8/17/2019 Fuerza de Porter

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ANALISIS DEL ENTORNO

Docente:

Edgar Cáceres

 Tema:

5 Fuerzas de Porter

Pertenece a: Juan Cong !"#$5"%&&$

Da'ne Sando(a !"!)*"%&!$

  Leandro +e,ra FC %**$-!

Feca:

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Introducción

Las 5 fuerzas de Porter fue creado a finales de los años 70 por el profesor de HarvardMichael Porter, desarrollado para analizar un entorno empresarial competitivo,

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teniendo en cuenta las cinco fuerzas que permite una amplia vista de la competencia,

al ser una herramienta óptima para la toma de negocio elección de la forma de entrar 

en el mercado el posicionamiento de las competencias, proveedores clientes, un

diferencial!

Ho en d"a se conoce la gerencia estrat#gica por medio de la cual se desarrollan una

serie de venta$as para que cualquier negocio sea competitivo!

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por 

medio del cual se pueden ma%imizar los recursos superar a la competencia,

cualquiera que sea el giro de la empresa!

La din&mica interna de la empresa la rapidez forma en que se mueve el entorno,

tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar an&lisis de los cuales se

desprender&n las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado

cada vez m&s convulso, con las dif"ciles e%igencias de satisfacer las siempre

crecientes e%pectativas de los clientes minimizando cada vez m&s los recursos

desem'olsados, en aras de ma%imizar los 'eneficios! Para esto es indispensa'le tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcenta$e,

de las caracter"sticas del entorno en que se mueve de la capacidad que tiene #sta de

asimilar este entorno de administrarlo eficientemente!

(olo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender 

que este no se rige )nicamente por varia'les cuantitativas f&cilmente manipula'les a

trav#s de modelos económicos matem&ticos, con los cuales se puede hacer un

pronóstico de la situación tomar decisiones! Por el contrario, las fuerzas motrices de

la din&mica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo *relaciones de

intereses económicos de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural

de las empresas, etc!+ que hacen comple$o el esquema de funcionamiento de las

mismas! (eg)n Porter *-./+, la esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente1!

Las 2inco 3uerzas de Porter componen un modelo hol"stico que permite analizar 

cualquier industria en t#rminos de renta'ilidad! 4am'i#n llamado Modelo de

Competitividad Ampliada de Porter 1, a que e%plica me$or de qu# se trata el modelo

para qu# sirve, constitue una herramienta de gestión que permite realizar un

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an&lisis e%terno de una empresa a trav#s del an&lisis de la industria o sector a la que

pertenece!

Propuesto por Michael Porter   en -7-, este modelo perfila un esquema simple

pr&ctico para poder formular un an&lisis de cada sector industrial!

  partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para seleccionar las estrategias a seguir! (eg)n este enfoque ser"a ideal competir en un mercado

atractivo, con altas 'arreras de entrada, proveedores d#'iles, clientes atomizados,

pocos competidores sin sustitutos importantes!

 l desarrollar la estrat#gica de Porter se comienza desarrollando la visión de la

empresa, donde la visión de'e estar enfocada en el futuro, lo que hace que una

empresa se comience a descu'rir a s" misma sepa que es lo que quiere lograr!

2ontempla a quien va dirigido, que necesidades llena para que cliente es!

 l ha'er desarrollado la visión, se esta'lece despu#s la estrat#gia necesaria para

cumplirla, es decir, se esta'lece la misión de la empresa!

La misión es una de las cosas m&s importantes por eso va en primer segundo lugar,

se de'e sa'er cu&l es la misión por medio de la razón de ser la empresa! 6sta de'e

ser a su vez independiente, en otras pala'ras a dónde queremos ir que esperamos!

(e de'en tener en cuenta los valores a que por medio de los valores les dices a los

dem&s cu&les son tus prioridades cu&les son los puntos m&s importantes de tu

empresa! Los valores son postulados que no cam'ian, son reglas de oro, la esencia

en s" de la empresa!

(eg)n Porter, al desarrollar estos puntos es que se puede comenzar a formular una

estrategia a que nos da una venta$a competitiva en el mercado de los negocios pues

nos permite dirigir esfuerzos comenzar siempre con un fin en la mente!

82ómo logramos venta$as competitivas en el mercado9

• Liderazgo de costos: es mucho m&s f&cil cuando se tra'a$a con una econom"a

de grandes vol)menes a 'a$os costos por eso es esencial conocer el costo de

la competencia!

• La diferenciación: esta atrae a los clientes casi por completo te distingue de

cualquier otra empresa del mercado! 2on esto se logra un concepto

personalizado en la creación de la imagen de la empresa!

• 6l enfoque del negocio: se de'e tener en cuenta cuales son las 'ases de la

empresa, a que se de'e enfocar toda la energ"a en la venta de un soloproducto en vez de intentar vender varios!

Las 5 3uerzas de Porter 

Las 5 fuerzas de Porter nos ha'lan de cómo usar la estrategia competitiva adem&s

determinan la renta'ilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo! Las

primeras ; de estas fuerzas van com'inadas con otras cuestiones antes nom'radas

que dan origen a la quinta!

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.

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6l mercado siempre ofrece nuevas condiciones para los productos innovadores de

desarrollo por lo que siempre empresas sufren amenazas por parte de sus

competidores o nueva que desea entrar en el mercado! (e usa en la industria para

detectar empresas con las mismas caracter"sticas económicas o con productos

similares en el mercado! unque depende de la 'arrera de entrada de la e%istencia,

as" como las empresas que a est&n en este mercado! ho> acumulado por una empresa en eldesarrollo de una actividad durante un per"odo de tiempo prolongado! (e refiere al

con$unto de actividades de la empresa, a'arcando todos los aspectos de la

organización: gestión, tecnolog"a de productos, procesos, etc!

2apital necesario: el capital de tra'a$o que una empresa necesita para operar, por 

e$emplo, una empresa nueva en el mercado con capital de tra'a$o limitado en

comparación con una empresa l"der en el segmento!

Los canales de distri'ución: son los centros de distri'ución de una empresa, por 

e$emplo, una empresa que se inicia en el segmento, de'e adoptar una estructura de

distri'ución de una manera racional, donde los costos tienen que ser compati'les con

la necesidad de cu'rir el mercado o'tener retroalimentación!

?dentificación de marca:

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nueva! 6n función de la reacción de las empresas esta'lecidas, entrar&n m&s o menos

empresas nuevas!

Poder de negociación de los compradores

6s el poder de negociación del cliente con sus proveedores en un mercado

determinado! 6l precio la calidad de los productos interfieren con la toma de

decisiones de los compradores que pueden forzar el precio hacia a'a$o o para

determinar una me$or calidad del producto!

Por e$emplo, el empresario que tiene pocos proveedores por lo general se encuentra

totalmente entregado a ellos! 2u&nto, cuando la entrega con la que la calidad@ todas

estas cuestiones se deciden por los proveedores, eso no es 'ueno para los

negocios! 6specialmente si el vendedor decide vender a un competidor C o peor, sólo

para #l!

Poder de negociación de los proveedores

6s el poder de negociación de los proveedores con los clientes, con un enfoque en los

insumos proveedores de servicios de la compañ"a! 2uando amenazan con su'ir los

precios de los productos o cualidad, la industria tiene poco poder de negociación de

los proveedores pueden aumentar, especialmente si el monopolio e%clusivo o

suministro!

Los vendedores pueden desarrollar 'arreras a la entrada, la creación de patentes,

marcas comerciales registradas fuertes o e%clusivos acuerdos dificultar o incluso

impedir la entrada de nuevos competidores en su territorio!

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos

Dna empresa comienza a tener serios pro'lemas cuando los sustitutos de los

productos comienzan a ser reales, eficaces m&s 'aratos que el que vende la

empresa inicial! 6sto hace que dicha empresa tenga que 'a$ar su precio, lo que lleva

una reducción de ingresos en la empresa!

(on por lo general estos productos no son los mismos productos, pero eso a satisfacer 

las necesidades de los clientes! Etro e$emplo, los productos que esta'lecer un l"mite a

los precios tiene otros 'ienes servicios que tienen un propósito similar a la sua osatisfacen las mismas necesidades! 2on el tiempo el producto puede ser o'soleta

para evitar que las empresas de'en invertir en tecnolog"a e investigación!

Rivalidad entre competidores

6n primer lugar la empresa de'e identificar el mercado que es su competidor directo

en el momento de realizar el an&lisis! (in em'argo, no es frecuente que una empresa

que vende el mismo producto que usted es un competidor: puede ser que el inter#s

p)'lico son diferentes!

(e caracteriza por que los competidores est&n enfrentados que am'os usen grandes

estrategias de negocios! dem&s, por la intensidad de la empresa para llevar a ca'osus proectos la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que

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hagan los dem&s empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima

de las dem&s!

Para determinar la intensidad de la competencia ha que considerar la influencia de

los siguientes factores:

Concentración: 

(e trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el

contrario se da un fenómeno de atomización@ as" como el tamaño de las mismas! (e

plantea que ha una relación entre el n)mero de empresas e%istentes el precio de

sus productos! 6n mercados de dominio de una empresa *como Microsoft en sistemas

operativos para P2s+, la empresa dominante tiene li'ertad para la fijación de precios!

6n el caso de oligopolios *mercado liderado por un pequeño grupo de empresas+ la

competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos1 entre estas

empresas! 6n mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso

de 2oca 2ola Pepsi, la competencia no se da en precios, a que son similares, sinoen campañas de pu'licidad promoción!

iversidad de competidores: 

Fiferencia en cuanto a los or"genes, o'$etivos, costos estrategias de las empresas!

Hace algunas d#cadas, las empresas que compet"an dentro de un mercado ten"an

caracter"sticas mu similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso

o'$etivos@ eso provoca'a menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar! 2on la

glo'alización la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as"

como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cam'iado

tienden a la deslocalización! Las que a)n no se han deslocalizado tienen or"genes,

estructuras, costos o'$etivos distintos, pero un solo mercado de actuación!

Condiciones de los costos: 

(i los costos fi$os son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las

empresas se ver&n forzadas a mantener altas cifras de negocios!

Dn e%ceso de capacidad o'liga a 'a$ar los precios! Hasta dónde puede llegar una

empresa en la 'a$ada de precios depender& de la estructura de sus costos! 2omo

norma general, la empresa ha de cu'rir siempre sus costos fi$os varia'les!

iferenciación del producto: 

(on las caracter"sticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser perci'ido

como )nico en el mercado por su uso o aplicación! Puede ser por caracter"sticas

propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc! La tendencia por 

parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser& maor cuanto m&s se

parezcan los productos que ofertan las empresas, esto o'liga a reducir los precios de

los mismos con el fin de incrementar las ventas!

Costos de cambio: 

2uando los costos de cam'io de unos productos a otros son 'a$os se fomenta la lucha

interna dentro del sector!

!rupos empresariales: 

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La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeñas

empresas del sector para relanzarlas entrar en ese mercado!

"fectos de demostración: 

Gecesidad de triunfar en los mercados m&s importantes para poder introducirse con

maor facilidad en los dem&s!

#arreras de salida: 

La rivalidad ser& alta s" los costos para abandonar la empresa son superiores a los

costos para mantenerse en el mercado competir, o si ha factores que restringen la

salida de las empresas de una industria, como por e$emplo:

Becursos duraderos especializados: e%istencia de activos especializados, lo cual

implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera

cam'iar de actividad!

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Conclusión

Las empresas de'en utilizar las 5 fuerzas de Porter para llevar a ca'o su an&lisis la

o'tención de información clave para la toma de decisiones el desarrollo de la

planificación estrat#gica de un producto o servicio!

Para una empresa para desarrollar un plan de estrat#gico tiene que considerar el

entorno interno e%terno, los puntos fuertes d#'iles de la empresa, por lo que se

puede conocer la posición de la empresa en el mercado!

Las empresas, que pueden potenciar sus venta$as antes de la competencia, el control

la optimización de sus fuerzas su competitividad en el mercado!

(i no se cuenta con un plan ela'orado, no se puede so'revivir en el mundo de los

negocios de ninguna forma@ lo que hace que el desarrollo de una estrategia

competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adem&s

tam'i#n te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa acercarte aconseguir todo lo que soñaste!

6l funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado

por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias , por lo tanto, en sus

resultados! 6s por este motivo que se hace altamente necesario comprender el

funcionamiento de este entorno, as" como la medida en que sus fuerzas se relacionan

con la empresa afectan su forma de operar!

La aplicación del Modelo de las 2inco 3uerzas de Porter al sector de la industria

donde se tra'a$e permite comparar las estrategias venta$as competitivas con las de

otras empresas rivales mediante el an&lisis de la rivalidad entre competidores@

permitiendo de ese modo sa'er si es preciso me$orar o rediseñar las estrategiase%istentes!

6l an&lisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite esta'lecer 

'arreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la

')squeda de econom"as de escala o la o'tención de tecnolog"as conocimientos

especializados@ o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de

dichos competidores!