62

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se plasman los resultados derivados de la

información recogida a través del instrumento aplicado en esta

investigación al conjunto de sujetos en estudio que laboran en las

pequeñas y medianas empresas del sector industrial del municipio

Maracaibo, orientada analizar la gestión empresarial en las PyMEs del

sector industrial.

Una vez implementados los instrumentos diseñados para la presente

investigación se procede a organizar y analizar la información,

interpretarla y presentar propuestas, discusiones, conclusiones y

recomendaciones, los resultados se exponen considerando los ítems

desarrollados en el instrumento diseñado para abordar los objetivos de

estudio, a continuación se presenta el análisis de los mismos con su

respectiva discusión.

1. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS DATOS Y RESULTADOS

El análisis de los datos se realizó de forma cuantitativa se analizaron

las respuestas que todos los gerentes de las empresas objetos de estudio

emitieron en los cuestionarios, y se tradujeron en cuadros que muestran

la frecuencia absoluta y el porcentaje perteneciente a las alternativas de

63

cada una de las preguntas. Según Chávez (2007, p.233) el análisis de los

datos se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre

los resultados del mayor porcentaje y menor porcentaje.

1.1. DESARROLLO DE CADA FASE DE LA INVESTIGACIÓN

En los siguientes cuadros se presentan los resultados obtenidos de

la aplicación del instrumento, considerando los objetivos específicos

establecidos en el capitulo I, el cual fue realizado a la población

seleccionada, siendo los 32 gerentes de las PyMEs del sector industrial

del municipio Maracaibo.

FASE I: ESTILO DE LIDERAZGO

Para dar respuesta al primer objetivo específico dirigido a determinar

el estilo de liderazgo aplicado en las PyMEs del sector industrial del

municipio Maracaibo, se presenta a continuación los datos obtenidos por

cada ítem:

Cuadro 5

Administración de club campestre

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

1 24 75,0 7 21,9 0 0,0 1 3,1 0 0,0

2 22 68,8 9 28,1 1 3,1 0 0,0 0 0,0

3 5 15,6 9 28,1 8 25,0 7 21,9 3 9,4

4 2 6,3 8 25 7 21,9 9 28,1 6 18,8

64

Cuadro 5

(Cont…)

Total Muestral 32

Total 53 165,7 33 103,1 16 50 17 53,1 9 28,2

Promedio 13,3 41,4 8,3 25,8 4 12,5 4,3 13,3 2,3 14,1

Mediana 13,5 42,2 8 25 4 12,5 4 12,5 3 9,4

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Al analizar los datos obtenidos en la matriz de datos, se evidencia en

el cuadro 5, para el ítem 1, que un 75% de las respuestas emitidas por los

gerentes de las PyMEs del sector industrial indicaron que están

totalmente de acuerdo en considerar importante el bienestar de los

subordinados; mientras un 21,9% señaló estar de acuerdo, y un 3,1% se

considera en desacuerdo, ante la afirmación anterior.

En relación al ítem 2, los resultados se orientaron en un 68,8% estar

totalmente de acuerdo en considerar indispensable que los subordinados

tengan una buena relación con los gerentes; un 28,1% indicó estar de

acuerdo, y un 3,1% consideró la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Asimismo, en el ítem 3, un 28,1% de los gerentes respondieron

estar de acuerdo en preferir que los subordinados lo traten mas como un

amigo que como un jefe, un 25% indicó estar ni de acuerdo ni es

desacuerdo a la afirmación anterior, mientras que un 15,6% señaló estar

totalmente de acuerdo y un 9,4% en estar totalmente en desacuerdo.

Finalmente, en el ítem 4, un 28,1% indicó estar en desacuerdo en

darle mayor importancia a la satisfacción de los subordinados, que a los

65

resultados de la organización, un 25% opinó estar de acuerdo; un 21,9%

esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 18,8% seleccionó la alternativa

totalmente en desacuerdo y el 6,3% esta totalmente de acuerdo con

respecto a la afirmación anterior.

Una vez analizado los resultados del cuadro 1, se constata que un

41,4% en promedio se orientó a la opción totalmente de acuerdo;

mientras la mediana arrojó un 42,2% en la misma respuesta por parte de

los gerentes de las PyMEs de las empresas de servicios del municipio

Maracaibo, indicando alta presencia de un liderazgo por parte de los

gerentes basado en un alto interés en las personas pero bajo interés en

los resultados.

Cuadro 6

Autoridad obediencia

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

5 14 43,8 11 34,4 7 21,9 0 0 0 0,0

6 5 15,6 8 25 15 46,9 4 12,5 0 0,0

7 7 21,9 12 37,5 8 25 5 15,6 0 0,0

Total Muestral 32

Total 26 81,3 31 96,9 30 93,8 9 28,1 0 0,0

Promedio 8,7 27,1 10,3 32,3 10 31,3 3 9,4 0 0,0

Mediana 7 21,9 11 34,4 8 25 4 12,5 0 0,0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

66

Los datos expuesto en e l cuadro 6, obtenidos a través del

procesamiento de la matriz, evidencia para el ítem 5 que el 43,8% de las

respuestas de los gerentes de las empresas objetos de estudio, indican

estar totalmente de acuerdo en considerarse excesivamente

planificadores en cuestiones de la organización, asimismo el 34,4%

señaló estar de acuerdo, y el 21,9% opinó estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo con tal afirmación.

En cuanto al ítem 6, se observó que el 46,9% de las respuestas

consideraron ni de acuerdo ni en desacuerdo con respecto a permitir que

los subordinados tengan autoridad en las actividades planificadas,

mientras que un 25% indica estar de acuerdo con la afirmación, por otro

lado, se evidenció que un 15,6% respondió estar totalmente de acuerdo

con tal afirmación y el 12,5% se mostró en desacuerdo ante esta

afirmación. Para el ítem 7, los resultados arrojaron que el 37,5% se

consideró de acuerdo con la afirmación que indica que las cosas deben

hacerse como el líder ordena, mientras que el 25% indicaron estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación.

De igual manera, los resultados muestran un 21,9% que considera

estar totalmente de acuerdo con respecto a la afirmación anterior y un

15,6% se mostro en desacuerdo. Finalmente, el análisis de los datos

muestra que el promedio total 32,3% se orientó en la alternativa de

acuerdo, arrojando una mediana de 34,4%, constatando la existencia de

un liderazgo más autócrata aunque en menor cantidad que el estilo

liberal.

67

Cuadro 7

Administración empobrecida

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

8 9 28,1 13 40,6 9 28,1 0 0,0 1 3,1

9 6 18,8 15 46,9 7 21,9 3 9,4 1 3,1

10 15 46,9 8 25 2 6,3 6 18,8 1 3,1

Total Muestral 32

Total 30 93,8 36 112,5 18 56,3 9 28,2 3 9,3

Promedio 10 31,3 12 37,5 6 18,8 3 9,4 1 3,1

Mediana 9 28,1 13 40,6 7 21,9 3 9,4 1 3,1

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Tal y como se muestra en el cuadro 7, los resultados para el ítem 8

arrojaron que el 40,6% para la opción de acuerdo, a la afirmación de

considerar que como gerente permite que las decisiones sean tomadas

por el equipo de trabajo con plena libertad, en tanto que un 28,1% de los

gerentes respondieron estar totalmente de acuerdo y el mismo porcentaje

indico considerarse ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 3,1% se refirió

estar totalmente en desacuerdo con la afirmación.

En cuanto al ítem 9, donde se plantea la afirmación si las decisiones

tomadas por el equipo de trabajo son las convenientes, los resultados

evidenciaron que el 46,9% de los gerentes se consideran de acuerdo, así

mismo 21,9% marco estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18,8%

señalo estar totalmente de acuerdo, un 9,4% apunto estar en desacuerdo

y el 3,1% se mostro totalmente en desacuerdo con la afirmación.

68

Considerando el ítem 10 los resultados obtenidos determinan que el

46,9% afirma estar totalmente de acuerdo en considerarse una persona

que delega sus funciones a los subordinados. Por otro lado, el 25% de las

respuestas consideraron de acuerdo ante esta afirmación. Mientras que el

18,8% se consideró en desacuerdo, 6,3% marco estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo, y un 3,1 afirmo estar totalmente es descuerdo con la

afirmación.

En función del análisis de los datos arrojados, se constata que el

promedio total estuvo representado por la alternativa de acuerdo con un

37,5% de promedio y la mediana de 40,6%, demostrando la presencia en

gran porcentaje de un comportamiento de gerentes que realizan un

esfuerzo mínimo para lograr que el trabajo concluido sea apropiado.

Cuadro 8

Administración del hombre-organización

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

11 18 56,3 12 37,5 2 6,3 6 18,8 1 3,1

12 18 56,3 12 37,5 2 6,3 0 0,0 0 0,0

13 13 40,6 18 56,3 0 0,0 1 3,1 0 0,0

Total Muestral 32

Total 49 153,2 42 131,3 4 12,6 7 21,9 1 3,1

Promedio 16,3 51,1 14 43,8 1,3 4,2 2,3 7,3 0,3 1

Mediana 15,5 48,5 15 46,9 1 3,2 1 3,1 0,5 1,6

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

69

Al analizar el cuadro 8, los resultados proyectan para el ítem 11, el

cual señala la afirmación de si el gerente tiene buena relación con los

subordinados, el 56,3% de los gerentes de la PyMEs respondieron estar

totalmente de acuerdo con la afirmación planteada, mientras que el 37,5%

contestó estar de acuerdo. Así mismo el 18,8 se refirió estar en

desacuerdo con tal afirmación, 6,3% estar ni de acuerdo ni en desacuerdo

al respecto, y un 3,1% indico estar totalmente en desacuerdo con la

afirmación.

De igual manera para el ítem 12, el cual expresa que el gerente es

partidario en el reconocimiento a los subordinados por el buen trabajo, a

esta afirmación las respuestas de los gerentes fueron de un 56,3%

marcando estar totalmente de acuerdo en hacer reconocimientos a

aquellos subordinados que realicen un buen trabajo, un 37,5% se inclino

por la opción de acuerdo, un 6,3% señalo con respecto a la afirmación

estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Por otro lado, para el ítem 13, los resultados evidencian que el

56,3% están de acuerdo en considerar que sus exigencias hacia el equipo

de trabajo son razonables, el 40,6% indica estar totalmente de acuerdo

con la afirmación y solo un 3,1% marco estar en desacuerdo con la

anterior afirmación.

En función de los datos señalados, se constata que el total en

promedio fue de 51,1% localizada en la opción de totalmente de acuerdo

y la mediana 48,5%, refiriendo una esencia de énfasis, tanto en los

resultados como en la gente, por parte de los gerentes en gran cantidad.

70

Cuadro 9

Administración en equipo

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

14 12 37,5 10 31,3 9 28,1 1 3,1 0 0,0

15 3 9,4 17 53,1 8 25 2 6,3 2 6,3

16 14 43,8 16 50 1 3,1 1 3,1 0 0,0

Total Muestral 32

Total 29 90,7 43 134,4 18 56,2 4 12,5 2 6,3

Promedio 9,7 30,2 14,3 44,8 6 18,7 1,3 4,2 0,7 2,1

Mediana 12 37,5 16 50 8 25 1,5 4,7 1 3,2

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

En el cuadro 9 se pueden evidenciar los resultados obtenidos a

través de la matriz de datos, en el ítem 14, el cual señala si el gerente

considera que los subordinados son personas comprometidas con la

organización, el 37,5% respondió estar totalmente de acue rdo, así mismo

el 31,3% indico solo estar de acuerdo, el 28,1 marco estar ni de acuerdo

ni en desacuerdo. Mientras que el 3,1% consideró estar en desacuerdo

con la afirmación.

En cuanto al ítem 15, las respuestas evidenciaron el 53,1% para la

opción de acuerdo, esto con respecto a la afirmación que señala si el

gerente permite la participación de los subordinados en decisiones claves

para la organización, el 25% decidió optar por la opción de ni de acuerdo

ni en desacuerdo, en el mismo sentido el 9,4% afirmo estar totalmente de

acuerdo, y las opciones de desacuerdo y totalmente en desacuerdo

71

obtuvieron el mismo porcentaje de 6,3%.

Asimismo, el ítem 16, elaborado con la afirmación si el ambiente de

trabajo dentro de la organización es de respeto y buena comunicación se

pudo constatar que el 50% respondieron estar de y un 43,8% estar

totalmente de acuerdo, por otro lado un 3,1% marco ni de acuerdo ni en

desacuerdo y un mismo porcentaje señalo estar en desacuerdo.

En función de los datos antes expuesto, el promedio arrojado fue de

44,8% en la opción de acuerdo, con una mediana representada por 50%,

indicando la presencia de un enfoque participativo por parte del gerente y

considera que el punto central radica en el entendimiento y acuerdo

mutuo.

FASE II: RECURSOS DISPONIBLES

Con respecto al segundo objetivo específico, relacionado con

identificar los recursos disponibles que influyen en el éxito de la gestión

empresarial en las PyMEs del sector industrial del municipio Maracaibo, el

análisis de los datos se describe en los cuadros siguientes:

Cuadro 10

Recursos Humanos

ITEMS

TD D NN DS TDS

fa % fa % fa % fa % fa %

17 14 43,8 15 46,9 3 9,4 0 0,0 0 0,0

18 19 59,4 12 37,5 1 3,1 0 0,0 0 0,0

19 12 37,5 14 43,8 5 15,6 1 3,1 0 0,0

72

Cuadro 10

(Cont…)

Total Muestral

32

Total 45,0 140,6 41,0 128,1 9,0 28,1 1,0 3,1 0,0 0,0

Promedio 15,0 46,9 13,7 42,7 3,0 9,4 0,3 1,0 0,0 0,0

Mediana 14,0 43,8 14,0 43,8 3,0 9,4 0,0 0,0 0,0 0,0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Al analizar el cuadro 10 los datos obtenidos demuestran en el ítem

17 que el 46.9% de los gerentes están de acuerdo a que existe personal

capacitado en la organización, mientras que el 43.8% contesto estar

totalmente de acuerdo y por último el 9.4% refirió estar ni acuerdo ni en

desacuerdo.

De la misma manera para el ítem 18, el cual presenta la afirmación

si el personal de la organización está bien distribuido en todas las áreas

de la organización; para ello el 59.4% respondió estar totalmente de

acuerdo, el 37.5% afirmo estar de acuerdo y el 3.1% indico estar ni

acuerdo ni en desacuerdo.

En el ítem 19, las respuestas se inclinaron a la alternativa de

acuerdo, en que los subordinados realizan las actividades de forma

eficiente con el 43.8%, señalando además el 37.5% totalmente de

acuerdo. Quedando expresado con el 15.6% ni de acuerdo ni en

desacuerdo y el 3.1% en desacuerdo. Tal y como se muestra en el cuadro

antes señalado, el indicador recurso humano arrojó como promedio total

un 46.9% y como mediana un 43.8%.

73

Cuadro 11

Recurso financiero

ITEMS TD D NN DS TDS

fa % fa % fa % fa % fa %

20 11 34,4 15 46,9 4 12,5 2 6,3 0 0,0

21 13 40,6 13 40,6 4 12,5 2 6,3 0 0,0

22 9 28,1 20 62,5 2 6,3 1 3,1 0 0,0

Total Muestral 32

Total 33,0 103,1 48,0 150,0 10,0 31,3 5,0 15,6 0,0 0,0

Promedio 11,0 34,4 16,0 50,0 3,3 10,4 1,7 5,2 0,0 0,0

Mediana 11,0 34,4 15,0 46,9 4,0 12,5 2,0 6,3 0,0 0,0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Al examinar el cuadro 11, se encontró que los gerentes de la PyMEs

objeto de análisis, para el ítem 20, el cual establece la afirmación si la

organización cuenta con los recursos económicos necesarios para cumplir

con todas las actividades a cabalidad, teniendo como resultado que el

46.9% respondió estar de acuerdo y el 34.4% totalmente de acuerdo,

mientras que el 12,5%, expresó ni de acuerdo ni en desacuerdo y el 6.3%

desacuerdo.

Para el ítem 21, el cual señala que si la organización mantiene un

flujo de dinero de acuerdo a sus necesidades, para lo cual el 46.6%

respondió estar totalmente de acuerdo y de igual forma estar de acuerdo,

mientras por otro lado, el 12,5%, expresó ni de acuerdo ni en desacuerdo

y el 6.3% afirmo estar en desacuerdo.

En tanto, el ítem 22 afirmación que determina si considera que la

74

organización proporciona buenas utilidades a sus subordinados, arrojando

como resultados en un 62.5% estar de acuerdo y el 28.1% totalmente de

acuerdo, mientras que un 6.3% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo y

el 3.1% indico estar en desacuerdo. Tomando en cuenta los valores, se

constata que los resultados demuestran en promedio total 50% localizada

en la opción de acuerdo y la mediana 46,9%

Cuadro 12

Recursos Materiales

ITEMS TD D NN DS TDS

fa % fa % fa % fa % fa %

23 12 37,5 16 50,0 4 12,5 0 0,0 0 0,0

24 12 37,5 16 50,0 3 9,4 1 3,1 0 0,0

25 14 43,8 15 46,9 3 9,4 0 0,0 0 0,0

Total Muestral 32

Total 38,0 118,8 47,0 146,9 10,0 31,3 1,0 3,1 0,0 0,0

Promedio 12,7 39,6 15,7 49,0 3,3 10,4 0,3 1,0 0,0 0,0

Mediana 12,0 37,5 16,0 50,0 3,0 9,4 0,0 0,0 0,0 0,0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

En el cuadro 12 se pueden evidenciar los resultados obtenidos a

través de la matriz de datos, en el ítem 23, el cual señala si la

organización cuenta con el material de oficina requerido para su buen

desarrollo, se pudo observar que el 50% respondió estar de acuerdo, el

37.5% consideró la opción totalmente de acuerdo y por ultimo un 12.5%

afirmo estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

75

No obstante, para el ítem 24, se pudo constatar que el 50% de la

población encuestada consideró estar de acuerdo con que la organización

cuenta con todas las maquinas necesarias para cumplir con la

producción; de igual manera el 37.5% consideró la opción totalmente de

acuerdo. Por otro lado, un 9.4% respondió a la alternativa ni de acuerdo ni

en desacuerdo y un 3.1% afirmó estar en desacuerdo.

Para el ítem 25, las respuestas se centraron en un 46.9% en la

alternativa de acuerdo, en que la organización posee los bienes

inmuebles necesarios para desarrollas sus actividades a cabalidad. El

43.8% respondió estar totalmente de acuerdo, en tanto que un 9.4%

consideró la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo. Partiendo del análisis

de los datos, se puede indicar que el indicador proyección arrojó como

promedio un 49% en la alternativa de acuerdo; mientras que la mediana

estuvo representada por un 50%

Cuadro 13

Recursos técnicos

ITEMS TD D NN DS TDS

fa % fa % fa % fa % fa %

26 14 43,8 14 43,8 3 9,4 1 3,1 0 0,0

27 11 34,4 18 56,3 2 6,3 1 3,1 0 0,0

28 11 34,4 14 43,8 4 12,5 3 9,4 0 0,0

Total Muestral 32

Total 36,0 112,5 46,0 143,8 9,0 28,1 5,0 15,6 0,0 0,0

Promedio 12,0 37,5 15,3 47,9 3,0 9,4 1,7 5,2 0,0 0,0

Mediana 11,0 34,4 14,0 43,8 3,0 9,4 1,0 3,1 0,0 0,0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

76

Al examinar el cuadro 13, los resultados obtenidos a través de la

matriz de datos arrojaron para el ítem 26, el cual señala que la

organización cuenta con medios informativos para el desarrollo de

soluciones, que el 43.8% contestó estar totalmente de acuerdo y de la

misma manera la opción de acuerdo, el 9.4% respondió estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo, y por último, el 3.1% optó por la opción en

desacuerdo.

Asimismo para el ítem 27, el 56.3% respondió de acuerdo con

respecto a si se proporciona a los subordinados la orientación requerida

para el buen desempeño de sus actividades, el 34.4% contestó totalmente

de acuerdo, mientras que un 6.3% indican estar ni de acuerdo ni en

desacuerdo con la afirmación, por último, se evidenció que un 3.1%

respondió estar en desacuerdo ante esta afirmación.

Para el ítem 28, referido a si la tecnología que utiliza la organización

es de alto nivel, el 43.8% respondió estar de acuerdo y el 34.4%

respondió totalmente de acuerdo, mientras que un 12.5% indican estar ni

de acuerdo ni en desacuerdo, y un 9.4% respondió estar en desacuerdo.

En resumen, se puede indicar que el promedio total del indicador recursos

tecnológicos se ubicó en un 47.9% y la mediana en un 43,8%, para la

opción de acuerdo.

FASE III: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

En cuanto al tercer objetivo específico relacionado con identificar las

estrategias de negocios en las PyMEs del sector industrial del municipio

77

Maracaibo, se puede evidenciar a través del análisis de cada uno de sus

resultados representados en los cuadros siguientes:

Cuadro 14

Liderazgo en costos

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Al analizar el cuadro 14, los resultados proyectan para el ítem 29, el

cual señala la afirmación de si la empresa propicia estrategias de precios

sensibles en los productos que ofrece en el mercado, el 59.4% de las

respuestas fue para la opción de acuerdo, un 31.3%, opto por estar

totalmente de acuerdo, mientras que el 6.3% afirmo estar ni de acuerdo ni

en desacuerdo y por último un 3.1% estuvo en desacuerdo.

En el ítem 30, el cual señala si la empresa propone estrategias de

costos dentro del sector al cual pertenece, la opción de respuesta con

más alto porcentaje es la alternativa de acuerdo, con el 43.8%, seguida

por el 34.4% para la opción totalmente de acuerdo, mientras que el 12.5%

ITEMS TD D NN DS TDS

fa % fa % fa % fa % fa %

29 10 31,3 19 59,4 2 6,3 1 3,1 0 0,0

30 11 34,4 14 43,8 4 12,5 3 9,4 0 0,0

31 14 43,8 9 28,1 8 25,0 1 3,1 0 0,0

Total Muestral 32

Total 35,0 109,4 42,0 131,3 14,0 43,8 5,0 15,6 0 0,0

Promedio 11,7 36,5 14,0 43,8 4,7 14,6 1,7 5,2 0 0,0

Mediana 11,0 34,4 14,0 43,8 4,0 12,5 1,0 3,1 0,0 0,0

78

determinó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, así también como el

9.4% señalo estar en desacuerdo.

Por otro lado, para el ítem 31, el cual indica si la empresa establece

costos que permiten la diferenciación de sus productos en el mercado, se

obtuvo como resultado que el 43.8% de las respuestas fue para la

alternativa totalmente de acuerdo, el 28.1% respondió de acuerdo,

mientras que el 25% quedó expresado en la alternativa ni de acuerdo ni

en desacuerdo y el 3.1% respondió estar en desacuerdo.

Tal y como se muestra en el cuadro anterior, el indicador liderazgo

en costo, en sus resultados fueron coincidentes en el total promedio a

través de 43.8% en la opción de acuerdo, así como la representación de

su mediana 43,8 %.

Cuadro 15

Estrategias de diferenciación

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

32 6 18,8 12 37,5 6 18,8 8 25 0 0,0

33 6 18,8 15 46,9 5 15,6 6 18,8 0 0,0

34 8 25 12 37,5 5 15,6 6 18,8 1 3,1

Total Muestral 32

Total 20 62,6 39 121,9 16 50 20 62,6 1 3,1

Promedio 6,7 20,9 13 40,6 5,3 16,7 6,7 20,9 0,3 1,0

Mediana 7 21,9 13,5 42,2 5,5 17,2 7 21,9 0,5 1,6

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

79

Al observar los resultados obtenidos en el cuadro 15, se pudo

constatar para el ítem 32 que el 37,5% respondió estar de acuerdo a la

afirmación que indica si la empresa propicia estrategias de diferenciación

basadas en características especiales del servicio post-venta que ofrece;

mientras que el 25% respondió estar en desacuerdo, el 18,8% demostró

estar en total acuerdo coincidiendo con el mismo porcentaje que esta ni

en acuerdo ni en desacuerdo.

En tanto para el ítem 33 los resultados arrojaron que el 46,9% de la

población encuestada respondió estar de acuerdo, a la premisa de que la

empresa cuenta con un instrumento de evaluación de sus estrategias de

diferenciación de precio en el mercado y el 18,8% aseveró estar

totalmente de acuerdo con tal afirmación y un mismo porcentaje afirmo

estar en desacuerdo y 15,6% indico estar ni en acuerdo ni en

desacuerdo.

Para el ítem 34, el cual señala si la empresa cuenta con un estudio

que permita evaluar las preferencias de los compradores, los resultados

obtenidos fueron un 37,5% para la alternativa de acuerdo, mientras que el

25% respondió estar de acuerdo y 18,8% en desacuerdo, encontrándose

que el 3,1% contestó estar en total desacuerdo.

En función de los valores expuestos en el cuadro anterior, se

evidencia que el promedio total estuvo representado por un 40,6% y la

mediana 42,2%, indicando que probablemente no sean tomadas en

cuentas las estrategias de diferenciación en las PyMEs del sector

industrial del municipio Maracaibo.

80

Cuadro 16

Estrategias de enfoque

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

35 12 37,5 15 46,9 4 12,5 1 3,1 0 0,0

36 15 46,9 9 28,1 7 21,9 1 3,1 0 0,0

37 14 43,8 15 46,9 3 9,4 0 0 0 0,0

Total Muestral 32

Total 41 128,2 39 121,9 14 43,8 2 6,2 0 0

Promedio 13,7 42,73 13 40,6 4,7 14,6 0,7 2 0 0

Mediana 14 43,8 12 37,5 4 12,5 0,5 1,6 0 0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013) Al considerar los resultados expresados en el cuadro 16, se pudo

observar para el ítem 35, el cual señala si la empresa establece en su

línea de servicios, grupos de compradores específicos, el 46,9% afirmó

estar de acuerdo y el 37,5% respondió totalmente de acuerdo, por lo

contrario el 3,1% está en desacuerdo mientras que un 12,5% no está en

acuerdo ni en desacuerdo.

En cuanto al ítem 36, los resultados obtenidos evidencian que el

46,9% contestó totalmente de acuerdo 28,1% de acuerdo, en el caso

contrario es decir en desacuerdo un 3,1% y los que están ni en acuerdo ni

en desacuerdo un 21,9% a la interrogante de que la empresa propicia

estrategias de enfoque basado en un segmento de la línea de productos

que ofrece para asegurar la preferencia del consumidor.

Finalmente, para el ítem 37, que indica si la empresa promueve

81

innovaciones propias del servicio ofrecido para diferenciarlo de la

competencia, los resultados arrojaron de acuerdo, un 46,9%; totalmente

de acuerdo con un 43,8%, mientras que el 9,4% respondió no estar en

acuerdo ni en desacuerdo.

Considerando los valores expuestos, se puede señalar que el

promedio total del indicador estrategia de enfoque estuvo representado

por 42,73% y la mediana por 43,8%, refiriendo que probablemente no

sean tomadas en cuenta en las estrategias de negocios en las PyMEs del

sector industrial del municipio Maracaibo.

FASE IV: COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

En relación al cuarto objetivo específico, relacionado con describir

las competencias tecnológicas aplicadas en las PyMEs del sector

industrial del municipio Maracaibo, se pueden observar sus resultados a

través de los cuadros siguientes:

Cuadro 17

Reto estratégico

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

38 12 37,5 11 34,4 7 21,9 2 6,3 0 0,0

39 13 40,6 15 46,9 3 9,4 1 3,1 0 0,0

40 14 43,8 12 37,5 2 6,3 4 12,5 0 0,0

Total Muestral 32

82

Cuadro 17

(Cont…)

Total 39 121,9 38 118,8 12 37,6 7 32,0 0 0

Promedio 13 40,6 12,7 39,6 4 12,5 2,3 10,7 0 0

Mediana 13 40,6 12 37,5 3 9,4 2 6,3 0 0

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Al examinar los resultados indicados en el cuadro 17, se observaron

los siguientes resultados, para el ítem 38, el cual indica la premisa de que

la empresa define claramente el propósito a alcanzar del servicio que

ofrece, el 37,5% de los gerentes respondieron a la alternativa de

totalmente de acuerdo y el 34,7% señaló estar de acuerdo en caso

contrario un 6,3% está en desacuerdo y un 21,9% no está en acuerdo ni

en desacuerdo.

En cuanto al ítem 39, el 46,9% respondió estar de acuerdo en que la

empresa estimula la innovación del producto como reto estratégico en su

personal; el 40,6% señaló totalmente de acuerdo; el 3,1% indicó en

desacuerdo, en tanto que el 9,4% no se mostró ni en acuerdo ni en

desacuerdo.

Por último, en el ítem 40, los resultados obtenidos, señalan que el

43,8% respondió estar totalmente de acuerdo a la premisa de que la

empresa establece estándares para crear dependencia en los clientes del

producto que ofrece, el 37,5% contestó estar de acuerdo y en el caso

contrario 12,5% se mostró en desacuerdo y por último el 6,3% no está en

acuerdo ni en desacuerdo. Finalmente, se puede evidenciar que en

83

promedio 40,6% y mediana 40,6% del indicador reto estratégico,

demostró que probablemente no es tomando en cuenta como parte de las

competencias tecnológicas para la competitividad.

Cuadro 18

Recursos tecnológicos

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

41 12 37,5 12 37,5 3 9,4 4 12,5 1 3,1

42 10 31,3 11 34,4 5 15,6 4 12,5 2 6,2

Total Muestral 32

Total 22 68,8 23 71,9 8 25 8 25 3 9,3

Promedio 11 34,4 11,5 35,9 4 12,5 4 12,5 1,5 4,6

Mediana 11 34,4 11,5 35,9 4 12,5 4 12,5 1,5 4,6

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

El análisis de los resultados obtenidos para este indicador y

expresados en el cuadro 18 señala para el ítem 41, si el gerente

considera que los recursos tecnológicos utilizados en la empresa permiten

mejorar sus productos con respecto a la competencia, el 37,5% respondió

totalmente de acuerdo y de acuerdo y el 12,5% en desacuerdo mientras

que el 9,4% no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.

Asimismo para el ítem 42, el 34,4% contestó de acuerdo sí se

promueve en la organización la actualización de los recursos tecnológicos

utilizados para ofrecer los productos, en tanto que el 31,4% respondió

totalmente de acuerdo y el 9,3% totalmente en desacuerdo por otra parte

84

él 15,6% no se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo.

En función de los resultados arrojados, se demuestra que el

promedio total del indicador recursos tecnológicos representado por

35,9% y la mediana 35,9%, coinciden en que este elemento como lo es

los recursos tecnológicos, forman parte importante de la competitividad de

las PyMEs del sector industrial del municipio de Maracaibo.

Cuadro 19

Capacidades dinámicas

TD D NN DS TDS

ITEMS fa % fa % fa % fa % fa %

43 10 31,3 11 34,4 5 15,6 4 12,5 2 6,25

44 9 28,1 9 28,1 6 18,8 7 21,9 1 3,1

45 10 31,3 13 40,6 9 28,1 0 0 0 0

Total Muestral 32

Total 29 90,7 33 103,1 20 62,5 11 34,4 3 9,4

Promedio 9,7 30,2 11 34,4 6,6 20,8 3,6 11,5 1 3,1

Mediana 9,5 29,7 11 34,4 6 18,8 4 12,5 1 3,1

Fuente: González, Palmar, y Revilla (2013)

Finalmente, al verificar y analizar los resultados señalados en el

cuadro 19, se pudo constatar que para el ítem 43 , el cual señala si la

empresa cuenta con un dominio tecnológico, el 34,4% respondió estar de

acuerdo, mientras que el 31,3% está totalmente de acuerdo y un 12,5% y

6,5% respondieron estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo, y el

15,6% respondió no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

85

En cuanto al ítem 44, el 28,1% se mostró totalmente de acuerdo y el

mismo porcentaje respondió y de acuerdo, ante la afirmación de si el

gerente cree que la forma como ofrece los productos es difícil de imitar

por la competencia, en tanto que el 29,1% y el 3,1% considerando estar

en desacuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente, mientras que el

18,8% no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.

Por último, para el ítem 45, el cual expresa la afirmación de si el

gerente considera que se renuevan las capacidades para mejorar el

producto ofrecido, el 40,6% respondió estar de acuerdo, el 31,3%

consideró la alternativa totalmente de acuerdo, el 28,1% contestó no estar

de acuerdo ni en desacuerdo. En concordancia con el cuadro antes

expuesto, el promedio total fue de 34,4% y la mediana 34,4%, indicando

con ello que las capacidades dinámicas forman parte importante de las

competencias tecnológicas.

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Al analizar los datos referidos a la gestión empresarial en las PyMEs

del sector industrial del municipio Maracaibo, se puede dar como

discusión de resultados los siguientes: En relación a la determinación del

estilo de liderazgo aplicado en las PyMEs del sector industrial del

municipio Maracaibo se constata que la gerencia considera importante el

bienestar de los subordinados; sin embargo, están conscientes de que los

resultados de la organización deben ser tan importantes como la

satisfacción de los subordinados.

86

Al mismo tiempo, la gerencia considera indispensable una buena

relación con los subordinados, y el trato hacia la gerencia debe ser mas

como una amistad. En ese aspecto, el promedio total representado por un

41,4% indica alta presencia de un liderazgo por parte de los gerentes

basado en un alto interés en las personas pero mediano interés en los

resultados.

Tales hallazgos coinciden con Mosley, Megison y Pietri (2005, p.

223) los cuales señalan que existe un estilo de liderazgo ( Administración

de club campestre) el cual muestra a un líder que tiene alto interés en las

personas, pero bajo interés en los resultados, el mismo el líder está

dispuesto a dar apoyo y es un tanto liberal, pone de relieve mantener a

los empleados felices y satisfechos, tiene una atención cuidadosa a las

necesidades de la gente, y para tener relaciones satisfactorias conduce a

un ambiente organizacional y a un ritmo de trabajo cómodos y amigables.

Cabe destacar que una elevada satisfacción de los empleados en el

trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización,

porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores

índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.

Por otro lado, se determinó que la gerencia es excesivamente

planificadora en cuestiones de la organización, y que los subordinados

deben hacer las cosas exactamente como el líder las ordena, aunque en

algunas actividades planificadas se les permite a los subordinados tener

autoridad, logrando obtener en promedio total un 32,3% en la opción de

acuerdo, lo que demuestra un comportamiento un poco autócrata.

87

En función de los resultados obtenidos se hace necesario acotar el

criterio de Mosley, Megison y Pietri (2005, p. 223) al señalar que se

presenta un estilo de liderazgo (Autoridad-Obediencia) en el cual se

evidencia un líder el cual es el que estructura el trabajo, delega autoridad

en la menor medida posible y es autócrata al encarar el trabajo, Por otro

lado, Robbins y Decenzo (2002, p. 347), define el líder autocrático como

aquel en el que el líder suele centralizar la autoridad, dictar los métodos

de trabajo, tomar decisiones unilateralmente y limitar la participación de

los empleados.

Así mismo se señalo que la gerencia considera que permite las

decisiones sean tomadas por el equipo de trabajo con plena libertad y que

estas son las convenientes, así como también delega sus funciones a los

subordinados, un promedio total representado por un 37,5% en la opción

de acuerdo.

Los hallazgos encontrados coinciden con el criterio de Mosley,

Megison y Pietri (2005, p. 223), quienes afirman que existe un liderazgo

(Administración empobrecida) el cual es el estilo mas magro de todos,

pues han abdicado totalmente su papel, y si se logra cualquier resultado

significativo es por la iniciativa de los empleados, el líder realiza el

esfuerzo mínimo para lograr que el trabajo concluido sea apropiado para

mantener la membrecía en la organización.

Chiavenato (2001, p. 317), indica que en el liderazgo liberal existe

completa libertad en las decisiones grupales o individuales; la

participación del líder es mínima. El liderazgo liberal o laissez-faire esta

88

definido por Robbins y Decenzo (2002, p. 347), como aque l en el que por

lo general deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y

hacer su trabajo como lo consideren conveniente.

Por otro lado, se demuestra a través de los resultados obtenidos en

promedio total (51,1%) en la opción de totalmente de acuerdo, la gerencia

tiene buena relación con los subordinados, y sus exigencias hacia el

equipo de trabajo son razonables, por otra parte la misma se considera

partidaria en el reconocimiento a los subordinados por el buen trabajo.

Todo lo anterior coincide con el postulado de Mosley, Megison y

Pietri (2005, p. 223), quienes afirman que en e l estilo de liderazgo

(Administración del hombre-organización), el líder pone énfasis tanto en

los resultados como en la gente, por lo general el acuerdo tácito de este

estilo es “si usted entrega un volumen de producción razonable, yo seré

razonable en mis exigencias”. El desempeño adecuado de la organización

es posible mediante el equilibrio de las necesidades de sacar adelante el

trabajo, con el mantenimiento de la moral de la gente a un nivel

adecuado.

De igual manera, se constató a través de un promedio total (44,8%),

que los subordinados son personas comprometidas con la organización,

pero solo en algunas oportunidades se le permite una participación en las

decisiones claves para la organización, y el ambiente dentro de la

organización es de respeto y buena comunicación.

Sobre esta realidad, señalan Mosley, Megison y Pietri (2005, p. 223),

que se presenta un estilo de liderazgo (Administración en equipo) el cual

89

se basa en el enfoque participativo y considera que el punto central radica

en el entendimiento y acuerdo mutuo, sobre los cuales son los objetivos

de la organización y de la unidad, y como se relacionan con los medios

adecuados para obtenerlas. Los logros en el trabajo provienen de la gente

comprometida, la interdependencia mediante una contribución común en

los propósitos organizacionales conduce a relaciones de confianza y

respeto.

Las evidencias anteriores muestran como existe mucha variabilidad

dentro de las PyMEs del sector industrial del municipio Maracaibo, con

respecto al estilo de liderazgo que aplican los gerentes de las mismas, así

mismo se demuestra que el tipo de liderazgo administración hombre-

organización, en el cual el líder pone énfasis tanto en los resultados como

en la gente, y que según Mosley, Megison y Pietri es el mas adecuado

para cualquier organización, y se ubica en el cuadrante 5,5 de la malla de

liderazgo creada por Robert Blake y Jane Mouton, posee el mayor

porcentaje, por lo que se puede determinar que es, este estilo , el más

aplicado en las PyMEs del sector industrial del municipio Maracaibo.

En relación a Identificación de los recursos disponibles que influyen

en el éxito de la gestión empresarial en las PyMEs del sector industrial del

municipio Maracaibo, en el aspecto del recurso humano, se confirma a

través del promedio total (46,9%), que los gerentes consideran que existe

personal capacitado dentro de la empresa, el cual, también está bien

distribuido en todas las áreas, y realizan las actividades de forma eficiente

en la misma.

90

Dichos resultados son coincidentes con las ideas de Rodríguez

(2007 p. 41) el cual afirma que los recursos humanos comprenden

elementos, como los conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses

vocacionales, aptitudes, actividades, habilidades, que son los más

importantes, porque son los únicos que se encuentran en todas las áreas

y niveles de la organización, y aquellos que pueden procesar los recursos

materiales y técnicos (inertes), así como mejorar y perfeccionar su empleo

y diseño.

No obstante, las PyMEs cuentan con los recursos económicos y

mantienen un flujo de dinero adecuado a las necesidades, y necesarios

para cumplir con todas las actividades con cabalidad, resultados que

reflejan (50%) las empresas en estar de acuerdo con mantener esta

condición, y a su vez proporcionar buenas utilidades a los subordinados.

Sobre esta realidad, desde la perspectiva de Rodríguez (2007 p. 41) los

recursos financieros se describen como todos los elementos monetarios

propios y ajenos con que cuenta la empresa, indispensables para la

ejecución de sus operaciones.

Dadas las condiciones que anteceden, para Chiavenato (1999 p.

127), los recursos financieros se refieren al dinero, en forma de capital,

flujo de caja (entradas y salidas), financiación, créditos, entre otros, que

están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los

compromisos que adquiere la organización. En ese aspecto, dichos

hallazgos, hacen de este recurso una herramienta en donde la alta

gerencia utiliza para poder enfrentar la incertidumbre, adversidades y la

91

vulnerabilidad que pueden llegar a encontrarse dentro de la empresa.

Por otro lado, en cuanto a los recursos materiales, se constató a

través del promedio total 49%, sostienen que las PyMEs poseen los

bienes inmuebles, material de oficina y la maquinaria necesaria para

cumplir con la producción y desarrollar de forma eficiente las actividades.

En este orden de ideas, se puede citar a Rodríguez (2007, p.41) el cual

afirma que los recursos materiales son los bienes físicos necesarios para

el funcionamiento de la organización. Por otra parte, también sostiene

Suarez (2006), en que los recursos físicos o materiales son todos los

bienes tangibles, en poder de la empresa, que son susceptibles de ser

utilizados para el logro de los objetivos de la misma.

En función a los resultados obtenidos en el indicador recursos

técnicos, resultante del promedio total representado por 47,9%, que las

PyMEs cuentan con medios informativos para el buen desarrollo de la

organización, y con una tecnología de alto nivel para maximizar el

desempeño y que a su vez se propicia la orientación requerida para le

buen desempeño de las actividades. De las anteriores evidencias, resulta

oportuno el criterio de Rodríguez (2007, p. 41) el cual afirma que los

recursos técnicos son todos aquellos medios informativos que

proporcionan orientación para desarrollar soluciones.

Comprenden los sistemas de producción, la tecnología que los

orienta, los procesos de producción, el mantenimiento, el desarrollo

técnico, los sistemas y procedimientos administrativos, los sistemas de

ventas, los sistemas de promoción y las fórmulas de patentes.

92

En relación a Identificar las estrategias de negocios en las PyMEs

del sector industrial del municipio Maracaibo, en la dimensión relacionada

con ventaja competitiva, la proyección de liderazgo en costo, se pueden

evidenciar los resultados obtenidos (43,8%) que los gerentes están de

acuerdo en propiciar estrategias en precios sensibles a los productos que

ofrece, como también decisiones estratégicas en costos dentro del sector

al cual pertenece los cuales permiten la diferenciación de productos

dentro del mercado, en el cual, su objetivo primordial es maximizar la

productividad de la empresa

Sobre este señalamiento Porter (2006), lo define como una

estrategia diseñada para segmentos de mercados sensibles a los precios,

en el cual su estrategia consiste en ser el productor de menores costos

dentro del sector al que pertenece, el cual esta estrategia suele ser

efectiva cuando existen pocos caminos para lograr las diferencias entre

productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre

una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con

un poder de negociación considerable.Por otro lado,

Asi mismo Duane y Hoskisson (2004, p. 122) señalan que este tipo

de estrategia se basa en producir o proporcionar bienes o servicios, de

características que acepten los clientes, al costo más bajo posible, en

comparación con el de las competidoras.

Al referirse a que la gerencia de las empresas encuestadas propician

estrategias de diferenciación basadas en características especiales del

servicio post-venta que ofrecen, y que cuentan con un instrumento de

93

evaluación de dichas estrategias, esto permite evaluar las preferencias de

los compradores un (40,6%) de los gerentes está de acuerdo con que se

aplican dichas estrategias de diferenciación.

Resalta Porter (2006), que esta estrategia consiste en brindar al

comprador un valor superior, en términos de calidad, características

especiales y servicios post-venta, Duane y Hoskisson (2004, p. 126),

aportan que estas estrategias son un conjunto de acciones integradas que

la empresa diseña para producir o proporcionar bienes y servicios que los

clientes perciben como diferentes, en algún sentido que les resulta

importante.

Por tanto se puede relacionar la opinión de la gerencia, como un

factor importante a considerar aplicar las estrategias de diferenciación en

las empresas, debido a que se demuestra la importancia de ofrecer

servicios especiales que puedan causar un efecto de mayor interés a los

clientes, obteniendo un beneficio inmediato y conveniente para las

empresas como lo es la preferencia y competitividad. Los gerentes

consideran estar de acuerdo con un promedio total de (40,6%) que las

empresas deben establecer una línea de compradores específicos para

los productos que se ofrecen, de la misma manera hacer innovaciones del

producto para promover la competencia, esto se puede lograr, creando

estrategias de enfoque.

En este caso Porter (2006), indica que la estrategia de enfoque

consiste en concentrarse en un grupo de compradores en particular, o en

un segmento de la línea del producto, ofreciendo una atención intensiva a

94

los clientes de modo de asegurar su preferencia.

Por otro lado Duane y Hoskisson (2004, p. 126) coinciden en que las

empresas optan por este tipo de estrategias cuando quieren que sus

competencias centrales satisfagan las necesidades de un segmento de la

industria. Según los resultados abordados en cuanto a las estrategias de

negocios se pudo observar que la PyMEs, al mantener sus precios sensibles a

variaciones según los productos ofrecidos; así como la maximización de ellos,

pueden garantizar la eficiencia y eficacia de las tácticas utilizadas para su

ejecución. Desde luego no existen garantías, pero una buena ejecución aumenta

las probabilidades de éxito de una estrategia, y permite incrementar la

negociación de las mismas.

En relación a la descripción de las competencias tecnológicas

aplicadas en las PyMEs del sector industrial del municipio Maracaibo

según el análisis realizado se puede determinar que la gerencia considera

de total importancia el hecho de definir claramente el propósito a alcanzar

del servicio que se ofrece, esto conlleva a la innovación del producto

como un reto estratégico en su personal.

Así mismo establecer estándares para crear dependencias en los

clientes del producto que se ofrece. En este aspecto el promedio total que

es de un (40,6%) indica que la empresa se orienta a mantener grandes

retos estratégicos.

Como lo indica Morcillo (2005) la empresa con el reto estratégico

procura enfocar en qué condiciones podrá cumplir sus metas. Cabe

destacar que, mientras mejor sea la planificación, y los retos que se

plantee la empresa, será más competitiva y sus productos o servicios,

95

podrán tener un mayor impacto en el mercado, logrando de esta manera

una dependencia de los clientes, hacia el producto o servicio ofrecido.

Por otra parte según el promedio total de un 35,9% la gerencia está

de acuerdo con que los recursos tecnológicos usados en la empresa les

permite mejorar sus productos con respecto a la competencia esto origina

que la organización tenga que promover a una actualización de los

recursos tecnológicos que se utilizan para ofrecer sus productos.

Según Morcillo (2005) la adaptación de dichos recursos indican la

condición en la que se encuentra la empresa para cumplir con los

requisitos exigidos por los clientes, los recursos tecnológicos de una

empresa incluyen los conocimientos de las personas, las patentes, los

procesos y los sistemas de información, entre otros.

En relación a los datos obtenidos por los gerentes se puede definir

que las empresas adaptan los recursos tecnológicos que se encuentran a

su disposición, con la finalidad de ser más competitivos en el mercado, y

tener una mayor facilidad para ofrecer sus productos.

En cuanto al análisis de las capacidades dinámicas en la empresa,

los gerentes estuvieron de acuerdo con un promedio total de un (34,4%)

lo que indica que la empresa cuenta con un dominio importante de la

tecnología y considera difícil la imitación de sus productos, el implemento

de la tecnología, puede mejorar el producto ofrecido.

Por su parte Erosa y Arroyo (2007) consideran que el uso adecuado

de la tecnología, y la madurez con la que se afrontan los cambios en la

organización, son la clave del éxito en cuanto a la competitividad, y es de

96

gran importancia el entrenamiento que pueda ofrecer la organización a los

trabajadores de la misma, para aprovechar al máximo los recursos

disponibles.

Según los resultados obtenidos al evaluar las competencias

tecnológicas, se puede garantizar que las PyMEs consideran de gran

importancia el uso de los recursos tecnológicos con la intención de mejora

e innovación de sus productos en cuanto a la competencia respecta.

Así mismo, dichas competencias no radican solo en mantener los

recursos de las empresas y los estándares de producción, sino el impacto

y los beneficios que puede generar sobre el sector empresarial, por lo

que se desarrolla un propósito que mejore la calidad y competitividad de

los servicios hacia los usuarios y proporcionar al ente un área que sirva

de soporte para el desarrollo de su ambiente interno así como la

formación profesional para alcanzar el trabajo productivo.

1.2. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

Considerando los resultados obtenidos en la investigación y el

estudio de la gestión empresarial en las PyMEs, a continuación se

generan los lineamientos estratégicos para dar respuesta al quinto

objetivo, que según Francés (2006) son los postulados fundamentales

que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u

organización de acuerdo con las practicas generalmente establecidas, los

mismos no tienen carácter inmutable y requieren de revisiones conforme

ocurran los cambios del entorno.

97

Cabe destacar que para generar los lineamientos estratégicos para

el fortalecimiento de la gestión empresarial de las PyMEs del sector

industrial del municipio Maracaibo, se tomaron en cuenta los aportes de

los investigadores, los puntos de vista teóricos, articulándose con los

resultados obtenidos en el presente estudio.

1. Realizar planes de liderazgo, los cuales permitirán desarrollar un

equipo de líderes, entrenando personas para que competentemente

compartan las responsabilidades, visión y compromiso de un líder con

experiencia y conocimientos mayores. El plan consiste en un número de

objetivos que debe cumplir el personal en un tiempo determinado, los

cuales formaran el modelo de líder que la organización halla determinado

sea el adecuado.

2. Realizar programas de intercambio, hacer intercambio de liderazgo con

otro grupo u organización es de ayuda. Se puede intercambiar miembros

del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo

llega a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden

aprender habilidades que no están disponibles en su organización. Aún

visitar otra organización les puede dar a las personas una imagen de

nuevas posibilidades.

3. Organizar talleres de capacitación, los talleres ayudan a todo el grupo a

avanzar en los temas claves. El grupo tal vez necesita un taller para la

toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción.

Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la

organización al camino correcto. Si el taller resuelve un problema de largo

98

tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la moral y renovar el

compromiso.

4. Definir claramente las actividades de los empleados de los puestos

altos de la organización. Lo que permitiría acotar y definir claramente para

cada puesto de trabajo , las funciones y responsabilidades propias de su

posición. Ayudando a eliminar repeticiones funcionales entre diferentes

personas, así como también a determinar claramente las

responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la

organización tienen un responsable.

5. Promover la efectividad del proceso de comunicación. Consiste en

establecer un sistema de comunicación, multidireccional que permita

integrar a todos los niveles y unidades, así como incrementar la

participación de sus miembros en los proceso organizacionales.

6. Identificar nuevas fuentes de ingresos mediante un plan estratégico de

negocios que amplíe la capacidad de desarrollo y auto sostenibilidad de la

empresa.

7. Desarrollar los recursos humanos potencializando las competencias

laborales y los requerimientos técnicos institucionales consistentes con

los planes estratégicos de la empresa.

8. Facilitar el desarrollo de la creatividad en el recurso humano utilizando

para ello los tres elementos de la misma (rompimiento, proyección y

certeza) con la finalidad de generar innovación y por ende mejorar sus

procesos.

9. Crear estrategias que permitan mantener o aumentar los beneficios,

99

para ello debe construir una cultura que propicie el aprendizaje

organizacional y tecnológico, buscando incentivar y dar meritos a las

personas que contribuyan con el proceso.

10. Identificar y mantener sus ventajas competitivas, utilizando diferentes

técnicas de identificación, así como también realizar las acciones

necesarias, definiendo las políticas adecuadas, para obtener una clara

diferenciación y con ello poder solucionar los problemas que se

presentan.

11. Provocar cambios en el mercado, para ello las empresas deben estar

abocadas a experimentar constantes cambios e incluso a provocarlos,

buscando con ello maximizar los beneficios.

12. Entender y asumir la aplicación de estrategias innovadoras que

impulse la diversificación y diferenciación de sus productos o servicios

con respecto a la competencia.

13. Facilitar a sus empleados medios que les permitan aprender, creando

condiciones favorables para que estos se conviertan en protagonistas y

pueda gestionar el conocimiento y habilidades de los mismos, los cuales

serán parte integrante y fundamental de las competencias tecnológicas de

de la empresa.