Gerencia de proyectos - CONFERENCIA UCV - SEMANA DEL INGENIERO

Gerencia de Proyectos

DOCENTE

JOHN NELINHO TACZA ZEVALLOS

INGENIERO CIVIL

MAGISTER EN GERENCIA DE PROYECTOS

EGRESADO EN DOCTORADO EN INGENIERIA CIVIL

“Una Organización sin proyectos, es

un proyecto de Organización”

INICIOS

● Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

● En la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, aparece el control

de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle).

● En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos

elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

● ……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas

técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la Administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

Hechos importantes de Gestión de Proyectos

●2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza.

●208 a.C. Construcción de la Gran Muralla China

●1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)

●1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)

●1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation

●1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program

Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris

●1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo

(Work Breakdown Structure, WBS)

●1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA)

●1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)

●1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII

●1975.- Se publica la obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” (Mítico Hombre-Mes:

Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks

●1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos

●1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el

PMI®

●1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones

●2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK®

●2012

●Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK®

●Posible publicación de la Norma ISO 21500 sobre Project Management

¿Qué es un Proyecto?

COSTO ALCANCE

TIEMPO

El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las

actividades que desarrolla para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste

en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es

alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas

previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

Atributos de un Proyecto

Tiene un objetivo (propósito simple definible) Tiene un inicio y un final Requiere recurso Requiere coordinación Tiene una estructura temporal Ha sido ensamblado para alcanzar un cambio Es una actividad única ( no rutinaria) No es familiar Tiene un ciclo de vida Algo bien hecho Puede cortar las líneas organizacionales

Objetivo final del Proyecto

¿ Qué es Gerencia de Proyecto ?

“La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto a fin de cumplir con los requerimientos de

un proyecto”

HABILIDADES CLAVES EN LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

1 Liderazgo

2 Comunicación

3 Negociación

4 Resolución de problemas

5 Influencia en la organización

El trinomio sagrado de la gerencia de proyectos

Alcance

Costos Tiempo

Un triangulo se trasforma en un cuadrado

Calidad

Costos Tiempo

Alcance

Mas cuatro áreas que fueron incluidas

Calidad

Costos Tiempo

Alcance

RH

Riesgos

Adquisiciones Comunicacione

s

Las nueve áreas de conocimientos de la GP

Calidad

Costos Tiempo

Alcance

RH

Riesgos

Adquisiciones Comunicacione

s

INTEGRACION

QUÉ SE PLANIFICA, EJECUTA Y CONTROLA EN

TÉRMINOS DE DIRECCIÓN PROYECTOS

1 Integración

2 Alcance

3 Tiempo

4 Costos

5 Adquisiciones

6 Recursos Humanos

7 Comunicaciones

8 Riesgos

9 Calidad

Planificación Irreal 1

2 Mala Calidad del Trabajo

3 Personal Inapropiado

¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?

10 Factores críticos para el fracaso de un proyecto

LA SOLUCIÓN

GUIA PARA LA SOLUCIÓN

Beneficios de la Gerencia de Proyectos

La gerencia de

proyectos requeria mas gente y agregara mayores costos generales.

La rentabilidad puede decrecer.

La gerencia de

proyectos nos permite llevar a cabo Project mas trabajo en menos tiempo y conm menos gente.

La rentabilidad puede crecer.

Vision Actual Vision Anterior


La gerencia de proyectos incrementara los cantidad de cambios de alcance.

La gerencia de proyectos creara inestabilidad organizacional e incrementara los conflictos.

La gerencia de proyectos proporcionara mejor control de los cambios de alcance.

La gerencia de proyectos hace la organización mas eficiente y efectiva.

Vision Actual

Vision Anterior


La gerencia de proyectos es realmente una “lavada de ojos” para beneficio del cliente.

La gerencia de proyectos crear problemas.

La gerencia de proyectos nos permitira trabajar más cerca con nuestros clientes.

La gerencia de proyectos nos proporciona un medio para resolver problemas.

Vision Actual

Vision Anterior


Solo los grandes proyectos requieren de la gerencia de proyectos.

La gerencia de proyectos creara problemas de calidad.

Todos los proyectos se benefician de la gerencia de proyectos.

La gerencia de proyectos incrementa la calidad de los proyectos.

Vision Actual

Vision Anterior


Gerencia de proyectos creara poder y poblemas con los directivos.

La gerencia de proyectos se centra en la subopmizacion porque observa solo el proyecto y no toda la organizacion

La gerencia de proyectos reducira todos las luchas por el poder.

La gerencia de proyectos le permite a la gente tomar buenas decisiones empresariales

Vision Actual

Vision Anterior


La gerencia de proyectos entrega productos a un cliente.

El costo de la gerencia de proyectos puede hacernos no competitivos

La gerencia de proyectos entrega soluciones a un cliente.

La gerencia de proyectos incrementara nuestros negocios

Vision Actual

Vision Anterior

Cambio Acelerado - incertidumbre

Globalización - Rápida competencia

Consumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad)

Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos

Más valor por menor costo

Rápidos cambios tecnológicos - inestabilidad

Tecnología accesible para todos

Ciclos de vida menores de productos

Menores tiempos de producción

Recursos limitados

Gran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e información

Entorno actual de los proyectos

Alto grado de complejidad en los trabajos

Alto nivel de innovación y creatividad

Procesos complejos de transferencia de tecnología

Trabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinarias

Sofisticadas alianzas multiempresas /organizaciones

Complejas formas de integración de trabajo

Eficiencia operacional

Entorno actual de los proyectos

Éxito: ¿Punto o Cubo?

Cost

o

Tiempo

Definición de Proyecto Exitoso

Factores Primarios

A tiempo

Dentro del presupuesto aprobado

Con la calidad especificada

Satisfacción de cliente y usuarios

Factores Secundarios

Alineación con planeación estrategia

Penetración en el mercado

Oportunidad de mejora

Rentabilidad financiera

Superioridad técnica

Reputación corporativa

Satisfacción de equipo

Conducta ética

. . .

PMBOK e Ingeniería de Construcción

● ¿Porque

PMBOK?

● Aporta todas las

bases para una

gestión adecuada

independiente de

la ingeniería o

construcción.

herramientas

trabajo en equipo

mando

organización de materiales

Diagramación-planos

administración

trabajo físico-intelectual

Dimensión de construcción

herramientas

trabajo colaborativo

diseño

organización de datos

reflexión

Negociación Resolución de conflictos

intervención

Dimensión de gestión

Gestión de Proyectos

● “La aplicación del conocimiento,

herramientas y técnicas a las actividades

de un proyecto para satisfacer los

requerimientos del proyecto” (PMI).

● Actuación predictiva, anticiparse o

sencillamente no olvidar errores

pasados.

Grupos de Procesos de la

Administración de Proyectos

Inicio

Cierre

Planeación

Ejecución Control


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Nueve Áreas del Conocimiento

Mapa de Procesos de la Gerencia de

Proyectos Áreas de

conocimiento Grupos de procesos

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE #Procesos

Integración

Des. acta de constitución (4.1)

Des. enunciado prelim. alcance (4.2)

Des. del plan de gestión del proyecto (4.3)

Dirigir y gestionar la ejec. del proyecto (4.4)

Supervisar y controlar el trabajo proy. (4.5)

Ctrl integrado cambios (4.6)

Cerrar el proyecto (4.7)

7

Alcance Planificación del alcance(5.1)

Definición del alcance (5.2)

Crear la EDT (5.3)

Verificación del alcance (5.4)

Ctrl. del alcance (5.5)

5

Tiempo

Definición de actividades (6.1)

Establec. secuenc. actividades (6.2)

Est. recursos de act.(6.3)

Est. de duración de act. (6.4)

Desarrollo del cronograma (6.5)

Ctrl. cronograma (6.6) 6

Costo Estimado de costos (7.1)

Prepar. Presupuesto (7.2)

Control de costo (7.3) 4

Calidad Planeación de la calidad (8.1) Realización aseguramiento

de calidad (8.2) Realizar Control de calidad (8.3)

3

Recursos Humanos

Planificación de recursos (9.1) Adquirir equipo proy. (9.2)

Desarr. equip. proy. (9.3)

Gestionar equipo de proyecto (9.4)

4

Comunicación Planificación de las comunicaciones (10.1)

Dist. de información (10.2) Inform. rendim. (10.3)

Gest. a interesad (10.4)

4

Riesgo

Plan. de gest. de riesgo (11.1)

Identificación del riesgo (11.2)

An. cualitativo del riesgo (11.3)

An. cuantitativo del riesgo (11.4)

Plan. de resp. al riesgo (11.5)

Seguimiento y control del riesgo (11.6)

6

Adquisicio-nes

Plan. de las adquisiciones (12.1)

Plan. la contratación (12.2)

Solicitar resp. a vend. (12.3)

Selección vendedores (12.4)

Administración del contrato (12.5)

Cierre de contrato (12.6)

6

# Procesos 2 21 7 12 2 44

Planeación: Proceso de iteración y refinamiento

Enunciado del Alcance

Evaluación de Interesados

Plan de Tiempo

Plan de Costo

Riesgo Cuantitativo

Plan de Adquisiciones

Plan de Calidad

Riesgo Cualitativo

Plan de Administración

del Alcance WBS

OBS RAM

Plan del Proyecto

Plan de Comunica-

ciones

Inicio Carta

Constitutiva del Proyecto

(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)

Estructura del desglose

del trabajo

Matriz de

responsabilidades

¿Quién tiene interés o preocupación en la

definición del proyecto?

Alta gerencia

Gerencias de divisiones ó departamentos

Gerentes de proyecto

Clientes

Consumidores, operadores, usuarios

Gerentes funcionales

Proveedores

Otros...

Interesados

(Stakeholders)

Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto

Línea Base

Estado Actual Pronóstico

Costo Base

$2,000 Valor Planeado (PV) $783.3 39.2% Pronóstico de Costo

$2,080

Fondo de Contingencia

(Cob. al 85%)

$175 Valor Ganado (EV) $610.0 30.5% Fondo de Cont. Remanente

$95

Costo Total Base

$2,175 Costo Real (AC) $663.8 33.2% Pronóstico Costo Total

$2,175

Fecha de Terminación Línea Base

19/02/15 Desviación del Cronograma (SV)

-$173.3 -22.1% Pronóstico Fecha de Term.

8/03/15

Días de Contingencia

(Cob. al 85%)

10 días Desviación del Costo (CV)

-$53.8 -8.8% Días de Cont. Remanentes

- 3 días

Fecha Compromiso de Entrega

5/03/15 Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)

0.78 Pronóstico Fecha Final

8/03/15

Índice de Desempeño del Costo (CPI)

0.92

Ejemplo de Informe de Estado del

Proyecto

ID Nombre de tarea Costo PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI PRONOSTICO

1 1 PROYECTO $2,000,000.00 $783,333.33 $610,000.00 $663,750.00 -$173,333.33 -22.1% 0.78 -$53,750.00 -8.8% 0.92 $2,080,000.00

2 1.1 TAREA 1 $550,000.00 $550,000.00 $475,000.00 $525,000.00 -$75,000.00 -13.6% 0.86 -$50,000.00 -10.5% 0.90 $600,000.00

3 1.1.1 A $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $160,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$10,000.00 -6.7% 0.94 $160,000.00

4 1.1.2 B $250,000.00 $250,000.00 $175,000.00 $175,000.00 -$75,000.00 -30.0% 0.70 $0.00 0.0% 1.00 $250,000.00

5 1.1.3 C $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $190,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$40,000.00 -26.7% 0.79 $190,000.00

6 1.2 TAREA 2 $900,000.00 $233,333.33 $135,000.00 $138,750.00 -$98,333.33 -42.1% 0.58 -$3,750.00 -2.8% 0.97 $930,000.00

7 1.2.1 D $300,000.00 $60,000.00 $45,000.00 $50,250.00 -$15,000.00 -25.0% 0.75 -$5,250.00 -11.7% 0.90 $335,000.00

8 1.2.2 E $100,000.00 $3,333.33 $0.00 $0.00 -$3,333.33 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00

9 1.2.3 F $200,000.00 $5,000.00 $0.00 $0.00 -$5,000.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $200,000.00

10 1.2.4 G $300,000.00 $165,000.00 $90,000.00 $88,500.00 -$75,000.00 -45.5% 0.55 $1,500.00 1.7% 1.02 $295,000.00

11 1.3 TAREA 3 $550,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $550,000.00

12 1.3.1 H $450,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $450,000.00

13 1.3.2 I $100,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00

Administración del Riesgo del Proyecto

EVENTO O ACCIÓN (Proyecto)

RESULTADO (Productos)

EVENTOS DESCONOCIDOS (Incertidumbre)

FAVORABLE (Oportunidad)

DESFAVORABLE (Riesgos)

EL OBJETIVO: La función de la administración del riesgo es mover la

incertidumbre lejos de los riesgos hacia las oportunidades

La relación entre incertidumbre, oportunidad y riesgo

Identificación ... Usando la WBS

Revisar los paquetes de trabajo

Evaluar los elementos de trabajo para identificar riesgos

Identificar los riesgos potenciales

Proyecto

Fase II Fase III Fase I Fase IV

Revise: •Tecnología •Materiales •Mano de obra •Calidad •Seguridad •Equipo •Etc.

Análisis Cuantitativo del Riesgo

Proceso en el cual se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia en los objetivos del proyecto así como el riesgo general del proyecto

PMBOK GUIDE 2000

%

Análisis Cualitativo Matriz de Riesgos

0.55

0.46 0.52 0.58

0.37 0.44 0.51 0.58

0.28 0.36 0.44 0.52

0.19 0.28 0.37 0.46 0.55

0.82 0.84 0.86 0.88

0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88

0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88

0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85

0.64 0.70 0.76 0.82 0.88

0.65 0.72 0.79 0.86

0.60 0.68 0.76 0.84

0.64 0.73 0.82

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00

0.91 0.94 0.97 1.00

0.92 0.96 1.00

0.90 0.95 1.00

0.94 1.00

0.93 1.00

0.92 1.00

0.91 1.00

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 (P)

P

R

O

B

A

B

I

L

I

D

A

D

I M P A C T O (I)

Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)

Tolerancia

Tabla de Análisis Cualitativo – Lista

Priorizada de Riesgos y Planes de Respuesta

Análisis cualitativo Plan de administración

WBS Fecha de entrada

Evento de riesgo

Probabilidad Impacto Severidad Plazo Estrategia Acción Responsable

DATOS

1. General y/o elemento WBS

2. Fecha de entrada

3. Descripción del evento

4. 0.0 – 1.0

5. 0.0 – 1.0 (tiempo, costo y calidad)

6. P+I-(PxI) ó PxI

7. Permanente, corto, mediano y largo

8. Evitar, mitigar, transferir y aceptar

9. Medidas a tomar

10. Responsable

PROCESO

1. Ordenar de acuerdo a la severidad y al plazo

3. Programar y presupuestar considerando esta información

2. Seleccionar los primeros de la lista para monitoreo y control

4. Actualizar periódica y sistemáticamente la información

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Procesos de la Administración del Tiempo en

la Planeación

Definición de actividades

Identificar las actividades que deberán desarrollarse para producir los entregables del proyecto

Secuencia de actividades

Identificar la interdependencia de las actividades

Estimación de la duración de las actividades

Estimar el número de periodos de trabajo para completar actividades individuales

Desarrollo del cronograma

Analizar secuencia, duraciones y recursos para crear el cronograma del proyecto

Diagrama de Gantt (Ejemplo en MS Project 2000)

A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala (diagrama de flechas a escala)

Administración del Costo

Requerimientos de Recursos

Estimados de Costos

Presupuesto

Línea Base

Determinación de la Línea Base del

Proyecto

Alcance

(WBS)

Línea Base del Proyecto

Tiempo

$,

HH, %

Tiempo

(Red -

Cronograma)

Costo

(Estimado -

Presupuesto)

$1

$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

+

+

=

Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo

(Cash Flow vs. Cost Baseline)

Flujo de Efectivo (Cash Flow)

Flujo acumulado de erogaciones reales del proyecto

Línea Base del Costo (Cost Baseline)

Costos estimados acumulados del proyecto, considerando el momento en que se ejecutan las tareas no cuando se pagan

Base para el control del proyecto (mediciones de avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.)

Ejemplo de Línea Base

Valores Acumulados

Tiempo

Línea Base del Costo

Flujo de Efectivo

Esperado

Curva-S

(S-Curve) En el caso de pagar por

anticipado algunas actividades

Planeación de la calidad

Identificar los estándares de calidad que serán necesarios para el proyecto y determinar como satisfacerlos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ACTUALMENTE FUTURO

Ahorros

Fallas externas

Fallas internas

Evaluación

Prevención

Costo de la Calidad

Administración de las Adquisiciones en el Proyecto

Incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios, para cumplir con el alcance del proyecto, fuera de la organización que realiza el proyecto

Comprar

Rentar

Arrendamiento Financiero

(Lease)

Hacer

Opciones de Adquisiciones

ó de

Proveedor único

Multiples proveedores

ó

elecciones…elecciones…elecciones….se deben considerar las condiciones actuales del mercado

Planeación de las Comunicaciones

Determinación de las necesidades de información y comunicación de los stakeholders

… ¿quién lo necesita

qué necesita

cuándo lo necesita

cómo se le entregará?

Planeación – Proceso Iterativo

Fase Inicial

Fase Intermedia

Fase Intermedia

Fase Final

Planeación

Control

Inicio

Planeación

Control

Inicio

Planeación

Control

Inicio

Cierre

Ejecución

Planeación

Control

Inicio

Control del Proyecto

¿ Cómo va el proyecto ?

El Proceso de Control:

Los pasos básicos son:

1. Establecer indicadores de desempeño

2. Determinar estándares de desempeño

3. Medir el desempeño

4. Análisis de desviaciones

5. Tomar acciones correctivas

Control del Proyecto

Método Valor Devengado

Tiempo

$, H.H., U, % Fecha de Corte

Valor Devengado = 100

Costo Real = 110

Desviación en Tiempo =-20

Desviación en Costo =-10

Valor Devengado (Earned Value )

Menos Menos

Dividido entre

Dividido entre

Desviación del Cronograma SV=EV-PV

Desviación del Costo CV=EV-AC

Índice de Desempeño del Cronograma SPI=EV/PV

Índice de Desempeño del Costo CPI=EV/AC

= =

= =

Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo

Costo Real (AC)

Costo Real

Valor Devengado (EV)

Valor Planeado (PV)

Valor Planeado (PV)

Valor Devengado (Earned Value) –

¿Cómo vas?

A la fecha de corte, ...

¿Cuánto deberíamos llevar de avance?

Valor planeado = PV

¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?

% Planeado = PV /BAC

cont. …


¿Cómo vas? (Cont.)


¿Cuánto se ha completado del proyecto?

Valor devengado = EV

¿En porcentaje, cuánto se ha completado?

% Completado = EV /BAC

cont. …


¿Cómo vas? (Cont.)


¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo de lo que se ha ejecutado?

Costo Real = AC

¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?

% Gastado = AC /BAC

cont. …

Cierre del Proyecto

El proyecto termina cuando:

Los objetivos se cumplen

La alta gerencia o el cliente lo cancela

69

Cierre Administrativo

Generar, recolectar y diseminar la información para formalizar la terminación de la fase o proyecto y la aceptación del producto del proyecto por parte del sponsor, cliente, y/o usuario

Los Cinco Niveles de Madurez en la AP

Nivel 5 Mejora

Continua

Lenguaje Común

Nivel 1

Nivel 2 Procesos Comunes

Nivel 3 Metodología

Singular

Nivel 4

Benchmarking

Retroalimentación

Implantación de Metodología en


Evaluación de Sistema y Procesos Actuales

en Administración de Proyectos

Desarrollo de Carrera en


Establecimiento de la Oficina de Proyectos

Implantación de Metodología Singular

Soporte a Proyectos con la la Nueva

Metodología

Benchmarking

Mejora Continua

Gracias ……

Gerencia de proyectos - CONFERENCIA UCV - SEMANA DEL INGENIERO

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