Akram Nassir Ayala

Rodolfo Salinas Zárate

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Administración y Dirección de Empresas

2014-2015

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Fusiones en el sector del automóvil. El caso Daimler-Benz y Chrysler

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015

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Fusiones en el sector del automóvil. El caso Daimler-Benz y Chrysler, trabajo finde grado

de Akram Nassir Ayala, dirigido por Rodolfo Salinas Zárate (publicado por la Universidadde La Rioja), se difunde bajo una Licencia

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Fusiones en el sector del automóvil.

El caso Daimler-Benz y Chrysler

Autor: Akram Nassir Ayala

Tutor: Rodolfo Salinas Zárate

CURSO ACADÉMICO 2014-2015

2

Resumen

En este trabajo se analizan las razones por las que las empresas deciden crecer mediante

estrategias de desarrollo externo, y los problemas a los que se enfrentan cuando la fusión es la

alternativa elegida para alcanzar sus objetivos de crecimiento.

En los últimos años hemos asistido a un proceso de concentración del sector del

automóvil. Numerosas marcas se han agrupado en unos pocos grupos, como consecuencia de

los procesos de fusión entre empresas, VW y Bentley o Ford y Volvo por ejemplo, o de

adquisiciones de marcas independientes por parte de grandes grupos. El trabajo se centra en el

estudio de un caso particular como es el del DaimlerChrysler, en el cual dos grandes

compañías automovilísticas de países distintos y distintas formas de proceder, se fusionaron

con el objetivo de ser la mayor compañía automovilística del mundo.

El análisis del caso DaimlerChrysler nos muestra cómo la gestión de la integración de todos

los componentes de la empresa es parte fundamental para el devenir del proceso de fusión.

Summary

In this paper the reasons why companies decide to grow through external development

strategies, and the problems they face when the merger is the alternative chosen to achieve its

growth targets are analyzed.

In recent years we have witnessed a process of concentration in the automotive sector.

Numerous brands have been grouped into a few groups, as a result of mergers between

companies, VW and Bentley or Ford and Volvo for example, or procurement of independent

brands by large groups. The work focuses on the study of a particular case is that of

DaimlerChrysler, in which two other big auto companies and different courses of action

countries, merged with the aim to be the biggest car company in the world.

DaimlerChrysler case analysis shows how management integration of all components of the

company is critical to the future part of the merger process

3

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN

2. EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE FUSIÓN DE EMPRESAS

2. 1. Crecimiento externo vs Crecimiento interno. Tipos de crecimiento externo

2. 2. Crear valor como principal razón

2. 3. Selección de la compañía con la que establecer relación

2. 4. El proceso

2. 5. La valoración final de la estrategia corporativa adoptada

3. CONTEXTO HISTÓRICO: LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL

3. 1. Primeros años y la importancia de Detroit

3. 2. Crecimiento de las marcas europeas y japonesas

3. 3. La aparición de Corea del Sur y China como principales competidoras

3. 4. En la actualidad

4. EL CASO DAIMLER-BENZ Y CHRYSLER

4. 1. Inicios de cada marca

4. 2. Los pioneros en fusionarse

4. 3. ¿Fue un fracaso?

5. CONCLUSIONES

6. BIBLIOGRAFÍA

4

1. Introducción

La industria del automóvil ha tenido un impacto enorme en los dos últimos siglos en el

conjunto de las economías desarrolladas, no sólo por su peso relativo sino también por la

capacidad que ha demostrado a la hora de desarrollar e incorporar innovaciones organizativas

que con posterioridad se han trasladado a otras industrias.

Sus comienzos datan de 1769 con el primer vehículo con motor de vapor diseñado por

Nicolás Cugnot, con un resultado un poco decepcionante si bien es cierto, ya que era un

modelo poco práctico. Ya a principios del siglo XX, la producción en cadena del Ford T

marco un hecho importante en la historia reciente ya que ofertaban un modelo de precio

contenido cuyo objetivo era el público de masas. General Motors, cuya demanda había caído

estrepitosamente frente a Ford esos años, reaccionó diseñando una estrategia alternativa:

vehículos diferentes para diferentes segmentos (Milgrom y Roberts, 1994). Cada marca que

poseía el grupo se enfocó a un tipo de consumidor lo que implicaba combinar una gran

diversidad de productos con una importante coordinación en su diseño. Esta nueva estrategia

llevó a la empresa a modificar de forma radical su organización, motivándole a desarrollar

una estructura multidivisional que le permitió competir con Ford y superarlo en ventas a

mediados de la década de los 40. Este esquema organizativo, ya normalizado en nuestra

época, supuso un gran avance para aquellas compañías que como GM poseían una amplia

gama de productos.

Otro de los grandes grupos automovilísticos en la actualidad, el grupo Toyota, en la década de

los 50, era una pequeña marca japonesa que no podía competir con los gigantes

norteamericanos en inversión en capital. Esta desventaja le empujó a desarrollar una

innovación organizativa, el sistema de producción, “Just-in-time”, que reducía el volumen de

existencias intermedias del proceso de fabricación, haciéndolo más rápido y flexible, e

incrementando la fluidez de la información entre las partes. Igualmente la coordinación con

sus proveedores se hizo más efectiva que la de sus competidores, al permitirle comunicar al

momento sus necesidades, para poder rediseñar sus modelos más rápidamente que la

competencia.

En la actualidad nos encontramos con un sector con numerosas marcas en el mercado, pero

inmerso en un proceso de progresiva concentración entre los actores tradicionales, en tanto

surgen nuevos competidores, especialmente desde Corea del Sur y, más recientemente, China.

En estos últimos años hemos oído hablar de compraventa de marcas, desaparición de otras (el

5

caso más reciente e importante es el de Rover), formación de alianzas para crear modelos

nuevos (el Grupo PSA con Toyota para la fabricación conjunta del Citroën C1, el Peugeot 107

y Toyota Aygo) e incluso se producían fusiones entre ellas (Daimler y Chrysler

protagonizaron una de las grandes fusiones a nivel internacional entre compañías del sector de

la automoción)

Ahora es complicado encontrar una marca independiente que no tenga a un gran grupo detrás.

Prácticamente todas están integradas bajo el mando de una compañía matriz. El boom de las

adquisiciones y fusiones en el sector del automóvil se empezó a dar allá por los finales de los

90, abriendo el fuego Daimler y Chrysler, la siguió Renault y Nissan, para luego unirse dos

pesos pesados como General Motors y el Grupo Ford con la compra de marcas como Saab o

Daewoo en el caso del primero y Land Rover o Jaguar por parte del gigante norteamericano

fundado por Henry Ford. Estas operaciones han tenido resultados dispares, en algunos casos

han supuesto crecimientos notables para las marcas involucradas y en otros, han desembocado

en importantes fracasos.

En este trabajo se tratarán de explicar las principales razones por las que las empresas en

general, y las de automoción en particular, especialmente en los últimos tiempos, se han

podido ver empujadas a fusionarse para no verse en clara desventaja frente a sus

competidores. Asimismo, se abordará el problema que supone la gestión de los procesos de

fusión entre empresas.

Para ello, se hará un repaso histórico de la industria del automóvil haciendo hincapié en los

hechos más relevantes, para centrarnos después en un caso concreto, la fusión de Daimler y

Chrysler, un caso reciente e importante donde dos gigantes de la industria automotriz cuyo

objetivo era ser la mayor compañía automovilística del mundo.

2. El análisis de los procesos de fusión de empresas

Las fusiones son una herramienta que tiene las compañías para lograr sus objetivos tanto

financieros como corporativos.

Aunque pueden ser consideradas un riesgo importante, si se realizan de forma eficaz y

eficiente, puede ayudarnos a crecer rápidamente. No obstante hay que tener en cuenta a los

accionistas en todo el proceso, saber consolidar los negocios e integrar las compañías

involucradas para hacer que aumente la probabilidad de éxito e identificar las operaciones que

6

pongan en peligro a nuestra compañía1.

En esta primera etapa del trabajo se analizará tanto la justificación de una fusión, la

realización y su evolución.

2.1. Crecimiento externo vs Crecimiento interno. Tipos de crecimiento externo

Crecer para una compañía es proclamar que viven una gran etapa y es uno de los objetivos

principales de ellas. Una vez establecida la estrategia de crecimiento, hay dos vía para

alcanzarlo o métodos de desarrollo: el interno y el externo2.

Entendemos crecimiento interno cuando la empresa realiza inversiones internamente

comprando otros factores de producción que hacen que aumente la capacidad de producción

de la empresa. Lo que hace fundamentalmente es ampliar sus negocios introduciendo nuevos,

si las inversiones se realizan en la misma o en otra industria diferente en la que actuaba.

“Otra vía es la del crecimiento externo, siendo un desarrollo que es resultado de una

adquisición, participación, asociación o control por parte de una empresa, de otras empresas o

de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento”. (Navas y Guerras, 2007)

Este crecimiento se basa en la adquisición de capacidad productiva que ya existía, por lo que

no representa ni una inversión real ni un crecimiento de la producción agregada, lo único que

ocurre es un cambio de propiedad de los activos. Con este tipo de crecimiento la empresa

crece pero no el sistema económico ya que la capacidad de producción sigue siendo la misma.

Entre las ventajas y desventajas que tenemos que tomar en consideración al optar por un

desarrollo externo, citaremos primero las ventajas más importantes de optar por un

crecimiento externo:

El crecimiento externo es más rápido que el interno, ya que incorporamos la capacidad

de producción de la otra empresa.

1 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.XVII

2 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007). Pag.451

7

Es más recomendable en procesos de diversificación no relacionada o

internacionalización, cuando queremos introducirnos en otra industria y/o país

diferente.

Seleccionamos mejor el momento para entrar en una industria o país.

Es más aconsejable el desarrollo externo en industrias maduras, al no alterar el tamaño

total de la industria.

Y los inconvenientes más notables que encontramos al optar por un crecimiento externo son

(Navas y Guerras, 2007):

El desarrollo externo no optimiza las decisiones en la gestión del proceso de

crecimiento, es decir, aspectos como la adquisición de nuevos equipos, construcción

de nuevas plantas… son decisiones que ya están tomadas en el crecimiento externo.

Hay un proceso de obtención de información y de negociación con la compañía

objetivo, algo complicado de adquirir y de llevar a cabo respectivamente.

Suele ser más costoso que el crecimiento interno. Esto se deriva de posibles activos

duplicados, el propio proceso de negociación o la necesidad de reestructurar la

empresa por la integración.

También pueden aparecen problemas de integración cultural, organizativa o

productiva.

Por último, estas operaciones de desarrollo externo pueden estar limitadas por la

administración pública para preservar la libre competencia.

Después de nombrar las ventajas y desventajas que tiene optar por un crecimiento interno,

definiremos los tipos de crecimiento externo que existen.

Tipos de desarrollo externo

Calificaremos como crecimiento externo todas aquellas alternativas al crecimiento interno,

por lo que se reconocen los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se

8

siga3:

La fusión de empresas: radica en la integración de dos o más compañías de forma que

disuelva al menos una.

La adquisición de empresas: es una maniobra de compra-venta de acciones entre dos

compañías, atesorando la personalidad jurídica de ambas.

La cooperación entre empresas: significa una fórmula neutra, por la cual se crean

vínculos y relaciones entre las empresas, por fórmulas jurídicas específicas o con

acuerdos tácitos, no perdiendo la pérdida de personalidad jurídica de ninguna de las

implicadas.

Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen,

tanto las fusiones, las adquisiciones como las alianzas, se pueden clasificar en: horizontales

(cuando las empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria), verticales

(cuando las empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación de un

producto) y conglomeradas (cuando las empresas tienen actividades muy distintas entre sí).

(Navas y Guerras, 2007)

Una empresa tiene la potestad de decidir si se embarca en una alianza con otra o si decide

fusionarse con ella o incluso llegar a adquirirla. Como vemos son alternativas muy dispares,

cada una con sus ventajas e inconvenientes4.

Hay numerosos casos en los que una alianza no es lo más apropiado para alcanzar los

objetivos que se plantean. Gran número de investigadores nos indican que una adquisición o

fusión funciona mejor en mercados en los que hay mucha competencia, sin embargo, una

alianza es más efectiva que estas opciones cuando pretendemos penetrar en mercados

extranjeros en los que no tenemos experiencia o incluso puede también efectiva en industrias

que guarden relación. El formar una alianza nos tiene que valer para explotar nuestras

3 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007). Pag.457

4 SCHAAN, J.L.; KELLY, M.; TANGANELLI, D.: Gestión de alianzas estratégicas, Ediciones

Piramide.Pag.97-99

9

fortalezas llevándonos esa decisión empresarial al éxito.

A finales del siglo XX se produce un boom de fusiones y adquisiciones en muchos sectores

económicos. También toman auge las alianzas entre empresas. Lo que buscan las empresas es

incrementar su competitividad en un mercado global cada vez más dinámico por el avance

tecnológico y los cambios cada vez más frecuentes que se dan en la demanda.

De este modo, una compañía se puede centrar en sus principales áreas de negocio y descartar

las actividades que no son vitales para ella, además de minimizar riesgos o incluso adquirir

activos novedosos sean tangibles o no. Pero puede haber problemas jurídicos, sobretodo en

fusiones o adquisiciones de carácter horizontal, aunque no sólo. Las autoridades pertinentes

las tienden a restringir al considerar que reducen la competencia, sin que las posibles mejoras

de eficiencia lo justifiquen, o para proteger en otros casos, la industria nacional. Esto último

nos puede afectar cuando la operación involucra a una empresa residida en otro país.

En estos casos es más factible un acuerdo de cooperación que una fusión/adquisición.

Alternativa que concede a la operación más flexibilidad en caso de cambios de demanda o

tecnológicos. Una alianza siempre poseerá más agilidad y flexibilidad para enfrentarse a esos

cambios que una fusión/adquisición. Podrán abandonar más rápidamente un proyecto que

tomando las otras decisiones contractuales.

Las fusiones y adquisiciones involucran a toda la organización, por lo que puede haber activos

u operaciones irrelevantes para el plan que se tenga entre manos. Esto no sucede con una

alianza. Con una alianza se colabora solo en las operaciones que sean lo más productivas

posible. No hay otras implicaciones. Únicamente se crea un clima de colaboración donde

todos salen beneficiados.

Pero no todo son ventajas formar un acuerdo de cooperación. Puede haber problemas de

control del acuerdo. En una fusión hay una única estructura, sin embargo en una alianza al

haber dos o más empresas hay más trabas en temas de control y toma de decisiones por la

problemática entre socios que puede surgir. Asimismo el reparto de los beneficios puede crear

problemas e incluso dar al traste a ese clima de colaboración.

En definitiva, cualquier decisión empresarial de este calado, tendrá que ser estudiada bajo

parámetros como la inversión que se tiene que producir y los beneficios que pueda suponer,

amén de valorar si es importante o no la pérdida de control. Los dirigentes cuando estas

decisiones de desarrollarse interna o externamente su fin último es crear valor.

10

Este trabajo se centra en la primera de las alternativas citadas en el apartado anterior, las

fusiones. Éstas se dan cuando se integran dos o más empresas y desaparece al menos una. O

como definió el economista Patrick A. Gaughan (2006)“Es una combinación de dos empresas

donde solo una de las dos sobrevive”.

2.2. Crear valor como principal razón

Los procesos de fusión entre empresas tuvieron su momento cumbre durante el siglo XX, han

sido analizados desde distintos puntos de vista (cultural, económico, legal…). Gran parte de

los trabajos que han abordado su estudio están destinados a intentar comprender qué lleva a

estas compañías a establecer estas relaciones tan complejas y laboriosas, y los motivos que

llevan al convencimiento de los directivos de que esta solución puede ser beneficiosa en el

medio y largo plazo para su entidad5.

La pregunta básica que debemos hacernos al analizar una opción estratégica es si crea valor

para la empresa. El éxito o fracaso de toda decisión estratégica se medirá en términos de

creación de valor.

Lo primordial para una empresa es la competitividad de la misma si quieren crecer y seguir

manteniendo relaciones con cada parte involucrada en su devenir. Al fin y al cabo los

empleados quieren salarios más altos, los clientes quieren productos con mayor calidad que la

competencia, los proveedores buscan que se les page a tiempo, los accionistas aumentar el

valor de sus acciones…Todos buscan al final su propio beneficio y el fin de la empresa es

aumentar el valor global, lo que nos puede llevar a pensar que se tratan de objetivos dispares

pero están muy relacionados en la práctica, ya que no crear valor en la empresa puede hacer

que se resientan todas las partes involucradas6.

Cualquier tipo de decisión que toma una compañía está enfocada a mejorar su rentabilidad,

respetando las leyes y la ética empresarial. La decisión de aliarse o fusionarse con otra suele

5 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición). Pag.1

6 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007). Pag.83

11

conllevar tiempo y esfuerzo muy importantes a directivos, ya que afecta no sólo a empresa,

sino a clientes, accionistas…y sólo deben realizarse si el fin último es aumentar el valor

empresarial de ambas.

Pero puede haber complicaciones en el proceso, ya que es muy complejo integrar dos o más

culturas organizativas para que estas se embarquen en un proyecto y eso puede repercutir en

el devenir de la operación. Una fusión de una compañía con otra puede ser interesante si esa

compañía tiene mayor valor si se alía con nosotros que por sí sola. Pero esta implicación

puede carecer de validez si las empresas tienen negocios totalmente opuestos, lo que suele

llevar al fracaso de estas acciones que toman directivos que van en contra de lo que el

mercado dicta. Muchos de estos directivos creen que pueden actuar mejor que los directivos

de la otra empresa y por eso se embarcan en proyectos tan discutibles.

Hablemos un poco de los motivos que pueden llevar a los directivos a llevar a cabo estas

estrategias corporativas. Cabe decir que muchas de las decisiones que toman tienen su origen

en informaciones poco fiables o inconclusas. Pero lo más lógico es pensar que asociar unas

empresas casi siempre tendrá un efecto positivo. También muchos de los motivos que llevan a

asociarse pueden ser motivo de discrepancia entre ellos. A continuación enumeraremos

algunos de ellos7.

Para empezar hablaremos de la búsqueda de empresas de la misma industria o sector y

fusionarse con una empresa del mismo ámbito de negocio para buscar eficiencia financiera

mediante dos vías; reduciendo costes o aumentando los ingresos8. Para aumentar los ingresos

dos empresas pueden aliarse para formar un nuevo producto o servicio. O para buscar otras

vías de beneficio como el desarrollo de la gama de productos, uso de canales de distribución

de forma conjunta, uso de la imagen de una de ella para el lanzamiento del producto o

servicio…

7 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pags7-35.

8 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007). Cap.14

12

La otra vía, la de reducir costes, es una forma de buscar economías de escala cuando dos

empresas deciden fusionarse. Por ejemplo, se pueden enfrentar a inversiones muy fuertes que

no podrían haber hecho por si solas, como los gastos de I+D o en la comercialización o

producción de un producto o servicio reducir costes que son comunes en ambas compañías, ya

que en las economías de escala los costes crecen a un ritmo menor en comparación al

volumen de producción. Ya sabemos que la especialización nos suele llevar a alcanzar las

ansiadas economías de escala por medio del aprendizaje. Conviene decir que muchas veces

una estrategia corporativa de estas características conlleva deseconomías de escala; uno de los

motivos puede ser la incompetencia de los directivos para hacer que las empresas fluyan en la

misma dirección y consigan los objetivos propuestos.

Añadir también que hay un concepto relacionado con esto, el de economías de alcance, el cual

nos habla de una producción mayor con los mismos costes. Esto también se puede conseguir

con una estrategia empresarial como la fusión y en este proyecto veremos como muchas

compañías automovilísticas usan esta estrategia para reducir gastos a la hora de la producción

de sus coches, produciendo vehículos similares bajo marcas diferentes.

Otro motivo puede ser el relacionado con acaparar el mercado mediante monopolios, ya que

al aparecer fusiones entre compañías se aumenta su poder y pueden establecer un precio

superior al de la competencia. Hay varios posibles orígenes que llevan al monopolio, en

primer lugar las posibles barreras de entrada al negocio, luego la cuota de mercado que tengan

cada una de las empresas del sector y por último la diferenciación en materia de productos y

servicios. Pero hay que tener mucho cuidado porque numerosos países poseen leyes

antimonopolio para evitar estas prácticas9.

Las empresas que realizan estas estrategias corporativas también desean estar más cercanas al

cliente final. Este es otro motivo también para adoptar estas estrategias. Asimismo pueden

mantener esas relaciones con proveedores para asegurarse las materias primas. Estas prácticas

se denominan de integración vertical en caso de que haya una fusión, para de este modo

coordinarse mejor y ser más eficientes en materia de administración. Una ventaja importante

9 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.23

13

de actuaciones como estas es la coordinación en la producción, dándonos una mejoría en el

tiempo de fabricación, lo que luego se plasma en los resultados de la compañía. Asimismo

hay que tener cuidado con las autoridades de defensa de las competencia ya que estas

prácticas también se pueden llegar a confundir con situaciones monopolistas y poner en

aprietos a ambas compañías.

Igualmente, muchas empresas se fusionan con otras por razones como la creencia de que la

otra parte lleva una gestión incompetente y bajo su dirección, revertir la situación y hacerla

más rentable. Hay que ser cuidadosos con estas prácticas ya que los anteriores directivos no

querrán ser vistos como unos malos directivos y dificultaran todo el proceso, y no dejaran

fácilmente que otros directivos con posibles mejores aptitudes, se hagan con el control de su

compañía.

Otra razón para establecer estas estrategias es lograr posibles ventajas fiscales que pueden

obtener con estas decisiones. El menor pago de impuestos puede ser una razón para establecer

vínculos con otras empresas. Pero hay que añadir que ese beneficio fiscal puede aparecer o

no, eso ya depende del país donde se realice esa operación.

Un motivo también de gran importancia es cuando una empresa ofrece un producto o un

servicio, pero no tiene las infraestructuras o los canales de distribución que si tiene la otra

para que la producción se haga de forma masificada. Esta práctica se suele dar bastante en la

industria automotriz ya que pequeñas marcas se alían con otras compañías automovilísticas de

mayor calado para que su modelo pueda ser más vendido que si lo produjesen ellos de forma

individual.

Otras razones que no crean valor para la empresa como pueden ser la diversificación de los

riesgos, que es cuando una empresa se fusiona con otra que no tiene relación con su negocio

para reducir el riesgo económico de la suya, o también la urgente necesidad de los directivos

de hacer crecer su poder ya que mediante una fusión o una compra, estos pueden tener

mayores activos o mayores presupuestos a su alcance para poder conseguir sus objetivos

personales y no la creación de valor para la compañía.

14

También hay otros motivos para fusionarse con una compañía como son los posibles menores

costes de financiación al abordar inversiones10

, aliarse para reducir la competencia, para

conseguir información privilegiada…o simple moda que se puede dar en el sector en el que se

trabaje. Esto puede hacer que el precio de las acciones aumente, lo que alentaría a continuar

creciendo.

2.3. Selección de la compañía con la que establecer relación

La decisión de establecer o no una relación con una empresa recae en los directivos de la

compañía. El crecimiento interno puede generar menos problemas que uno externo, pero con

este último el objetivo empresarial se consigue en menos tiempo11

.

Pero un aspecto clave del crecimiento externo es encontrar ese socio, ese aliado, con el cual

de forma conjunta se puede conseguir ese objetivo que por separadas no se encontraría fuera

de su alcance. El proceso de selección es importantísimo, ya que un error en ese proceso

puede llevar a que la decisión estratégica resulte en un fracaso, incluso puede poner en peligro

la viabilidad de ambas compañías. Por lo que esta decisión tiene que ser consensuada en el

tiempo y muy bien estudiada, tanto en sus ventajas como en sus inconvenientes para que

después no se den sorpresas desagradables.

Un problema que se puede dar es que ambas compañías no encajen de forma adecuada. Una

mala comunicación entre ellas, problemas entre directivas o diferencias culturales pueden

llevar al fracaso de la operación. Por lo que es fundamental que ambas empresas hagan un

estudio en el cual se plasme lo que quieren o esperan del proceso, con las especificaciones

previas y los objetivos a lograr en el medio y largo plazo.

Una empresa decide ampliar su negocio, añadiendo una actividad novedosa o permaneciendo

en su sector, produciendo productos o servicios como los que la empresa hace. Dicho esto, lo

más normal es que fusionen con compañías del mismo sector para aprovechar las sinergias

entre ambas, ya que es algo complicado que se formen con empresas que no tienen negocios

10 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.24

11 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas , Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 41-57.

15

en común. Uno de los motivos de tomar estas medidas puede deberse a la creencia de la

directiva de la escasez en la gama de productos de la compañía y que una fusión puede paliar

ese déficit.

En el sector del automóvil, que es objeto de estudio, lo habitual es que haya empresas con

diferentes productos y a su vez con diferentes públicos objetivo compitiendo en un mismo

mercado. Por lo que muchas estrategias que adoptan las compañías automovilísticas están

dirigidas a rivalizar con su competencia más directa, y no quedarse atrás en un mercado con

cada vez más oferta. Y debido a esto, lo más lógico es que se adquieran marcas o haya

fusiones entre ellas para ser cada vez más competitivas.

Muchos directivos creen que para ampliar su cuota de mercado tendrán que unirse con otra

compañía y así mejorar su cuota inicial. Por lo que es habitual que muchas de estas medidas

que se toman tengan su origen en esta razón. Otro motivo puede tener raíz en la creencia de la

directiva de que el crecimiento y rentabilidad son conceptos que están en relación, ya que a

mayor tamaño de la empresa, mayor es su rentabilidad. Esto no necesariamente tiene que ser

así, una empresa que aumenta sus ventas debido a una fusión, puede ver disminuir su

rentabilidad, ya que el ritmo de crecimiento del ratio beneficio-ventas puede ser menor.

Un aspecto a tener en cuenta es la financiación con la que hacer frente a esa decisión

estratégica, si procederá de las arcas de la compañía o si por el contrario habrá que acudir al

mercado bancario o incluso, emitir nuevas acciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es si la empresa con la que vamos a unirnos está o no en el

extranjero. Es bastante obvio que es más complicado que fructifique una fusión con una

compañía extranjera que con una de ámbito nacional por aquello de las diferencias culturas

que puede haber entre ambas, por lo tanto, una medida estratégica en un ámbito extranjero

siempre tendrá que ser mirada con un poco más de detenimiento que con una nacional.

Suelen ser más costosas en tiempo y en capital, pueden dar problemas de integración como

hemos dicho, por aquello del idioma, lo que perjudica al flujo de información12

.

12 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 50.

16

Una empresa tiene que tener claro cuando se asienta en un mercado extranjero, qué espera de

ese mercado, y decidir si prefiere una asociación con una compañía ya asentada en ese país o

directamente adquirir esa empresa y evitar posibles problemas con su directiva, gestionando

ellos mismos a la compañía, con todo lo que ello implica. Indudablemente, lo más lógico sería

formar una alianza con la compañía en un primer momento y si esa asociación la viésemos

como algo positivo, podríamos plantearnos una fusión con la otra compañía, ya que habrán

obtenido la suficiente información con esa asociación como para comenzar un proceso tan

complejo como lo es una fusión. También hay que reseñar que cuando se hacer este tipo de

actividades, hay que tener en cuenta la legislación del país donde se va a realizar la operación,

ya que pueden el gobierno de ese país restringir nuestras actividades en su nación. Asimismo

hay que tener en cuenta que muchos países tienen un sistema judicial bastante pobre, sobre

todo en los países subdesarrollados, donde no hay ni registro mercantil, ni de la propiedad….

En resumen, hay que tener en cuenta que cuando se realiza una operación de estas

características en un país extranjero a parte del propio riesgo que supone la inversión

económicamente, también hay otros factores, políticos principalmente, que pueden afectar al

resultado de esta operación. Las restricciones políticas que pueden hacer a nuestros negocios

pueden ser muy importantes en determinados casos.

Una búsqueda óptima a la hora de encontrar a ese socio con el que establecer relaciones nos

hará ahorrarnos algún que otro disgusto. Aunque sea un proceso que se suele alargar en el

tiempo, el acotar la lista de posibles candidatos, bajo una serie de criterios antes estipulados,

puede hacer que acertemos a la hora de elegir esa compañía con la que queremos abordar

estas cuestiones13

.

Una empresa podrá malgastar dinero y tiempo si no define correctamente los criterios con los

que analiza si una empresa le es útil o no para el cumplimiento de sus objetivos, pudiendo

elegir compañías que deberían haber sido descartadas si se hubiese establecido estas

especificaciones correctamente. La precisión y la claridad de estas son fundamentales.

13 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007)Pag.467

17

Las compañías con las que trabajaremos tienen que cumplir los criterios, y si los cumplen

podremos decir que se tratan de candidatos ideales. Asimismo es de reseñar que no es

conveniente poner muchos requisitos ya que puede que no encontremos candidatos entonces.

Igualmente tiene que haber predisposición por parte de la otra empresa a fusionarse con la

nuestra, ya que la otra empresa también tendrá sus propios criterios y podemos no encajar con

esos criterios14

.

En resumidas cuentas, elaborando una serie de criterios óptimos de selección podremos

encontrar esa compañía con la que establecer relaciones empresariales y tener menos

posibilidades de cometer un error.

Una vez confeccionados los requisitos que tienen que tener esas empresas, podremos empezar

a buscar ese candidato con el que fusionarse, centrándonos en unas pocas empresas, y

teniendo acceso, a su vez, a absolutamente todos los datos y referencias de dichas compañías.

Normalmente, como hemos dicho anteriormente, el precio que tiene la información cuando

hacemos una transacción en territorio extranjero o en territorio nacional no es el mismo.

También la fiabilidad de dicha información puede estar en entredicho. Por lo que es

fundamental que la información sea lo más cercana a la realidad posible.

Asimismo nos podemos encontrar a un candidato cuyas ventajas suplan sus posibles carencias

que pueda tener, por lo que habría que estudiar el caso y ver si nos podría encajar.

Igualmente podemos acudir a agentes financieros que son los que nos analizan aquellas

empresas en las que estamos interesados, elaborando informes sobre ellas. Estos suelen ser de

mayor detalle que los que podríamos hacer con una búsqueda con las herramientas

anteriormente expuestas15

.

Una vez se consiga la información, habrá que examinarla con detenimiento para ver cuál es el

candidato perfecto.

14GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.25-37

15GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.28

18

2.4. El Proceso

Una vez encontrado la compañía ideal con la que fusionarse, queda pendiente el momento de

negociar las bases del contrato, lo cual se suele hacer de forma amistosa en la mayoría de

casos. Este paso es de importancia capital, ya que una negociación óptima con la otra

compañía nos evitara sorpresas desagradables en el futuro.

Ambas compañías tienen que tener sus propias especificaciones técnicas y que esta estrategia

corporativa este bajo el amparo legal. Esta última parte es muy importante y depende del

sector en el que estemos o en el país en el que realice la operación16

.

El motivo principal que lleva a la compañía a tomar esta decisión estratégica como es una

adquisición o una fusión con otra es, como hemos visto anteriormente, es que el encaje de sus

estrategias empresariales con la otra compañía solo produzca retroalimentación positiva su

unión.

El interés que tengan las partes en formar esa relación será esencial para el devenir de la

operación, por lo que el proceso en el que se toma esta medida corporativa es casi tan

importante como la etapa de selección. El actuar correctamente por parte de ambas compañías

puede depender el éxito del acuerdo, ya que estos acuerdos los realizan personas y nos

acogemos a la buena actuación de ellas y su buena fe para cerrar el acuerdo de la mejor

manera posible, sin segundas intenciones17

.

Cabe decir que la mayoría de estas decisiones estratégicas resultan en un fracaso, por lo que

hemos dicho anteriormente adquiere una importancia capital. Los problemas puede aparecer

durante la negociación o ya más adelante con la estrategia ya consolidada, por no haber

actuado de forma adecuada.

Ya cuando hemos encontrado la empresa con la que queremos fusionarnos, iniciaremos el

acercamiento con la compañía (o compañías elegidas) poniéndonos en contacto con la

16 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 51.

17 GAUGHAN,P.A.:Fusiones y adquisiciones, Deusto.Pag.223

19

directiva de esa compañía para ver su predisposición a realizar esa operación18

. Tenemos en

cuenta que en esta etapa ya tenemos a nuestro alcance de la totalidad de información necesaria

para realizar ese acercamiento y que hemos descartado las empresas que no concuerdan con

nuestros objetivos.

Puede que para ese acercamiento nos pongamos en manos de un intermediario para facilitar

las negociaciones. El elegir a ese intermediario también será de gran importancia ya que este

tiene que conocer el sector económico en el que se realiza la acción y la persona (o personas)

que medien en la operación tienen que estar altamente experimentadas en estas lindes.

Este mediador tiene que tener claro que hay dos puntos de vista y que pueden surgir choques,

pero que su fin principal es que ambas partes lleguen a un acuerdo. Muy posiblemente ambas

empresas tengan que hacer concesiones que no estén dispuestas a hacer en un principio o que

haya algún tipo de problema de entendimiento en la negociación, problemas que puede

solventar un intermediario. Hay que añadir que el intermediario no solo puede poner en

contacto a las partes, sino que puede formar parte de la negociación para facilitar que la

operación llegue a buen puerto.

Lo normal es que al iniciar una operación de estas características, el primer contacto se realice

con la cúspide la de la otra compañía; el presidente, el director general, el máximo

accionista… Cada uno puede tener objetivos distintos, esto hay que tenerlo en cuenta, ya que

es muy trascendental para los acontecimientos.

En primer lugar habrá que mandar un e-mail o una carta cuyo contenido informativo sea el

deseo de colaborar con su compañía, y hacer un intento de acercamiento con sus directivos

para en ese encuentro exponer las ventajas de formar esa unión19

.

Una vez conseguida la predisposición de las dos partes a entablar esa conversación, se elegirá

el lugar, preferiblemente un sitio neutral como un hotel por ejemplo. En esta cita se expondrá

que la operación será muy beneficiosa para los accionistas, los directivos, los trabajadores de

18 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 70.

19 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 71.

20

ambas empresas y que juntas son más poderosas que si actúan por separado. Beneficios como

aumentar la cuota de mercado, mayor acceso a fuentes de financiación, ahorrar en costes…

son cantos de sirena para la compañía con la que se pretender crear esta relación y elevan la

atención que tengan los directivos sobre esta propuesta.

En posteriores reuniones, se irán ya puliendo aspectos más precisos acerca de la operación,

fomentando unas relaciones más cercanas con la otra compañía para que la comunicación

empiece a fluir con mayor facilidad. El intercambio de documentación organizativa,

financiera o estratégica entre ambas puede llevar a mejorar esas relaciones, creando a su vez

un clima de confianza y facilitando que la fusión llegue a buen puerto. Asimismo una unión

entre compañías de cierta envergadura tiene que tener una atmosfera positiva para que

produzca beneficios la nueva situación a la que se enfrentan ambas empresas.

A fin y al cabo una decisión de estas características tiene que ser beneficiosa para ambas

partes y que juntas podrán incluso compartir riesgos en caso de afrontar una inversión

importante. Esta relación novedosa se fundamenta en el compromiso y confianza que se

tenga entre ellas, aunque conviene decir que es muy probable que cada una busque la mejor

opción para su empresa ya que en una negociación de estas características hay inevitables

luchas de poder y hay una alta probabilidad de que surjan conflictos durante el proceso de

formación de esta estrategia20

.

Dicho lo anterior, el constituir un equipo de negociación previamente que nos lleve cerrar el

acuerdo es fundamental para que estos problemas de minimicen en la medida de lo posible y

consiguiendo ese ajuste estratégico entre las compañías21

.

Hay que decir que el éxito de una acción de este calado depende en su mayor medida de las

personas involucradas en su implementación y de que no surjan problemas con esta nueva

etapa en su empresa.

20 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007)Pag.469

21 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.43-46

21

Durante el proceso de negociación, el que participen directivos de línea media es muy útil, ya

que de este modo cualquier inconveniente o percance que pueda surgir podrá ser pulido con

bastante eficacia, puesto que son los que están más en contacto con las actividades operativas

que realiza la empresa. Estas actividades y a su vez también los objetivos que se tengan de la

fusión o adquisición deben ser realistas para que no resulte un fiasco, y que de esta asociación

se aprenda y se crezca.

Un aspecto a tener en cuenta en operaciones de este tipo es la posible violación de la

propiedad intelectual, por lo que cada empresa deberá blindar mediante clausulas en el

contrato para que ninguno de los socios pueda aprovecharse información comprometedora22

.

También conviene decir que si estas empresas no han colaborado anteriormente, lo

recomendable en caso de que la colaboración sea de gran complejidad, es que formen una

alianza más informal como primera etapa de esta asociación, comprobando como trabajan

cada una de las partes y si hay una confianza e interacción entre ambas que lleve a una

relación más prolongada más en el tiempo.

Aspectos como la duración de la colaboración, el objetivo, el acceso a la tecnología, las

obligaciones y las responsabilidades de cada una de las partes tiene que estar plasmados en el

contrato de unión. Los acuerdos de mayor calidad son lo que tienen, aparte de

especificaciones claras, libertad para desarrollar mejor la relación y que se puedan soportar

mejor los cambios a los que se puedan enfrentar. La flexibilidad operativa hace que se

afronten de forma más sencilla todos los conflictos que puedan aparecer, sobretodo en

entornos con cierta incertidumbre con una estructura simple en temas de comunicación,

mando o incluso en la toma de decisiones.

En materia de toma de decisiones tiene que quedar claro quién controla cada tema y como

debe practicarse ese control. Es muy importante sobre todo en una fusión dejar claro en el

contrato este punto. Que cada comportamiento o decisión esté bajo las reglas impuestas en el

22 MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 74.

22

contrato es vital para salvaguardar el espíritu de la relación. Esto demanda estrategias de

decisión eficaces y eficientes, fomentando la sinergia entre ambas.

Asimismo la empresa sabe que tiene que actuar de forma precavida si el negocio donde va a

desenvolverse se enfrenta a tecnologías o condiciones de mercado en constante cambio.

Igualmente puede haber cambios que nos lleven a querer terminar la relación entre las

compañías por cualquier motivo. Esta posibilidad de rescisión tiene que estar incluida en el

acuerdo contractual en caso de que uno de los socios deseara separarse. En caso de no

inclusión en el contrato dificultaría todo el proceso por lo que este punto también es muy

trascendente. Todos los activos o derechos deberán ser reasignados bajo esa nueva situación.

Una revisión periódica de los términos y condiciones de la estrategia corporativa para ver si

ambas partes se benefician de esta nos puede salvar de muchas complicaciones23

.

Una vez cerrados todos los detalles de los que consta esta relación, y una vez se alcance el

acuerdo entre ambas compañías, se procederá a la redacción y firma del contrato vinculante

entre ellas.

2.5. La valoración final de la decisión estratégica formada

Ya con la firma del contrato, ambas empresas comenzarán su andadura, compartiendo

recursos y riesgos en pos de aprender y crecer.

Pero inevitablemente pueden surgir trabas (Se suelen dar cuando las fusiones son entre

empresas de gran tamaño) como las diferencias entre culturas organizativas24

. Muchas

compañías tienen su forma de proceder o tienen objetivos finales diferentes a los que pueda

tener la otra. Estos atolladeros son inevitables. Siempre entre empresas habrá desacuerdos y

disputas por lo que el éxito depende de cómo seamos capaces de afrontar estos percances,

23 GAUGHAN,P.A.: Fusiones y adquisiciones, Deusto, Pág. 261

24 GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.

(2007)Pag.469-472

23

mitigándolos en la medida de lo posible.

Si hemos redactado el contrato claramente y de forma correcta estaremos menos expuestos a

esta problemática. Soluciones como el arbitraje, el diálogo o incluso declaraciones firmadas

en el acuerdo harán que se resuelvan las disputas de la mejor manera.

Cabe reseñar que en un contrato es prácticamente imposible prever todas las situaciones que

se pueden dar en el futuro. Por lo que es primordial que entre ambas, y como venimos

repitiendo con anterioridad, haya total y absoluta confianza mutua entre las partes. Una buena

relación es mejor que cualquier papel que se firme.

En la mayoría de los casos una fusión se valora si ha resultado un éxito o un fracaso por su

aportación económica a ambas partes, pero lo que realmente se busca son beneficios que se

prolonguen en el tiempo como pueden ser la comunicación fluida, la resolución correcta de

problemas y el incesante aprendizaje organizacional, lo que nos lleva a que la relación sea lo

más duradera posible.

Toda decisión estratégica pasa por momentos o etapas y lo que hace que triunfe es que sea

capaz de acomodarse a esas situaciones. La comunicación clara entre socios y los correctos

mecanismos para evaluar el rendimiento hacen que la estrategia se pueda ajustar en cualquier

momento, y ver si hay cualquier tipo de anomalía que la ponga en riesgo.

Los socios tienen que indicar qué actividades a nivel estratégico y operativo necesitan

interacciones entre ellas. Esas actividades pueden verse envueltas en numerosos cambios

como por ejemplo relaciones nuevas (Cambio de directiva) o la necesidad de crear otros

vínculos por lo que es cuanto más sólida y estable sea nuestra alianza mejor se adaptaran a

estas alteraciones.

Una vez solventemos estos problemas comunes, la fusión comenzara a funcionar. Puede que

de forma correcta o de forma incorrecta. Pero conviene decir que un estudio de Bain and

Company demuestra que de cada 10 fusiones, la mitad fracasan porque no cumplen las

expectativas que tenían los socios y arroja este estudio un dato aún más inquietante, solo 2

24

de esas 10 fusiones sobreviven más allá de los 5 años de vida25

. De modo que las primeras

semanas, meses o incluso años resultan críticos para el devenir de la relación, por lo que tener

un compromiso mutuo por parte de los socios con la fusión y una gran atención a cualquier

inconveniente que pueda surgir es muy trascendental para su futuro.

El formar un ambiente de cooperación entre los socios y fomentar una relación de

colaboración en el trabajo tanto entre ellos como en cualquier parte que esté implicada en el

acuerdo de unión es importante. Igualmente la confianza que tenga una parte con la otra para

desempeñar las tareas que le son asignadas a cada socio y de que cada una de las parte la

cumpla marcará también el devenir de la operación.

Solventar las diferencias culturales es uno de los retos a los que se enfrentan los responsables

de la operación, que es uno de los problemas principales cuando dos empresas empiezan a

cooperar. El no dar importancia a este posible problema puede resultar dañino para la propia

fusión. La diferencia entre directivas de distintos países con idiomas muy diferentes, criterios

de gestión empresarial muy diferentes entre ellas o incluso sistemas de implantación dispares

puede hacer que choquen los socios, y hacen a su vez que no se mantenga la confianza

necesaria para que la unión se mantenga a lo largo del tiempo.

Una solución a este problema puede ser que una de las empresas (la que más domine por

ejemplo) acoja la cultura de la otra26

. Pero cuidado, lo que puede suponer una solución al

problema también puede perjudicarnos ya que los socios no podrán aprender de uno del otro y

de los beneficios que puede tener mezclar culturas.

Otra solución sería crear un programa en que se desarrollen y se formen directivos y en los

que participen directivas de ambas empresas, o incluso impartir clases de idiomas para las

personas que estén más inmersas en la relación con la otra compañía.

Asimismo la presencia de un coordinador cultural es de gran provecho, sobre todo la

25 D.K.RIGBY y R.W.T.BUCHANAN (1994): “Putting more strategy in strategic alliances” Boards and

Directors 18(2);14-19

26 SCHAAN,J.L;KELLY,M;TANGANELLI,D.: Gestión de alianzas estratégicas , Ediciones Piramide.Pag.76

25

compañía que tenga menor tamaño. La misión principal del enlace será traducir cualquier

norma o cuestión que no quede del todo clara para cualquiera de las partes.

Pero es inevitable que no nos encontremos con conflictos, pueden no ser de tipo cultural, sino

financiero o técnico, así que la forma en la que afrontemos estos imprevistos puede influir en

cómo se desenvuelvan los acontecimientos. Pueden ser incluso productivos porque puede

haber competencia “sana” entre las partes, mejorando métodos o sistemas pero en la mayoría

de los casos lo que hacen es enrarecer el ambiente. De modo que en el contrato tiene que

haber sido perfectamente redactado un modo de resolver los conflictos que puedan surgir en

el proceso.

En caso de no encontrar solución al problema aparecido y si todos los mecanismos

anteriormente impuestos no resultan, habrá que acudir a alguien que medie entre las partes

para solucionar ese conflicto, pero sobre todo impedir siempre que cualquier práctica

operativa que se haga y la cual crea el conflicto pueda derivar en un problema personal con

alguna persona o estamento. Si se entiende a la otra parte y lo que realmente quiere o necesita

y el objetivo final sea el de preservar la relación entre las compañías habremos corregido parte

del problema.

Aun habiendo conflictos, el fin de la unión comercial será lograr las metas y objetivos de las

partes que estén involucradas. Si bien los indicadores que miden el rendimiento pueden

decirnos que la relación comercial no se está llevando por los mejores cauces, nuestro reto

será cómo responder a lo que nos indican éstos, en pos de crecer operativa y estratégicamente

y mejorar la innovación presente. Los perfectos gestores analizan que se realicen los

objetivos que tengan inicialmente la unión, y prestar atención también a si han cambiado o

no, investigando cuales son los estímulos actuales de cada una de las partes.

Si el problema tiene que ver con un conflicto acerca del rendimiento de una de las partes, la

solución practicada será hacer una auditoria que descubra las áreas a vigilar27

.

Se puede dar el caso de que una de las partes no esté interesada en esta relación comercial, por

27 SCHAAN, J.L;KELLY,M;TANGANELLI,D.: Gestión de alianzas estratégicas , Ediciones Piramide.Pag.86

26

lo que el gestor deberá indagar en los cambios que se han podido producir con sus socios, en

caso de no encontrar solución, como última salida, abandonar el proyecto.

Del modo que sea y para concluir este apartado, es necesario decir que una fusión o cualquier

tipo de unión corporativa evolucionan a la par de las empresas que la forma. Una continua

atención por parte de la directiva sobre los cambios que se puedan dar es imprescindible.

3. Repaso histórico

3.1. Primeros años y la importancia de Detroit

El automóvil es un medio de transporte de uso masificado a partir del siglo XX, pero los

primeros pasos que se dieron fueron allá por el siglo XVIII, más concretamente en 1769,

donde el ingeniero militar Nicolás Joseph Cugnot, nacido en Void-Vacon (Francia) fue el

creador del primer vehículo autopropulsado por medio de un motor a vapor. Este invento se

llamó “Fardier à vapeur”, pesaba aproximadamente 4 toneladas y tenía 3 ruedas.

El objetivo, ya a largo plazo, del Fardier era ser el sucesor del carruaje de caballos pero sufría

en terrenos inclinados y en mal estado debido a su alto peso.

Dos años después sufrió el primer accidente automovilístico de la historia al chocar contra un

muro y el proyecto se aparcó definitivamente. También es necesario nombrar que existen

documentos anteriores al Fardier de Cugnot en China pero nada concluyente. Este vehículo

con motor a vapor fue en que se basaron las primeras compañías de automóviles para la

fabricación de los primeros vehículos.

Ya en el siglo XIX, los vehículos a vapor mejoraron notablemente en comparación con el

Fardier, mejoraron en velocidad, comodidad y capacidad de transporte de personas dándose

mayor cantidad de vehículos a vapor en las carreteras de Gran Bretaña que en las de cualquier

otro país.

Pero todavía había los vehículos autopropulsados por vapor daban numerosos problemas.

Además la aparición de ferrocarril supuso un problema para la industria. Había que encontrar

una solución. Esta la dio Etienne Lenoir en 1860 creando el primer motor a explosión en

Francia. Esto fue un cambio muy importante pero no fue hasta 1866 cuando Gottlieb Daimler

construyó el primer coche con motor cuya combustión fuese interna.

Ya en 1876, Nicholas Otto, trabajador de Gottlieb Daimler, creó el primer motor de cuatro

27

cilindros, siendo este donde se apoyarían los fabricantes de vehículos para producir los

primeros motores a explosión, ya que aunque fue creado en 1860 por Lenoir, estaba más

elaborado el de Otto que el de Lenoir.

Unos años más tarde, en 1893, se formó la primera unión más significativa entre motor y

vehículo. Basándose en los primeros motores elaborados por Gottlieb Daimler, Karl Benz,

que poseía los mejores diseños para la producción de vehículos, ese año confeccionó el primer

coche con 4 ruedas, el cual comenzó a comercializar, por lo que podríamos decir que Karl

Benz fue el primer fabricante de coches de la historia y, 6 años después, creó el primer coche

de carreras con que destrozó a los demás automóviles que corrían con motores a vapor. El

propio Benz declaró que fabricó en 1900 alrededor de 2500 coches.

Los norteamericanos también fueron pioneros en la elaboración de vehículos a explosión.

John William Lambert, a finales del siglo XIX, creo el primer automóvil con motor de

gasolina en suelo norteamericano y los hermanos Duryea fueron los que fundaron la primera

compañía americana de fabricación de automóviles. Pero no fue hasta 1908 cuando apareció

un modelo, el cual sería recordado por todos los historiadores, por el ser el primer coche

pensado para las masas, debido a su bajo precio, no sería otro que el Ford T28

.

Ese año, se comienza una nueva etapa en la producción en cadena de vehículos a motor. El

famoso Ford T, en sus 19 años de vida (Desde 1908 hasta 1927), fue capaz de vender

alrededor 15 millones de coches, siendo el vehículo predilecto durante muchos años de los

estadounidenses.

El secreto de Ford fue ser riguroso en materia de calidad de sus productos. Por lo que la base

del Ford T era la austeridad y la sencillez, donde el derroche u ostentación no tenía cabida en

este modelo.

El Ford T se ofrecía con diversas carrocerías y una gran gama de modelos; con capota o sin

capota, con 2 puertas o con 4… Incluso llego a haber un Ford T camioneta. Los primeros

28 BERGANDI, H.L.: “El Ford T cumple noventa años” < http://www.lanacion.com.ar/202246-el-ford-t-

cumple-noventa-anos > [Consulta: 13 de mayo 2015].

28

modelos, su chasis estaba formado de madera, pero años después se añadieron a aluminio y

acero al modelo para darle más empaque.

Los bajos costes que tenía al fabricar sus modelos Ford, se plasmaban también en las ventas

de sus automóviles, ya que el bajo coste de fabricación estaba ligado también su bajo precio

en el mercado, de ahí que la demanda fuese muy alta.

Pero centremos en la producción del Modelo T y como afecto eso a la industria del automóvil,

como bien hemos dicho antes, en 1913, 5 años después del lanzamiento al mercado de Ford T,

implantó la técnica de la cadena de montaje en su fábrica de Highland Park ,en Detroit.

Conviene decir que Henry Ford no fue el primero en implantar estas novedosas técnicas, la

mayor parte la gente cree que fue él, el que inventó la cadena de montaje, pero esto no es así,

lo que único que hizo él fue mejorar las técnicas que se utilizaban ya entonces, haciendo que

se hiciesen populares en otros sectores, lo cual tiene mucho mérito la verdad29

.

Esta técnica hizo aumentar la producción pero aparecieron problemas como la monotonía en

la cadena de producción. y los cada vez más frecuentes aumentos en las cuotas de producción

impuestas a los trabajadores. La solución que aporto Ford fue elevar los salarios., ya que

inicialmente el salario medio era de 2,5 dólares por día trabajado, pero con esta medida lo que

hizo fue duplicarlos. Al tomar esta iniciativa, los problemas, en un principio, desaparecieron,

y se redujeron algunos gastos, lo que elevó incluso la producción de los vehículos, e hizo que

en 2 años la firma fundada en Detroit también duplicase sus beneficios.

Henry Ford también se encontró con problemas en sus inicios. En 1895, G.B.Selden consiguió

una patente para emplear un motor de combustión interna en un automóvil. Esta importante

patente fue asignada a EVC 4 años después, y numerosas compañías automovilísticas

adquirieron licencias para explotar esa patente, pero Ford se cerró en banda.

Hasta el final de la producción del Ford T, cuyo remplazo fue el Ford A, el Grupo Ford se

había convertido en una de las mayores empresas americanas del mundo, pero, sin embargo, a

29 LOPEZ, F.: “Henry Ford no inventó la cadena de montaje” < http://www.diariomotor.com/2009/12/14/henry-

ford-no-invento-la-cadena-de-montaje/> [Consulta: 14 de mayo 2015].

29

partir de la década de los 30, vieron como sus ventas se redujeron a favor de la competencia,

debido a que no fueron capaces de crear un modelo por año comercial como hacía la

competencia. Fueron en esos años, donde decidieron cambiar sus modelos año a año, pero ni

aun así fue capaz de recuperar lo que un día llego a ser.

Cabe decir que los años 20, Norteamérica fabricaba aproximadamente el 90% de los

vehículos producidos en todo el mundo. Aunque gran parte se vendían en Estados Unidos, las

exportaciones significaban alrededor del 30% de todo el mercado global de vehículos a

motor30

.

Y ya por ultimo señalar que las principales compañías de automóviles estadounidenses (GM,

Ford, Chrysler...) establecieron fabricas fuera de sus fronteras haciendo que creciese también

el número de vehículos en el viejo continente. Pero eso lo veremos más detenidamente en el

siguiente punto.

3.2. Crecimiento de las marcas europeas y japonesas

No sólo hubo grandes avances en la industria automovilística en Estados Unidos. En el viejo

continente, el escocés Robert William Thompson31

en 1875 fue el creador del primer

neumático de la historia. Pero no fue hasta 13 años después cuando John B. Dunlop

(Fundador de Dunlop Tyres) lo patentó y acabó convirtiéndose en el neumático con cámara

que se utilizaría en la fabricación de coches y bicicletas..

En la Exposición de Paris de 1889, dos ingenieros, Rene Panhard y Emile Levassor fueron

hasta la capital francesa para conocer el motor que había creado Gottlieb Daimler32

. Un año

más tarde obtuvieron los derechos para trabajar con aquel motor pero no consiguieron los

30 SETRIGHT, L. J. K. (2004). Drive On!: A Social History of the Motor Car. Granta Books

31 JOHNSON, B.:” Robert William Thomson “http://www.historic-uk.com/HistoryUK/HistoryofScotland/

Robert-William-Thomson/ [Consulta: 14 de mayo 2015].

32 WERNLE, B.:”The workaholic who made the automotive revolution possible” http://www.autonews.com/

files/euroauto/inductees/daimler.htm [Consulta: 15 de mayo 2015].

30

resultados esperados, debido a esto le cedieron los derechos a la compañía francesa Peugeot

para que pudiera usar esos motores en sus coches autopropulsados. Aunque la gran mayoría

del mundo cree que la primera marca en ensamblar vehículos en serie fue Ford, se equivocan.

Fue la propia marca francesa Peugeot ya que en 1891 fabricó 5 automóviles, y al año

siguiente 29 más. Y en 1893 Benz se convirtió, como hemos dicho antes, en el primer

fabricante de coches a gran escala, llegando incluso a fabricar unos años más tarde miles de

coches anualmente.

Por aquel entonces, en las islas británicas, Harry Lawson intentó sin éxito monopolizar el

negocio de los automóviles creado el British Motor Syndicate para trabajar con el motor

creado por Gottlieb Daimler, pero un juez prohibió este sindicato.

En la década de los 10, había muchos automóviles en las carreteras norteamericanas si los

comparábamos con los que había en los países del viejo continente, pero la gran mayoría de

esos vehículos funcionaban a vapor o por electricidad, por lo que progreso todavía estaba

lejos.

En Gran Bretaña, el sector automovilístico creció de forma espectacular en esa década. La

producción creció un 200%, poniéndose a la altura en la industria de franceses y alemanes.

Aun así, el poderío estadounidense a la hora de producir automóviles era notable.

A principios del siglo XX, la propia Daimler, marca alemana, se convirtió en la primera

compañía multinacional automovilística al comprar una filial en Austria.

Pero todos esos esfuerzos eran inútiles ante el empuje de la industria automovilística

estadounidense. La mayor renta que tenía la población, la famosa producción en serie y las

grandes distancias entre poblaciones hizo que hubiese más automóviles en Estados Unidos

que en ningún otro país, y que el sector fuese uno de los principales para el país.

Eso sí, conviene decir que Reino Unido tenía el segundo mayor número de coches por

persona del mundo (Un coche por cada 165 personas), superando a Francia y Alemania, y

transformándose en el principal mercado europeo.

Centrándonos en marcas de automóviles, la compañía de Karl Benz, a principios de siglo XX,

se había quedado un tanto atrasada con respecto a las innovaciones que se habían dado en el

sector. Por lo que en 1926 se acabaron uniendo las compañías fundadas por Gottlieb Daimler

y Karl Benz, constituyendo la compañía Daimler-Benz (Antecesora de Mercedes-Benz). Esta

31

es la primera fusión de la historia entre dos compañías del sector del automóvil33

.

Durante la década de los 30 se redujo el número de marcas de coches, en países como Francia,

Alemania o Estados Unidos. Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial, en América

en el sector del automóvil dominaba el grupo General Motors, siendo el rival máximo del otro

gran grupo norteamericano, el grupo Ford. Esto se debió a la negativa de Ford a hacer

cambios (O incluso ampliar la gama de productos) con su longevo modelo T, circunstancia

que aprovecho GM para convertirse en la primera potencia automovilística estadounidense. El

empuje de Chrysler también supuso un serio problema a Ford.

En Europa, más concretamente en territorio alemán, Opel era la marca más vendida en

Alemania (Como curiosidad Opel fue comprada por General Motors en 1928) seguida de

Mercedes y Auto Unión (Predecesora de Audi). En Francia, los modelos más vendidos eran

los de las marcas Renault, Citroën y Peugeot. Comenzaban a aparecer las grandes compañías

automovilísticas.

En Reino Unido había un mercado más dispar en el periodo de entreguerras. Las marcas

británicas Morris y Austin se disputaban la supremacía allí. Ya un poco más alejados se

encontraban marcas como Vauxhall (Opel en Gran Bretaña), Standard y el propio grupo Ford,

amén de otras marcas como Jaguar o Rolls-Royce.

Pero vayamos al otro lado del mundo, concretamente a Japón, una de las grandes potencias

automovilísticas de la actualidad. Sus primeros pasos se forjaron a partir de comienzos del

siglo XX, cuando Torao Yamaha creó un motor de combustión orientado para el transporte

público. Unos años después se fundó la primera compañía nipona dedicada a la fabricación de

automóviles en serie, la Kwaishinsha Motorcar, fabricando un vehículo llamado DAT34

.

La primera gran fusión entre compañías automovilísticas en Japón fue entre esta última

compañía y Jidosha Jitsuyo Seizo Co, formando la DAT Automóvil, curiosamente ésta es la

predecesora del gigante actual Nissan Motors.

33 WERNER, K; y WEISS, H. (2003): “El Libro Negro de las Marcas”. Editorial Sudamericana S.A

34 VOLT, R : “Cars and Culture: The Life Story of a Technology” [Consulta: 18 de mayo 2015].

32

Por otro lado, en Japón y siguiendo su plan de expansión, se estableció el grupo Ford en la

década de los 20, más concretamente en Yokohama, instalando su primera planta de

producción allí. Más tarde se unieron Chrysler y General Motors trabajando con filiales en el

país asiático.

Estos 3 gigantes estadounidenses dominaba prácticamente todo el mercado japonés, donde la

producción nacional era ridícula si la comparábamos con estos 3. Debido a esto, y

promoviendo la industria automovilística japonesa, el gobierno nacional aprobó una ley para

la reducción de la competencia que hacían los norteamericanos a las marcas niponas.

Un poco antes del comienzo de la segunda guerra, inició su andadura Toyota. Sus primeras

creaciones eran camiones de uso militar, ya que la Segunda Guerra Mundial hizo que la

producción automovilística japonesa se dedicase a elaborar esos vehículos para ayudar al

ejército nipón35

.

El gran secreto del éxito de las compañías japonesas era que ofrecían productos para todo el

público, independientemente de su poder adquisitivo. Otra característica es que desde siempre

han estado preocupadas por el tema de los consumos de sus automóviles, y lo que perseguían

era buscar la máxima eficiencia de sus motores. De ahí que siempre hayan estado tan bien

valoradas.

No obstante, el golpe que le supuso a la industria la guerra, limitándose solo a la creación de

vehículos militar, fue muy fuerte y no se recuperó hasta mediados los 60, donde comenzó a

competir con las marcas más potentes a nivel mundial y ser una de las más significativas en el

mundo.

3.3. La aparición de Corea del Sur y China como principales competidoras

Japón no fue el único fabricante de automóviles en territorio asiático. En este lado del mundo,

más concretamente en Corea del Sur, gran parte de las principales firmas automovilísticas

35 https://web.archive.org/web/20120328093006/http://njkk.com/about/industry7.htm [Consulta: 18 de mayo

2015].

33

tenían filiales en aquel país. Grupos como Ford o Volkswagen estaban asentados en territorio

coreano, fabricando sus vehículos allí por el menor coste que suponía fabricarlos allí. Muy

pocas marcas coreanas fabricaban sus vehículos sino era con el apoyo de otras marcas

extranjeras más poderosas.

Durante la posguerra que separó a Corea del Norte y Corea del Sur a comienzos de la década

de los 50, el país surcoreano estaba en una situación delicada desde el ámbito social y

económico. En esta década, la familia Seong elaboró el primer coche coreano con los restos

de un Jeep desguazado; lo llamaron Sibal (Nuevo Comienzo en coreano). La primera firma

automovilística de la que se tiene constancia en Corea es Hyundai, fundada en 1947 por

Chung Ju-Yung , no obstante, no fue hasta 20 años más tarde cuando fabricaron su primer

vehículo, el Ford Cortina, con apoyo financiero y operativo del grupo Ford. Unos años antes

de la fabricación del Ford Cortina, el gobierno coreano consiguió reactivar a la industria

automovilística local con dos nuevas leyes; el “Acta de protección” y la “Póliza para la

promoción de la industria automovilística”, las cuales impedían a marcas de otros países a

instalarse por sí solas en Corea, debían formar alianzas con los fabricantes surcoreanos para

así impulsar la industria automovilística local.

Mientras tanto en Europa se empezó a dar un proceso de restructuración del sector. Muchas

marcas tradicionales desaparecieron o fueron absorbidas por otras. En Reino Unido, se formó

la British Leyland (Predecesora de Rover), compuesta de fabricantes británicos pequeños. En

Estados Unidos, American Motors y Packard desparecieron. En Francia se formó la PSA, el

grupo automovilístico compuesto por Peugeot y Citroën. Además de la compra de

instalaciones de Chrysler en Europa por parte de PSA. En España, Seat fue adquirida por el

Grupo Volkswagen. En Italia casi todas las marcas nacionales pertenecían al grupo Fiat.

Como vemos se redujeron las empresas dedicadas a la fabricación de vehículos, cosa que

aprovecharon primero Japón y después Corea del Sur.

Durante la década de los 60, Japón experimentó un crecimiento brutal en el sector

automovilístico en contraste con los fabricantes de coches surcoreanos solo se dedicaban a

ensamblar piezas que provenían del extranjero, por lo que su industria dependía aún mucho de

Estados Unidos y Japón. No fue hasta la siguiente década, cuando diseñó y fabricó el primer

vehículo elaborado con piezas totalmente nacionales. Esto supuso un hito y el comienzo de un

desarrollo de la industria asombroso, casi a la altura de Japón.

34

En 1981, la fabricación de automóviles creció hasta el millón de coches y se comenzó a

exportar vehículos al extranjero, ofertando vehículos de coste asequible para el público36

.

Marcas como Hyundai, Kia o Daewoo se convertían en un serio problema para los fabricantes

extranjeros, no solo en territorio surcoreano, sino con las exportaciones, cada vez más

frecuentes, por el éxito que tenían sus modelos.

En 1998 se produjo un duro revés en el sector. La crisis de los bancos surcoreanos, donde

muchos tenían importantes participaciones en la industria automotriz, hizo que se viese en

peligro el continuo crecimiento que venían experimentando, llegando en algunos casos a

salvar el gobierno a alguna marca como Kia, siendo más tarde adquirida por Hyundai.

Finalmente, el sector terminó superando este bache, y siguió aumentando su capacidad de

producción con buenos diseños y una calidad muy alta, lo que la llevó a pelear con los

grandes grupos automovilísticos, siendo en este siglo la cuarta potencia automovilística por

detrás de Europa, Norteamérica y Japón. El apoyo que le concedió el gobierno mediante

subsidios y facilidades fiscales, impulsó lo suficiente a Corea del Sur para convertirse en una

potencial mundial automovilística.

Debido al proceso que vivió Corea del Sur, muchas marcas se trasladaron a otros países

asiáticos como la India o China para la fabricación de sus automóviles, encargando la

producción a empresas de la región y siempre con su supervisión y su apoyo financiero.

Precisamente en el estado chino, ese apoyo financiero y técnico, hizo que el sector

automovilístico chino creciese de forma espectacular en los últimos años. Amén de las

estrategias del gobierno para el desarrollo de la industria, aprovechándose de los acuerdo de

cooperación con las firmas extranjeras que se han establecido en su territorio.

Las compañías automovilísticas extranjeras decidieron instalarse en China seducidos por los

bajos costes salariales principalmente. De esto se provecharon las marcas nacionales chinas

que usaron la tecnología aportada por el extranjero para su propio beneficio industrial.

La producción de automóviles en China ha crecido de forma muy llamativa desde comienzos

36 DAECHANG, L. http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/1453 [Consulta: 20 de mayo 2015].

35

del siglo XXI, donde apenas llegaba a producir dos millones de vehículos y en 2007

produjeron casi nueve millones de unidades. Un salto de producción muy importante.

El sector de la automoción se ha convertido en fundamental para China en los últimos años.

Prueba de ellos son los siguientes datos; 120 fábricas de automóviles repartidas por todo el

país y alrededor de 2000 compañías que apoyan directa o indirectamente a la industria

automotriz, amén del empleo que genera, donde el número de personas que trabajan en el

sector solo es superado por Alemania.

Eso sí, como hemos dicho anteriormente, el salario medio de un trabajador del sector del

automóvil en China es muy bajo en comparación con otros países, por lo que muchos

fabricantes extranjeros aún tienen motivos para seguir instalándose allí, aunque las materias

primas como por ejemplo el acero sea muy caro allí.

3.4. En la Actualidad

Aunque desde comienzo de la industria automotriz, el gran dominador mundial fue el grupo

norteamericano General Motors, la crisis global iniciada en 2008 hizo que ese liderazgo se

viese en entredicho. El mercado mundial está ahora mismo dominado por 3 grandes grupos;

Volkswagen (Poseedora de marcas como Audi, Seat, o Skoda), Toyota (Propietaria por

marcas como Lexus o Scion) y la propia General Motors (Dueña de Chevrolet, Cadillac o

Vauxhall entre otras), que compiten por ser quien es el que más automóviles vende al año37

.

Toyota, en este último año, se ha aupado a la primera posición como fabricante de coches del

mundo con algo más de 10 millones de unidades fabricadas. Se trata de la primera vez que el

grupo nipón supera esa cifra. Casi a la par en segunda posición se encuentra el grupo

Volkswagen y en tercera posición se encuentra General Motors que se ha quedado un poco

más lejos en producción, fabricando 9,92 millones de unidades.

El éxito de Toyota, en 2014, en parte se debe al aumento de demanda de vehículos del grupo

por la mejoría económica dada en Estados Unidos en el último año.

37 GOMEZ.M.: “Los coches que mueven el mundo” <http://elpais.com/elpais/2015/02/13/motor/

1423833641_336778.html> [Consulta: 21 de mayo 2015].

36

La propia Toyota predice que podría abandonar, en 2015, el primer puesto de productor de

automóviles por el posible descenso de la demanda automovilística en Japón y en países

emergentes como China o Brasil, bajando su producción a 10,15 millones de unidades, lo que

podría hacer que el grupo alemán Volkswagen la supere en 2015.

Después del largo liderazgo de General Motors hasta 2008, Toyota ha sido la número uno en

fabricación de automóviles en estos últimos años, pero aspectos como los anteriormente

descritos pueden hacer que Volkswagen se haga con el ansiado primer puesto, que dicho sea

de paso, nunca se ha hecho con él.

Fuente: ACEA y elaboración propia

Si hablamos de ventas por países, China se lleva la palma en 2014. Las cifras de ventas de

coches en el mundo nos dicen que el año pasado se vendieron 85 millones de automóviles, 3

millones más que en 2013. Esta cifran vienen dadas por IHS Inc (Information Handling

Services), una empresa con origen en Estados Unidos, que analiza la información de los

principales sectores industriales, en este caso, la industria automotriz. Asimismo, esta

compañía estima que en 3 años, la producción mundial puede llegar a los 100 millones.

Como hemos dicho antes, China es la que más ventas registra con 23,7 millones de vehículos

en 2014 y este año se espera que lleguen a los 25 millones de ventas. Aunque el ritmo de

crecimiento este descendiendo en comparación con años anteriores, debido a la ralentización

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

Tabla 1.- Número de unidades producidas por grupos

automovilísticos en 2014

Toyota

VW

General Motors

Hyundai-Kia

Ford

37

de la economía china.

La segunda posición se la lleva Estados Unidos, viniendo a confirmar que deja atrás la crisis

económica. En territorio norteamericano el año pasado se vendieron 16,8 millones de

unidades, un millón más que en 2013.

En tercer lugar se encuentra Europa, dónde también creció la demanda de vehículos, pero

menos que China o Estados Unidos. En el viejo continente se vendieron 14,9 millones de

unidades, con alrededor de 900000 ventas más que en 2013. En este sentido, nuestro país,

lidera las subidas con un 18,4% respecto a 2013.

Fuente: ACEA y elaboración propia

Japón vendió 5,5 millones de vehículos en 2014 con un incremento del 3,5% en comparación

con el año anterior.

No obstante no todo son subidas. En Sudamérica, países importantes como Brasil o

Argentina, tuvieron importantes descensos en la demanda de automóviles. En el primero, las

ventas descendieron en un 6,9% y en Argentina, un 28%, vendiendo únicamente 683.485

vehículos.

Rusia, afectada principalmente por la guerra ucraniana y las sanciones impuestas por la Unión

Europea y Estados Unidos, han hecho que la demanda de vehículos cayese un 10,3% respecto

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

Tabla 2.- Número de vehículos vendidos en Europa en 2014

Alemania

Reino Unido

Francia

Italia

España

38

a 2013, con cifras de ventas de 2010.

Veamos como en producción de automóviles, hay una diferencia abismal entre China y el

resto. El gigante asiático fabricó en 2014 23,7 millones de unidades, quedándose lejos países

donde tradicionalmente el sector de la automoción era un pilar básico de la económica como

son Estados Unidos y Japón, que produjeron ese año 11,6 y 9,7 millones de unidades

respectivamente.

Alemania fabricó 5,9 y Corea del Sur 4,5 millones de automóviles. Nuestro país fabricó el año

pasado 2,4 millones de coches, quedando en noveno lugar en el ranking mundial.

Fuente: OCI y elaboración propia

4. El caso Daimler-Benz y Chrysler

4.1. Inicios de cada marca

Casi al final de la década de los 90, dos gigantes de la industria automovilística decidieron

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

Tabla 3.- Número de vehículos producidos por país en 2014

 China

 United States

 Japan

 Germany

 South Korea

 India

 Mexico

 Brazil

 Spain

 Canada

39

oficialmente fusionarse, aunque la realidad fue la adquisición de Chrysler por parte de

Daimler. Esta unión supuso una de las más grandes agrupaciones de la historia, creando a un

auténtico gigante dispuesto a competir de tú a tú con General Motors y Ford. Pero hablemos

un poco del origen de cada marca y cómo surgió todo38

.

Daimler Benz tuvo sus comienzos en 1926 se unieron Gottlieb Daimler y Karl Benz

constituyendo la empresa automovilista alemana más importante en aquel momento. Su

especialidad eran los vehículos Premium, aunque también les daba importancia a los

vehículos comerciales o la fabricación de motores eficientes. Asimismo realizaba otras

operaciones que poco o nada tenían que ver con la industria automovilística como pueden

servicios financieros o trabajos en la industria aeroespacial.

Por su parte, Chrysler comenzó su andadura casi en los mismos años que Daimler. Solo un

año antes comenzó a fabricar automóviles. Si Daimler se especializaba principalmente en

coches de alta gama, Chrysler fabricaba todo tipo de vehículos, desde todoterrenos o sedanes

o incluso deportivos. Su sede estaba en Detroit (Como muchas otras marcas americanas)

siendo una de las compañías automovilísticas más importantes en territorio norteamericano.

Tanto desde Alemania como desde Estados Unidos la fusión fue vista como una oportunidad

de sendas compañías para abrirse en mercados donde eran más débiles sin hacerse

competencia entre ellas, ya que juntas parecía que se podrían complementar, aunque siempre

teniendo en cuenta que la subordinada era Chrysler.

La fusión creó en 1998 una compañía totalmente nueva llamada DaimlerChrysler, dirigida por

dos presidentes, Jurgen Schrempp por parte de Daimler y Robert Eaton por parte de Chrysler

y la nueva compañía tendría dos sedes, una en Stuttgart y otra en Detroit y consiguiendo estar

presente en los dos mercados internacionales más grandes del mundo, el americano y el

europeo. La nueva empresa tendría un valor de 130.000 millones de dólares y más de 420.000

empleados repartidos por todo el mundo.

Esta etapa para la nueva compañía formada tenía el objetivo de aumentar su crecimiento en el

38 GARCIA ESTEVEZ, P.:Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.177-185

40

corto y medio plazo y siguiendo un poco la batuta en adquisiciones y fusiones que ejercían los

otros grandes grupos automovilísticos.

4.2. Los pioneros en fusionarse

Lo curioso de todo esto es que Daimler no era la primera vez que para agrandar su

crecimiento decidía unirse o colaborar con otras, con resultados muy discutibles.

Un poco antes de la fusión con Chrysler, el presidente de Daimler, Jurgen Schrempp, invirtió

en la compañía japonesa Mitsubishi Motors para penetrar aún más fuerte en el mercado

asiático39

. El problema de esta operación radicó en que Mitsubishi no tenía la misma imagen

de marca que podían tener Toyota o Nissan, no obstante sus vehículos gozaban de alta calidad

para el precio que tenían.

Sin embargo, desde que comenzaron a trabajar juntos Mitsubishi y Daimler, empezaron a

detectarse problemas de calidad en la empresa nipona, lo que supuso un serio quebradero de

cabeza a Daimler, que se sumaba al proporcionado por las grandes deudas que acumulaba

Mitsubishi40

.

Asimismo la inversión que realizo Daimler en la compañía aeroespacial Fokker con sede en

Holanda, también resultó un fiasco ya que la demanda de aviones a principios de los 90 cayó

considerablemente por la crisis económica que se dio en esa época.

Por su parte, Chrysler, en esa década, estuvo al borde la bancarrota en dos ocasiones, amén de

un intento de compra de K. Kerkorian, máximo accionista de Chrysler. Las aguas también

estaban revueltas en la compañía norteamericana. Chrysler fabricaba vehículos de gran

calidad y con gran demanda, pero sus estrategias no estaban enfocadas en el largo plazo y en

el crecimiento de la compañía. Por lo que el consejo de administración de Chrysler determinó

que la mejor opción para crecer era formar alianzas con otras compañías automovilísticas.

Su primer acercamiento con Daimler data de 1995, con resultados negativos. Pero el cambio

39 GAUGHAN, P.:Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.300

40 “Conquest or Quicksand for Daimler” Business Week(25 de septiembre de 2000)

41

en 1997 de presidente en Daimler y la voluntad que tenía Jurgen Schrempp y que no poseía

Edzard Reuter, hizo que la fusión empezara a tomar forma.

La situación antes de la fusión de las compañías (1997) era la siguiente:

Gráfico 1.- Situación de los principales grupos automovilísticos en 1997

Grupos

Automovilísticos

Beneficios(Expresados en miles

de millones de dólares) Trabajadores

Ford 6,92 363892

GM 6,69 608000

Daimler-Benz 4,63 300068

Toyota 3,70 159035

Chrysler 2,80 121000

Fuente: Reuters y elaboración propia

Daimler, a pesar de los fracasos de Mitsubishi y Fokker, buscaba una compañía con la que

adentrarse en áreas donde no estaba especializada y que a su vez fuese rentable y con una

buena dirección estratégica. Y por supuesto adoptase una posición subordinada frente a la

compañía presidida por Schrempp.

Chrysler también deseaba esta fusión porque con ella tendría más presencia internacional, ya

que principalmente vendía vehículos en territorio norteamericano, aunque ya empezaba a

comercializar modelos a principios de los 90 en el extranjero. Otro factor a tener en cuenta era

la mayor tecnología a su alcance que podría aplicar a sus automóviles.

La unión entre ambas marcas fue confirmada el 18 de septiembre de 1998 cuando la junta de

accionistas de ambas compañías dio luz verde a la fusión. Daimler adquirió Chrysler por

38000 millones de dólares, comprando el 53% de la compañía norteamericana. El resto seguía

perteneciendo a Chrysler.

Comenzó entonces el proceso “postfusion”, estableciendo grupos de trabajo que se

encargaron de la vigilancia y el control de cada fase, suponiendo un significativo ahorro.

Aunque estos grupos no hacían más que aumentar las tensiones entre ambas partes debido a

las diferencias culturales propias de una transacción internacional.

42

Los trabajadores de Daimler tenían más disciplina y gozaban de una organización más

burocrática frente a Chrysler donde eran más espontáneos en la toma de decisiones. Por lo que

podríamos decir que Chrysler era mucho más flexible que Daimler41

.

La creencia desde Detroit de que la que dirigía DaimlerChrysler era Alemania y por lo tanto

se trataba más de una compra que de una fusión, agravó los problemas entre las partes.

Los accionistas de Chrysler demandaron a la nueva compañía porque no se trataba de una

fusión entre iguales y un claro indicio de esto fue cuando decidieron tener un solo presidente

y una sola sede, en Alemania, claro está.

La caída del precio de las acciones de DaimlerChrysler que se dio posteriormente pudo tener

su origen en estos problemas judiciales. En el anuncio de la noticia de la fusión en 1998, el

precio de las acciones de ambas compañías subió considerablemente. La cotización de

Chrysler se incrementó de 7 dólares a 48, mientras que Daimler aumentó su cotización de 6,4

dólares a 108. Las acciones de sus otros competidores, Ford y General Motors, se resintió.

Dos años más tarde, la cotización de las acciones de DaimlerChrysler había caído un 50%, por

lo que el valor de la empresa también descendió en esos dos años. Únicamente se salvaba de

la quema del grupo DaimlerChrysler la marca alemana Mercedes-Benz intentando compensar

las pérdidas del grupo.

Por supuesto hubo numerosos despidos durante ese tiempo, lo que hizo enrarecer aún más el

ambiente. Y los continuos problemas de calidad de los productos de la compañía provocaron

que se cosechasen importantes pérdidas ya que los competidores robaban cuota de mercado a

Chrysler y a Daimler-Benz. En vez de utilizar el capital nuevo que entraba para competir con

GM y Ford en territorio americano como se pretendía en un principio, se usó el capital de

Daimler para paliar las pérdidas que estaba obteniendo Chrysler. Un absoluto despropósito.

Esta distracción que tenía Daimler fue aprovechada por ejemplo por BMW y su modelo Serie

3, robándole cuota de mercado a la joya de la corona de Mercedes-Benz, el clase C42

. Este es

41 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182

42 GAUGHAN, P.: Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.307

43

el claro ejemplo de una compañía que triunfa frente a otra que ostenta problemas “postfusion”

y destina sus recursos monetarios y humanos a hacer que funcione la fusión en vez de

destinarlos a sus negocios principales.

Igualmente aparecieron problemas de duplicidad. Chrysler y Mercedes fabricaban

todoterrenos que entraban en competencia, por lo que Daimler permitió que se siguieran

fabricando bajo ambas marcas, aunque los motores los produciría Mercedes43

.

Hubo, como hemos visto, todo tipo de problemas; operacionales, económicos, laborales,

estratégicos… Lo que llevó a DaimlerChrysler a estar en una situación comprometida con

constantes restructuraciones en toda la compañía. En el 2005, Jurgen Schrempp, presidente de

DaimlerChrysler, fue cesado por los continuos problemas que aparecían con la compañía filial

japonesa, Mitsubishi y su inoperancia para solucionar los problemas organizaciones que se

sucedían.

4.3. ¿Fue un fracaso?

Sí. Como hemos dejado desprender al final del anterior punto, fue un fracaso mayúsculo. En

gran medida por la ambición desmesurada de Jurgen Schrempp, cuyas aspiraciones de crear,

no sólo un gran grupo automovilístico, sino un auténtico gigante industrial presente en los tres

mercados principales; Europa, Estados Unidos y Asia. El no velar por los intereses de los

accionistas, y solo saciar sus ansias de poder condujo inevitablemente al naufragio de la

fusión44

.

Las incesantes pérdidas de Chrysler, los cada vez más frecuentes problemas que se daban en

Daimler y la negación a dimitir de Schrempp como capital del barco no hicieron más que

agravar el problema que se tenía entre manos.

Además las diferencias culturales que se daban entre norteamericanos y alemanes eran cada

vez más trascendentales45

. Un ejemplo muy claro de esto lo vemos en la forma de proceder de

43 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.183

44 GAUGHAN, P.: Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.307

45 GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182

44

una y otra compañía. Mientras que en Daimler se reunían una vez cada dos semanas para

abordar los asuntos más candentes, en el mercado norteamericano eso no funcionaba, porque

la velocidad en la que se daban los cambios allí no era ni parecida a la que se daba en Europa.

Chrysler necesitaba la flexibilidad que Daimler no le daba, no reaccionaba con la misma

agilidad con la que tenía antes de la fusión. El mercado norteamericano, dominado

principalmente por Ford y GM, era más competitivo y estaba compuesto de automóviles

asequibles para el gran público, cosa que chocaba un poco con el enfoque de Daimler de los

coches de alta gama, donde no había tanta demanda de estos automóviles y no había tanta

competencia.

Analizando un poco más los problemas desde un punto de vista más teórico, uno de ellos

podría haber residido en la sobrestimación de las sinergias que se podrían formar del

conglomerado, amen claro de las complicaciones para integrar los negocios de ambas

compañías. Otro problema grave que observamos es la nula importancia que se dio al adjetivo

“internacional” que aparecía en la palabra, ya que el proyecto de integración fue un auténtico

fracaso.

Otro factor importante fue que Daimler no investigó lo suficiente a Chrysler, ya que a la hora

de fusionarse o adquirir una compañía es vital tener información financiera de la empresa con

la que afrontar la operación. En este caso, Chrysler tenía un gran volumen de ventas, pero sólo

se debía a una situación cíclica y no por ser una poderosa marca automovilística.

También la selección inadecuada de la directiva fue un inconveniente. Una empresa

gobernada por dos personas solo podía degenerar en complicaciones y más cuando se cesó al

presidente de Chrysler y se nombró como único presidente de DaimlerChrysler a Jurgen

Schrempp. Las decisiones principales se empezaron a tomar desde Alemania.46

El propio Schrempp fue uno de los principales culpable del fiasco debido a su autointerés y su

personalidad autoritaria y prepotente. Una junta de administración decidida y con poder

hubiese frenado los deseos de Schrempp.

46 GARCIA ESTEVEZ, P.:Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182

45

Asimismo el no aprender del pasado un poco negativo de fusiones/adquisiciones previas

también fue una traba para Daimler. No asimiló los errores cometidos con anterioridad por

ejemplo con Mitsubishi y Fokker. La directiva y el consejo de administración tenían que

haber aprendido de estas situaciones47

.

Por acabar con este repaso, dos breves consideraciones; la no admisión del fracaso por parte

de Schrempp y su directiva y la falta de fluidez de comunicación entre las partes americana y

alemana, con el malestar desde Michigan por las decisiones que tomaba Schrempp, sobre todo

con el proceso “postfusion”. Finalmente muchos accionistas de Chrysler entendieron que

Daimler había tergiversado la verdad, no se trataba de una fusión entre iguales, sino una

adquisición en toda regla, por lo que las demandas judiciales contra la directiva alemana se

multiplicaron.

En 2006, Chrysler obtuvo pérdidas por valor de 1,5 billones de dólares aquel año. Para paliar

esa situación, se hizo público el anuncio del despido de 13000 empleados en febrero de 2007,

el cierre de una planta importante y la reducción de la producción en otras para mejorar la

rentabilidad en 2008. Antes de comprobar si esas medidas habían surgido efecto, Daimler

anunció la venta de Chrysler al fondo de inversión, Cerberus Capital Management el 17 de

Mayo de 2007 por valor de 7,4 billones, completada el 3 de agosto de ese mismo año donde el

fondo de inversión se haría con el 80,1% de Chrysler Group, siendo el 19,9% restante

propiedad aún de Daimler.

Se formó una nueva compañía cuyo nombre fue Chrysler Holding LLC y DaimlerChrysler

renovó su nombre a Daimler AG.

Finalmente, el 30 de Abril de 2009, Chrysler se declaró en bancarrota. Fue rescatada por el

gobierno estadounidense y canadiense, el fondo de pensiones United Auto Workers y el grupo

italiano Fiat, que se comprometió a comprar gradualmente participaciones del resto para ya en

2014, adquirir totalmente Chrysler, pasándose a denominar Fiat Chrysler Automobiles US

47 GAUGHAN, P.:Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.308

46

LLC48

.

5. Conclusiones

El estudio de las fusiones es, en general, un campo muy amplio y con muchos aspectos a tener

en cuenta. En estos últimos tiempos hemos asistido a gran número de fusiones, o

adquisiciones y alianzas entre empresas y más concretamente en el ámbito automovilístico.

Si nos centramos en los motivos que llevan a las empresas a tomar la decisión de fusionarse,

la literatura apunta como uno de los principales motivos estratégicos la oportunidad de

aprovechar sinergias. Esto se da cuando dos o más empresas que se combinan, obtienen un

valor mayor del que tendrían si fueran independientes. Además de la propia sinergia, las

empresas tienen también motivos económicos como la formación de economías de escala, la

diversificación, el aumento del poder de mercado o el acceso a otros mercados de forma más

eficiente, por ejemplo mediante la integración vertical se aseguran una fuente de oferta o un

mejor acceso al mercado. También hay otros motivos como son las posibles ventajas fiscales

que puedan obtener de exenciones o bonificaciones, ahorrándose impuestos a pagar o la

creencia de que sustituir a la directiva actual de la compañía integrada les proporcionará una

rentabilidad mayor. Asimismo estas operaciones puede deberse a simples modas o presiones

del entorno, respondiendo a una estrategia de imitación.

El caso analizado pone de manifiesto el interés particular de los directivos (En el caso

Daimler-Chrysler, el principal culpable del fracaso en el que resultó la fusión entre estas dos

marcas fue su presidente, Jurgen Schrempp con su deseo de formar un gigante automovilístico

internacional). El consejo de administración es el eje que controla el devenir de la compañía

y su misión es que aumente la riqueza de los accionistas. Muchos consejos de administración

no supervisan correctamente a sus directivos, siendo el fin de estos satisfacer sus propios

objetivos (autointerés) y no contribuir al valor de los accionistas. A más poder de los

directivos, mayor capacidad de supervisión tiene que tener el consejo de administración.

48 http://www.autonews.com/article/20140121/OEM/140129980/fiat-completes-chrysler-acquisition-in-4-35-

billion-deal#axzz2r8024er1 [Consulta: 16 de mayo 2015].

47

Asimismo, la experiencia en estos procesos es otro factor a tener en cuenta. Si una empresa

tiene antecedentes dudosos en materia de fusiones/adquisiciones, tiene que tener aún más

cautela si toma este tipo de decisiones, pero podrá aprovechar el conocimiento adquirido en el

pasado para no cometer los mismos errores.

El caso analizado deja la duda de si se trató de una fusión pura entre empresas o una fusión

por absorción, porque aunque las dos empresas originales desparecieron y se fundó una

totalmente nueva denominada “DaimlerChrysler”, los problemas que aparecieron entre las

directivas norteamericana y alemana en la toma de decisiones, y la creencia de los accionistas

de Chrysler de que no era una fusión entre iguales y que todo giraba en torno a lo que

ordenaban desde Stuttgart, fue una fuente de conflictos que perjudicó claramente a la fusión.

Un error importante fue mantener dos direcciones. Aparte claro de las propias deferencias

culturales que existían entre las compañías y la forma de proceder de cada una ellas.

Igualmente influyeron las numerosas pérdidas que empezó a acumular Chrysler y la no

dimisión de Schrempp, no reconociendo su error, y no permitiendo que la compañía pudiese

dirigirse en otra dirección.

En definitiva, no supieron integrar ambas compañías y convertirse en uno de los principales

grupos automovilísticos del mundo.

Lo que se busca cuando se establece una estrategia de crecimiento como la anteriormente

descrita es ser lo más competitivos posible en un mercado como el automovilístico cada vez

más globalizado con cambios constantes en tecnología y demanda. Las decisiones estratégicas

que tomemos se miden comprobando si ha sido un éxito o un fracaso en la creación de valor.

No obstante, ése es el gran reto al que se enfrentan las empresas implicadas en un proceso de

fusión, la creación de valor, además claro de solucionar el problema de la integración cultural,

organizativa y productiva entre ellas con el fin de producir sinergias y crecer conjuntamente,

como un todo. Una reestructuración entre las partes involucradas al fin y al cabo.

Añadir finalmente que se podían haber analizado otros casos como el de Ford y Volvo o el de

Volkswagen y Bentley, que hubiesen enriquecido el trabajo, proporcionando un mayor

conocimiento respecto a las decisiones y la gestión de los procesos de fusión en el sector del

automóvil con el que obtener unas conclusiones más profundas y generalizables. La

limitación en tiempo y extensión de la memoria no lo ha permitido.

48

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