Financial times 01 09 2014

SUPLEMENTO SEMANAL 1 DE SEPTIEMBRE, 2014 NÚMERO 1

BAJOFUEGO

COMO LOS CONFLICTOS EN LIBIA,

IRAK Y UCRANIA HACEN TAMBALEAR

LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO.

Syndicated content from

Zara: todos los secretos de su nueva tienda en línea en México

Opinión: Martin Wolf

Fernando GonzálezEl nuevo director de Cemex“Venderemos electricidad”

x”

ENTREVISTA

Xavier López Ancona Fundador de KidZania

ALMUERZO CON FT:

1 DE SEPTIEMBRE, 2014 • SUPLEMENTO SEMANAL MILENIO2

EMPRESAS MÉXICO

MagnichartersNegocio todo incluídoCon una inversión de 2.5 millones de dólares, la aerolínea mexicana Magnicharters aumentó su flota en un 30% en lo que va del año, posicionándose como la empresa de pa-quetes turísticos más grande del país. En 2014, la aerolínea reanudó vuelos a Estados Unidos, desde Monterrey a Las Vegas, y Orlando, y plantea la posibilidad de viajar a Cen-tro y Sudamérica, de acuerdo con su director de operacio-nes, José Luis Badía Muñoz.

Lo que comenzó como una agencia de viajes en Mon-terrey, hoy transporta anualmente a un millón 800 mil personas, de las cuales al menos 60% son clientes que ad-quieren paquetes todo incluido y el resto sólo adquiere boletos de avión. Cancún es el principal destino y la em-presa sigue vendiendo los paquetes a través de sus agentes de viajes. -ANA ESTRADA

Monte Xanic y La MadrileñaReporte sin dañosLos noticiarios mostraban barricas en el sue-lo, botellas rotas y edificios dañados tras el sismo en el norte de California, donde se ubi-ca el Valle de Napa. Sin embargo, las pérdidas

fueron mínimas así como su impacto en México.

“Tenemos entendido que gran parte de las vinícolas de la zona no están afectadas, así que no consideramos que esto afecte a la industria interna-cional”, dijo Hans Backhoff, director general de la vinícola Monte Xanic.

Por su parte, La Madrileña, la mayor dis-tribuidora de vinos en México, dijo que los inventarios de su principal proveedor de Ca-lifornia Ernest & Julio Gallo no fueron afec-tados ya que se encuentran fuera de la zona del famoso Napa Valley. -TANIA LARA

Agave Sotheby’s International RealtyMarquesa vende su casaLa agencia de bienes raíces de lujo Sotheby’s International Realty, filial de la famosa casa de subastas neoyorquina Sotheby’s, puso a la venta la Casa de la Marquesa en Queré-taro por 12 millones de dólares. Construida con arquitectu-ra barroca en el siglo XVIII, esta joya tiene 13 habitaciones, 14 baños, ocho medios baños y una capilla en una superficie de más de mil 600 metros cuadrados. Actualmente un hotel opera en esta propiedad. -TANIA LARA

INVERSIONES ANUNCIADAS PARA

MÉXICO

Alfa y AlpekSuben como la espumaEl grupo financiero Monex detectó fuertes in-crementos en el precio de las acciones de Alfa (15.4%) y Alpek (14.5%) en los últimos dos meses mientras que el IPyC de la Bolsa Mexi-cana sólo ha aumentado un 3.6% en ese mis-mo periodo. Las posibles razones del aumen-to es la expectativa que generó la promulgación de las leyes secundarias de Energía que bene-ficiarián a estas empresas, los anuncios de la Ronda Cero y Uno de Pemex, donde Alfa pue-de paraticipar en proyectos de campos madu-ros y gas lutitas (shale) así como una mayor participación en la empresa canadiense Paci-fic Rubiales en Alfa. -TANIA LARA

POR FAVOR RECICLA ESTA

REVISTA • REMUEVE LOS IN

SERTOS

AN

TES

DE R

ECICLAR •

(†) JESÚS D. GONZÁLEZFUNDADOR

FRANCISCO A. GONZÁLEZPRESIDENTE

SUPLEMENTO DE NEGOCIOS

BÁRBARA ANDERSON EDITORA RESPONSABLE TANIA LARA EDITORA DE SUPLEMENTOS ALBERTO PRADO EDITOR DE ARTE MIGUEL REYES GERENTE DE ARTE Y SUPLEMENTOS RAQUEL ALEGRE EDITORA WEB ANA ESTRADA REPORTERA ANDRÉS GONZÁLEZ TRADUCTOR

COLABORAN EN ESTA EDICIÓNGEORGINA NAVARRETE

CARLOS SALLAS

GERENTE COMERCIALXERÓNIMO GÓMEZ

MORPHOBRANDING CONSULTOR CREATIVO

DOMICILIO:CALZADA DEL AGUILA 81-Z, COL. MODERNA, GUADALAJARA, JAL.

MÉXICO, CP 44190PARA VENTAS E INFORMES:

T: 3668.3100 / F:3638.3167

FRANCISCO D. GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL JESÚS D. GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL ADJUNTO CARLOS MARÍN DIRECTOR GENERAL EDITORIAL HUGO CHAPA GAMBOA DIRECTOR EJECUTIVO ALFREDO CAMPOS DIRECTOR EDITORIAL ROBERTO LÓPEZ SUBDIRECTOR EDITORIAL NÉSTOR OJEDA SUBDIRECTOR EDITORIAL HÉCTOR ZAMARRÓN SUBDIRECTOR EDITORIAL CARLOS PUIG DIRECTOR EDITORIAL MILENIO DIGITAL BÁRBARA ANDERSON DIRECTORA DE INNOVACIÓN EDITORIAL RAFAEL OCAMPO DIRECTOR EDITORIAL DE DEPORTES MIGUEL ÁNGEL VARGAS DIRECTOR DE ENLACE EDITORIAL PEDRO GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES JAVIER CHAPA DIRECTOR GENERAL DE MEDIOS IMPRESOS ÁNGEL CONG DIRECTOR DE MILENIO DIGITAL ROBERTO VELÁZQUEZ DIRECTOR DE MILENIO TELEVISIÓN ADRIÁN LOAIZA DIRECTOR TECNOLOGÍA Y PROCESOS GUILLERMO FRANCO DIRECTOR DE INGENIERÍA Y REGULACIÓN MAURICIO MORALES DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO ADRIANA OBREGÓN DIRECTORA GENERAL COMERCIAL FRANCISCO SOMOHANO DIRECTOR DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA DYANA REYES DIRECTORA DE INNOVACIÓN COMERCIAL VALERIA GONZÁLEZ DIRECTORA CREATIVA TOMÁS SÁNCHEZ DIRECTOR DE MERCADOTECNIA CORPORATIVA MARCO A. ZAMORA DIRECTOR DE PROYECTOS ESPECIALES FERNANDO RUÍZ DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

© Financial Times, 2014. Todos los derechos reservados. Los usuarios no pueden copiar, enviar por correo electrónico,

redistribuir, modificar, editar, archivar o crear trabajos derivados de este artículo.

INVERSIÓN ACUMULADA DE ENERO A AGOSTO DE 2014

M I L LO N E S D E D Ó L A R E S

INVERSIÓN EN MÉXICO

Fu

ente

: Pro

Méx

ico

y e

mp

resa

s

Fo

to: C

ort

esía

So

theb

y’s

Inte

rna

tio

na

l Rea

lty

Fo

to: A

na

Est

rad

a

Energía 34%Automotriz 32%telecomunicaciones 15%Alimentos 11%Aeroespacial 3%Logística 3%Salud 2%

SUPLEMENTO SEMANAL • 1 DE SEPTIEMBRE, 2014MILENIO 3

SYNDICATED CONTENT FROM

La llamada en conferencia des-pués de los resultados tiene un guión ya patentado para las tiendas detallistas en pro-blemas. La culpa del débil crecimiento es por un factor

externo (¡el clima!), entonces proponen un plan genérico (¡promociones!) para atraer más clientes a las tiendas. En los resultados del segundo trimestre del año, este enfoque se vio en su totalidad, con decepciones en líderes como Walmart y Macy, pérdida en las actividades trimestre a trimestre hay una pregunta más importante. ¿Qué tanto se puede salvar del viejo modelo de las tiendas minoristas?

Target es un caso interesante de estu-dio para cualquiera que pronostique en el futuro de las megatiendas de autoser-vicio. Entre 2009 y finales de 2013, sus acciones subieron un 80%, alcanzó un

valor de mercado de 40 mil mdd. Pero una fuga de datos en noviembre -que puso en peligro a 40 millones de núme-ros de tarjetas de crédito- sacudió al mi-norista. Desde entonces sus acciones van a la deriva, y recientemente se contrató a un nuevo director ejecutivo. Los resul-tados del segundo trimestre fueron ma-los, aunque menos que en trimestres anteriores. El tráfico de clientes en las tiendas disminuyó el 1.3%, una mejoría de la disminución de tráfico del 2.3 y 5.5% de trimestres anteriores.

Un punto positivo son las ventas en lí-nea de Target, que crecieron el 30 % en el trimestre, aunque Wells Fargo reconoce que el e-commerce solamente representa el 3% de los ingresos del grupo. De acuerdo con la Oficina del Censo de los Estados Unidos, las ventas del comercio en línea crecieron en Estados Unidos un 5% duran-

MÁS VENTAS ONLINEY MENOS EN LA TIENDA

Cadenas minoristas como Target intentan moversea ventas en línea, ¿pero qué hacer con las tiendas?

5%

6%

CRECIÓ EL COMERCIO ELECTRÓNICO EN

ESTADOS UNIDOS EN EL SEGUNDO

TRIMESTRE DE 2014.

DE LAS VENTAS MINORISTAS EN

ESTADOS UNIDOS OCURREN EN

INTERNET.

Debido a que las tiendas físicas de Target reportan una disminución de ventas, ahora esta cadena ofrece recoger la mercancía comprada en línea en las sucursales .

te el segundo trimestre del año, el doble de lo que crecieron las ventas detallistas en todo el país; y el comercio en línea repre-sentó el 6% de todas las ventas minoristas. Los esfuerzos en para vender en línea de Target son loables, pero los detallistas con tiendas físicas tienen una difícil tarea para balancear, debido a la gran cantidad de tiendas que tienen. Target y sus pares ini-ciaron programas en donde los clientes solicitan la mercancía en línea y la recogen en las tiendas físicas. Se tiene la esperanza de que los compradores, una vez en la tien-da física, realicen compras de impulso que no harían con las compras en línea.

No es una mala idea, pero es difícil imaginar que se pue-da evitar una tremenda dis-minución en el número de tiendas con iniciativas adicio-nales como esta.

ShutterstockShutterstock



Cortesia: Presidencia de la República

SHAWN DONNAN¿Los acuerdos comerciales son im-portantes? La respuesta ortodoxa es que obviamente son importantes. Cuando disminuyen las barreras para comercializar, los productos fluyen a través de la frontera de una

manera más libre y como resultado se benefi-cian los negocios, los consumidores y las econo-mías. Pero HSBC y la Unidad de Inteligencia Económica (EIU) presentaron los resultados de un nuevo estudio de negocios que presenta al-gunas interesantes realidades en la práctica.

La EIU entrevistó a 800 ejecutivos de 800 empresas que se encuentran en ocho países de la zona Asia-Pacífico. Su principal descu-brimiento: Solamente uno de cada cuatro negocios (el 26%) sacó algún provecho de los más de 50 tratados comerciales bilaterales y regionales que se firmaron entre esos países.

¿Por qué se da ese nivel tan bajo? En parte se debe a que la EIU estableció su estudio para

que 80% de las empresas encuestadas fueran pequeñas y medianas con ingresos anuales de entre los 50 y 150 millones de dólares. Tradi-cionalmente estas son menos propensas a participar en el comercio internacional.

Pero los negocios entrevistados tienen sus propios motivos, los cuales son muy in-teresantes.

Muchos ejecutivos dijeron que no estaban al tanto de la existencia de los acuerdos comercia-les o solamente tenían un conocimiento limita-do de ellos. Muchos dijeron también que era desalentadora la complejidad adormecedora de los acuerdos comerciales. Se comprende cuan-do un pacto promedio puede incluir páginas y páginas de un denso texto legal y de complica-das tarifas arancelarias para impulsarla.

La gran cantidad de acuerdos bilaterales y regionales que se han negociado durante los últimos 20 o 30 años han llevado a una exce-siva maraña de reglas preferenciales que los negocios tienen que desenredar si quieren aprovecharlos. Por eso mismo, las empresas tienden a favorecer desde hace mucho tiem-

AL DIABLO CON LOS ACUERDOS COMERCIALESUn estudio de HSBC y EIU revelan que pocas empre-sas aprovechan las tarifas preferenciales debido a la complejidad de las reglas comerciales.

En marzo, el presidente Enrique Peña Nieto firmó un tratado de libre comercio con el presidente de Panamá, Ricardo Martinelli.

po los tratados multilaterales de alcance total sobre los bilaterales o regionales.

Pero los resultados del estudio de EIU/HSBC llegan en buen momento. La Organi-zación Mundial de Comercio todavía lucha por lograr progresos en los acuerdos multi-laterales. Mientras tanto, Estados Unidos y otros países discuten nuevos y mayores acuerdos regionales como los doce países del Acuerdo Trans-Pacífico (TPP) y la Aso-ciación Transatlántica para el Comercio y la Inversión (TTIP) de la Unión Europea y Estados Unidos, a los cuales los críticos ar-gumentan que solo aumentarán la comple-jidad del sistema de comercio mundial.

El estudio de EIU/HSBC no solamente es una lectura triste para los negociadores co-merciales. Si y cuando se utilizan los acuer-dos de libre comercio, los negocios se bene-fician con un aumento en las exportaciones.

También se muestra que los negocios quieren que los gobiernos negocien más acuerdos comerciales.

1. Desaprovechados

2. Complejidad



POR EMIKO TERAZONO

El director general de Nespres-so está muy optimista con el café de Sudán del Sur, parte de la zona de África oriental en donde el grano tiene su origen.

Los agricultores de la nación africana to-davía están a varios años de suministrar los granos para las cápsulas de café de la com-pañía. Pero después de recibir la primera exportación de ese país, Jean-Marc Duvoi-sin, quiere que los consumidores de todo el mundo prueben el infusión de la “cuna del café”. El director de la compañía -propiedad del grupo suizo Nestlé- este miércoles dio a conocer un programa ecológico y de bienes-tar para agricultores con un valor de 546 mi-

llones de dólares, el cual incluye una inver-sión de 15 millones de francos suizos en Sudán del Sur, Etiopía y Kenia. El proyecto realizará aportaciones en un fondo de retiro para la comunidad de cafetaleros en Colom-bia y financiamiento para su programa de reciclaje de sus cápsula de aluminio.

Esto es parte de una creciente tendencia de los grandes agronegocios internacionales y empresas alimenticias, quienes se involu-cran más con los pequeños agricultores. Ellos reconocen a estos proveedores como una fuente importante de materias primas, así como clientes potenciales.

Cerca de 500 millones de pequeños agricul-tores –aquellos que trabajan en granjas de me-nos de 10 hectáreas– producen alrededor del 70% del alimento en el mundo, y son una fuen-te clave de materias primas como el café y el cacao, el ingrediente principal del chocolate.

NESPRESSO TIENDE LA MANO A PEQUEÑOS CAFETALEROSEsta empresa de Nestlé se involucra más con los campesinos de países en desarrollo para asegurar el suministro de café en el largo plazo.

500

70%

MILLONES DE PEQUEÑOS

AGRICULTORES PRODUCEN

ALREDEDOR DEL

DEL ALIMENTO EN EL MUNDO

Cultivar el mejor café es poco

rentable para grandes producto-

res pues crece en lugares altos,

como la zona cafetalera de

Salento, en Colombia.

El café de alta calidad necesita que se cul-tive a una gran altitud debido a las necesida-des específicas del clima, lo que hace que sea poco rentable para que lo cultiven los gran-des agricultores.

Como muchos de los pequeños agriculto-res del mundo se concentran en países en desarrollo, en donde el apoyo gubernamen-tal a menudo es inadecuado, cada vez más empresas multinacionales, muchas traba-jando con organizaciones de ayuda y grupos sin fines de lucro, ofrecen su asistencia para contrarrestar los efectos de los riesgos polí-ticos, el cambio climático y la pobreza.

Sir Gordon Conway, profesor de desarro-llo internacional del Imperial College, en Londres, dice que se ha llegado a entender de que a menos de que estos granjeros sien-tan que tienen un futuro en la agricultura, las mismas estrategias de las compañías es-tarán en riesgo.

“Solamente entre el 1 y 2% del café mun-dial cumple con los estándares que necesi-tamos en los granos. Queremos asegurar que tenemos esos suministros”, dice Duvoisin.

Otros grandes vendedores de café como Starbucks y Keurig Green Mountain tam-bién ofrecen asistencia a los cafetaleros, mientras que grandes empresas comerciali-zadoras de cacao y chocolate este año acordaron colaborar en el bienestar social y en ini-ciativas de ayuda a la agricul-tura para los cultivadores de cacao en África occidental”.

Fo

to: S

hu

tter

sto

ck



* ANJLI RAVA

El derramamiento de sangre en Irak, las sanciones a Ru-sia, el conflicto en Palestina. Si a principios de año le pre-guntaras a los participantes del mercado qué podría pa-

sar con el precio del petróleo si esos eventos coincidieran, pocos hubieran pronosticado que continuaría cerca de los 100 dólares por barril.

Pero desde que aumentó a 115 dólares a mediados de junio, en medio del temor ini-cial de que el combate con los militantes islamistas en Irak resultaría en mayores in-terrupciones, el precio mensual por adelan-

FUTUROPETROLEROEN RIESGOHasta ahora, los precios del petróleo se han mantenido establesa pesar de tanta convulsión en varios países productores peropersisten riesgos a futuro.

tado del crudo Brent cayó a su nivel más bajo en 14 meses.

Las turbulencias geopolíticas que involu-cran a los principales países productores de petróleo no ha podido interrumpir la pro-ducción en una manera significativa. Las reservas de Irak no han resultado con daños importantes a pesar de la violencia que aso-la al país, mientras que la producción de Libia y sus exportaciones van en aumento.

Al mismo tiempo, el exceso de suminis-tros en el Mar del Norte y en la cuenca del Atlántico, así como la poca demanda en las refinerías europeas han agravado el efecto de los grandes incrementos en la produc-ción norteamericana. “Está claro que hay un exceso de producción que tiene un rápido impacto en el precio del Brent”, dice Amrita Sen de la agencia consultora Energy Aspects con sede en Londres.

La mezcla Brent, que pasó tres años en mercado invertido (backwardation) - una estructura de mercado cuando los contratos de precio corriente son más altos de los pa-gos a futuro - cambió al lado opuesto, llama-

Shutterstock

Importantes interrupciones en el suministro de petróleoMillones de barriles por día

Fuente: Bank of America Merrill Lynch

Kuwuait,Gurra del Golfo

Irak, Guerra del Golfo(y embargo del petróleo)

Irak, Guerra del Golfo

Venezuela, huelgas

petroleras

Nigeriadisturbios

5

3

1

4

2

0

Sudan + S.guerra civil

Irán, EU/UEembargo

Yémen,guerra civil

Siria,guerra civil

Nigeria,robo de

petróleo

Libia,guerra civil

Irakguerra civil

1990 95 05 10 132000



do Contango. Esto indica un exceso de pro-ducción de petróleo (surplus), pero es difícil que se mantenga.

La producción en Estados Unidos y Cana-dá aumentó al mismo tiempo en que las gol-peadas refinerías europeas disminuyeron su demanda, dice Sen. “Algo de esto es (parte de) un cambio estructural, pero viendo a fu-turo, a 2016 y más adelante, es probable que los eventos geopolíticos en Irak, Rusia y otros países tengan un impacto en la producción”.

Los precios del Brent a futuro para final de la década aumentaron más de 10 dólares por barril que lo que se indicaba a principio de año.

“El mercado ya votó”, dice Tom Nelson, administrador del co-portafolio del Investec Asset Management’s Global Energy Fund. “Para los inversionistas y las empresas pe-troleras que piensan en una distribución estratégica a largo plazo, esto es más signi-ficativo que ver los contratos de mediano plazo. Si ves hacia 2016 y más adelante, la preocupación se trata de dónde se surtirá”.

La Agencia Internacional de Energía dijo en su informe de julio que “el mercado actual de petróleo se ve mejor surtido de lo esperado”, pero el observador de energía de las naciones ricas advirtió que varios países clave productores de petróleo “se mantie-nen con mayores riesgos que nunca”.

Los participantes del mercado mantienen su atención en Irak, el segundo productor más grande de petróleo de la OPEP, que en los últimos años volvió a surgir como una fuente importante de petróleo. A pesar de que la producción en su mayor parte no se vio afectada por el conflicto, los efectos a largo plazo de los violentos enfrentamientos con militantes islamistas permanecen inciertos.

Cuellos de botella en la infraestructura, problemas de agua y problemas laborales ya frenaron las expectativas de producción de Irak, que tiene objetivos ambiciosos de pro-ducción de entre 8.5 y 9 millones de barriles diarios para 2020, comparado con los 3.6 mi-llones de barriles diarios a principios de este año. Las recientes hostilidades amplificaron estos problemas y crearon unos nuevos.

Por otro lado, esta semana Libia volvió a empezar sus exportaciones de petróleo des-de su puerto más grande por primera vez desde el bloqueo que duró un año. Pero los fuertes combates fuera de Bengasi y en Trí-poli solamente han resaltado la fragilidad de la situación política y de seguridad del país.

Ucrania, Rusia, Siria, Israel y Gaza se en-cuentran entre los focos rojos geopolíticos que presentan riesgos para la estabilidad en el futuro y que no se han valorado correcta-mente, dice Nelson.

Por ahora, las preocupaciones sobre Irán han pasado a segundo plano, pero podrían regresar al primer plano.

“Incluso si no puedes señalar siempre una instalación o campo petrolero o una ruta de exportación que físicamente esté bajo amenaza, no significa que la produc-ción futura y la inversión extranjera (en ese país) permanecerá sin ser afectada. El mer-cado es demasiado optimista y complacien-te con la oferta”, dice.

Nelson, quien es más optimista con el precio del Brent que sus colegas, pronostica que el próximo año su precio alcanzará los 115 dólares por barril y entre 130 y 150 dóla-res por barril al final de la década.

Los que son más pesimistas dicen que cualquier interrupción en el suministro pue-de equilibrarse con un aumento de la produc-ción no solamente en Estados Unidos y Ca-nadá, sino también en otros países que buscan cultivar su propia industria petrolera de lutitas (shale o tight), así como los merca-dos emergentes de energía como México.

“La producción petrolera no convencio-nal continuará creciendo significativamente en Estados Unidos durante los siguientes años y se extenderá a otras partes del mun-do”, dice Thomas Pugh, economista de com-modities (materias primas) de Capital Eco-nomics, quien espera una caída mayor de 10 dólares en el precio del Brent para el próxi-mo año.

Los detractores mantienen que la susten-tabilidad del fuerte crecimiento del petróleo estadounidense todavía es desconocido. Sin embargo, los grandes campos petroleros

convencionales que han sido el sustento de la industria están por acabarse.

Los nuevos suministros son dominados cada vez más por yacimientos en aguas pro-fundas, petróleo de lutita (tight oil) no con-vencional y campos petroleros más peque-ños en donde el índice de disminución es más rápido. El éxito en exploración de las principales empresas petroleras decrece, mientras los costos son cada vez más altos.

Mientras que la demanda de petróleo aumentará a 100 millones de barriles diarios para final de la década, de los 90 millones de barriles diarios en la actualidad, algunos participantes en el mercado se preguntan de dónde vendrán los barriles extra para lograr cubrir el déficit, incluso si los precios son mayores al final de la curva ayudan a incen-tivar la exploración.

El alto costo de producción en el mundo, desde el petróleo shale en Estados Unidos, las arenas bituminosas de Canadá o los ya-cimientos de petróleo profundo de la costa de Brasil, pondrán un buen cimiento en el precio del petróleo. Aunque las mejoras tec-nológicas ayudarán, esto solamente será un factor que lo compense parcialmente”, dice Abhishek Deshpande, analista de mercado petrolero, Natixis.

En el corto plazo, se espera que aumente la demanda de petróleo en el tercer y cuarto trimestre, lo que ayudará a absorber el exce-so de oferta en la base del Atlántico que ha pesado (en el precio) del Brent.

Pero viendo a futuro, analistas como Fran-cisco Blanch del Bank of America Merrill Lynch, dice que los observadores del merca-do petrolero deben permanecer alertas.

El vínculo entre el aumento de las vícti-mas de guerra en los países productores de energía (se cuadriplicaron en los últimos 10 años) y la disminución de la producción petrolera sigue siendo fuerte, dice.

“Creemos que los merca-dos petroleros deben preparar-se para una mayor agitación”.

* Es corresponsal de petróleo y gas

115DÓLARES POR BARRIL

PODRÍA SER EL PRECIO EN 2015,

SEGÚN LOS ANALISTAS.



Casi nada en economía es más importante que re-flexionar cómo deberían administrarse las empre-sas y con qué fines. Desafortunadamente, hemos hecho un desastre de esto.

Este desastre tiene un nombre: Y es “la maxi-mización del valor para los accionistas”. Operar a

las empresas de acuerdo con esta creencia no solamente lleva a una conducta indebida, también puede incidir en contra de su verdadero objetivo social, que debería de ser generar una mayor pros-peridad.

No soy el primero en preocuparse por las sociedades anónimas. Adam Smith, el fun-dador de la economía moderna, centraba su preocupación en lo que llamamos el “pro-blema del agente” - la dificultad de supervi-sar a la administración. Otros se quejan de que las empresas se comportan como psicó-patas: cuando el objetivo de una empresa es maximizar el valor para los accionistas po-dria concluir que sería rentable - y quizás incluso su deber- contaminar el aire y el agua. También podría utilizar sus recursos para obstruir una apropiada regulación en respuesta para esta conducta (indebida).

El argumento económico para la maximi-zacion del valor para los accionistas es que, mientras todos los demás participantes están protegidos por contrato, los accionistas no lo están. Por lo tanto, ellos asumen el riesgo re-sidual. Así que ellos necesitan controlar la compañía con el fin de alinear los intereses de la gerencia con los suyos. Solamente en-tonces ellos estarán preparados para hacer inversiones riesgosas.

Sin embargo, otras personas también es-tán expuestas a los riesgos: los trabajadores; los proveedores; y, no menos, las jurisdiccio-nes en donde operan las empresas. Por otra parte, los accionistas, a diferencia de los de-más, pueden cubrir sus riesgos al diversifi-car sus portafolios pues un trabajador nor-malmente no puede trabajar para diferentes empresas al mismo tiempo.

Las empresas, dice el profesor Colin Mayer de la Escuela de Ne-gocios Saïd, en Oxford, son un mecanismo para sostener los com-promisos a largo plazo. Pero tales compromisos solamente funcio-narán si es costoso actuar de manera oportunista, según afirma en su libro Firm Commitment.

Con un mercado activo bajo control corporativo, esos compro-misos no pueden hacerse. Esto se debe a que, como dice el profesor Mayer: “La corporación es un vehículo para la extracción de divi-dendos para los accionistas de menor plazo”. Alinear las recompen-sas de la administración con la rentabilidad de los accionistas re-fuerza el oportunismo.

En la práctica, muchas economías capitalistas mitigan los riesgos de la maximización del valor para los accio-nistas y el mercado con control corporativo. El profesor Mayer sostiene que “El defecto de los modelos económicos actuales de cor-poración es no reconocer su característica distintiva, el hecho de que es una entidad legalmente separada. La importancia de esto radica en que por lo tanto es capaz de sostener acuerdos diferentes a los que sus dueños, sus accionistas, pueden lograr”. Es, en otras palabras, en el interés de los accio-nistas no controlar completamente a las compañías. Necesitan poder atar sus manos.

La solución que sugiere el profesor Ma-yer es lo que él llama “una compañía de confianza”, una con valores explícitos y un consejo diseñado para supervisarlo. Justifi-ca este cambio tan radical con su escepti-cismo por la viabilidad y efectividad de las regulaciones. Algo menos radical sería alentar a las empresas a considerar estruc-turas divergentes de control. Por ejemplo otorgar derecho de voto a los poseedores de acciones que solamente se puedan transferir después de varios años y no de horas. De esa manera, el control estaría ca-sado con el compromiso. Uno podría tam-bién otorgar un control limitado de dere-chos a algunos trabajadores. Aunque esto no es admitir que siempre es preferible la propiedad comprometida a largo plazo. Por ejemplo, el control familiar, tiene tanto de-bilidades como fortalezas.

La forma correcta de abordar la gerencia corporativa es reconocer los enormes con-cesiones que hay que realizar cuando se ad-ministran estas institucio-

nes complejas, vitales y longevas. Debemos permitir que florezcan muchos modelos distintos de gerencia corporativa. Pero el modelo académico canónico de las últimas décadas rara vez será el mejor.

Martin Wolf

REMEDIO CONTRA ACCIONISTAS AMBICIOSOS

Alinear las recompensas de

administración con la

rentabilidad de los

accionistas refuerza el

oportunismo.

Si la empresa sólo busca rentabilidad, los accionistas ganan pero trabajadores y sociedad pueden perder. Aquí algunas soluciones al actual modelo de gobierno corporativo. MARTIN WOLF.

Es jefe de comentarios económicos del Financial Times y publica semanalmente una columna sobre macroeconomía global.

Ilust

rció

n: S

hu

tter

sto

ck


GEORGINA NAVARRETE/MILENIO/ESPAÑA

Unos 20 jóvenes empleados trabajan frente a computa-doras adornadas con peque-ñas réplicas de la bandera de México en el corporativo

de Grupo Inditex en La Coruña, España. “Es para motivarnos; cuando trabajamos un proyecto, nos metemos a fondo”, dice María Serret, responsable de comercio electróni-co y marketing del equipo Zara.com. El 3 de septiembre, zara.com abrirá su sucursal on-line número 25 en México, la fecha coinci-de con el cuarto aniversario de la apertura de su primera tienda virtual en España.

La tienda realizará los envíos en México en un plazo de 24 a 48 horas por 95 pesos. Si se elige una entrega normal por 55 pesos, llegará entre 48 y 72 horas, o gratis si compra más de 899 pesos o lo recoge en tienda.

Actualmente, las plataformas de venta online son una macrotienda que opera igual que las de formato físico, aunque con la di-ferencia que están en sesión fotográfica per-manente para sus catálogos o cuentan con un almacén más grande de lo habitual en cada ciudad donde ofrecen distribución.

Sin ofertas especiales ni promociones en línea, el inventario online “no será infi-nito, se acabarán las tallas igual que en las tiendas y no resurtimos en ninguna tienda más de una vez las prendas de moda...no podemos uniformar a nuestros clientes. Sería como morir de éxito”, asegura Jesús Echevarría, vocero de Inditex.

Hasta ahora, las tiendas virtuales no han absorbido las ventas en sucursales fí-sicas. ¿El secreto? Operarlas con las mis-mas reglas: dos veces por semana llega producto nuevo y se exhibe online. Mis-mas prendas, colores y tallas, igual precio y disponibilidad en todas las tiendas onli-ne y offline; sólo se paga con tarjeta de crédito o Paypal y las devoluciones y arre-glos se hacen en tienda.

“Los clientes encontrarán lo que buscan en su tienda habitual o en línea, y si reco-gen en tienda algo que compraron en línea, quizá al llegar les guste algo más y también compren en tienda. Una lleva a la otra y viceversa”, asegura Echevarría.

Con el lema “Dear México” en la pági-na, en redes sociales y en las cajas de re-galo en las que entregarán el producto, Inditex está listo para completar su oferta en el país.

Apertura onlineZara inaugura una tienda virtual en México. A nivel global, Grupo Inditex genera 5% de sus ventas en internet.

BAJO LA LUPA

Fo

to: C

ort

esía

Gru

po

Ind

itex

Una mina de datosA diario, Grupo Inditex recopila datos en todas las tiendas para enviarlos al área co-mercial, de donde se pasa al área creativa para materializar los comentarios y com-pras de los clientes para fabricar nuevas prendas fast track. Con este modelo, Zara confecciona al año entre 40 mil y 50 mil piezas, y mantiene un crecimiento activo.

Ahora el negocio online apoya la reco-lección de datos diaria sobre las compras de los clientes. Los contadores de Google Analytics avanzan y retroceden a gran velo-cidad en una veintena de pantallas gigantes que están en el corporativo en La Coruña, desde donde siguen el desempeño de las tiendas zara.com que operan en el mundo.

Todas las prendas y accesorios pasan por alguno de los tres centros de distribución en España: Madrid, Zaragoza o La Coruña, antes de ir a su tienda destino. Así, el mús-culo logístico que permite refrescar el piso de ventas de las tiendas, es el mismo que entregará pedidos online en México.

Con la inversión en el diseño y progra-mación de un software exprofeso para ope-rar y renovar las tiendas online al mismo tiempo que las físicas, analistas financieros estiman que el negocio digital en 2014 debe alcanzar el 5% de las ventas de Zara, poco menos de 600 millones de euros (casi 11 mil millones de pesos).

El cálculo de las ventas virtuales proviene de las cifras que la filial irlandesa de Inditex -donde la división online se estableció por cuestiones fiscales- hizo públicas al cierre de 2011, sobre las ventas netas de las primeras sucursales online: alrededor de 180 millo-nes de euros (más de 3 mil millones de pe-sos) en sólo 16 meses y con una decena de países. Con la “repatriación” a España de la plataforma de ventas online, se fueron los informes de ventas y se adoptó la política de sólo dar resultados consolidados.

BASIC BLAZERREF. 1608/305

STRETCH SHIRTREF. 5522/471

PRINTED SHIRTREF. 7545/303

COMBINATION SNEAKERREF. 5713/302

TWO-TONE POLO SHIRTREF. 0526/305

ETIQUETA INDITEX• 6 mil 393 tiendas offline• 24 tiendas online en el mundo• Entre 40 y 50 mil prendas fabrican al año• 128 mil empleados en el mundo• 5% de sus ventas totales ocurren online*• 65% de las ventas provienen de Zara• 25% de las tiendas de Inditex son de la marca Zara*Estimado de analistas.


YO DIGO

La fusión de las cementeras Lafarge y Holcim los encuentra en un buen momento y con menos deudas. Su experiencia en generación de energía es su nuevo flanco de negocios en el país.

¿En qué lugar de Latinoamérica, Europa o Asia esperan crecer aprovechando las oportunidades de desinversión de Holcim y Lafarge? Es todavía muy prematuro para saber qué oportunidades específicas podríamos considerar. El proceso de desinversión apenas se está esbozando. En cuanto a las negociaciones con Hol-cim (en España), el proceso sigue su curso.

Las ventas del cemento están creciendo en casi todo el mundo. ¿Qué las impulsa? Los mercados emergentes siguen creciendo, estableciendo nuevos récords de volúmenes; en nuestro caso, Colombia y Filipinas. Por otro lado, Estados Unidos sigue su recupera-ción. España empieza a mostrar signos alentadores, después de seis años de estar cayen-do. En México empezamos a ver mayor actividad debido al aumento en vivienda formal, así como en la licitación de proyectos de inversión pública. Según INEGI, en el segundo trimestre de este año la construcción tuvo su primer crecimiento de los últimos dos años.

¿Qué expectativas tienen con las recientes reformas? Estamos muy optimistas por el impacto que la reforma energética va a tener en la inversión en el país y que esperamos se refleje en la construcción. Probablemente se vea a finales de

2015, y más claramente en 2016, en el sector energético deberá reque-rir mayor infraestructura de todos tipos: expansiones en puertos, carre-teras, aeropuertos, así como en el sector comercial y residencial. Adi-cionalmente, ya estamos viendo desde 2014 un aumento importante en las licitaciones de infraestructura y obra pública. Cemex tiene experien-cia y es líder en EU suministrando productos para la industria energé-tica. Tenemos el conocimiento, la experiencia y la tecnología necesaria.

Cemex es pionera en la generación de energía, ¿sigue en pie la idea de darle un giro a esta unidad con la Reforma Energética? Cemex va a participar en el sector de generación eléctrica en México, incluyendo generación de distintas fuentes. Tenemos el conocimiento y la experiencia en el desarrollo de proyectos de energía que hemos hecho principalmente para nuestro consumo. Vamos a aprovechar las oportu-nidades del mercado abierto a partir de la reforma.

Los últimos reportes hablan de una mejora en el manejo de la deu-da de Cemex, ¿a qué se debe esto? Este año estamos confirmando una franca recuperación en las finan-zas, la cual inició en 2012 y se afianzó en 2013. Hemos ido reducien-do la deuda, lo cual, aunado al incremento de nuestro flujo de opera-ción, ha permitido una reducción en nuestro nivel de apalancamiento. También hemos aprovechado el entorno favorable de tasas de interés, que junto a la mejora en el perfil de crédito de Cemex nos han permitido acceder a los mercados de deuda en con-diciones muy favorables. Como resultado, se ha logrado extender el plazo de nuestra deuda, y lograr ahorros en gasto financiero.

Definitivamente los retos más grandes se han superado con éxito. Nuestro portafolio tiene el potencial de continuar esta clara recupera-ción en los próximos años. Vemos crecimientos de dos dígitos en nues-tro flujo aun sin hacer adquisiciones.

CEMEX PRODUCIRÁ ELECTRICIDAD

Fue nombrado por el Consejo de Administración de Cemex hace poco más de tres meses, tras el fallecimiento de

Lorenzo Zambrano. Con más de 15 años en la cementera, fue VP ejecutivo de Planeación y Finanzas.

Fernando A. González Olivieri DIRECTOR GENERAL DE CEMEX

POR BÁRBARA ANDERSON

Fo

to: C

ort

esía

Cem

ex



Ilust

raci

ón

: Ca

rlo

s S

alla

s

ALMUERZO CON FT:

Entre empanadas y carne, el empresario mexicano fundador de los parques temáticos KidZania habla sobre el consumismo y la diversión.

65%DE LOS VISITANTES A KIDZANIA SON NIÑOS

Y EL RESTO SON ADULTOS

ACOMPAÑANANTES.

* JUDE WEBBER

López, de 50 años, es amigable y platica-dor, y prefiere conducir él mismo; y afortu-nadamente con poco tráfico, en menos de media hora llegamos a Cuicuilco al sur de la Ciudad de México.

El tercer y más reciente parque en Mé-xico - uno está en Santa Fe y el otro en Monterrey - actualmente es el más gran-de, algo así como un “KidZania 2.0”, dice López. Ya toma forma el parque insignia de la compañía en Europa (la gente que pasa ya puede ver un enorme letrero de KidZania), en el centro comercial West-field en el oeste de Londres. Se inaugura-rá el próximo año. Y espera otros nuevos proyectos que incluyen un parque en Es-tados Unidos en 2016.

En Cuicuilco: López brilla mientras me introduce al concepto de KidZania; cada par-que es una ciudad a escala infantil. Los visi-tantes entran con un pasaporte a través de una terminal aérea, entonces pasan el día en un juego de rol (dramatización) en el que realizan un trabajo por el cual reciben como pago la moneda local del parque (que pueden gastar) mientras que sus padres los siguen.

Recorremos la “ciudad”, y me muestra cómo los niños pueden rentar teléfonos móviles, hacer tortillas, construir motoci-cletas, reciclar empaques de Tetra Pack, hacer helado de yogurt, abrir una cuenta en el banco, filmar un programa de tele-visión, montar una obra de teatro, ser bomberos, pueden ser un juez o un men-sajero, y muchas cosas más.

Además de los 16 parques actuales en 13 países - todos, excepto Cuicuilco (que cuen-ta con una parte al aire libre), son atraccio-nes en interiores- actualmente se constru-yen 11 parques más, además del de Londres, hay proyectos en ciudades como Delhi, Sin-gapur, Sao Paulo y Doha. Ninguno tan gran-de como Cuicuilco, que se inauguró en mayo de 2012; y ninguno ofrecerá tanta activida-des de “edu-diversión”. El gancho de KidZa-nia es que a los niños les encantan los juegos de rol, así que dejémoslos jugar realizando los trabajos que hacen los adultos.

Es una “actuación con un propósito”, dice López, después de que salimos de KidZania y del murmullo de los niños en vacaciones escolares, y cruzamos el estacionamiento hacia un restaurante argentino con un fren-te amarillo de nombre Piantao en donde me asegura que la pasta es muy buena.

En abril, López cumplió 50 años. Está muy delgado, perdió 11 kilos en un reto para los empleados de KidZania hace dos años. Des-pués de participar en una maratón con su per-sonal, ahora quiere participar en un triatlón el próximo año y me dice que correrá el medio maratón en San Francisco. Admite ser enfoca-do y ambicioso. “Quiero hacerlo todo”, dice. Nació en la Ciudad de México en 1964 y su padre trabajó en diferentes tipos de negocios, principalmente de la industria alimenticia, mientras que su madre permanecía en casa con sus siete hijos. López no está casado y no tiene hijos, pero tiene 16 sobrinos y sobrinas.

A la empresa le gusta decir que sus 800 “socios industriales” globales - estos son los nombres que los visitantes ven dentro de Ki-dZania, entre ellos Nestlé, American Airli-nes, Mitsubishi, Johnson & Johnson, Honda, Unilever y Nike - “autentifican el contenido”. En otras palabras, las versiones miniatura de tiendas, bancos y oficinas con los conocidos logos hacen que el juego de rol sea real. De hecho, López está menos preocupado por el bombardeo de marcas que en enfatizar que no hay videojuegos en sus parques.

A López le han llamado “el Walt Disney mexicano” por la manera en que forjó un nue-vo nicho en la industria del entretenimiento. “Somos un buen ejemplo de una empresa mexicana que puede crecer internacional-mente. México necesita emprendedores. Hay pocas historias de éxito para que los chicos puedan pensar ‘podría ser como él’”.

“QUIERO HACERLO TODO”

Hay algo más que sola-mente un toque de Willy Wonka en Xa-vier López Ancona. Wonka creó un asom-broso mundo de cho-

colate dentro de su fábrica, y el empresario mexicano exuda la misma emoción acerca de KidZania, los parques de diversiones en donde los niños juegan a que trabajan como los adultos. Hace 15 años fundó la compañía y ahora existen 16 sucursales en todo el mundo.

Me dirigí a su matriz en el distrito de ne-gocios de Santa Fe. Esperaba que exudara una vibra tipo Google acorde a sus oficinas abier-tas (sin paredes interiores) en donde sus em-pleados trabajan en “ministerios” de ficción al servicio de una república gobernada por niños (quienes componen el 65% de las 35 millones de personas que hasta el momento han visitado los parques temáticos de KidZa-nia). Y todo el mundo se habla entre sí con su nombre de pila. Sin embargo, cuando sale el jefe, está vestido de manera formal con un blazer azul marino y unos pantalones grises.

Xavier López Ancona



Luis Javier Laresgoiti. Este es un tema al que no quiere dedicarle mucho tiempo.

López es un hombre muy rico (es difícil decir exactamente cuánto, ya que KidZania no hace públicos sus ingresos). Es dueño absoluto de los tres KidZanias en México y franquicia los demás. Al parecer su única extravagancia es pasar sus vacaciones en cruceros. Me trajo aquí en su automóvil Volkswagen, y noté que utiliza un reloj de plástico y un brazalete de la tienda de re-galos de KidZania.

En Gran Bretaña, su socio de KidZania es el empresario Joel Cadbury (quien es, quizá, apropiadamente parte de la dinastía del cho-colate británico). En las proyecciones de la empresa buscan un millón de visitantes en el parque de Londres al año, lo que ayudaría a KidZania a alcanzar 10 millones de visitantes al año mundialmente. Los parques tienen un costo de construcción de 35 millones de dó-lares y los costos de entrada varían entre 15 dólares en Mumbai a casi 50 dólares en Tokio.

En Estados Unidos, López planea un en-foque diferente, e intenta hacerlo con un socio estadounidense (no da nombres) para su lanzamiento, probablemente en Dallas o en Chicago.

Cuando KidZania buscaba comprobar que era un concepto exitoso, probó las aguas de Estados Unidos pero buscó el consejo, entre otros, de Howard Schultz de Starbucks, quien le dijo que no estaba listo y que debería cons-truir franquicias exitosas fuera de México antes de intentar entrar al mercado de Esta-dos Unidos. “Fue un consejo muy bueno”, sonríe.

Mientras las empresas mexicanas tradi-cionalmente miran hacia el sur en Centroa-mérica o al Norte a Estados Unidos, KidZania se convirtió en el segundo grupo mexicano que invirtió en Japón y el primero que lo hizo en Indonesia y en Kuwait. Después siguieron parques en lugares como Seúl, Cairo y Estam-bul. Aunque en China todavía no hay un par-que, esto podría cambiar: “Tenemos que ir a donde se encuentran las ciudades, y el 60 por ciento de la población está en Asia”.

Regresamos a la matriz de KidZania, en donde se dirige inmediatamente a las escaleras para encontrar a alguien que pueda llevarme a través del tráfico en hora pico. Dice que va muy feliz a trabajar, y se nota. “Amo mi traba-jo y mi producto”, sonríe. No es algo que sor-prenda: dice que tiene márgenes entre el 20 y 30% y ve un retorno de su in-versión entre tres y cinco años, por encima del promedio de la industria. “Es un buen nego-cio”, dice. “Estamos haciéndolo bien, y nos va bien”.

* Es corresponsal de FT en México y Centroamérica.

Dice que nunca tuvo la intención de ser un emprendedor. Después de estudiar du-rante un año la preparatoria en Tulsa, regre-só a México para cursar la carrera de admi-nistración de empresas y después una maestría en administración en la Kellog School of Management en la Universidad Northwestern en Illinois.

“Cuando estaba cursando la maestría, todo el mundo hablaba de las consultorías”, recuerda López. Así que se unió a Allen Ha-milton en México. “En la consultoría, todo el mundo quería cambiar a una empresa privada. Me contactó un cazatalentos pero dije que no, me gustaba ser consultor”.

En 1996 se cambió, entró a General Elec-tric, en donde fue vicepresidente de capital privado del grupo. Y también lo amó, aunque se dio cuenta de que en la iniciativa privada, “todo el mundo quería iniciar su propio ne-gocio”. Nuevamente, no pensó mucho en eso hasta que un viejo amigo de la escuela se acer-có a él con una idea para iniciar una guardería que enfocara sus actividades en juegos de rol para niños. Durante meses trabajó en el plan en su tiempo libre antes de pedir un año sa-bático en GE para ver si la idea podía perdu-rar. Su jefe lo reprendió de que solamente estaba jugando en su pequeño negocio”, antes de darle seis meses libres: López nunca miró atrás y ya no regresó.

La idea del jardín de niños cambió a Kid-Zania, y el primer parque abrió en 1999 en Santa Fe. Después López compró las acciones de su amigo de escuela convertido en socio,

Restaurante PiantaoAv. San Fernando 649, 14060, Ciudad de México.

Lo que comió Xavier López Ancona durante su entrevistacon la corresponsal del Financial Times, Jude Weber:

Empanada de carne: 59 pesosEmpanada de espinacasy queso:59 pesosProvoleta:90 pesosVacío:245 pesosFetucini:136 pesosEnsalada mixta:112 pesosRefresco de manzana:38 pesosAgua mineral:35 pesos

Total (propina incluída) 890 pesos.

35MILLONES DE

DÓLARES CUESTA CONSTRUIR UN

PARQUE DE KIDZANIA.

Cortesía: Kidzania

16PARQUES DE

KIDZANIA EXISTEN EN 13 PAÍSES DESDETO-KIO HASTA MUMBAI.

KidZania ha logrado conquistar el mundo del entretenimiento: recientemente abrió un parque en Bangkok y planea expandirse en el mercado asiático.

Financial times 01 09 2014

Documents

Transcript of Financial times 01 09 2014