FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
33
Capítulo II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Transcript of FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Capítulo II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
11
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Los antecedentes de una investigación constituyen un elemento de gran
importancia para el desarrollo de la misma, por lo cual se realizó una
exploración, ubicación y selección de una serie de investigaciones previas,
que guardan correspondencia con la variable objeto de estudio Cultura
Organizacional, y que sirvieron de apoyo al presente trabajo de
investigación.
En este sentido, Parra y Tota (2015), realizaron una investigación que
tiene como título “Análisis de la Cultura organizacional de la empresa
Netdata, C.A”, la cual tuvo como objetivo general analizar la cultura
organizacional de la empresa Netdata, C.A, la cual fue sustentada en aportes
de autores como Robbins y Judge (2013), Nelson y Quick (2013), Fraklin y
Krieger (2011), Jones (2010), Hellriegel y Slocum (2009), entre otros. La
investigación se cataloga como descriptiva, de campo, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo. Por su parte la población estuvo
constituida por veinticinco (25) sujetos, abordándose como censo
poblacional.
12
En la presente investigación se aplicó la técnica de recolección de datos
mediante la observación, a través de un instrumento de tipo cuestionario
dirigido al personal; constituido por cincuenta y cuatro (54) ítems, con cinco
(5) alternativas de resultados, Siempre (s), Casi siempre (CS), A veces (AV),
Casi nunca (CN), Nunca (N). El mismo fue validado por tres (3) expertos de
la facultad de ciencias administrativas de la universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín; el coeficiente de confiabilidad fue calculado utilizando el índice alfa
Cronbach, arrojando un resultado de 0,88, señalándose como muy alto; con
esa finalidad se recurrió a la estadística descriptiva mediante el método de
tablas de frecuencia absoluta y porcentual.
En relación a lo estudiado, en la empresa a los trabajadores se les
estimula a la innovación y toma de riesgos; asimismo, las decisiones se
toman en función de su bienestar, resaltando que sus miembros no
responden positivamente ante los cambios del entorno.
Cabe destacar, que esta investigación aportó información valiosa para el
presente estudio ya que sirvió como guía para el desarrollo de la
metodología a emplear por los investigadores de este trabajo, así como
sobre el tratamiento estadístico a aplicar y también como respaldo para la
teoría relacionada con la variable cultura organizacional.
Por otra parte, Espina y Peña (2015), realizaron una investigación titulada
“Análisis de la cultura organizacional en Conexión Corporativa Venezuela,
C.A”. Esta investigación tuvo como objetivo general, analizar la cultura
organizacional en Conexión Corporativa Venezuela, C.A, para ello se realizó
13
una investigación basada en los autores Chiavenato (2009), Hellriegel y
Slocum (2009), Tejadas, Gimenez y Gan (2007) Hitt, Black y Porter (2006).
La investigación es de campo, de diseño no experimental, transeccional.
Teniendo una población conformada por un total de ocho (8) personas.
En la presente investigación, se utilizó la técnica de observación por
encuesta, y como instrumento el cuestionario dirigido a la población de
estudio, el mismo estuvo conformado por cuarenta y siete (47) ítems y cuatro
(4) alternativas de respuestas, dicho instrumento fue validado por tres (3)
expertos.
En lo anteriormente expuesto, se corroboró que existe regularidad en los
comportamientos en cuanto a que los empleados manejan un lenguaje
común entre ellos, se evidenció que las funciones de la cultura dependen del
sentido de importancia que se le dé, lo que demuestra que los trabajadores
se sienten parte de la organización con respecto a sus intereses y estilos,
asimismo se garantiza una cultura propia, sin embargo, se pudo constatar
que no se puntualizan los artefactos de la mejor forma como se espera en la
organización, pues sus trabajadores en oportunidades no usan el uniforme
de la manera correcta
El estudio anteriormente expuesto, contribuyó fundamentalmente con el
sustento de las bases teóricas de la variable cultura organizacional, ya que
se manejan algunos elementos, tipos y aspectos metodológicos de la
presente investigación.
14
Por otra parte, Cuenca, Jong, Moyeda y urdaneta (2015), efectuaron una
investigación que tiene como título Análisis de la cultura organizacional en
C.A. de seguros la Occidental Oficina Principal Maracaibo. El presente
trabajo de investigación tuvo como propósito analizar la cultura
organizacional en C.A De Seguros La Occidental Oficina Principal Maracaibo,
la cual fue sustentada por autores como Chiavenato (2009), Ivancevich,
Konopaske, y Matteson (2006), Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005),
Robbins (2004), entre otros. La investigación es de tipo descriptiva, de
campo. El diseño fue no experimental, transaccional descriptivo. Por su parte
la población objeto de estudio estuvo conformada por ciento setenta (170)
sujetos pertenecientes a la institución objeto de estudio.
En la presente investigación se aplicó la técnica de recolección de datos,
la observación mediante encuesta, diseñándose un cuestionario constituido
por cuarenta y siete (47) Ítems con cuatro alternativas de respuestas
siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, la cual fue validada por tres (3)
expertos de la facultad de ciencias administrativas de la universidad Rafael
Belloso Chacín, para su posterior aplicación, análisis e interpretación.
Posteriormente se realizó una prueba piloto para calcular la confiabilidad
mediante la fórmula de Alfa de Cronbach, obteniendo un índice de 0,84
indicando una muy alta confiabilidad con esa finalidad se utilizó como técnica
de análisis de datos la estadística descriptiva. Se obtuvieron resultados
favorables con relación a las características, funciones y niveles de la cultura
organizacional, además de evidenciarse la presencia de tipos de cultura
15
soñadora e innovadora, siendo esta las más beneficiosas para el desarrollo
exitoso de toda organización.
En relación a lo anteriormente expuesto, las recomendaciones se
orientaron a diseñar e implementar programas, estrategias así como
capacitación dirigido al personal de la institución con la finalidad de mantener
una cultura organizacional tipificada como soñadora e innovadora, así como
reforzar los valores compartidos entre los empleados, para mantener e
incrementar el sentido de pertenecía con la organización.
De allí que, esta investigación aporta al presente estudio, teoría
relacionada a las características, funciones y niveles de la cultura
organizacional, que pueden influir o contribuir en el cumplimento de los
objetivos de la organización, siendo de gran ayuda porque se puede
evidenciar la importancia que tiene medir la influencia de un buen clima
organizacional y el comportamiento que puedo tener en los trabajadores.
De igual manera, Pereira, Puche y Rodríguez (2015) realizaron una
investigación titulada “Análisis de la Cultura Organizacional en la Empresa
Venezolana de Ingeniera de Consulta S.A (VENINCO)”, la cual tuvo como
objetivo general analizar la cultura organizacional en la empresa Venezolana
de Ingeniería de Consulta, S.A. (VENINCO). Se sustentaron en los autores
Chiavenato (2009), Ivancevich, Donelly y Konospake (2006) Kinicki y Kreitner
(2005) y Gibson., la investigación fue de tipo descriptiva, de campo con un
diseño no experimental, transversal. Por su parte la población estuvo
conformada por un total de treinta y ocho (38) empleados.
16
En la presente investigación se utilizó la técnica de observación mediante
encuesta, aplicando un cuestionario como instrumento de recolección de
datos, constituido por cuarenta (40) Ítems, con la opciones de respuesta:
siempre (S), casi siempre (CS), a veces (AV), casi nunca (CN) y nunca (N);
este fue considerado valido por tres (3) expertos en el área, de la facultad de
ciencias administrativas de la universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Los resultados demostraron tendencia favorable en relación a los
aspectos analizados, con la excepción de que no se realizan con regularidad
rituales relativos a las conductas y que poco se observan listados de valores
publicadas en lugares visibles. Por otra parte, se evidencian los tipos de
cultura burocrática y de mercado.
Como resultado las recomendaciones que se plantearon estuvieron en
reforzar los rituales relativos a las conductas al igual que los valores y
principios, designar equipos para impulsar el cambio e involucrar a los
miembros de los niveles medio y bajo en la toma de decisiones de los
proyectos.
El estudio anterior brindo a la presente investigación información
primordial para el desarrollo de la variable de estudio, tanto desde el punto
de vista metodológico como teórico, así como también la técnica de
observación.
Por último, Solarte, Riaño y Medina (2012) realizaron una investigación
titulado Análisis de la cultura organizacional del Sindicato Sutiescez de la
industria eléctrica Corpoelec, filial Enelven, la misma tuvo como objetivo
17
general analizar la cultura organizacional del sindicato Sutiescez de la
industria eléctrica Corpoelec filial Enelven. En este sentido las bases teóricas
se fundamentaron en los planteamientos de Hellriegel y Slocum (2004),
Kinicki y Kreitner (2003) y Robbins y Decenzo (2002) entre otros. La
investigación fue de tipo descriptiva de campo, con un diseño no
experimental, transversal.
En cuanto a la población, esta estuvo constituida por doscientos treinta y
siete (237) miembros sindicales, de la cual se obtuvo una muestra de setenta
y tres (73) personas. Como técnica de recolección de datos, se empleó la
observación mediante encuesta, para la cual se elaboró un cuestionario de
ochenta y cuatro (84) preguntas tipo escala, con cinco (5) alternativas de
respuesta, el cual fue sometido a validación por el juicio de tres (3) expertos
en la materia. Para determinar la confiabilidad se aplicó el método de
estabilidad obteniéndose un coeficiente de 0,53. El tratamiento estadístico
utilizado fue descriptivo, a través del cálculo de frecuencias absolutas y
porcentuales de las respuestas.
Como resultado, se observó que la cultura organizativa del sindicato
Sutiescez, es constructiva, generando esta un ambiente definido por el
dinamismo y la administración funcional en base a los objetivos a alcanzar,
promoviendo en sus miembros el valor de sus propios logros, la creatividad,
el crecimiento individual, una actitud de apoyo, como también una
personalidad abierta, amistosa y sensible a la satisfacción de los grupos de
trabajo.
18
La investigación descrita anteriormente contribuyó con el desarrollo de los
fundamentos teóricos del presente estudio. Al mismo tiempo, sirvió de guía
para la determinación de la confiabilidad del instrumento de recolección de
datos.
2. BASES TEÓRICAS
En esta parte se plantean una serie de conceptualizaciones y teorías que
ayudarán con el desarrollo del análisis de la variable cultura organizacional
en la empresa L & P Tecnología C.A., como parte esencial del
funcionamiento de la misma, enfocándose en sus componentes,
características y tipos de dicha cultura.
2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL. DEFINICIÓN Toda organización posee una manera de comportase, tanto internamente
como en su transacción con el entorno donde se desempeña, que la
identifica y la diferencia de las empresas que interactúan con ella en el medio
donde actúan; la cultura organizacional permite que las organizaciones
tengan una forma propia de funcionamiento y desempeño competitivos, que
le da un sentido de trabajo que los colaboradores desarrollan en las mismas.
Dentro de este contexto, Chiavenato (2009, p. 177), explica que la cultura
organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten todos los miembros de la organización y que los
19
nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de
la organización.
Por otra parte, Robbins y Judge, (2013, p. 512), explica que la cultura
organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
En este sentido, al analizar cada una de las definiciones, se observa que
Chiavenato y, Robbins y Jugde, coinciden en el modo sobre las bases de las
ideas expuestas en las cuales las personas tienen interacción por parte de la
organización, las actitudes que presentan como conjunto de valores
compartidos; en cuanto a los asuntos más resaltantes entre la participación
de los miembros, con base a lo anterior se entiende la cultura organizacional
como la forma en que se hacen las cosas partiendo principalmente de los
valores de la organización.
Dentro de este marco expuesto por los autores, se puede inferir en que la
cultura organizacional constituye el conjunto de creencias y entendimientos
más importantes entre los empleados que, en consecuencia, marca
diferencia entre los comportamientos de una organización y otra.
De acuerdo a lo establecido, los investigadores fijaron posición con lo
descrito por Chiavenato (2009) quien concibe la cultura organizacional como
la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que
comparten todos los miembros de la organización y que los nuevos
miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de la
20
organización, siendo esta una definición adaptada al contexto de la empresa
L & P Tecnología C.A.
2.2. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La importancia de la cultura organizacional se puede observar en la
adaptación adecuada y eficiente que los empleados manifiestan hacia la
organización, ya que influye directamente en la satisfacción de los miembros
de la organización, generando en los mismos compromiso e identidad, y a la
vez, creando efectos positivos en la ejecución de los objetivos, metas y
propósitos proyectados a corto, mediano y largo plazo.
Al respecto, Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), expresan que a diferencia
de la misión y la visión, la cultura organizacional no suele estar de forma
escrita, sin embargo, es el alma de una organización. Esta hace referencia a
las reglas tácticas que operan siempre.
Por su parte para Griffin (2011, p. 77), indica que la cultura organizacional
determina la sensación de la organización, la imagen estereotipada, la
manera de vestir adecuada al labor que se desempeña; la misma no
necesariamente se encuentra a lo largo de una organización completa. A
pesar de su naturaleza tiene una fuerza poderosa que puede moldear la
eficacia general de la empresa y el éxito a largo plazo.
Dentro de este marco la cultura organizacional es importante en una
organización aunque no estén determinados de forma tangible los valores,
las formas de comunicación, la toma de decisiones, las normas, el entorno y
21
entre otros, marcando la diferencia en los comportamientos de los miembros
de la organización.
Al comparar estas evidencias, se puede notar que, Hellriegel y Slocum
junto con Griffin, presentan similitudes respecto a la importancia de la cultura
organizacional, sin embargo, Hellriegel y Slocum describen a la cultura
organizacional como el alma de una organización y que ésta hace referencia
a las reglas tácticas que operan siempre. De igual manera Griffin plantea que
la cultura organizacional determina la sensación de la organización, la
imagen estereotipada y la manera de vestir adecuada a la labor que se
desempeña.
De acuerdo con lo planteado, los investigadores fijaron posición con
Griffin (2011) ya que define de forma clara y precisa la importancia de la
cultura organizacional, es la que más se adapta al estudio en la empresa L &
P Tecnología C.A.
2.3. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Seguidamente se describen los niveles estructurales de la cultura
organizacional, los cuales unos son más visibles que otros, durante los
procesos comportamentales de la empresa objeto de estudio; a saber,
artefactos, valores compartidos, y supuestos básicos.
En relación con los niveles de la cultura organizacional Amaru (2009, p.
265), hace referencia que el análisis de la cultura organizacional es una tarea
compleja, pues no todos sus niveles son observables. Para entenderla mejor
22
es necesario distinguir los niveles que se puedan observar directamente, de
aquellos que requieren un análisis profundo. El autor destaca cuatro (4)
niveles: los artefactos, la tecnología, los símbolos y los valores.
En cuanto al autor Chiavenato (2009, p.179), éste describe tres niveles
de la cultura los artefactos, los valores compartidos y los supuestos básicos.
Cada uno de los niveles tiene perceptibilidades distintas, los mismos se
pueden ver, oír y sentir.
Al respecto con lo expuesto por Amaru y Chiavenato, a pesar de que los
autores no definen los mismos niveles, de cierta forma tienen similitud, en
cuanto al reconocimiento y dificultad de cambio de los niveles culturales de la
organización, que son regidos por normas, valores, conductas compartidas,
creencias, acciones y son de aprendizaje continuo, que llevan a los
miembros de la organización a adaptarse para su mejoramiento laboral.
En base a las ideas expuestas, se fijaron posición con lo planteado por
Chiavenato (2009) ya el mismo define de manera clara los componentes de
la cultura organizacional, siendo de total entendimiento para el análisis de la
cultura organizacional en la empresa L & P Tecnología C.A.
2.3.1 ARTEFACTOS Los artefactos, como uno de los niveles de la cultura organizacional de
una empresa, representan parte primordial en la misma ya que es lo más
visual de esa cultura o auditivo al ingresar a la misma, haciendo que el nuevo
23
miembro interno o externo se le haga fácil asimilar cómo es el
comportamiento en la empresa. Los artefactos, por ser físicamente visibles,
son más fáciles para aplicar mejoramientos o hacer cambios de los mismos.
Para la realización de esta investigación se investigó el autor Chiavenato
(2009, p. 179), quien dice que los artefactos constituyen el primer nivel de la
cultura, el más superficial, visible y perceptible. Los artefactos son las cosas
concretas que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una
organización. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento
de los miembros de la organización. Al caminar por las oficinas de una
organización se advierte cómo visten las personas, cómo hablan, de qué
conversan, cómo se comportan, qué es importante y relevante para ella. Los
artefactos son las cosas o los eventos que nos indican de forma visual o
auditiva la cultura organizacional
Para Amaru (2009, p. 266), los artefactos comprenden uno de los niveles
más visibles de una cultura organizacional, esto comprende la arquitectura,
los vehículos, la ropa y los productos que las personas utilizan. Es la primera
impresión que un empleado o un visitante perciben, les ofrece indicadores
sobre cómo comportarse. Además, permiten evaluar la manera en que la
organización usa la tecnología.
Como se puede observar, lo expuesto por los autores, Chiavenato y
Amaru, coinciden en que los artefactos son los más visibles en las
organizaciones, representan los compartimentos de los empleados, el
24
ambiente del lugar de trabajo, los uniformes entre otros aspectos que
resaltan en el entorno de la organización.
Los investigadores fijaron posición con Chiavenato (2009 p. 179), ya que
su definición sobre los artefactos es más amplia y se adapta a la
investigación realizada en la empresa L & P Tecnología C.A.
En el análisis en cuestión, entre las definiciones de los artefactos
planteadas previamente, su enfoque es en base a la forma de como los
nuevos miembros asimilan el comportamiento de la organización, por medio
de los aspectos visibles y auditivos que la misma ofrece, dándole importancia
a los artefactos que son utilizados, ya que deben formar la cultura
organizacional que la empresa requiere, para no crear contradicciones,
distracciones ni frustración en el personal.
2.3.2. VALORES COMPARTIDOS Los valores son creados por los fundadores de las empresas, dirigidos a
los miembros de la organización sirviendo como guía para indicar como
desean que sea su comportamiento incluyendo el entorno, este nivel de la
cultura organizacional es observable, hace distinción de una organización y
otra, los valores persisten en el tiempo así como los símbolos.
Para Chiavenato (2009, p. 179), los valores compartidos constituyen el
segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren
importancia para las personas y que definen las razones que explican por
25
qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por
todos los miembros de la organización, en muchas culturas organizacionales
los valores fueron creados originalmente por los fundadores de la
organización.
Por su parte, Amaru (2009, p. 268), expresa que los valores compartidos
son la parte más íntima de la cultura organizacional. Comprenden creencias,
perjuicios, ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los
integrantes de la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo
que son los que guían el comportamiento de las empresas en la
organización. Las creencias, los valores y los perjuicios forman la base de las
normas de conducta e influyen en numerosos aspectos del comportamiento
de las personas en las organizaciones.
En síntesis puede señalarse, que Amaru y Chiavenato tienen mucha
similitud, ya que ambos definen los valores compartidos como la conducta
que demuestran los empleados, guiados por las normas de la organización.
Los investigadores al estudiar las definiciones de los autores, fijaron
posición con Amaru (2009) expresa que los valores son la parte más íntima
de la cultura organizacional, comprendiendo creencias, perjuicios, ideología y
todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de la empresa,
insuflando un entendimiento claro y preciso para el análisis realizado en la
presente investigación, en la empresa L & P Tecnología, C.A.
En cuanto a lo antes expuesto por los dos autores, puede concluirse que
los valores compartidos, son el enfoque en base al seguimiento de las
26
normas planteadas por la organización y el comportamiento que demuestran
los empleados en el entorno laboral.
2.3.3. SUPUESTOS BÁSICOS En el caso de los supuestos básicos, son valores organizacionales que
se toman por un hecho en el pasado guiando el comportamiento de los
miembros de la empresa, este transciende en el tiempo como los valores y
los símbolos, ya que es adoptado por los mismos, hacia las diferentes
situaciones que se presentan en la organización.
Por su parte, Chiavenato (2009, p. 179), los supuestos básicos
constituyen el nivel más profundo y oculto de la cultura organizacional. Son
las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los
supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la
manera de hacer las cosas y muchas veces es adoptada por la organización
por medio de supuestos que no están escritos o siquiera pronunciados.
En el mismo contexto, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459) dicen que son el
nivel más profundo o menos visible, representan las creencias básicas
acerca de la realidad, la naturaleza humana y la forma de hacer las cosas.
Según lo expuesto, por los autores Hellriegel y Slocum y Chiavenato los
supuestos básicos son uno de los componentes menos visibles y difíciles de
trabajar en procesos de cambio, ya que están representados por
comportamientos que tienen los empleados hacia la organización. Son
repetitivas en la solución de problemas, persisten en el tiempo mediante los
27
mitos, anécdotas, hábitos, lenguaje entre otros, de los miembros de la
organización.
Ahora bien, de acuerdo a los aportes teóricos de los autores antes
mencionados, los investigadores fijaron posición con Chiavenato (2009)
puesto que explica, de forma amplia y clara los supuestos básicos haciendo
mención a sus elementos fundamentales y es el más acorde para el análisis
de la cultura organizacional en la empresa L & P Tecnología C.A.
En otras palabras, los supuestos básicos son las ideas que toman por
sentado los empleados, como la manera indicada de hacer las cosas, ya que
son aprendidas por experiencias anteriores dejándolas así, como la solución
permanente ante las diferentes situaciones, transciendo en el tiempo entre
los miembros de la organización.
2.4. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada una de las organizaciones revela su propia cultura organizacional, la
cual es importante para su éxito, cualquiera que fuera su propósito,
ofreciéndoles identidad y una mejor visión de la organización a los
integrantes, planteando los comportamientos, procesos de comunicación,
relaciones interpersonales como también la toma de decisiones, filosofía y
mitos que en su totalidad constituyen la cultura.
Sobre esta base, Chiavenato (2007, p. 85), expresa seis características
principales: regularidad de los comportamientos observados, normas, valores
dominantes, filosofía, reglas y clima organizacional.
28
En otro orden de ideas, Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), refleja la
cultura organizacional como un conjunto de tradiciones y reglas que operan
las 24 horas del día, teniendo como función determinar la calidad de vida que
existe en una organización, este autor se basa en seis características
principales: las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, normas,
valores dominantes, filosofía, reglas y clima.
Los autores reflejan a través de estas características, la manera cómo la
organización es promovida por el desempeño que tiene cada uno de los
miembros y cómo va evolucionando en el transcurso del tiempo, también
formando parte de la relación entre persona - organización, y los aspectos de
la empresa que proporciona bienestar y satisfacción de las necesidades
individuales.
De allí que, el análisis realizado referente a las características de la
cultura organizacional, guio a los investigadores a fijar posición con
Chiavenato (2007) el cual desarrolla las siguientes características:
2.4.1. REGULARIDAD DE LOS COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS A través de esta característica se refleja el manejo de la mezcla de
comportamientos y diferencias de los miembros que conforman la
organización, ya que estos representan el modo en que la misma se
desenvuelve.
Con respecto, a la regularidad de los comportamientos observados,
Chiavenato (2007, p. 85), refiere que las interacciones entre los participantes
29
se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y rituales
relacionados con conductas y diferencias.
Por su parte, Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), define las vías usadas
de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las ceremonias o el
lenguaje empleado habitualmente en la organización.
Las ideas expuestas por Chiavenato y Hellriegel y Slocum, coinciden en
la cultura organizacional como la interacción y el lenguaje que se usa
principalmente en la organización.
Atendiendo a estas consideraciones, las interacciones y la regularidad de
los comportamientos observados se caracterizan comúnmente por las
conductas y diferencias que tienen los miembros de la organización,
provenientes de la cultura predominante en ella; es decir que, los
comportamientos de los miembros de una empresa van a estar en función de
las características y del tipo de cultura que practiquen los colaboradores de
la misma.
Mediante el análisis realizado por la siguiente característica de la cultura
organizacional, los investigadores fijaron posición con Chiavenato (2007)
porque es el que mejor se adecúa a la organización L & P Tecnología, C.A.
2.4.2. NORMAS Con respecto a las normas, éstas son las bases para determinar el modo
en que deben hacerse las cosas y la manera en que se supone deben
comportarse los empleados en la organización. Al respecto, Chiavenato
30
(2007, p. 86), señala que las normas son patrones de comportamientos que
comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas.
Mientras tanto el autor Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), resalta las
normas que condicionan el comportamiento y comparten las personas y los
equipos de toda la organización, como que no existan espacios reservados
en los estacionamientos.
En efecto, según lo expuesto por Chiavenato y Hellriegel y Slocum, se
puede inferir que las normas llegan a generar la posibilidad de coordinar
acciones de forma positiva en la organización, ya que demuestra los
comportamientos que son compartidos y realizados por los miembros para
realizar las actividades.
En este sentido, al realizar el análisis mediante ambos autores las normas
refieren al compartimiento que tienen los equipos de la organización para
llevar a cabo el buen desarrollo del trabajo. En consecuencia, los
investigadores fijaron posición con Chiavenato (2007) mostrando resultados
favorables para empresa L & P Tecnología, C.A. generando
comportamientos positivos que ayudan al momento de realizar las
actividades de la organización.
2.4.3 VALORES DOMINANTES Esta característica se basa principalmente en la interacción entre
individuos de una manera armónica dentro de la organización, tomando en
cuenta los valores aprendidos a lo largo de su desarrollo como ser humano
31
logrando así generar en el empleado la disposición de defender los valores
principales de la organización, tales como la integridad o los principios éticos,
compromiso con la calidad, entre otros.
En este sentido, Chiavenato (2007, p. 86), expresa que los valores
compartidos están relacionados con aquellos que principalmente definen la
organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), relaciona los valores
dominantes en la organización, como la calidad de los productos o el servicio
al cliente.
En lo que se puede obtener de este análisis, queda en evidencia que
muestran una idea similar en cuanto a los valores dominantes en la
organización, enfatizando que dichos valores deben ser compartidos por los
miembros de la organización, con la finalidad de lograr sus propósitos, entre
los cuales se pueden mencionar la calidad y la relación atenta con los
clientes de la empresa.
En cuanto a las ideas expuestas por ambos autores, los valores
dominantes principalmente se refiere a los hechos que realizan los miembros
de la organización para la resolución de problemas. Los investigadores
fijaron posición con Chiavenato (2007) ya que relaciona los valores para
saber defender la organización y que todos trabajen en conjunto,
32
aumentando la eficiencia y ayudando a promover la participación de cada
uno de los miembros de la organización.
2.4.4. FILOSOFÍA Con referencia a la filosofía, ésta muestra interés en el comportamiento
que se desarrolla en el trato entre el empleado y clientes; es decir, que ella
guía los comportamientos hacia la satisfacción de las expectativas de los
aliados más importantes de la empresa.
Según Chiavenato (2007, p. 86), la filosofía representa políticas que
refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes; mientras
que Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), define que la filosofía que rige las
políticas y la toma de decisiones de la gerencia, incluso la determinación de
los grupos que serán incluidos en las decisiones o consultados respecto a
ellas.
En ese orden de ideas, llega a ser notorio que ambos autores coinciden
positivamente por que presentan la filosofía como reforzamiento para la toma
de decisiones y la necesidad de que exista una buena comunicación en la
organización.
Por lo tanto, puede considerarse que la filosofía es uno de los elementos
principales para el exitoso funcionamiento de una organización, la cual surge
de una creación de políticas definidas y el trato a empleados y clientes;
sirviendo de norte y guía de acción en la organización para aquellos que
33
tienen la responsabilidad de llevar el barco hasta buen puerto; es decir, sus
metas.
Los investigadores se identificaron con la definición de Chiavenato
(2007), ya que para el autor sostiene que la filosofía representa políticas que
refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes, logrando
así el buen funcionamiento efectivo de la organización.
2.4.5. REGLAS Llama la atención con los comportamientos que son establecidos en la
organización, de manera que se puedan cumplir correctamente por los
miembros para el buen desarrollo de las actividades. Está caracterizado
según Chiavenato (2007, p. 86), mediante lineamientos establecidos y
relacionados con el comportamiento dentro de la organización.
Al mismo tiempo se encuentra caracterizado por Hellriegel (2009, p. 459),
como reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización
o los hilos que el novato debe aprender a manejar para ser aceptado como
miembro.
Esta situación mediante la visión de cada autor con respecto al concepto
de reglas, se encuentra similitud ya que son partes de lineamientos
establecidos que están relacionados orientando el comportamiento de los
miembros que garantice el logro de los objetivos propuestos.
Producto del análisis realizado tomando en cuenta la información de cada
uno de los autores fijaron posición con Chiavenato (2007) ya que establece
34
relación para mejorar el comportamiento de los miembros dentro de la
organización.
2.4.6 CLIMA ORGANIZACIONAL En relación al clima organizacional hace énfasis en la evaluación de la
organización, permitiendo dar un amplio cuadro de la cultura que tienen las
organizaciones. Con base en la percepción de los conocimientos que tienen
los miembros, los valores fundamentales que representan, el sentimiento que
se encuentran en el ambiente de trabajo y la manera como se supone debe
ser el comportamiento de los miembros.
De acuerdo a Chiavenato (2007, p. 86), relacionada con el sentimiento
transmitido por el ambiente de trabajo; cómo interactúan los participantes,
como se tratan las personas unas a otras, como se atienden a los clientes y
como es la relación con los proveedores.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459), explican que el clima o
la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que los
gerentes y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores y las
personas en el exterior.
Se ha examinado con detenimiento cada una de las partes de los autores
con respecto al clima organizacional y no se encuentran diferencias
considerables, ya que los dos van de acuerdo por el sentimiento o la
sensación que se transmite dentro de la organización con el ambiente de
trabajo.
35
De acuerdo al análisis realizado y, tomando en cuenta la información de
cada autor, se fijó posición con Chiavenato (2007) por el trato positivo
realizado para los miembros y así exista una buena relación con los
proveedores y clientes.
Luego de haber revisado los planteamientos de los autores y
considerando cada una de sus características es importante resaltar que
cada una de ellas son parte fundamental para el desarrollo de los miembros
de la organización, fijando políticas y lineamientos establecidos dentro de la
empresa, la interacción que tienen entre los participantes reforzando las
creencias y los valores principales de la empresa.
2.5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Son diversos los tipos de cultura organizacional que emergen dentro de
una empresa; dependiendo de las orientaciones administrativas y filosóficas
se crean las maneras de comportamiento dentro de la misma. Es así como
se consideran en este estudio, culturas, tales como la burocrática, de clan,
de emprendimiento y de mercado; cada una de ellas con diferentes enfoques
y propósitos, pero no suficientes por sí solas para adelantar los procesos que
requiere una empresa ejecutar para ser eficiente y competitiva.
Frente a este planteamiento, Hellriegel y Slocum (2009, p. 469), señalan
que los elementos culturales y relaciones producen un patrón distintivo de la
organización, no obstante las culturas organizacionales tienen algunas
características comunes a través de las cuales se presentan tipos de cultura
36
organizacional. En las organizaciones que tiene una cultura homogénea
dominan algunos de estos tipos de cultura.
2.5.1. CULTURA BUROCRATICA Las organizaciones requieren establecer las metas, normas, estructuras y
jerarquías, así como el sistema de control necesario para su funcionamiento
efectivo. Cuando la empresa establece estos elementos dentro de sí, para
garantizar certidumbre y un funcionamiento ideal, está definiendo un modelo
cultural burocrático.
Al respecto, Gibson, Ivacevich, Donelly y Konospake (2006, p. 38),
consideran que en una organización en la que se pone énfasis en las reglas,
políticas, procedimientos, cadena de mando y toma de decisiones
centralizada tiene una cultura burocrática. El gobierno, las agencias
gubernamentales, las empresas iniciadas y administradas por directores
autocráticos son ejemplos de culturas burocráticas. Algunos individuos
prefieren certidumbre, las jerarquías y la estricta organización propias de ese
tipo de organizaciones.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009, p. 469), sostiene que la
organización que práctica la formalidad, reglas, procedimientos de operación
estándar y una coordinación jerárquica tiene una cultura burocrática. A través
de los cuales se plantean que las reglas y procesos de la organización están
contenidos en gruesos manuales, los empleados creen que su deber es
conducirse según el libro y seguir los procedimientos legalistas.
37
Como se puede observar, los autores Hellriegel y Slocum y Gibson,
Ivacevich, Donelly y Konospake, coinciden en afirmar que las organizaciones
que se enfocan en los procedimientos reglas y políticas, poseen una cultura
burocrática de esta manera la empresa garantiza estabilidad y eficiencia.
Sin embargo, para efectos de este estudio, los investigadores se
identificaron con la definición de Hellriegel y Slocum (2009) quienes explican
que la organización que práctica la formalidad, reglas, procedimientos de
operación estándar y una coordinación jerárquica tiene una cultura
burocrática; ya que ésta se corresponde con mayor claridad con los objetivos
del mismo.
Es preciso destacar que, en todo momento, en la organización debe
prevalecer la formalidad sobre la informalidad y los gerentes ejercer sus
funciones vigilando que las normas establecidas de la organización se
cumplan.
2.5.2. CULTURA DE CLAN En la cultura de clan los integrantes de la organización reconocen una
obligación más allá del simple intercambio de trabajo por un salario,
entienden que los aportes a la organización pueden exceder cualquier
acuerdo contractual. Así mismo, la cultura de clan logra la unidad mediante
un proceso de socialización.
Los autores Gibson, y otros (2006, p. 38), señalan que se parte de una
Familia trabajadora, seguir la tradición y los rituales, el trabajo en equipo y el
38
espíritu, la autodirección y la influencia social son las características de la
cultura de clan. Los empleados están dispuestos a trabajar duro por una
compensación, un paquete de prestaciones justo y equitativo. En una cultura
de clan los empleados son socializados por otros miembros. Los miembros
se ayudan mutuamente y festejan juntos el éxito.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009, p. 470), sostienen que la tradición,
la lealtad, el compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en
equipo, la autodirección y la influencia social son atributos de una cultura de
clan. Sus miembros reconocen que tienen una obligación que va más allá del
simple intercambio de su trabajo por un sueldo. La cultura de clan logra la
unidad por medio de un largo proceso de socialización los miembros más
antiguos actúan como mentores y modelos de roles para los nuevos
miembros.
De esta manera, los autores Hellriegel y Slocum y Gibson, y otros,
coinciden en plantear que la lealtad el trabajo en equipo, el compromiso, los
rituales, la participación y las metas compartidas son cualidades de una
cultura de clan.
Los investigadores fijaron posición en base a lo expuesto por Hellriegel y
Slocum (2009) afirmando que en una cultura de clan los trabajadores
trabajan en equipo son leales crean una unidad por medio de la socialización
ven a sus miembros más antiguos como modelos a seguir y tiene un gran
compromiso con la organización.
39
2.5.3. CULTURA EMPRENDEDORA En la cultura emprendedora la iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad promueven el crecimiento, se alienta y recompensa a los empleados
a realizar sus propios proyectos.
Al respecto, Gibson, y otros (2006, p. 38), señalan que la innovación,
creatividad, toma de riesgos y la búsqueda de agresiva de oportunidades
ilustran una cultura emprendedora. Los empleados entienden que el cambio
dinámico, las iniciativas individuales y la autonomía son prácticas estándar.
Los empleados son estimulados y se les da autonomía para trabajar en sus
proyectos.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009, p. 471), señalan que altos grados
de creatividad y la disposición a asumir riesgos, caracterizan la cultura
emprendedora. . Así mismo, existe el compromiso con la experimentación, la
innovación y con estar a la vanguardia. Esta cultura no solo reacciona con
rapidez a los cambios del entorno sino que crea los cambios.
De esta manera, los autores Gibson, y otros así como Hellriegel y Slocum
hacen referencia en que el riesgo, innovación, creatividad, entender y
responder a múltiples cambios son característicos de una cultura
emprendedora. Los empleados crean compromiso y se adaptan a los
cambios que se presenten.
Considerando las ideas expuestas, se establece posición con los autores
Hellriegel y Slocum (2009), plantean que cuando existe una cultura
emprendedora debe existir un compromiso, se debe ser innovador y estar a
40
la vanguardia, los empleados tiene que saber adaptarse con rapidez a
cualquier cambio que pueda presentarse en la empresa.
2.5.4 CULTURA DE MERCADO La cultura de mercado se enfoca hacia una competitividad y una
orientación a las ganancias predomina en la organización. Busca una
estabilidad financiera y una posición en el mercado.
Por otra parte, Gibson, y otros (2006, p. 38), refiere que está se identifica
por el énfasis en el incremento de las ventas, el aumento en la participación
de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de una
cultura de mercado. Los empleados tienen una relación contractual con la
empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesión en este
tipo de cultura. Los miembros de la organización asisten y trabajan juntos
con el fin de lograr una participación de mercado y metas de desempeño
financiero. Esto da como resultado que los empleados cooperen cuando es
necesario.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009, p. 472), establecen que la cultura de
mercado se caracteriza por logros de metas mensurables y exigentes, sobre
todo las financieras y las basadas en mercado (por ejemplo, crecimiento de
ventas, rentabilidad y participación en el mercado) caracterizan a una cultura
de mercado. En una cultura de mercado, la relación entre el individuo y la
organización es contractual las partes convienen de antemano cuáles serán
sus obligaciones.
41
De esta manera, los autores Gibson, y otros así como Hellriegel y Slocum
hacen referencia en el incremento de las ventas, el aumento en la
participación de mercado y la estabilidad financiera son característicos de
una cultura de mercado. En este sentido los trabajadores tienen una relación
contractual con la organización se enfocan solo en los logros y metas para
tener un mejor desempeño en el mercado.
Considerando lo antes planteado, los investigadores establecieron
posición con Hellriegel y Slocum (2009), quienes plantean que la cultura de
mercado se caracteriza por el logro de objetivos como crecimiento en ventas,
rentabilidad o participación en el mercado de esta manera los empleados se
enfocan solo en logar una participación de mercado y metas de desempeño
financiero.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Cultura organizacional
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la
organización y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser
admitidos al servicio de la organización. (Chiavenato, 2009, p. 177).
42
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la empresa
L & P Tecnología, C.A, y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar
para ser admitidos al servicio de la organización.
Esta variable fue medida mediante un instrumento de recolección de
datos elaborado por los investigadores (2017) con base a las dimensiones e
indicadores reflejados en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable Objetivo General: Analizar la cultura organizacional en la empresa L & P Tecnología C.A.
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores
Analizar los niveles de la cultura
organizacional en la empresa L & P Tecnología C.A.
Cultura organizacional
Niveles de la cultura
- Artefactos - Valores compartidos - Supuestos básicos
Analizar las características de la
cultura organizacional en la
empresa L & P Tecnología C.A.
Características de la cultura
organizacional
- Regularidad de los comportamientos observados - Normas - Valores dominantes - Filosofía - Reglas - Clima organizacional
Analizar los tipos de cultura
organizacional en la empresa L & P Tecnología C.A.
Tipos de cultura organizacional
- Cultura burocrática - Cultura de clan - Cultura emprendedora - Cultura de mercado
Fuente: Los investigadores (2017)
