DESARROLLO GERENCIAL I

INTEGRANTES:

LEÓN BERMÚDEZ MAYRA

CALLE COELLO JAVIER

CA9-6

QUITO - ECUADOR

GERENCIA INTEGRAL- HABILIDADES BÁSICAS

INTRODUCCIÓN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización.

Esto implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas, sin planes de acción bien llevados, las

organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de

lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las

metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y

competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y

promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo

contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente

al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente

funcionaban de modo distinto, en los últimos años se ha podido observar una

transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente

a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las

personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.

Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su

orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están

orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia

que ahora.

Para determinar la gerencia integral debemos partir del significado de:

El gerente integral debe manejar los siguientes recursos:

GERENTE INTEGRAL:

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder.

Recursos Humanos Personas

Recursos Físicos Planta, equipos y productos

Recursos Financieros Dinero

Recursos Tecnológicos Tecnologías

Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia

Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo

tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como

si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y

no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

- Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

- Dirigir a los subalternos.

- Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

- Actuar como vocero.

- Comunicar los objetivos de la organización.

- Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional

- Iniciar el cambio en la organización.

- Resolver los problemas cuando se presentan.

- Asignar los recursos de la empresa

-Negociación con el público

HABILIDADES BÁSICAS

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades como son:

Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que

suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el

diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos

trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos

a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,

trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan

protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las

relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.

Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los

administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la

solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir

como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer

la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas

en respuesta a las realidades que enfrentan.

En cuanto a esta breve introducción para generalizar lo que es en sí un gerente

integral señalamos actividades que realiza según sus habilidades ya mencionadas.

Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han

arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que ver

con la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La

globalización y el desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva

forma y ciclo de vida en las relaciones económicas y comerciales de las empresas.

La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes

intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través del

diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.

En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual

dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas

de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver

diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un

cronograma, entre otras actividades.

Existen dos tipos o estilos de negociación: la negociación distributiva y la negociación

integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos,

pero para una mejor comprensión, veamos cada uno de estos estilos de negociación

en su forma pura:

Negociación distributiva

La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor.

La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.

NEGOCIACIÓN

Estrategias de la negociación distributiva

Las estrategias de la negociación distributiva se orientan a moldear la percepción de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense que el nuestro está más cerca de él.

Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepción de la contraparte con

respecto a los límites de la zona de posible acuerdo, sea más fácil influir en su

percepción de la solución, y así lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo

termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en él mismo.

Negociación integrativa

La negociación integrativa, también conocida como negociación principista, negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas.

En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas.

De ahí que la meta de la negociación integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a través del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.

La negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás socios.

Un modelo de solución de conflictos está constituido por una serie de pasos que se orientan a resolver el problema. En forma general estos pasos son:

Modelos de solución de

conflictos

Orientación al problema y definición del mismo.

Alternativas de solución.

Análisis de las alternativas de solución y toma de decisiones.

Puesta en práctica de la solución seleccionada

Evaluación.

¿Qué es la solución de un conflicto?

El gerente se implica en este proceso es para resolver una disputa o un

desacuerdo redirigiendo adecuadamente los intereses de las partes para que

queden satisfechos con el resultado.

Está resuelto cuando las partes involucradas comprenden la posición del otro

y están dispuesto a discutirlo y llegar a soluciones satisfactorias para todas las

partes y para bien de la organización.

Según los sociólogos han delineado los siguientes modelos para la solución de

conflictos tales como:

MODELO DE RAHIM Y BONOMA

Modelo que describe conducta de individuos ante situaciones de conflictos. Tiene en

cuenta dos variables:

El interés propio y el interés de los otros.

DESCRIPCION DEL MODELO

Integración: Implica la colaboración de los sujetos e intenta buscar una solución

aceptable por ambas partes.

Servilismo: Se toma en cuenta puntos comunes para satisfacer el interés del otro.

Dominación: El sujeto ignora todo lo concertante a otra persona.

Evitación: Pospone el problema de esa manera se esquivará y se tomará ninguna

decisión.

Compromiso: Las partes ceden para intentar llegar a un acuerdo aceptable por

ambas partes.

MODELO PRUIT Y RUBBIN

1. Interés por los resultados 2. Otro Interés por los resultados propios

SEGÚN LA IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN:

o Relación previa o R. positiva o negativa o Deseo de mantenerla o Compromiso o Nivel de comunicación o Duración e historia.

SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL RESULTADO:

o Importancia que se da al mejor resultado. o Disposición de sacrificar el resultado. o Predisposición para el mejor resultado. o Importancia de los resultados hasta un punto.

Para lograr manejar un conflicto

o Poner nuestras ideas en paréntesis.

o Parafrasear lo que hayamos escuchado.

o Dejarle saber en qué áreas estamos de acuerdo y en cuáles no lo estamos.

o Logre pequeños acuerdos.

o Demostrar que entendemos el punto de vista del otro .

Pasos para la resolución de un conflicto

o Definir el problema.

o Aclarar necesidades.

o Generar posibles opciones.

o Evaluar las opciones propuestas.

o Desarrollar un plan de acción.

o Desarrollar un plan de contingencia.

o Evalúe el resultado.

o Haga ajustes, de ser necesario.

La negociación forma parte de nuestras vidas. De una u otra forma, desde la mañana

hasta la noche, todos negociamos en el hogar, el trabajo o en cualquier ámbito, con los

amigos o los vecinos. Por ello, es importante conocer y manejar las técnicas

adecuadas para realizar una buena negociación en la que se logren acuerdos

beneficios para las partes que estén acordes a los retos del mundo moderno.

Muchos creen que negociar es engañar o una guerra, donde unos ganan y otros pierden. La negociación es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos. No obstante, se debe considerar que tener éxito en una negociación no significa obtener el 100 por ciento de lo que se desea, en ningún caso se puede ser el objetivo pues no se estaría hablando de una negociación, sino de imposición. Negociar significa lograr un acuerdo donde las dos partes ganen.

Negociación tridimensional

Pero es importante, recalca el experto, que se realice una negociación tridimensional

que es el que más se adapta a los retos que comúnmente surgen en un proceso de

negociación. Generalmente, la mayoría de los negociadores se centran en una solo

dimensión del proceso, donde se cree que la negociación consiste principalmente en

lo que ocurre en el momento de la verdad: cuando se está frente a frente con la

contraparte, pero este tipo de enfoque está incompleto, por ello hay la negociación

tridimensional.

Tres dimensiones

La negociación tridimensional propuesta por David Lax y James Sebenius, expertos en negociación y catedráticos de Harvard, es un nuevo enfoque centrado en trabajar sobre las tres dimensiones de una negociación que son: las emociones, el diseño del acuerdo y las relaciones.

Considerando que todo proceso de negociación implica un alto nivel de estrés, lo que pretende este enfoque es desarrollar un conjunto de habilidades, técnicas y estrategias para que toda persona que realice una negociación pueda: controlar sus emociones y las de los demás aplicando fuertemente la inteligencia emocional; descubrir los verdaderos intereses de la negociación para poder proponer y diseñar acuerdos beneficiosos para ambas partes; y concentrarse en el negocio en sí y no en las personas, para evitar dañar las relaciones y mantenerlas a largo plazo, acotó.

La inteligencia no está relacionada sólo con las habilidades cognitivas. Las emociones desempeñan un papel determinante en la manera en que una persona se desarrolla en una negociación y en su diario vivir.

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización.

El Coaching Empresarial es una herramienta que se ofrece a toda persona que desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo refente al manejo del personal.

Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.

El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

Instrumentos del coaching

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.

Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe,

coaching

mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal.

Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.

El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito

es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.

En qué se diferencia el coaching del asesoramiento

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal.

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

Suele ocurrir que por ejemplo un gerente de producción puede tener una excelente

formación técnica, pero posee ciertas debilidades en lo referente a la conducción de

su personal. Estas debilidades podrían estar relacionadas con aspectos de su

personalidad que en la mayoría de los casos no logra detectar. En este caso el coach,

que está preparado para obtener, a través de los principios de la ontología del

lenguaje, información sobre cómo ve la realidad el gerente puede intervenir para

señalizar aspectos que se erigen como barreras para el logro de un mejor desempeño

en el aspecto considerado más débil.

El coach no es un terapeuta, pero si puede a través de preguntas bien ubicadas, llevar

al coach es un replanteo de su vida laboral, donde pueda descubrir sus fortalezas y

sus debilidades y posteriormente encaminarse a potenciar las primeras y desechar

las últimas

Las personas solemos cambiar nuestros comportamientos y en algunos casos no nos

percatamos muy bien de las causas de dichos cambios.

También la función de coach tendrá tareas de guía en todos los aspectos técnicos de la

conducción de personal, suministrando información para que el directivo logre

ejercer un estilo de liderazgo que aumente su influencia sobre los subordinados.

GESTION DEL DESEMPEÑO

Gestión del Desempeño: es un proceso mediante el cual las personas identifican sus

objetivos de desarrollo de competencias, los alinean con el cumplimiento de las metas

de la organización. Con el acompañamiento de los líderes, logran los resultados

esperados a nivel de organización, área e individual. Por lo tanto la Gestión del

Desempeño consiste en:

Alinear los comportamientos de los empleados con la Estrategia y los Objetivos Organizacionales. Enfocar a los empleados en los Resultados y Competencias que de verdad generan

Valor a la organización. Generar un espacio de crecimiento personal entre directivos y colaboradores. Establecer objetivos retadores para las personas que contribuyan al crecimiento

de estas. Reconocer el logro a las personas por los resultados alcanzados.

Como se puede apreciar en la figura No 1, la Gestión del Desempeño, desde una

perspectiva integradora alinea el desempeño individual y el de la organización con la

estrategia del negocio. Ambos desempeños son gestionados, cada uno con su

respectiva metodología. Así, el desempeño individual parte de la planeación de las

objetivos de desempeño y del desarrollo de las competencias, (ambos derivados de

las exigencias de las estrategia del negocio) continua con el monitoreo permanente

del cumplimiento de estas metas, donde el directivo asume un rol de coach. En un

momento determinado del proceso, ambos, directivo y colaborador, se detienen a

evaluar y analizar el logro de los objetivos propuestos. Finalmente, la organización y

el directivo reconocen el logro de los objetivos.

VALOR

INNOV.

APRENDIZAJE

MERCADO PRODUCTIVIDAD

DESEMPEÑO

INDIVIDUAL

DESEMPEÑO

DEL NEGOCIO

Planeación

Ev. y Anal.

Resultados

Reconoc. Tutoría

ESTRATEGIA

COMPETENCIAS

VALOR

INNOV.

APRENDIZAJE

MERCADO PRODUCTIVIDAD

DESEMPEÑO

INDIVIDUAL

DESEMPEÑO

DEL NEGOCIO

Planeación

Ev. y Anal.

Resultados

Reconoc. Tutoría

ESTRATEGIA

COMPETENCIAS

COMPONENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

2.1. ESTRATEGIA

Estrategia son las escogencias que hace una organización para alcanzar los objetivos

que tiene propuestos para el mediano y largo plazo. Para tal fin hace uso de unos

medios y monitorea permanentemente su logro. Ahora bien, la estrategia entendida

así, permite a los directivos tomar decisiones y orientar acciones de las personas, es

decir, sus comportamientos laborales habituales y canalizarlos hacia la

materialización de los objetivos estratégicos.

2.2. PLANEACION DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL

En esta etapa del proceso de Gestión del Desempeño se concertan los objetivos entre

el Directivo y el Colaborador en relación con los objetivos estratégicos y las

competencias. Los insumos para el proceso de planeación son: La estrategia y por

ende los objetivos estratégico (convertidos en guías de comportamientos), los

objetivos tácticos del área organizacional a la que pertenece el colaborador y las

competencias del cargo o del rol.

2.3. TUTORÍA/COACHING

Luego de definidas las metas y transcurrido un tiempo, que pueden ser unos tres

meses o como la organización lo considere más pertinente se debe hacer una sesión

de seguimiento o tutoría. Así se está también asegurando de que la Gestión del

Desempeño se está articulando con la realidad de la empresa. En esta sesión o

sesiones, el directivo y el colaborador revisan el avance hacia el logro de las metas

establecidas, se establecen los cambios necesarios de acuerdo con las realidades y

prioridades distintas en el área organizacional a la que pertenece y en la Empresa en

general.

2.4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO

Algunos de los puntos que debe tener en cuenta el directivo cuando está realizando la

evaluación y análisis de resultados son los siguientes:

1. El directivo considera su grado de objetividad hacia el colaborador. Se debe tener

en cuenta que, si hay incidentes que pueden influir indebidamente en la

evaluación, se deberá postergar esta tarea.

3. Tener en cuenta que los rasgos personales o hábitos del colaborador no deben

influir en la evaluación y análisis de los resultados.

4. Preparar los temas a tratar con anterioridad a la entrevista con el fin de hacerla

más productiva.

5. Separar un tiempo prudente para que la sesión de evaluación y análisis de

resultados no se vea sometida a contratiempos o interrupciones.

6. El directivo debe tener presente en todo momento las competencias, los objetivos y tareas asignados al colaborador y revisar el estado de los proyectos con el fin de observar si la persona ha logrado sus metas.

En esta etapa se oficializa lo vivido en las etapas anteriores de Planeación y Coaching;

el compromiso de mejoramiento del directivo y su colaborador, se evalúa el

cumplimiento de resultados y se retroalimenta todo el sistema a la persona.

2.5 RECONOCIMIENTO

El reconocimiento es una forma de comunicar a los colaboradores cómo y cuánto la

organización valora la contribución de la persona o del equipo por el logro de los

resultados. Es así como el reconocimiento debe estar alineado con la cultura de la

organización y con otros procesos de Gestión Humana, tales como la compensación y

los planes de carrera. De igual manera el reconocimiento debe ser significativamente

importante para motivar el desempeño y desarrollo de las competencias.

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

En un sistema de Gestión del Desempeño los principales beneficiarios son: el

individuo, el directivo, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el individuo.

Es una oportunidad para su desarrollo personal. Identifica su potencial de desarrollo y el nivel de sus competencias. Identifica qué tanto valor está agregando a la organización ya que conoce

formalmente los resultados que está alcanzando. Incrementa su Autoestima basada en los resultados. Conoce cuáles son las expectativas de su directivo respecto a su desempeño y sus

puntos fuertes y débiles; brechas de competencias. Mejora sus habilidades de conocimiento de sí mismos y de sus relaciones. Construye su plan de autodesarrollo que le permita crecer hacia niveles de

mayores niveles de complejidad en sus dimensiones motivacionales, afectivas y cognitivas.

Desarrolla su Talento.

2. Beneficios para el directivo.

Propone medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus colaboradores.

Se comunica con sus colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando su desempeño mediante este sistema.

Al convertirse en un buen directivo por hacer una gestión del talento de los integrantes bajo su responsabilidad, es tenido en cuenta para desempeñar cargos de mayor responsabilidad organizacional o es considerado por Head Hunters para ocupar cargos gerenciales en otras organizaciones.

3. Beneficios para la empresa.

Generación de valor para el negocio. Desarrollo organizacional armónico y balanceado. Contar con equipos y personas más flexibles y adaptables. Personas integrales Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo

y definir la contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción, transferencia, etc.

Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

4. Beneficios para la comunidad.

Cuenta con mejores servicios, en la medida en que el personal que se los brinda está más motivado y conoce mejor su oficio.

Está conciente de la calidad del servicio que le prestan la empresa, debido a que reconoce que el personal que allí labora es idóneo.

Cuenta con mayor capital social, al contar con personas más autodeterminadas y orientadas a su propio crecimiento y desarrollo, lo cual se traduce en mayor crecimiento y desarrollo de otros. Solo personas altamente desarrolladas generan organizaciones desarrolladas y éstas contribuyen el desarrollo social y económico de la comunidad toda.

MOTIVACION PERSONAL

Es importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones

sociopsicológicas, para otorgar un papel jerárquico a la racionalidad laboral, a los

aspectos técnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de que

una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van

vinculadas directamente a su desempeño.

Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, la

adecuada práctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Puede ocurrir que lo

que los motiva a ellos mismos tengan poco o ningún efecto en sus subordinados, o

viceversa. Los lideres que quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradores

necesitarán “ajustar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y

deseos de sus empleados”.

El reto en la práctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que los

empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las

metas de la organización, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vital

analizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividad

laboral. Resulta esencial establecer a qué género de estímulos es más sensible cada

empleado, cuáles le afectan de mayor medida y se convierten para él en motivos de

actividad. Como resultado se obtendrá la disposición del equipo de colaboradores a

emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a

condición de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual.

Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que

actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro

temperamento y nuestro carácter. No obstante, se ha observado que las más

frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:

1.- Motivación por logro (un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer, personas

trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes)

2.- Motivación por competencia (impulso para realizar un trabajo de gran calidad)

3.- Motivación por afiliación. (impulso que mueve a relacionarse con las personas)

4.- Motivación por autorrealización. (impulso por la necesidad de realización

personal

5.- Motivación por poder. (impulso por influir en las personas y las situaciones)

En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen

constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.

ETICA

Conceptos:

Ética: La ética se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. El concepto

proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”.

Antitético: Es la falta de ética, es decir, las acciones humanas contrarias a la ética

Los desafíos éticos que enfrentan las organizaciones hoy día son reales y sustanciales;

se ha afirmado que las conductas antiéticas prevalecen en todos los niveles

organizacionales y se perpetúan por el contrario normas gerenciales y una cultura

disfuncional. Se ha identificado que el comportamiento antiético es la principal causa

de la ineficiencia operacional y de la deficiente calidad, lo que vislumbra una crisis

occidental que socava las fortalezas competitivas

ETICA EMPRESARIAL

Se refiere a la aplicación de valores, principios y normas éticas de carácter individual,

profesional y social al ámbito específico de las organizaciones, con el propósito de

asegurar el comportamiento correcto de ellas.

Los valores éticos son los medios adecuados para que el ser humano logre sus

finalidades.

Sin embargo, en el caso de los valores éticos, éstos se encuentran clasificados como

instrumentales y a la vez finales (tal como lo muestra la Tabla Tipos de Valores), y es

que a través de valores ético-instrumentales como el respeto de los derechos

humanos y la responsabilidad, por ejemplo, pueden alcanzarse objetivos existenciales

(valores finales-éticos) como la justicia social y la paz.

Considerando el nivel de mayor o menor incidencia social, se habla de valores éticos

públicos o cívicos y de valores éticos privados o personales.

VALORES

Disposición al diálogo

Es el diálogo, puesta en práctica de la verdadera comunicación, una de las mayores

exigencias de la vida moderna; un diálogo que se fundamenta en el reconocimiento de

las diferencias individuales, que acorta las distancias entre las personas, entre sí y con

su entorno.

Tener disposición al diálogo supone el deseo de intercambiar opiniones y puntos de

vista en el ánimo de alcanzar el entendimiento entre las partes y la administración

sana del conflicto. Exige confianza, voluntad, reconocimiento, madurez y

reciprocidad.

La tolerancia

Ser tolerante significa respetar y defender el derecho a la libre expresión de las

opiniones y modos de vida, respetuosos de los valores humanos de todos, aunque no

sean compartidos por nosotros.

La libertad

Tener libertad es saberse poseedor de un derecho a disfrutar de espacios con libertad

de expresión, de movimiento y de juicio, y es también el derecho a participar

activamente en las decisiones sociales que le involucran a la persona.

La solidaridad

La solidaridad, como todo valor, requiere encarnarse en los seres humanos.

Ser solidario debe estar representado en hechos reales. Cada ser humano debe

aportar su colaboración para posibilitar la convivencia, respetando los derechos y los

deberes de cada quien.

EJEMPLO DE GERENCIA INTEGRAL

Por ejemplo si las vemos que el talento humano no esta funcionando como se espera

y como se ha planteado en un plan estratégico, es importante que el gerente como eje

principal de una empresa, analice con ayuda de un grupo de apoyo las causas ajenas

al trabajo y relacionadas con este, mediante implantación de estrategias donde se

pueda visualizar las debilidades que existen en la organización y mesas redondas con

el personal para tratar temas que ellos consideren que no han sido cumplidos o

ejecutados

A futuro el gerente podrá implantar estrategias motivacionales para que el personal se

esfuerce y trabaje por el bienestar de la empresa, además de la satisfacción personal.

El gerente Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos

que pueden afectar a su organización, estar preparado para enfrentarlo y ser

consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el

camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también

obstáculos que opacan el panorama entre los cuales puede ser la competencia. Es

entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el

equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para

experiencias futuras