Fundamentos de

Dirección de

Proyectos

Emmanuel Sánchez Torres

Objetivos

•Analizar y relacionar los fundamentos de la

dirección de proyectos para la selección de

un marco de trabajo según su tipo.

•Identificar los elementos clave para un

exitoso desarrollo de proyectos

•Conocer las mejores practicas para la

dirección de proyectos

•Utilizar estrategias y desarrollar hábitos para

aprender a aprender, fomentando con ello el

desarrollo de la organización.

Temas y Subtemas

1. Fundamentos de la dirección de proyectos

1.1. La filosofía de la administración de proyectos

1.2. La dirección de proyectos

1.3. Conceptos básicos de proyectos

1.4. Procesos internos y externos de los proyectos

2. Marcos de trabajo de la dirección de proyectos

2.1. Definición

2.2. Elementos

2.3. Marcos de trabajo para dirección de proyectos

2.3.1. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide)

2.3.2. Agile Project Management

2.3.3. Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

2.3.4. Capability Maturity Model (CMM)

2.3.5. Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

2.3.6. Quality Management Systems and Guidelines

for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003)

Temas y Subtemas

2.3.7. Team Software Process (TSP)

2.3.8. Total Cost Management Framework

2.3.9. V-Model

2.3.10. The Logical Framework Approach

2.3.11. Guide to Project Auditing and Rescuing

Troubled Projects

3. El marco de trabajo del Project Management Institute

(PMBOK)

3.1. Las 9 áreas del conocimiento

3.2. El ciclo de desarrollo del proyecto

3.3. Los procesos de desarrollo por área de

conocimiento

4. El marco de trabajo “Agile Project Management”

4.1. Fundamentos de “Agile Project Management”

4.2. Beneficios y riesgos de “Agile Project Management”

4.3. Administración de requerimientos

4.4. Estimación y programación de tiempos

4.5. Seguimiento y control

Temas y Subtemas

5. Clasificación de proyectos

5.1. De acuerdo al marco de trabajo

5.2. Por complejidad

5.3. Por tipo de objetivo-método

5.4. Por tipo de entrega

5.5. Otros tipos

6. Selección del marco de trabajo para un proyecto

según su tipo

6.1. Definición del problema

6.2. Selección del proyecto

6.3. Alcance del proyecto

6.4. Tipo de proyecto

6.5. Selección del marco trabajo

6.6. Acciones alternas en la selección del marco de

trabajo

Reglas del Juego

Puntualidad

Inicio de clase 7:00 am

Pase de lista 7:20 am

2 cofee break de 20 min 2 hrs máximas de ausencia en clase

Evaluación

Primer entregable y act. En clase 40% (20/20)

Asistencia y aportaciones 10%

Entregable final 50%

Asesoria Vía Skype:

emmanuel.sanchez.torres Mi Página:

http://emmanuelsanchezbimbo.wordpress.com

Introducción

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto o servicio único.

Medio para convertir una visión en realidad.

¿Que es un proyecto? Olvídate de las definiciones

técnicamente correctas.

¿En qué piensas cuando oyes la

palabra proyecto?

Caractéristicas de un proyecto

•Es temporal

•Orientados a la creación de

ciertos productos/servicios únicos

•Asignación y programación de

actividades y recursos

•Orientados al cambio innovador

“Muchas veces tendemos a confundir

proyectos con mejora a procesos”

El proceso de Mejora Continua considera un esfuerzo de

ajuste a los procesos actuales con el cual mejoran los

indicadores mediante una suma de pequeños logros

Tiempo

Mej

ora

Mejora

Continua

Innovación vs. Mejora Continua

El proceso de innovación implica cambios radicales a la operación que colocan totalmente en otro nivel los

estándares e indicadores de la organización. Requiere un esfuerzo constante de mantenimiento y re innovación

para no perder la ventaja competitiva.

Tiempo

Innovación

Innovación vs. Mejora Continua

Mej

ora

Caso: Cirque du Soleil

•Innovasión o mejora

•¿Cual es el cambio de paradigma?

•Diferencias entre el oceano azul y el

rojo

•A que se refiere: valor sin innovasión,

innovasión sin valor e innovasión de

valor

•Como se identifican estas

oportunidades

Proyectos

Acciones

Tácticas

Acciones de

Productividad

PROCESOS

Innovación y mejora

Conceptualización de

un Proyecto

Identificación y selección de un

proyecto

Elemento clave en la selección de un proyecto

1. Alineación a la visión y estrategia

organizacional

Evolución en la cultura de Administración de Proyectos:

OPM3 Organizational Project Management

Maturity Model

MADUREZ DE PROCESOS

MA

DU

REZ E

STR

ATÉ

GIC

A

Portafolio Dirección de Proyectos

Administración de Proyectos Programa

Proyecto

Para tomar cualquier decisión de inversión, es

necesario realizar un estudio Cuantitativo y uno

Cualitativo para justificar dicha inversión.

La evaluación financiera del proyecto, refleja

la rentabilidad del mismo y se debe hacer en

dos momentos:

Al arranque del proyecto

y

Seguimiento a resultados

Elemento clave en la selección de un proyecto

2. Evaluación Financiera

Situación Actual

Alternativa

Marginal

VPN

TIR

TR

ó

ó 0

0

10 10 10 10 10 10 10

20 20 20 20 20 20 20

40

10 10 10 10 10 10 10

40

10 10 10 10 10 10 10

20 20 20 20 20 20 20

¿Como evaluamos?

Flujos

y

Valor Terminal

0 1 2 3 4 5 6 . . . . . . . n

Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Flujo 5 Flujo 6 . . . .

Inversión

Inicial

VPj=

VFj

(1+i)j

VPN= VPj - Inversión Inicial j=1

n

VPj=Valor presente del flujo “j” VFj= Valor futuro del flujo “j” i= Tasa de descuento j= Periodo en el que se general el flujo

VFj

(1+TIR)j j=1

n

VPN= 0 = Inversión Inicial

Método

VFj= VPj x (1+i)j

Método - ejemplo

-$50

$100 $50

5 10

$24.8

$24.7

$49.5

Tasa Descuento 15%

Tasa Descuento 15%

Año 0

$50 -$0.5

VPj Inversión VPN

• Valor Presente Neto es la suma de todos los flujos descontados al

tiempo cero, y equivale a comparar todas los ganancias

esperadas contra todos los desembolsos necesarios para producir

esas ganancias, en términos de su valor equivalente en el mismo

momento o tiempo cero.

• La TIR es la tasa interna de retorno del proyecto y representa el

rendimiento del mismo. Al usar la TIR como tasa de descuento

hace que el VPN sea igual a cero. Es el indicador de rentabilidad

de un proyecto, lo que implica que, a mayor TIR, mayor

rentabilidad. Se compara con la Tasa de Descuento, ya que si es

menor, no cumple con los requerimientos de rentabilidad.

• El Tiempo de Recuperación (TR) es el número de periodos para los

cuales la suma de los Flujos acumulados en valor presente son

igual a la inversión.

Elementos de evaluación

• Para proyectos de inversión, el tiempo de recuperación esperado

depende de la política de la compañia y el monto de la inversión

se acepta

se rechaza

VPN >=0

TIR >= Tasa de

Descuento

VPN < 0

TIR < Tasa de

Descuento

Criterios de evaluación

En la operación de un centro de distribución (CEDIS), los transportes actualmente realizan el suministro de combustible en las estaciones Diesel de Pemex localizadas en los alrededores. El consumo mensual actual asciende a 280,000 litros con un costo por litro de $ 4.23. La Dirección de logística quiere evaluar la posibilidad de instalar una estación diesel en el CEDIS, lo que implicaría una inversión de $1,513,203 y un gasto inicial de $1,468,543 para instalarla. El mantener dicha estación implica un gasto de $100,000 cada 2 años a partir del primer año. La dirección de quiere justificar su inversión proyectando un nuevo consumo mensual de 268,800 litros (Incluye ahorro del 4% x fraudes) a un costo por litro de diesel más barato de $ 4.05, ya que se compra directamente a Pemex. ¿Llevamos o no a cabo el Proyecto? 1.Diagrame los flujos de la situación actual, propuesta y marginal a 5 años 2.Calcule el VPN a 3 años 3.Determine el tiempo de recuperación Utilizando una tasa de descuento de 10% Considerar inflación anual del 4%

Caso práctico: estación de diesel

El tercer elemento clave para la selección de

un proyecto es un análisis de criterios

cualitativos, tales como:

• Disponiblilidad

• Aspectos laborales

• Legislatura

• Políticas internas

• Seguridad

• Tecnología disponible

• Recursos

Elemento clave en la selección de un proyecto

3. Factibilidad

Marcos de trabajo

para la dirección de

proyectos

Metodología para la

Administración de Proyectos

Estrategia

Personas

Tecnología Procesos

Meta – Mas allá

Hodos - Camino

Logos - Estudio de

Metodología Principal

Característica

Enfoque o

campo de

aplicación

PMBOK Guide

Agile Project Management

Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

Capability Maturity Model (CMM)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Quality Management Systems and Guidelines for Quality Management in

Projects (ISO 10006:2003)

Team Software Process (TSP)

Total Cost Management Framework

V-Model

The Logical Framework Approach

Guide to Project Auditing and Rescuing Troubled Projects

El marco de trabajo

del Project

Management Institute

PMBOK

Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada

en 1969

Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y

profesionalidad de la gestión de proyectos

Sede en Pensilvania, +480.000 afiliados, presencia en

+185 países principalmente en el continente

americano

PMP® Project Management Professional (Profesional de la

Dirección de Proyectos)

CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado

en Dirección de Proyectos)

PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional de Planificación)

PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional de Gestión

de Riesgos)

PgMP® Program Management Professional (Profesional de la

Dirección de Programas)

Que es el PMI

• Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

o Capítulo 1 – Introducción

o Capítulo 2 – Ciclo de Vida del Proyecto y Organización

• Sección II – Norma para la Dirección de Proyectos

o Capítulo 3 – Procesos de Dirección para un Proyecto

• Sección III – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

o Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto

o Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto

o Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto

o Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto

o Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto

o Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

o Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

o Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto

o Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Project Management Body Of Knowledge

(PMBOK®) Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos

Ciclo de vida de un proyecto

TIEMPO

CO

ST

O Y

PA

RT

ICIP

AC

IÓN

DE

RE

CU

RS

OS

Fases o etapas de un Proyecto

Grupos de procesos del Proyecto

1. Inicio*

2. Planeación*

3. Ejecución*

5. Cierre*

NIV

EL

DE

CO

ST

O Y

AC

TIV

IDA

D

TIEMPO

*Etapas del proyecto

4. Control*

Integración

Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.

Alcance

Definición de productos y entregables, su administración y seguimiento.

Costos

Estimación, seguimiento presupuestal y su control.

Recursos H.

Planeación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.

Áreas de conocimiento

Tiempo

Definición y administración de actividades, dependencias, programación y seguimiento

Calidad

Planeación, aseguramiento y control de la calidad.

Comunicaciones

Definición y difusión de información del proyecto.

Riesgos

Identificación, planes de mitigación y administración.

Suministros

Planeación de adquisiciones, contratos, manejo de proveedores

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Procesos de inicio

Documentar los estatutos del proyecto

(Statement of work) para que sea validado y

aprobado (Project Charter)

Identificar el equipo de proyecto y los grupo

de interés (stakeholders) que serán

impactados directa o indirectamente por el

proyecto

Oficializar el arranque del proyecto (Kick off)

Título/Nombre

Propósito (¿para qué?)

Objetivos del Proyecto (beneficios)

Alcance (delimita el proyecto)

Fuera del Alcance (lo que no incluye el proyecto)

Fases del Proyecto

Origen (Antecedentes que dan origen al proyecto)

Producto del Proyecto (Cómo se va a entregar el producto-especificaciones generales)

Recursos asignados (descripción general)

Criterio de calidad (con qué tiene que cumplir el proyecto a su entrega para considerarlo exitoso)

Impacto de no hacer el proyecto

Statement

of work

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Alto

Bajo

Competencias técnicas Competencias Estratégicas

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Equipo de proyecto

Habilidades de los equipos de trabajo “Valorar diferencias”

Eqquipo de

Proyecto

Eqquipo de

Proyecto

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Identificación de Grupos de

Interés (Stakeholders)

Equipo de

Proyecto

Participan en el

proyecto

No participan en

el proyecto A quien les afecta:

Mayor control

Intereses

Actividades

diferentes

Aquien les

beneficia:

Rapidez

Mejores resultados

Identificar:

Nivel de influencia, expectativa y

postura

Definir:

Estrategia

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Procesos de Planeación

Identificación de requirimientos (Requirement for

Proposal)

Definición de alcance (Scope Statement)

Estructura de Descomposición del Trabajo (Work

Breakdown Structure) ( WBS )

Definición de actividades, hitos o milestones

Red de actividades (project) Secuancia de actividades

Estimación de recursos

Estimación de la duración de actividades

Programación de actividades (project schedule)

Estimado de costos y desarrollo de presupuesto

Criterios de Aceptación de Productos, servicios, recursos

Administración de Riesgos

Levantamiento de Requerimientos

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

“ Visión es el arte de ver las cosas invisibles.” Jonathan Swift

•Lo que el cliente cree que requiere

•Lo que el cliente no sabe que requiere •Lo que el cliente no quiere pero sí necesita

•Lo que el cliente realmente requiere

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Definición de Alcance

Describe el alcance del proyecto de manera

detallada:

Técnico

Funcional

Organizacional

Sin ambigüedades

Detalla lo que está fuera del alcance

Describe las características y funciones del

producto o servicio que se entregará.

Clave para reducir el control de Cambios

¡ En partecitas !

Suficientemente grandes

que quepan en el plato y lo

suficientemente pequeñas

que no indigesten.

Estructura de Descomposición

del Trabajo

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

¿Cómo se come un elefante?

Work

packages

Milestones

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Planeación, Programación y

Control de Actividades La Planeación requiere desglosar el proyecto en

actividades, estimar recursos, responsables, costo,

duración, restricciones y dependencias entre

actividades.

La Programación requiere detallar fechas de inicio y

terminación.

El Control requiere información sobre el estado actual y

analiza posibles alternativas cuando surgen dificultades.

A diferencia del EDT/ WBS donde el enfoque es a

entregables,en este caso nos enfocamos en acciones.

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Herramientas de planeación,

programación y control

• Project

• Gráficas de Gantt

• Modelos de redes:

– Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica)

– Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y revisión de programas)

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Ejemplo:

Construcción de una casa

Activ

Descripción

Predecesor

Durac. (sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomería, electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Gráfica de Gantt

A

B

C

D

E

4 7 12 0 1 2 3 5 6 8 9 10 11

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Dependencia entre actividades

Actividad A Actividad B Final a Inicio

Inicio a Inicio

Final a Final

Inicio a Final

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad B

Tipos de precedencias

Red de actividades

Inicio A

B

C

D

E Fin

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Ruta crítica

• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través

de la red

• Determina la longitud del proyecto

• Toda red tiene al menos una ruta crítica

• Es posible que un proyecto tenga más de

una ruta crítica

• Las tareas de la ruta crítica que se retrasan,

ocasionan retrasos al proyecto

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

¿Cómo se encuentra la

ruta crítica?

Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

12 12

12

12 7

11

7 5

7 4

4 0 0 0 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0 H=0

¿Para que nos sirve conocer la ruta crítica?

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

PERT

• El método PERT se basa en el supuesto de

que el desarrollo de una actividad sigue una

distribución probabilística. Maneja la

incertidumbre.

• Para ello se analizan 3 escenarios:

Estimación Optimista

Estimación Pesimista

Estimación mas probable

¿Cuál es la utilidad de estas estimaciones?

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Administración de Riesgos

1. Definición de equipo de análisis

2. Identificar riesgos de Alcance, Costo, Tiempo y

Calidad

3. Proponer escenarios extremos

4. Cuantificar la incertidumbre

5. Evaluar el nivel de control

6. Evaluación de impacto

7. Priorizar

8. Plan de mitigación

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Probabilidad

Impacto

ALTO

ALTO BAJO

Ignorar

Desarrollo de

planes de

contingencia con

rutas alternas

Control, donde lo

justifique

Sistemas de

Control

Matriz de Impacto

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

*El resultado de esta matriz se debe medir vs el control en el riesgo

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Procesos de Ejecución y Control

Mejoras al desempeño

Solicitudes de cambio

Reuniones de avance

Seguimiento al plan

Reportes de desempeño

Identificación de desviaciones

Acciones correctivas

Ajuste de planes

Documentación del proyecto

Validación previo al cierre

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Procesos de Cierre

Aceptación por fase y entregable

Validación de beneficios

Lecciones aprendidas

Agile Project

Management

•El ciclo de vida de productos y

servicios de tecnología es cada vez

mas corto

•Los cambios del entorno no permiten

largos procesos de planeación en los

proyectos

•Donde el deber ser no es cumplir con

fechas y presupuestos, sino salir rápido al

mercado con el mayor valor y ventaja

posible

•Las circunstancias de los mercados y de

las empresas no se pueden cambiar, y es

la gestión de proyectos la que debe

adaptarse y responder a las nuevas

necesidades.

Orígenes de la Gestión Agil

Objetivos de la Gestión Agil

La gestión agil tiene como objetivos garantizar la cuatro

demandas principales de la industria en que se creo:

Generación de Valor

Reducción de tiempo de desarrollo

Agilidad

Confiabilidad

Orientado

por un plan

Orientado

por valor

Definido Requerimientos Recursos & Tiempo

Estimación Recursos & Tiempo Atributos

Dirección Tradicional vs. Agile

“Producto Final” “Ultima Versión”

Principios

• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.

• Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas.

• Entregamos software frecuentemente.

• Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos diariamente a lo largo del proyecto.

• Construimos proyectos con profesionales motivados.

• Conversación cara a cara.

• Software que funciona es la principal medida de progreso.

• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible.

• La atención continua a la excelencia técnica y los buenos diseños mejoran la agilidad.

• Simplicidad es esencial.

• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos que se auto-organizan.

• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo.

Manifiesto por el Desarrollo Ágil

La gestión ágil fundamenta la generación de valor en:

• Capacidad de respuesta al cambio sobre seguimiento a un plan

•Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

• Productos que funcionan mas que especificaciones y documentaciones innecesarias

• Colaboración con el cliente sobre la negociación contractual

No significa que los elementos de la derecha no tengan valor, pero los de la izquierda generan el resultado

http://www.agilemanifesto.org

Etapas

1.Visión o Concepto

2.Especulación

1.Exploración y revisión

2.Cierre

Etapas

Buscar el equilibrio entre desarrollo de

productos y servicios y de las

herramientas estratégicas

Grado de

desarrollo de

producto

Grado de

desarrollo de

Herramientas

estratégicas

ALTO

ALTO BAJO

Nuevas Empresas

Cambio Inminente

Gastos excesivos

en SI con relación

a su impacto en el

negocio

Perdida de

oportunidades de

negocio

Maximiza

Ventaja

Competitiva

AD - Agile Database Techniques

AM - Agile Modeling

ASD - Adaptive Software Development

AUP - Agile Unified Process

Crystal

FDD - Feature Driven Development

DSDM - Dynamic Systems Development Method

Lean Software Development

Scrum

TDD - Test-Driven Design

XBreed

XP - eXtreme Programming

Principales Modelos de Gestión Ágil

Se encuentran agrupadas en la organización

Agile Alliance (www.agilealliance.org) para

promocionar y difundir su conocimiento.

Administración del

Cambio

Administración del Cambio

•El cambio se ha acelerado, ahora es permanente

y a la vez discontinuo... “la misma naturaleza del

cambio ha cambiado”.

•Paradójicamente lo único que permanecerá

constante será la tendencia al cambio.

•Generar el cambio, sólo así las organizaciones

serán capaces de lograr ventajas sustentables y la

robustez necesaria, no solo para sobrevivir.

•Los cambios son cada vez mas agresivos pero

imperceptibles

El Reto del Cambio

“Mantener a la compañía operando con

éxito al mismo tiempo que se cambian

sistemas, estructuras y procedimientos

es como intentar reparar el motor de

un avión mientras vuela a 10,000

metros de altura.” James F. Huggett.

¿Que Cambiar?

•Una nueva manera de pensar …

•Nuevos sistemas administrativos …

•Nuevas herramientas y métodos ...

Como Nos relacionamos.

Como Nos comunicamos

Como Aprendemos.

Como Planificamos incertidumbre.

Como Diseñamos y manufacturamos productos

Como Servimos a nuestros clientes.

Nuevas actitudes.

Nuevos sistemas.

Nueva cultura

¿La Realidad del Cambio?

•No existe una fórmula rápida, fácil y barata.

•Representa a la vez una amenaza y una oportunidad.

•Todos tienen resistencia al cambio

•El cambio requiere intercambio: Los empleados

necesitan comunicar sus experiencias.

•El cambio cuesta.

•El cambio inquieta y molesta a los empleados.

•Las personas abiertas al cambio crecen durante la

transición mejorando su desempeño.

La Transición

“El problema nos es el temor al

cambio o a la adhesión a las nuevas

costumbres, sino al período de

transición… es como estar entre

trapecios, sin nada que nos

soporte.”

El temor se debe a nuestros

paradigmas

“En esta época es mas fácil desintegrar

un átomo que un prejuicio”

El temor se debe a nuestros

paradigmas “No hay ninguna razón para que un individuo tenga una

computadora en su casa” Ken Olson, Presidente de Digital

Equipment Corporation en 1977

“La radio no tiene futuro” Lord Kelvin (1824-1907) Presidente de

la Sociedad Real Británica

“ ¿Quién diablos quiere que los actores hablen? ” Harry Warner

Fundador de Warner Bros. Studio en 1927

“No hay ni la más mínima indicación de que la energía (nuclear

) será posible algún día.” Albert Einstein en 1932

“Creo que el mercado para computadoras es aproximadamente

de cinco en todo el mundo.” Tomas J. Watson Presidente de IBM

en 1943

Etapas en la Administración

del Cambio

Confusión Negación

Agresión

Aceptación

Valoración

Celebración

Resistencia y recursos

requeridos para que se

de el cambio

Beneficios del

Cambio

Cuestionarse Quien, Cuando, Por que, Que,

Como, y establecer una estrategía para cada etapa

Caso de Negocio