control

*PlanificarOrganizarLiderar, dirigirControlarEsfuerzo dedicadoAlta DireccinDirectores de primer nivelDireccin media

*PlanificarEstablecer objetivos y fines a alcanzarOrganizarEstablecer estructuras de responsabilidad y autoridadDirigirMotivar, liderar, comunicar e informar, delegar, resolver conflictos y tomar decisionesControlarSupervisar que se alcanza lo planificado.

*Alta DireccinDirectores de primer nivelDireccin mediaHabilidades TcnicasHabilidades HumanasHabilidades conceptuales y de diseo

*Conocimiento y capacitacin en:MtodosProcesosProcedimientos

Ejemplo:El gerente de un proyecto informtico:Decide sobre herramientasComprende los problemas que generaAyudar a los trabajadores a aprender.

*Es hbil en el trabajo con la genteFacilita el trabajo cooperativoForma y dirige equiposCrea un entorno en el que el personal se siente seguro y libre de expresar sus opiniones.

*Tiene una visin global.Capacidad de reconocer los elementos significativos en una situacinEntiende la relacin entre los elementos.

*Resuelve los problemas, de forma que la organizacin se beneficie.Genera soluciones prcticas a los problemas.Es una habilidad fundamental en la alta direccin.

*Mintzberg identifica los roles clave del directivo y los agrupa en tres bloques:

Roles interpersonalesRoles informativosRoles decisorios

*Figura destacada: representa a la organizacin frente a la sociedad. Ser la carga de la empresa en los actos protocolarios.

Lder: muestra el camino a seguir por los subordinados.

Enlace: se articula como vnculo entre diferentes grupos de la organizacin.

*Monitor: se asegura de que el personal acta de acuerdo a lo previsto.

Difusor: transmite a las personas de la organizacin la informacin necesaria para que tomen sus propias decisiones.

Portavoz: transmite informacin al exterior de la organizacin.

*Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas oportunidades.

Administrador de los recursos: decide qu proyectos y actividades se van a realizar.

rbitro de conflictos: tratar las desviaciones respecto a lo planificado.

Negociador.

DECISION ES UNA SELECCION REALIZADA A PARTIR DE DOS O MAS ALTERNATIVAS.

GERENCIA DE NIVEL ALTO TOMA DECISIONES ACERCA DE :METAS DE LA ORGANIZACIONDONDE ESTABLECER NUEVOS NEGOCIOSNUEVOS MERCADOSPRODUCTOS Y SERVICIOS

GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJOPROGRAMA DE PRODUCCION (SEMANAL O MENSUAL)MANEJO DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTALA SIGNACION DE AJUSTES DE SALARIOLA SELECCION DE EMPLEADOS

LA TOMA DE DECISIONES NO ES UNA ACTIVIDAD EXCLUSIVA DE LOS GERENTES.

TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACION TOMAN DECISIONES QUE AFECTAN SU PROPIO TRABAJO Y A LA ORGANIZACION.

LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO COMPLEJO.

ES UN PROCESO QUE INCLUYE OCHO PASOS, ENTRE ESTOS: IDENTIFICAR EL PROBLEMA, SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, Y EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISION.

PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA PROBLEMA ES LA DISCREPANCIA ENTRE DOS ESTADOS DE LAS COSAS; EL EXISTENTE Y EL DESEADO.

CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA:1.CONCIENCIA DE LA DISCREPANCIA2.PRESION PARA ACTUAR 3. RECURSOS SUFICIENTE PARA HACER ALGO

PASO 2 IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION: DEFINIR LO QUE ES PERTINENTE EN UNA DECISIONDETERMINAR LO QUE ES PERTINENTE PARA TOMAR LA DECISIONSI DURANTE EL ANALISIS SE EXCLUYE ALGO, ESTO NO SE TOMARA EN CONSIDERACION PARA LA TOMA DE DECISIONES.

PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS CRITERIOS NO TODOS LOS CRITERIOS SELECCIONADOS SON IGUALMENTE IMPORTANTESLA PERSONA QUE TOMARA LA DECISION DEBE ASIGNARLE PRIORIDAD A CADA ELEMENTO.

PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ELABORAR UNA LISTA DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES CON LOS QUE SE PODRIA RESOLVER EL PROBLEMA.NO SE EVALUAN LAS ALTERNATIVAS, SOLO SE MENCIONAN.

PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS (TAB. 6.2)ANALIZAR CRITICAMENTE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADESJUICIO PERSONALOPINION DE EXPERTOS EN EL AREAINFORMACION MAS RECIENTE EN LIBROS Y REVISTAS

PASO 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVASE ESCOGE LA MEJOR ALTERNATIVA BASADO EN EL ANALISIS REALIZADO EN LOS PASOS ANTERIORES.

PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.ES EL PROCESO DE COMUNICAR UNA DECISION A LAS PERSONAS AFECTADAS Y LOGRAR QUE SE COMPROMETAN A PONERLA EN PRACTICA.GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN AYUDAR AL GERENTE EN LOGRAR DICHO COMPROMISO.PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LA PERSONAS QUE PONDRAN EN PRACTICA LA DECISION.

PASO 8: EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIONVER SI EL PROBLEMA HA SIDO RESUELTOSI SE OBTUVO EL RESULTADO DESEADO MEDIANTE LA ALTERNATIVA ELEGIDA.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONESEXISTEN TRES CONDICIONES QUE LOS GERENTES DEBEN ENFRENTAR CUANDO TOMAN DECISIONES:

CERTIDUMBRERIESGOSINCERTIDUMBRE

CERTIDUMBRE Situacin en la cual el gerente puede tomar decisiones con precisin porque conoce el resultado que producira cada una de las alternativas.

RIESGOSituacin propia de las condiciones en las cuales la persona que toma decisiones puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados, experiencia personasl o informacin secundaria.

INCERTIDUMBRE Situacin en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta ni con certidumbre alguna ni con estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes. Cantidad de informacin es limitada.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONESHAY TRES FORMAS DISTINTAS EN QUE LOS GERENTES ATACAN A LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO DEL TRABAJO:

EVASION DE PROBLEMASRESOLUCION DE PROBLEMAS BUSQUEDA DE PROBLEMAS

EVASION DE PROBLEMA ACTITUD QUE ADOPTA LA PERSONA ANTE LOS PROBLEMAS, TRATANDO DE EVADIR O IGNORAR LA INFORMACION QUE INDIQUE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA.

RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS TRATANDO DE RESOLVERLOS EN CUANTO SE PRESENTAN.

BUSQUEDA DE PROBLEMAS ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS BUSCANDO ACTIVAMENTE PROBLEMAS QUE RESOLVER O NUEVAS OPORTUNIDADES QUE APROVECHAR.

HAY CUATRO ESTILOS EN MATERIA DE TOMA DE DECISIONES:

DIRIGENTEANALITICOCONCEPTUALCONDUCTUAL

ESTILO DIRIGENTE SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UN MODO RACIONAL DE PENSAR.

SON INDIVIDUOS EFICIENTES Y LOGICOSTOMAN DECISONES RAPIDAS Y ENFOCAN SU ATENCION EN EL CORTO PLAZOSU EFICIENCIA Y RAPIDEZ PARA TOMAR DECISIONES LO HACEN CON MINIMO DE INFORMACION Y CON LA EVALUACION DE POCAS ALTERNATIVAS.

ESTILO ANALITICO SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD UN MODO RACIONAL DE PENSAR.

REUNEN MAS INFORMACION Y CONSIDERAN MAS ALTERNATIVAS PARA TOMAR LA DECISIONSON CUIDADOSOS Y HABILES AL LIDIAR CON SITUACIONES UNICAS.

ESTILO CONCEPTUAL SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANERA DE PENSAR INTUITIVA.

SUELEN TENER UNA PERSPECTICA AMPLIA Y EXAMINAN MUCHAS ALTERNATIVAS.ENFOCAN SU ATENCION EN EL LARGO PLAZO.SON SUMAMENTE HABILES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A LOS PROBLEMAS.

ESTILO CONDUCTUAL SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANARA DE PENSAR INTUITIVA.

TRABAJAN BIEN CON OTRAS PERSONAS.LES PREOCUPAN LOS LOGROS DEL PERSONAL Y SON RECEPTIVOS HACIA LAS SUGERENCIAS DE LOS DEMAS.ORGANIZAN REUNIONES PARA COMUNICARSE, PERO SIEMPRE TRATAN DE EVITAR CONFLICTOS.LA ACEPTACION DE OTRAS PERSONAS ES IMPORTANTE PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES BAJO ESTE ESTILO.

Direccin de Proyectos Informticos*1. Visin Global: Gestin y Direccin*