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GASTOS DE CAPITAL: AN ÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Un gasto de capital es el dinero gastado en adquirir un activo que

agrega valor a la empresa. En otras palabras, los gastos de capital

son las inversiones. Cuando una empresa compra un edificio, por

ejemplo, o la pieza de un equipo, eso es un gasto de capital. Un gasto

de funcionamiento, por otra parte, es el dinero gastado para que la la

empresa funcione en el día a día. Los salarios de los trabajadores, por

ejemplo, son gastos de funcionamiento. Dentro del mundo de los

negocios, estos conceptos son a menudo abreviados como CapEx

para los gastos de capital y OpEx para los gastos operativos.

Ejemplo

Digamos que una empresa necesita una fotocopiadora. El costo de

esta máquina es un gasto de capital. Una vez comprada, la copiadora

se registra en el balance de la empresa como un activo, lo que

significa que, cuando llega el momento de sumar el valor total de la

empresa, este valor aumenta por el costo de la fotocopiadora. Los

costos de electricidad que la hacen funcionar, el papel y el tóner que

van a hacer las copias son gastos operativos. En el balance, los

gastos operativos son esencialmente pasivos, ya que el valor global

de la empresa se reducirá por el monto adeudado por los gastos de

operación.

Tomando una decisión

Algunos gastos pueden ser de capital u operativos, dependiendo de

cómo una empresa quiera manejarlos. Bernard Golden de "CIO", una

revista para los ejecutivos de las empresas que supervisan las

tecnologías de la información, utiliza el ejemplo de un centro de

almacenamiento de datos. Una empresa puede comprar un grupo de

servidores para manejar sus datos y luego construir un edificio

guardar a los mismos. En ese caso, el centro de datos sería un gasto

de capital y los costos de funcionamiento serían operativos. O este

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puede alquilar un espacio en los servidores mantenidos por una

empresa independiente. En ese caso, el centro de datos sería

totalmente un gasto operativo.

Los gastos de capital son inversiones relativamente altas cuyas

utilidades emergerán en un período de varios años. En sí, las

decisiones de invertir capital reflejan la filosofía y la estrategia de la

dirección con respecto a sus compromisos con futuros productos y

servicios.

Resultan de ellos dos consecuencias importantes. Primera, que el

análisis de las erogaciones de capital para destinar a proyectos se

opone a la orientación que busca rentabilidad en el corto plazo. Otros

sistemas de información financiera, como el presupuesto operativo, la

evaluación de desempeño o la medición de ingresos, son también de

corto plazo. Tratar de mezclar estos diferentes encuadres de tiempo

puede crear problemas importantes en el momento de adoptar

decisiones.

La segunda consecuencia es que hace falta basarse en sólidos

criterios de fundamentación al encarar decisiones sobre gastos de

capital. Por ende, deben tenerse en cuenta la subjetividad y los

riesgos involucrados.

Cuando las erogaciones de capital se analizan en el contexto de las

técnicas de gestión contable, las decisiones se tomarán teniendo en

cuenta posibilidades y costos financieros de la compañía, factores de

conducta y actitudes ante el riesgo. También han de reflejar

tecnología, competencia e inflación. El objeto de este artículo es,

pues, examinar ampliamente el proceso de la cuenta capitales desde

perspectivas asociadas a la toma de decisiones.

El cuadro 4 identifica cuatro fases básicas y medidas relacionadas

que se asocian a decisiones sobre gastos de capital:

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1. Iniciación: La necesidad de erogaciones de capital debe ser

identificada por una persona o un grupo dentro de la compañía.

2. Evaluación: Si la idea parece razonable, probablemente se la

desarrolle en forma de propuesta para someterla a debate y afinar

sus aspectos particulares. Si la exposición a través de esas

evaluaciones resulta positiva, habrá entonces que realizar

considerables esfuerzos para desarrollar una propuesta coherente

con la estructura administrativa, con las políticas y los procesos

burocráticos de la compañía.

3. Asignación o selección: La fase selectora examinará la

propuesta a fin de evaluar sus méritos en relación con otras, la

estrategia de la compañía, sus necesidades y capacidades

financieras, el riesgo y cualquier otro factor de relevancia.

4. Realización: Es importante llegar a la etapa de realización porque

se ha incurrido en gastos para implementar la propuesta; además, los

beneficios netos anuales deberían compararse con los montos

calculados en la planificación.

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Si bien estas cuatro fases caracterizan el proceso de gastos de capital

y siempre debieran tenerse en cuenta, se reconoce que el marco

temporal (cronograma) y el formal tienden a variar por empresa,

según la naturaleza de la dirección, la estructura o, también, el

volumen y la urgencia de las erogaciones.

FASE DE INICIACIÓN (IDENTIFICACIÓN)

El primer paso en el proceso decisorio sobre gastos de capital es la

aparición de una idea que implique erogar montos altos. Es posible

que alguien en la organización descubra un mercado potencial para la

firma o un cambio tecnológico que exija equipos más modernos. Sea

cual fuere el estímulo, uno o más individuos o departamentos

deberán plasmar esa idea en un proyecto y someterlo a la

consideración de la empresa.

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Fase de asignación (selección).

Si bien ésta es la tercera fase, abordarla primero permite entender

mejor las demás etapas. Para empezar, el lector debe imaginarse

como miembro de un comité revisor de propuestas al cual han sido

elevadas varias alternativas. Debido a diversas limitaciones

financieras o de cualquier otro tipo, no pueden aceptarse todas las

propuestas. Por tanto, la pregunta será "¿Qué criterios se emplearán

al comparar propuestas y adoptar la decisión de aceptar o rechazar?".

Los cánones posibles son varios:

1. Maximizar utilidades de largo plazo a valores corrientes: La

compañía estima sobre base anual los costos de inversión en un

gasto de capital y los flujos de efectivo futuros (beneficios) de la

inversión. Luego, determina el valor corriente neto usando una tasa

de descuento apropiada para este criterio. Alternativamente, la

compañía puede definir tasa interna de retorno para una propuesta

específica. Ello involucra hallar el tipo de descuento que iguale entre

valor corriente de futuros flujos netos de efectivo y costo de

inversión. El retorno se compara con una tasa mínima aceptable

exigida que, también, permita clasificar las propuestas alternativas.

2. Factores de riesgo: Naturalmente, los gastos de capital

orientados a una rentabilidad alta contienen altos riesgos. Por ende,

evaluarlos es relevante al tomar decisiones. El riesgo de una

propuesta en particular deberá considerarse dentro de una misma

cartera con todos los activos de la compañía. Es decir, aunque una

erogación específica sea de alto riesgo, el riesgo total de la empresa

quizá no cambie sustancialmente, debido a otras inversiones de

riesgo menor.

Al analizar riesgos, es importante entender qué es lo que se quiere

decir. Para algunos, riesgo se interpreta como tiempo que tomará

recobrar los costos de inversión. Este lapso se llama período de

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recuperación o retorno. Más propiamente, otros analistas de riesgo

consideran la variabilidad en futuros flujos de efectivo (beneficios)

implícitos en una propuesta. Una manera de realizar este análisis es

hacer una proyección anual pesimista, una intermedia (más factible)

y una optimista por cada inversión y asignarle probabilidades a cada

una.

El cuadro 5 ilustra cómo este método acaba determinando un valor

presunto para el flujo anual de caja. Usando entonces el valor

presunto de US$ 1,5 millón en un análisis de valor corriente o en un

cálculo de retornos, se consideraría la variabilidad asociada a los

flujos de efectivo. Emplear el monto más factible (2 millones)

entrañaría ignorar este riesgo y, quizás, aceptar incorrectamente el

proyecto.

3. Aversión al riesgo: Dando por hecho que haya datos disponibles

sobre el riesgo, una actitud que implique aversión al riesgo puede

influir la decisión de aceptar o rechazar la erogación de capital

propuesta. Supóngase que una inversión tenga 80% de

probabilidades de generar beneficios anuales y que su análisis a

valores corrientes también muestre alta rentabilidad potencial. No

obstante, la propuesta bien podría rechazarse, simplemente, porque

quien toma decisiones tiene alta aversión al riesgo y concluye que la

compañía no sobreviviría si esa inversión produjese un millón anual

de pérdidas en efectivo (la proyección pesimista del ejemplo).

Alternativamente, una instancia decisoria con baja aversión al riesgo

podría inclinarse a aceptar las posibles pérdidas, debido a la alta

probabilidad de un aumento en utilidades. Si bien tales posturas

podrán manifestarse sólo si hay información disponible sobre riesgos,

lo que se ve acá es una actitud gerencial, antes que específicos datos

cuantitativos, como significativo factor determinante para alcanzar

decisiones.

Cuadro 5. Evaluación de riesgos

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Estimación Flujo anual ProbabilidadFlujo de caja

x probabilidad

Pesimista US$ 1.000.000 0,2 US$ 200.000Alta probabilidad US$ 2.000.000 0,7 US$ 1.400.000

Optimista US$ 3.000.000 0,1 US$ 300.000

Valor esperado de flujo de caja anual US$ 1.500.000

4. Impacto en el estado de resultados: El ingreso neto de una

compañía o una unidad operativa se considera, a menudo, como

factor relevante al evaluar el desempeño de gestión. Por

consiguiente, quienes toman decisiones tenderán a sopesar el efecto

de las propuestas en los ingresos netos cuando seleccionan entre

proyectos inversores. Al hacerlo, es importante reconocer que el

ingreso neto es un resultado contable anual y no es lo mismo que el

flujo anual de efectivo, sobre el cual se basa la estimación de

rentabilidad a largo plazo.

Es muy posible que una propuesta pueda presentar un patrón de

beneficios futuros que refleje apreciable crecimiento, en tanto que

una propuesta rival presente un patrón muy errático de flujos. Este

segundo proyecto, sin embargo, podría acarrear futuros flujos de

efectivo (beneficios) superiores en valores corrientes.

Como en el caso de la aversión al riesgo, una decisión podría reflejar

la actitud del responsable en cuanto a resultados. Lo que surge aquí

es un choque entre concepto de período (ingreso neto) y visión de

proyecto (gasto de capital en un marco de tiempo) Si bien puede

argüirse que el primero debería ignorarse tratando de maximizar las

utilidades a largo plazo, el ejemplo del cuadro sugiere que hacer eso

podría resultar peligroso para los ejecutivos.

5. Política de la compañía: Ambos criterios previos aportan

motivos por los que una propuesta económicamente ventajosa

pudiera no ser aceptada debido a actitudes en la instancia decisoria.

Otras razones subjetivas merecen atención a fin de profundizar en la

comprensión de decisiones:

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Algunas empresas tienen la filosofía implícita de "repartir los

tantos" cuando se trata de decisiones inversoras. Esto significa

que, a su juicio, cada división tiene derecho a una propuesta,

aunque aprobársela postergue mejores proyectos de otras

unidades. En esencia, esta filosofía comporta nociones de

equidad, no de economía.

Los prejuicios personales de quienes adoptan decisiones

pueden ser un factor importante. Si alguien cree en algo y tiene

poder, es probable que eso se realice.

Los que toman decisiones pueden ser influidos por la reputación

de quienes formulan propuestas. Si tienen buenos

antecedentes, sus proyectos gozarán del beneficio de la duda.

Un área exitosa quizás omita formular alguna propuesta

económicamente redituable, porque su gerente es evaluado en

función de cánones periódicos (ingreso o resultado anual,

retorno sobre inversiones), Aunque la compañía pueda sacar

beneficios de una propuesta inversora, ésta quizás afecte el

desempeño del gerente divisional. También este fenómeno

subraya los problemas que pueden resultar de no discriminar

entre las decisiones orientadas por plazos y las orientadas por

proyectos.

6. Factores ambientales: Las consecuencias ambientales y sociales

son aspectos, tan recientes como importantes, incorporados a las

decisiones sobre gastos de capital. Tienden a crecer en relevancia, al

punto que algunos activos o proyectos "sucios" sean ya casi

invendibles. Aunque difíciles de cuantificar, los efectos de una

propuesta en el ambiente natural, la comunidad, los empleados y

otros grupos de interés, deben considerarse cuidadosamente. La

responsabilidad social tal vez no pueda expresarse en términos de

utilidades, pero las decisiones socialmente irresponsables sin duda

resultarán en consecuencias significativamente adversas.

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FASE DE EVALUACIÓN (DESARROLLO)

Diferentes técnicas se emplean en las empresas para adoptar,

aceptar o rechazar decisiones. Entre ellas, métodos basados en

descuento de beneficios (flujos de efectivo), cálculo del período de

recuperación y tasa de retorno contable (ingreso neto en relación con

base inversora para cada año futuro). ¿Por qué existen sistemas

diversos? Porque las distintas técnicas se asocian a distintos criterios

de decisión. En teoría, los métodos de descuento de flujos en efectivo

son los mejores, pues son los únicos que consideran los beneficios

durante toda la vida de un proyecto de inversión y, además,

incorporan el concepto de valor monetario en el tiempo. Como tales,

aportan información apropiada para optimizar la rentabilidad en el

largo plazo a valores corrientes (criterio 1).

El período de recuperación o retorno se ve como medio de evaluar

riesgos (criterio 2) y genera datos sobre el lapso que lleva recobrar

una erogación de capital. Este criterio suele ser mal aplicado como

medida correcta de riesgo en términos de variabilidad de flujos de

caja. No obstante, los cálculos de recuperación pueden contribuir a

filtrar propuestas, escrutar proyectos de erogación modesta o

aquellos cuyas inversiones se consideren automáticas; por ejemplo,

reposición de equipos similares.

El empleo de la tasa contable de retorno para evaluar propuestas de

erogaciones de capital es casi una anomalía. Se basa en una medida

de ingreso neto (resultado) ajena al flujo de efectivo (beneficio). Sin

embargo, tales mediciones aportan bases para evaluar

consecuencias, en tanto y en cuanto el impacto sobre el estado de

resultados y la evaluación del ejercicio (criterios 4 y parte del 5) le

sea relevante a una decisión inversora.

Lo que se sugiere aquí es que existen varios criterios con los cuales

analizar una erogación de capital propuesta. La dirección de la

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compañía debería considerar cuidadosamente los criterios posibles y

decidir cuáles son importantes para la filosofía, la estructura y la

estrategia de la organización.

Si bien ciertas técnicas cuantitativas se relacionan con algunos de los

criterios identificados, puede notarse que ninguna se aplica a otros

criterios relevantes. Por ende, los responsables deben confiar en su

capacidad de juicio al integrar estos factores no cuantificables en sus

decisiones.

FASE DE REALIZACIÓN (CONTROL)

Aceptar un proyecto de inversión (erogación de capital) no completa

el proceso. Como esta decisión se basa en estimaciones sobre el

futuro, valiosos datos podrían obtenerse conduciendo auditorías

posteriores a la aprobación. Al comparar entre costos de inversión

estimados y reales, el management está en condiciones de ejercer

control. Si aparecen variaciones significativas, hasta podrá ser

necesario abandonar el proyecto. Por otra parte, cabe examinar la

información post auditoría para mejorar el análisis de futuras

erogaciones de capital, en el sentido de aprender del pasado.

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SITUACION FINANCIERA DE LA PANADERÍA

El Sr. Castellón comento a Don Matías que uno de los inconvenientes que encontraba en su solicitud de crédito era la falta de su registro contables de sus negocios en su afán de servicio y para brindarle un mayor apoyo visito la panadería y elaboro los estados financieros e hizo un levantamiento de registro de costos, inventarios, gastos, entre estos datos necesarios con el propósito de obtener toda la información que el Sr. Navarrete necesitaba para su solicitud del crédito.

El Sr. Navarrete nunca había llevado ningún tipo de registros contables en su panadería y manifiesta que su ventas mensuales pueden llegar a los s/. 20000 y las ventas diarias a los s/.800 pero de acuerdo con los datos recabados por el Sr. Castellón las ventas en su mayoría son al contado: 2 quintales de panes especiales y quintales de panes simples laborando promedio de 28 días al mes, los precios de ventas son s/.0.30 y s/.0.20 respectivamente.

700 panes por quintales y 900 panes por total respectivamente los costos de producción asociados son los siguientes:

PARA EL PAN SIMPLE :1 saco de harina s/.802kg de azúcar s/.2.00 c/u2kg. De manteca s/. 2.00 c/u1 bolsa de sal a s/. 0.501 litro de aceite s/.3.502 paquetes de levadura s/.2.50 c/uotros s/.5.00

En los que respecta a M.O.D el Sr. Navarrete paga por los panes especiales y simples, s/. 12.00 y s/. 10.00 por quintal respectivamente. Asimismo por cada quintal de harina que se utiliza para la producción se consume 1 galón de combustible a s/.12.00 conforme a la manera de opera el taller.

Además Don Matías informo brindo la siguiente información de sus actividades:

1. Los egresos operativos corresponde: mano de obra indirecta 4 vendedores cada uno reciben s/. 300.00, un contador al que le paga s/.100.00, alquiler s/. 951.00 agua

PARA EL PAN ESPECIAL:1 saco de harina s/.803kg de manteca s/.2.00 c/u2kg. De manteca s/. 2.00 c/u1 bolsa de sal a s/. 0.501 litro de aceite s/.3.502 botellas de vainilla s/.3.002 paquetes de levadura s/.2.50 c/u1 paquete de margarina s/.2.50 otros s/.5.00

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s/.50.00, luz s/.300.00, teléfono fijo s/.60.00 celular s/.60.00, transporte s/200.00, tributos e impuesto s/.50.00 y otros s/. 100.00.

2. Los gastos financieros son s/.727.09 provenientes de un préstamo de s/.10, 000 del mismo que ya se han pagado 10 cuotas de 18 (todas pagadas puntualmente).

Al momento de la visita se encontró dinero en una caja por un monto de s/.800.00

3. El activo fijo de la empresa estada constituido por los siguiente : Amasadora eléctrica s/.8000.00 Amasadora artesanal s/.3500.00} Soplete s/. 10,000 Estantería s/.10,000 Hornos s/.10,000 Otros s/.5,000

4. los gastos familiares son los siguientes Alimentación s/.500.00 Educación s/. 100.00 Transporte s/.100.00 Vestido s/.50.00 Salud s/.50.00 Otros s/.100.00

La solicitud de crédito que desea el Sr. Matías es de s/.120,000.00 los solicita a 5 años con una tasa de interés de 3% mensual, se pide analizar la rentabilidad de la operación y comentar los principales factores de riesgo.

Inventario:

Pan especial 1600 unid. Pan simples 1600 unid. 5 sacos de harinas 350 Kg de azúcar 30 Kg de manteca 50 bolsas de sal 20 litros de aceite 5 botellas de vainilla 10 levadura 20 margarina 10 paquetes de bolsas Para despacho de 3 c/u

RESOLUCIÓN DEL EJERCICIO:

PARA EL PAN ESPECIAL:1 saco de harina S/. 80.00

1

3kg de manteca S/. 6.002kg. De manteca S/. 4.001 bolsa de sal S/. 0.501 litro de aceite S/. 3.502 botellas de vainilla S/. 6.002 paquetes de levadura S/. 5.001 paquete de margarina S/. 2.50

otros S/. 5.00S/. 112.50

MOD S/. 12.00combustible S/. 12.00

S/. 136.50 S/. 700.00

pan especial S/. 0.20S/. 0.20

PARA PAN SIMPLE:

1 saco de harina S/. 80.00

2kg de azucar S/. 4.00

2kg. De manteca S/. 4.00

1 bolsa de sal S/. 0.50

1 litro de aceite S/. 3.50

paquetes de levadura S/. 2.50

otros S/. 5.00

S/. 99.50

combustible S/. 12.00

MOD S/. 10.00

S/. 121.50 S/. 900.00

pan especial S/. 0.14

S/. 0.14

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BALANCE GENERAL

ACTIVO PASIVOACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

CAJA 800INVENTARIOS 1819

2619

ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO- CORRIENTE

AMAZADORA ELÉCTRICA 8000AMAZADORA ARTESANAL 3500

SOPLETE 10000 PATRIMONIOESTANTES 1000 40119HORNOS 10000OTROS 5000

37500

TOTAL ACTIVO 40119 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 40119

INVENTARIOS PAN ESPECIAL S/. 320.00 PAN SIMPLE S/. 224.00 5 KG HARINA S/. 400.00 300 KG AZUCAR S/. 600.00 30 KGR MANTECA S/. 60.00 50 SAL S/. 25.00 20 ACEITE S/. 70.00 5 VAINILLA S/. 15.00 10 LEVADURA S/. 25.00 20 MARGARINA S/. 50.00 10 BOLSAS(3 C/U) S/. 30.00 TOTAL S/. 1,819.00

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VENTAS

PAN ESPECIALPrecio de producción 1400 x 0.20 = 7840

precio de venta 1400 x0.30 = 420420 x28 = 11760

PAN SIMPLE

Precio de producción 1800 x 0.14 =7056

precio de venta 1800 x0.20 =360

360x28 =10080

11760

a). 21840 VENTAS

b). 7840 +7056 = 14896 COSTO DE VENTAS

ESTADO DE RESULTADOS

ventas S/. 21,840.00 costos de ventas (S/. 14,896.00) UTILIDAD BRUTA S/. 6,944.00

GASTOS OPERATIVOS 4 vend x 3.00 S/. 1,200.00 1 contador S/. 100.00 alquiler S/. 951.00 agua S/. 50.00 luz S/. 300.00 T.F S/. 60.00 T.C S/. 60.00 transporte S/. 200.00 tributos S/. 50.00 otros S/. 100.00 UTILIDAD OPERATIVA S/. 3,873.00

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GASTOS FINANCIEROS S/. 727.09 UTILIDAD NETA S/. 3,145.91

GASTOS FAMILIARESalimentación S/. 500.00 educación S/. 100.00 transporte S/. 100.00 vestido S/. 50.00 salud S/. 50.00 otros S/. 100.00

S/. 900.00

UTILIDAD TOTAL S/. 2,245.91

APLICANDO FORMULA DE CUOTAS PARA LA EVALUACIÓN DEL CREDITO CORRESPONDIENTE:

MONTO = 120 000

INTERÉS = 3% MENSUAL

TIEMPO = 5 AÑOS

CUOTA A PAGAR= 120 000 ( (1+0.03 )60 *0.03

(1+0.03 )60 -1 )CUOTA A PAGAR= 4335.96

Respuesta:

La aprobación del crédito no es posible ya que la cuota excede la

capacidad del pago de la empresa.