Fundamentos de la Estructura Organizacional

Carlos Arenas Uribe

Concepto

• La estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas laborales.

Seis preguntas básicas que los gerentes deben responder al diseñar la estructura

organizacional adecuada1. ¿En qué grado se dividen las

tareas en trabajos separados?

2. ¿Sobre que base se agruparán los trabajos?

3. ¿A quién informan individuos y grupos?

4. ¿Cuántos individuos pueden dirigir con eficacia y eficiencia el gerente?

5. ¿En quién yace la autoridad para decidir?

6. ¿En qué grado habrá reglas y regulaciones que dirijan a empleados y gerentes?

1. Especialización Laboral.2. Departamentalización.3. Cadena de mando4. Tramo de control5. Centralización y

descentralización.6. Formalización.

Especialización Laboral

• También denominada división del trabajo. Hace referencia al grado en que las tareas de la organización se dividen en cometidos separados.

Departamentalización (1)

• Agrupación de los trabajos previamente divididos en la especialización, de modo que puedan coordinar las tareas comunes.

Departamentalización (2)

• Por funciones: Facilita economías de escala al agrupar gente con habilidades similares en la misma unidad.

• Por producto: Genera la ventaja de concentrar competencias en la fabricación de un producto.

Departamentalización (3)• Geográfica: Los

departamentos se organizan según un territorio geográfico.

• Por procesos: Cada departamento se especializa en una fase de la producción de un producto determinado.

• Por cliente: La departamentalización se organiza según el tipo de cliente que se pretende alcanzar.

Cadena de Mando (1)

• Es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la empresa hasta el último peldaño y aclara quien informa a quien. Aclara inquietudes respecto a quien se acude ante un problema o de qué se es responsable.

Cadena de Mando (2)

• Autoridad: Derecho inherente a los puestos gerenciales , de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas.

• Principio de Unidad de Mando: Preserva el concepto de una línea contínua de autoridad.

Tramo de Control

• Cobra importancia al determinar el número de niveles y gerentes de las empresas.

• Define la cantidad de personas que un gerente puede definir con eficacia y eficiencia.

Centralización y Desentralización

• Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización.

Formalización

• Grado (Nivel) al que los puestos de la organización se encuentran estandarizados.

Diseños Organizacionales Comunes (1)

• Estructura Simple: Es una organización plana de dos a tres niveles verticales.

• No es elaborada. Tiene poca departamentalización. Gran tramo de control y poca formalización.

Diseños Organizacionales Comunes (2)

• Estructura Burocrática: Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias logradas por especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, departamentos funcionales, autoridad centralizada, poco tramo de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

Diseños Organizacionales Comunes (3)

• Estructura Burocrática: Sus principales ventajas se refieren a la estandarización y economías de escala asociadas a la agrupación de especialistas.

• Sus principales desventajas se relacionan con la escasa flexibilidad ofrecida ante problemáticas distintas y los conflictos que la especialización crea en las unidades. (Priman los intereses de la unidad por sobre la organización.

Diseños Organizacionales Comunes (4)

• Estructura Matricial: Combina la departamentalización funcional y por producto.

• Fractura la unidad de mando. En general se tienen dos jefes.

¿Por qué difieren las Estructuras?

• Estrategia.• Tamaño de la

organización.• Tecnología.• Incertidumbre del

ambiente.

Cultura Organizacional

Carlos Arenas Uribe.

Cultura Organizacional

• Suma total de creencias, actitudes, valores, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización y que se enseña a nuevos integrantes.

Culturas Organizacionales Fuertes y Débiles

• Cultura Organizacional Fuerte: Corresponde a una realidad empresarial relacionada con la realización de negocios/funciones según un conjunto claro de principios y valores.

• Cultura Organizacional Débil: Corresponde a una realidad empresarial en la cual existe poco acuerdo sobre los valores y normas que rigen el comportamiento de sus integrantes.

Factores que contribuyen a la solidez de una cultura

• Líder o fundador fuerte.

• Compromiso organizacional de operar respecto a las normas establecidas.

• Compromiso y apoyo a los stakeholders.

Características de las culturas de bajo desempeño

• Pensamiento insular (Aislamiento)

• Resistencia al cambio.• Ambiente interno

politizado. (Intenso uso del poder legítimo).

• Prácticas de promoción poco saludables.

Características de las Culturas de alto desempeño

• Instrumentos que refuerzan la cultura.

• Marcada orientación hacia la gente.

• Orientación a los resultados.

• Reconocimiento del logro y excelencia.

Acciones del Liderazgo para modelar cultura organizacional

(1)• Acciones Simbólicas:• Los líderes sirven

como modelos• Reconocimiento a

grandes realizadores.• Apariciones especiales

de los líderes.• Estructura

Organizacional (Desde el criterio de la interdependencia).

Acciones del Liderazgo para modelar cultura organizacional

(2)• Acciones sustantivas:• Reemplazar a los

representantes de la vieja cultura con nuevos miembros.

• Cambiar políticas y prácticas operativas disfuncionales.

• Vincular estrategia y cultura• Reestructurar recompensas

e incentivos en la asignación de recursos.

• Diseñar instalaciones.• Redactar una declaración de

valores.