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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS

RECURSOS HUMANOS

CICLO I-2015

CONFLICTO

A) Introduccin I. Qu es un conflicto?

La definicin ms simple, es la que se refiere a una situacin en la que dos personas no

estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las

decisiones.

Si Luis quiere ir a San Miguel y Mara a Ahuachapn, estn en desacuerdo. Si Luis

accede a ir a Ahuachapn, o si Mara acepta ir a San Miguel, o si ambos acuerdan optar por

Chalatenango, el conflicto no se produce -slo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-.

Pero si ninguno de los dos cede, el resultado ser un conflicto.

Tambin por ejemplo: Si algunos miembros de una iglesia desean usar los fondos de la

misma para ayudar a los pobres de la localidad; otros prefieren utilizarlos en labores misiones, y

otros ms piensan que la mayor prioridad es una alfombra nueva para el santuario.

Un gerente de ventas desea un gran inventario de todos los productos, de modo que

pueda ofrecer a sus clientes una entrega rpida. El gerente de produccin quiere limitar el

inventario para ahorrar en el costo del mismo.

En las dos situaciones anteriores todos tienen buenas intenciones, y si se les preguntara

diran que esta tratando de lograr lo que ellos contemplan como el mejor objetivo. A pesar de

ello, el conflicto esta presente.

II. Conflictos unilaterales y bilaterales

Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es cuando

slo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razn

alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un

conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si el inquilino no paga porque no

funciona la calefaccin, hay goteras en el techo o se ha roto la pierna porque haba un peldao

roto en la escalera, entonces tanto l como el propietario tienen planteado un problema bilateral.

El inquilino quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno

cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.

sta es la definicin ms elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece,

porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando

aparentemente una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento

agresivo, puede que no se d cuenta de que a un nivel inconsciente est furioso con la otra

persona.

Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha

pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueo sea negligente. Es una postura

pasivo-agresiva que no tiene una explicacin racional, no puede descifrar el porqu de sus

propias acciones. Sencillamente, se "olvida" de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo

que pasa es que hace varios meses el dueo se tropez con l en el supermercado y ni siquiera

se dign saludarle. El inquilino lo encontr extrao en aquel momento e incluso le molest un

poco. A medida que el tiempo fue pasando, enterr el insulto real o imaginario en su memoria.

Pero el incidente tuvo una consecuencia inconsciente que se manifest en el retraso de los pagos

del alquiler.

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En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas

causas subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el

que ha surgido de la nada. En algn lugar, de alguna manera, no importa lo profundas que estn,

se han plantado las semillas.

III. Disputas personales versus estructurales

Se ha de hacer una importante distincin entre los conflictos que pueden denominarse

"personales" o individuales y los que pertenecen a la categora de "estructurales" (En esta categora caen los conflictos organizacionales).

Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica

individuos y sentimientos especficos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es ms

bien un conflicto "genrico" que es endmico en unas circunstancias concretas o en un grupo de

personas. Est claro que cualquier disputa estructural ser tambin personal; de lo contrario no

podra generar la energa necesaria para crear un problema.

Por ejemplo a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el

uno del otro. "l es tan poco comunicativo!", exclama Beatriz. "Es como una estatua! Nunca

habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los mos, da un resoplido y se pone a

leer el peridico!"

"Ella es laque tiene el problema!", masculla Manuel. "Siempre est a un nivel muy

emocional! La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere "hablar" -lo

que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. Por qu?, por

qu? y por qu? Eso es lo nico que le interesa!"

En ese punto un consejero parara el proceso. Y dira: "Beatriz y Manuel. Se han dado

ustedes cuenta de que en este momento su discusin no es slo personal?"

Esto les sorprendera muchsimo los individuos que discuten. "Qu quiere decir con

que no es slo personal?", dice Beatriz. "Yo dira que s lo es! Me est volviendo loca!"

"Espere un momento", le contestara el consejero. "Lo suyo es un dilema clsico entre

sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si

no fuera Manuel el que est aqu y en su lugar estuviera Jos o Francisco probablemente usted,

Beatriz, estara exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera

Alicia o Cristina, estara diciendo lo mismo. Por qu? Porque ste es un asunto muy tpico de

"hombre y mujer", en el que la mayora de los hombres y de las mujeres se estaran diciendo lo

mismo el uno al otro."

Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situacin

como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadstico que Manuel

habla como la mayora de los hombres y Beatriz como la mayora de las mujeres. Y cuando han

descubierto que se trata de algo comn, es fcil que se sientan ms aliviados y que pasen a

actuar de otro modo.

Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por

ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias

fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no

comprende la forma establecida de negociar del pas donde se encuentra, puede llegar a sentir

que sus representantes actan con poca sensibilidad, son engaosos y groseros y es posible que

ellos opinen lo mismo de usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse

cuenta de lo que es: una situacin cuyos elementos han estado predeterminados en su mayor

parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones,

est en Disneylandia, no en el mundo real.

B) CONFLICTO INDIVIDUAL El conflicto individual ocurre siempre que una persona debe elegir entre

necesidades, deseos, motivos, peticiones o demandas externas que son incompatibles o

contradictorias. El eleccin entre el colegio y el trabajo, entre el matrimonio y la vida

de soltero, entre estudiar y fracasar son conflictos que enfrentan muchos estudiantes.

Hay cuatro formas bsicas de conflicto. Conflicto de aproximacin-aproximacin;

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conflictos de evitacin-evitacin; conflictos de aproximacin-evitacin; conflictos

mltiples. Veamos cada uno de ellos. I. Conflicto de aproximacin-aproximacin

El conflicto ms simple surge al tener que elegir entre dos alternativas positivas

o deseables. Elegir entre un helado de chocolate y un helado de fresa puede causarle un

conflicto temporal. Sin embargo, si en realidad le gustan ambas opciones, tomar su

decisin con rapidez. Aunque estn en juego decisiones ms importantes, los

conflictos de este tipo tienden a ser los ms fciles de resolver. Es obvio que la antigua

fbula sobe la mula que muri de sed y hambrienta mientras esta parada sobre un cubo

de agua y uno de arena es irreal. Cuando ambas opciones son positivas, las balanzas de

la decisin se inclinan con facilidad en una direccin o la otra.

II. Conflicto de evitacin-evitacin

La obligacin de elegir entre dos alternativas negativas o indeseables crea un

conflicto de evitacin-evitacin. Una persona en un conflicto de evitacin-evitacin

est atrapada entre la espada y la pared. En la vida real, los conflictos de este tipo se relacionan con dilemas como elegir entre estudiar y fracasa, el dentista y la caries, un

trabajo montono y la pobreza, o la comida del internado y la inaccin. Los conflictos

de doble evitacin a menudo tienen una cualidad malo si lo haces, malo sino lo haces. En otras palabras ambas opciones son negativas, pero tal vez sea imposible o

igualmente indeseable dejar de elegir una.

III. Conflictos de aproximacin-evitacin

Este tipo de conflicto tambin es difcil de resolver. En vista de que las personas

rara vez escapan de ellos, en cierta forma son ms problemticos que los conflictos de

evitacin. Una persona que se encuentra en un conflicto de aproximacin-evitacin est

atrapada porque la misma meta o actividad lo atrae y lo repele. La atraccin mantiene a la persona en la a situacin, pero sus aspectos de negatividad causan confusin y

angustia. Por ejemplo, un estudiante llega recoger a una muchacha por primera vez. El

padre (un luchador profesional de 2.0 metros) lo recibe con un apretn de manos que

casi se la tritura y le grue que lo partirn en dos si la muchacha no est en casa tiempo.

El estudiante considera atractiva a la muchacha y pasa un buen rato. Pero Le pedir

que siga de nuevo? Depende de la intensidad relativa de su atraccin y de su temor. Es

casi seguro que se sentir indeciso, sabiendo que una nueva salida lo llevar a otro

encuentro con el padre de ella.

VI. Conflictos mltiples

Se le ofrecen dos empleos: uno tiene buena paga pero un horario malo y un trabajo

montono; el segundo tiene un trabajo interesante y un buen horario, pero el salario es bajo.

Cul seleccionara? Esta situacin es ms comn entre las elecciones que por lo general

debemos hacer. No ofrece opciones completamente positivas, ni completamente negativas. En

otras palabras, es un conflicto en que cada alternativa ofrece cualidades positivas y negativas.

C. CONFLICTO ORGANIZACIONAL O LABORAL Por conflicto organizacional se entiende aquella situacin en la que dos o ms

partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una

organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e

inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las

operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que atentan contra

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la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de

la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios).

Existen muchas definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos

significados que implica el trmino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios

temas en comn, las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o

no el conflicto es cuestin de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un

conflicto entonces este no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son.

a) La oposicin.

b) La incompatibilidad.

c) La interactuacin.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha

afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.

I.TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO

1-. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que

indican que algo anda mal.

El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, falta

de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para

resolver necesidades de los empleados.

2-. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e

inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar

en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo.

El conflicto no se puede eliminar e incluso es benfico para el desempeo del

grupo.

3-. Corriente interactiva: Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden

ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva

es impresidible un cierto grado de conflicto.

II. CAUSAS DE CONFLICTO

1-.Interdependencia laboral

Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de

conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.

La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una

organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las

posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de

todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es

relativamente escasa.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo

es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.

Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades de que surjan

conflictos son elevadas.

2-.Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose,

sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una

diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre

objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:

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Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos

pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el

suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su

obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que

puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de

conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la

asignacin de retribuciones.

3-. Diferencias de percepcin

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.

Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades

Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.

Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los

estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que

especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas

diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la

organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este

tipo de conflictos contine en aumento.

III. TIPOS DE CONFLICTO

Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el

rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

1-.Conflicto funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la

forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran

conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que

podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".

2-.Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la

organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de

eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en

perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el

momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico

de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y

positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o

incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a

las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.

IV.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Muchos cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han

analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo

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padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan

razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS

Mayor cohesin

del grupo.

Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.

Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.

Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.

Mayor liderazgo

autocrtico.

Es probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo.

Es probable que los lderes sean ms autocrticos.

Mayor valoracin

de la actividad.

El grupo se centra mas en su trabajo.

Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.

Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar as al enemigo.

Mayor valoracin

de la lealtad. Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la

satisfaccin personal.

Se puede legar a proscribir cualquier interaccin con los miembros del otro grupo.

Distorsin de las

percepciones.

Los miembros mejoran su opinin sobre la importancia de sus unidades.

Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento.

Ninguno de los grupos es ms importante que los dems.

Estereotipos

negativos.

Se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido.

Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, as como mayores diferencias en

relacin a otros grupos.

Descenso en la

comunicacin.

Lo normal es que no se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos.

Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.

Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.

V.PORQU SE DEBEN SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS?

Se puede decir que los conflictos son universales y naturales del ser humano y

los conflictos son la causa de que ocurran ciertos fenmenos indeseables dentro de las

organizaciones, como:

1-.Improductividad: Ya que la energa de las personas se orienta a cuidarse las

espaldas, a poner cuatros, a desprestigiar, etc., esto provoca un encarecimiento de la

mano de obra que producir menos en el tiempo en que otros grupos sin conflicto

generen ms.

2-.Insatisfaccin de los miembros de la organizacin: quienes frecuentemente

sienten la amenaza en su capacidad de poder, su importancia o su aceptacin por parte

de los dems.

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3-.Inestabilidad estructural: ya que los conflictos suelen manifestarse a travs de

los costos de poder, de la falta de coordinacin entre las reas y en ocasiones extremas,

de una ruptura de las sociedades entre los accionistas o entre los polticos a que fueron

quienes le dieron vida a la empresa o a la institucin.

4-.Antagonismo obrero-patronal: en los casos en que existen representaciones

sindicales que rivalizan agresivamente con los dueos o con los administradores de la

organizacin o, por lo contrario, con los patrones o con los directivos que menosprecian

a sus colaboradores o el trabajo que ellos realizan, lo que puede desencadenar

tortugismo, paros, huelgas, etc.

Resolver los conflictos dentro de una organizacin o mejor prevenirlos es

permitir que penetre el oxgeno que ayuda a la desintoxicacin para que pueda seguir

viviendo. VI. EL PROCESO DE CONFLICTO

1-. Etapa numero uno:

1.1) Semntica, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin.

Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos

comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala

comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso

de comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.

1.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin,

claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo,

sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la

especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el

grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad

de conflicto.

1.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de

valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La

evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta

podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los

diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor

explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la

contribucin personal para el grupo.

2-. Etapa numero dos: El conocimiento y la personalizacin

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le

interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se

actualiza en la segunda etapa.

Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o

varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Ejemplo

"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente

tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es

en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que

las partes sufren ansiedad y tensin.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las

cuestiones del conflicto.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la

ocasin para que surja un conflicto.

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Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin

tensin.

3-. Etapa numero tres: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta

franca.

Estas intenciones representarla decisin de actuar de una manera dada ante un

conflicto.

Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo

otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y

la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona,

existen cinco intensiones para manejar los conflictos:

3.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses

independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la

persona ser competidora.

3.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

3.3) Acomodacin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses

de la otra por encima de los propios.

3.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a

ceder algo.

3.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer

plenamente los intereses de todas las partes.

4-. Etapa numero cuatro: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele

referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa

incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las

intensiones de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones. Las

conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin

original.

5-. Etapa numero cinco: Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen

consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una

mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del

grupo.

5.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la

calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la

creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar

tensiones.

5.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el

descontento, el cual hace que se disuelvan los vinculas comunes y con el tiempo

conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin.

-disminucin de la cohesin del grupo.

-subordinacin de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los

miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una

amenaza para la supervivencia del mismo.

VII. NEGOCIACIN

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Definiremos el termino negociacin como el proceso en que dos partes o mas

intercambian bienes o servicios y como viene un tipo de cambio para ello. 1-. ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN:

Las negociaciones se basan en dos enfoques generales:

1) Negociacin DISTRIBUTIVA:

Es la negociacin que pretende dividir una cantidad fija de recursos ,una

situacin de ganador-perdedor. Su caracterstica principal

es la condicin de suma a cero. Es decir todo lo que uno obtenga es a expensas

del otro. El ejemplo mas conocido es la negociacin de salario.

2) Negociacin INTEGRADORA:

Negociacin que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucin para

ganar-ganar. Esta negociacin es preferible que la distributiva, porque produce

negociaciones a largo plazo , integra a los negociadores y permite que ambos salgan del

negocio sintiendo que han logrado algo. La negociacin distributiva por su parte hace

que una de las partes salga perdiendo. 2-.INTERACTUACION ENTRE NEGOCIADOR Y OPOSITOR.

RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACION:

1) Demandas y concesiones:

Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra har lo mismo. Si

los negociadores adoptan una posicin rgida los opositores harn lo mismo. Existe una

regla general auque el opositor igual al negociador en cuanto a frecuencias de

concesiones

2) Antecedentes:

Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado. Siempre se llevan

a la mesas de negociacin un historial de la empresa.

3) La experiencia:

A medida que los negociadores van realizando mas negocios van adquiriendo

mas experiencia.

Estos son mejores para comprender un proceso de negociacin concreto y para

llegar a un acuerdo integrador .Son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar

algunas palabras que pueden irritar al opositor.

3-.NEGOCIACIONES DE TERCEROS:

En ocasiones representantes del grupo llegan a un empate y no pueden resolver

sus diferencias por medio de negociaciones directas. En este caso puede recurrir a

terceros que les ayuden a encontrar una solucin.

Existen 4 roles bsicos:

a) Mediador: Es un tercero neutral que facilita la solucin en una negociacin

recurriendo al razonamiento sugiriendo alternativas y dems. Son muy empleados en las

negociaciones empleado-patrn.

b) rbitro: Tercero en una negociacin, con autoridad. Para dictar un acuerdo.

c) Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vnculo de comunicacin

informal entre el negociador y el opositor.

d) Consultor: Una tercera parte imparcial hbil para manejar conflictos que

intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el

anlisis, su rol no consiste en solucionar conflictos, sino en mejorar la relaciones entre

las partes en conflicto para que puedan llegar a una solucin por si mismos.