GERENCIA SOCIAL

UN ENFOQUE DEL QUEHACER GERENCIAL PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYA AL DESARROLLO HUMANO LOCAL

JANIS LÓPEZ OSPINA

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

COHORTE 39 MEDELLÍN

2011

GERENCIA SOCIAL

UN ENFOQUE DEL QUEHACER GERENCIAL PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYA AL DESARROLLO LOCAL

JANIS LÓPEZ OSPINA C.C. 43.259.781

Trabajo de grado como requisito para optar el título de Especialista en Alta Gerencia

Asesora Metodológico MARÍA CECILIA ARCILA GIRALDO

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

COHORTE 39 MEDELLÍN

2011

CONTENIDO Pág.

RESUMEN 7  CAPITULO 1: REFLEXIONES A PARTIR DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES 8 1.1 LA GERENCIA SOCIAL: AVANCES Y RETOS 8 1.1.1 Gerencia social en las Organizaciones 8 1.1.2 Herramientas de la Gerencia Social 10 1.1.3 ¿Quién es un Gerente/a Social? 13 1.2 EL DESARROLLO LOCAL: SUPERANDO LAS BRECHAS 15 1.3 LA CALIDAD DE VIDA EN ANTIOQUIA: DATOS 18 1.3.1 Encuesta de Calidad de Vida de Antioquia 2009 19 1.3.2 Conclusiones generales de los datos anteriores 29  CAPITULO 2. EL QUEHACER DE LOS GERENTES ACTUALES BAJO EL ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL 35 2.1 ENTREVISTAS A GERENTES DEL SECTOR PRIVADO Y A DIRECTIVOS DE ENTES GUBERNAMENTALES 35 2.2 ANÁLISIS DE ENTREVISTAS 37 2.2.1 Características actuales de los gerentes 38 2.3 ANÁLISIS CONTRASTADO 46  CAPITULO 3. LAS ESTRATEGIAS QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO LOCAL 48 3.1 LOS PLANES DE DESARROLLO: DISEÑO Y EJECUCIÓN 48 3.1.1 Fundamentos Filosóficos 49 3.1.2 Retos del plan de desarrollo: Antioquia para todos, Manos a la obra 51 3.1.2.1 Reducir la pobreza y combatir la miseria 51 3.1.2.2 Modernización para Internacionalización del Departamento 52 3.1.2.3 Mayor Equilibrio Subregional 53 3.1.2.4 Seguridad, Convivencia y Paz 53 3.1.2.5 Fortalecimiento Institucional 54 3.1.3 Líneas estratégicas del plan de desarrollo departamental 55 3.1.3.1 Línea Estratégica 1. Desarrollo Político 55 3.1.3.1.1 Seguridad y Orden Público 55 3.1.3.1.2 Convivencia 56 3.1.3.1.3 Paz 56 3.1.3.2 Línea Estratégica 2. Desarrollo Social 57 3.1.3.2.1 Educación y Cultura, Educación para el Liderazgo: la Estrategia Maestra del Desarrollo de Antioquia 57 3.1.3.2.2 Salud Pública 58 3.1.3.2.3 Infancia y Adolescencia 58 3.1.3.2.4 Juventud 59 3.1.3.2.5 Adulto Mayor 59 

3.1.3.2.6 Discapacidad 59 3.1.3.2.7 Equidad de Género 60 3.1.3.2.8 Deporte 60 3.1.3.2.9 Grupos Étnicos 60 3.1.3.2.10 Vivienda 60 3.1.3.3 Línea Estratégica 3. Desarrollo Económico 61 3.1.3.3.1 Internacionalización 61 3.1.3.3.2 Ciencia Tecnología e Innovación 61 3.1.3.3.3 Turismo 61 3.1.3.3.4 Productividad y Competitividad (Desarrollo Sectorial) 61 3.1.3.3.5 Agropecuario 62 3.1.3.3.6 Minería 62 3.1.3.4 Línea Estratégica 4. Desarrollo Territorial 62 3.1.3.4.1 Ordenamiento Regional 63 3.1.3.4.2 Medio Ambiente 64 3.1.3.4.3 Infraestructura Física y Comunicaciones 64 3.1.3.4.4 Servicios Públicos Domiciliarios (Agua, Electrificación Rural y Saneamiento 64 3.1.3.5 Línea Estratégica 5. Desarrollo Institucional 65 3.1.3.5.1 Descentralización y Articulación Institucional 65 3.1.3.5.2 Participación y Asociatividad 65 3.1.3.5.3 Buen Gobierno 65 3.1.3.5.4 Modernización Administrativa 66 3.1.3.5.5 Calidad del Gobierno 66 3.2 ANÁLISIS DEL PLAN DE DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA 2008-2011 67  CAPITULO 4. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYE AL DESARROLLO LOCAL DESDE EL ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL 75 4.1 UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYA AL DESARROLLO LOCAL DESDE LA GERENCIA SOCIAL 75 4.2 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACLARACIONES 83  BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 86 

LISTA DE CUADROS Pág.

Cuadro 1. Componentes de la Caja de Herramientas 11 Cuadro 2. Avances y retos 14 Cuadro 3. Divisiones entre sectores 16 Cuadro 4. Encuesta de calidad de Vida de Antioquia según los diferentes indicadores 19 Cuadro 5. Principales indicadores Colombia - Antioquia 33 Cuadro 6. Perfil de los gerentes que participaron en las entrevistas 36 Cuadro 7. Análisis contrastado 46 Cuadro 8. Premisas del enfoque y sus implicaciones 77 

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Unión o articulación entre sectores 17 Figura 2. Fundamentos filosóficos 50 Figura 3. Diagrama Resumen del contenido estratégico del Plan de Desarrollo Antioquia para todos Manos A La Obra 67 Figura 4. Síntesis de los contenidos 76 Figura 5. Componentes de la propuesta 77 Figura 6. Herramientas 80 Figura 7. Acciones 81 Figura 8. Viabilidad 82 

7

RESUMEN

Titulo: GERENCIA SOCIAL, Un enfoque del quehacer gerencial para diseñar una

estrategia que contribuya al Desarrollo Local

Autor: JANIS LÓPEZ OSPINA - 43259781

Asesora: MARÍA CECILIA ARCILA GIRALDO

Programa de donde se egresa: ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

COHORTE 39

Ciudad: MEDELLÍN

Año: 2011

En este trabajo se encuentran consignadas reflexiones a partir de los conceptos

básicos de la gerencia social, el desarrollo local y encuesta de calidad de vida en

Antioquia, considerando que en la base de este enfoque se encuentra el concepto

de Desarrollo Humano. Seguidamente se realiza un análisis del quehacer

gerencial actual producto de entrevistas y la identificación de estrategias para el

desarrollo local en el plan de desarrollo de Antioquia 2008-2012, finalmente con

estos insumos se construye una propuesta de estrategia que contribuya al

Desarrollo Local desde el enfoque de la Gerencia Social. Los temas abordados en

este trabajo invitan a repensar la alta gerencia desde una perspectiva que desafíe

y trascienda los modelos tradicionales de desarrollo económico en las empresas

públicas y privadas y su impacto en el territorio en el que están inmersas.

8

CAPITULO 1: REFLEXIONES A PARTIR DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES

1.1 LA GERENCIA SOCIAL: AVANCES Y RETOS

1.1.1 Gerencia social en las Organizaciones. Inicialmente el concepto de

gerencia social no se propone a todas las organizaciones, impacta solo a los entes

gubernamentales y tercer sector, con el fin de llevar a cabo proyectos sociales con

una dirección centrada en el desarrollo del capital humano y social.

Permear las organizaciones en el sector privado, aun continua siendo un reto,

aunque hoy en día, teóricamente, es posible definir la importancia del enfoque de

la gerencia social, en todo tipo de organizaciones, sin embargo, llevarlo a la

práctica, implica una mayor articulación entre sectores y la identificación de un

propósito común. Por ello, a continuación se motivaran algunas reflexiones que

invitan a pensar la gerencia social en un nivel más amplio.

La gerencia social en las organizaciones…

• Vislumbra los objetivos y dimensiones del Desarrollo Sostenible: ecológico,

económico y social. Unificándolos en su misión, visión, principios y valores

organizacionales.

• Construye un objetivo organizacional, teniendo en cuenta un propósito

superior como lo es el bien común. Busca el cumplimiento de su objetivo

organizacional sin perjuicio de su entorno y tratando de contribuir al desarrollo

del mismo. Considera la importancia de generar garantías para las

generaciones futuras.

• Contempla la dimensión interna y externa de la organización.

9

• Incorpora dentro de las prácticas de la dirección y con sus propias

herramientas acciones que impacten positivamente la vida de los trabajadores

y la comunidad.

• Procura no solo la maximización de beneficios económicos sino también el

desarrollo del capital humano, social y la responsabilidad social empresarial, lo

cual supone que se tengan en cuenta las necesidades humanas tanto de las

personas que componen la organización como quienes son externas a ella y

se ven impactadas por los bienes o servicios que esta produce.

• Implica tener una capacidad gerencial que entienda y atienda efectivamente

según las condiciones de las personas y el contexto en el que se encuentran

inmersas.

• Requiere que, a través de sus líderes, la organización logre sentido de

pertenencia a la comunidad y el entorno en el que se encuentra y por tanto se

estructure con base en principios éticos de equidad, inclusión y justicia social,

buen trato entre las personas de la organización y hacia la comunidad.

• Aplica desde la directiva de la organización modelos de gestión

complementarios a la generación de utilidades económicas, como la

concepción rentabilidad social, lo cual promueve el crecimiento organizativo y

de la comunidad.

• Demanda inteligencia y acciones concretas de parte del gerente que resuenen

al interior de la organización y se transfieran a la comunidad.

• Gestiona la organización enfocándose en el medio y la comunidad en la que

está inmersa y no solo en sus recursos propios, internos.

10

• Valora la participación de la comunidad en la construcción de planes,

programas y políticas que implemente la organización en por del bienestar

social.

• Articula todas las áreas de la organización en torno al factor humano y su

desarrollo de tal manera que se integren los aspectos de productivos y de

prestación de servicios.

• Estimula la asociatividad y el trabajo cooperativo.

• Es un estilo gerencia en construcción, un nuevo paradigma que rompe

pensamientos de administración convencionales centrados en la organización

internamente.

• Responsabilidad con el producto y servicio que se entrega al mercado.

• Desarrolla acciones a favor de la dignidad humana tanto internamente con por

fuera de la organización.

Sin embargo, y como se dijo al inicio, el reto de este enfoque es poder llevarlo a la

práctica, para lo cual se exponen a continuación algunas de las herramientas que

posibilitan su accionar.

1.1.2 Herramientas de la Gerencia Social. En sí misma la gerencia social, se

constituye en una herramienta para la administración y gestión de organizaciones.

Entendida en su aspecto más profundo, la gerencia social, es una gerencia

transformadora, de cambio, que metodologías flexibles y experimentales, visiones

holísticas y nuevas lecturas de la realidad y el contexto social.

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De acuerdo con lo anterior, el gerente social, requiere apropiarse de una “caja de

herramientas” que le facilite su desempeño con este enfoque.

A continuación, se van a describir los componentes de la “caja de herramientas”

que propone el INDES (Banco Interamericano de Desarrollo)1 para apoyar la

gerencia social estratégica, las cuales se acogerán como insumo en el presente

trabajo para el diseño de la estrategia:

Cuadro 1. Componentes de la Caja de Herramientas Tipo de Herramienta

Descripción Tipo de Herramienta Descripción

Análisis del entorno

Guía la caracterización del contexto donde se desarrollarán las políticas, programas y proyectos sociales, y facilita la evaluación de la incertidumbre frente a los cambios que se introducen mediante acciones innovadores. El gran desafío de los gerentes sociales consiste en evaluar la incertidumbre del entorno y proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones.

Análisis de los involucrados

Permite analizar el comportamiento de los actores que tengan interés o papel o que sean afectados por las políticas y programas sociales para explorar la viabilidad socio-política de las mismas. Sirve de apoyo al diseño de estrategias factibles.

Construcción de escenarios

Es una herramienta de apoyo gerencial que permite elaborar imágenes del futuro de una situación o problema. Mediante este instrumento se analizan los principales problemas del entorno relevante y se construyen escenarios, posibles y deseables, que sirven de telones de fondo para el desarrollo de estrategias y planes. Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis sobre la evolución previsible de las fuerzas del cambio, las variables del entorno y las estrategias de los actores.

Planificación estratégica

Es una herramienta gerencial que permite desarrollar una visión futura de la organización, para responder eficazmente a las necesidades de cambio. Su aplicación es mediante un ejercicio dinámico y participativo, a través del cual los equipos de trabajo clarifican la dirección futura de la organización, en términos del análisis de la misión, visión, oportunidades, riesgos y capacidades de la misma.

Análisis de problemas

Es una técnica para examinar una problemática determinada y establecer las relaciones de causa y efecto que la definen. Sobre la base del diagnóstico anterior, se facilita la identificación de una solución a implementar, para lograr el tránsito a una situación deseable, donde el problema sobre el cual se interviene queda resuelto a satisfacción.

Instrumentos de preparación de

programas y

Aunque existen diversas metodologías y guías de preparación o formulación de programas y proyectos sociales, muchos de los aspectos más relevantes para los gerentes sociales se sintetizan en la

1 Cuadro citado en documento Las Herramientas de la Gerencia Social de Isabel Licha Doctora en sociología del desarrollo (Université de la Sorbonne). Se especializa en los temas de participación ciudadana e instrumentos de la gerencia social. Es docente del INDES desde 1995.

12

Tipo de Herramienta Descripción Tipo de Herramienta Descripción

proyectos metodología del marco lógico, herramienta de conceptualización y gestión de programas y proyectos, que permite integrar el análisis de problemas al diseño de soluciones, creando las bases para la implementación y evaluación de los mismos.

Seguimiento y Evaluación

Estas herramientas se aplican para establecer el cumplimiento cabal y oportuno de las actividades planeadas y detectar las fallas internas y las condiciones externas que podrían estar afectando el desarrollo de los mismos, con el fin de poder corregirlas oportunamente. También abarcan los instrumentos y mecanismos necesarios para examinar los resultados, procesos, efectos e impactos de las políticas, programas y proyectos sociales, alcanzados en el corto, mediano y largo plazo. El proceso de seguimiento y evaluación educa o informa la gerencia social guiando los procesos necesarios para entender y priorizar problemas sociales y proponen y gestionan procesos conducentes a solucionar dichos problemas.

Técnicas de manejo de conflictos

Estas técnicas permiten un manejo efectivo de procesos que facilitan la creación de acuerdos negociados entre los grupos de actores que tengan objetivos e intereses interdependientes y conflictivos entre sí.

Metodologías para promover y facilitar la

Participación

Engloban las metodologías y técnicas de trabajo participativo, tanto a lo interno de las organizaciones (equipos, diferentes unidades) como a lo externo de ellas (grupos de actores e instituciones que participan en procesos de toma de decisiones, gestión, evaluación de las políticas). La planificación estratégica, el marco lógico, la construcción de escenarios son instrumentos básicos de la gerencia social participativa. En el trabajo con las comunidades en situación de pobreza y exclusión, la investigación-acción participativa es un instrumento de particular importancia para lograr la movilización, organización y empoderamiento de las comunidades más carenciadas.

Diseño y coordinación de

redes interorganizacionales

El diseño de redes (que forma parte del diseño organizacional) constituye un instrumento de la gerencia social que apunta a crear patrones definidos de relacionamiento entre las distintas organizaciones que las conforman, con el fin de optimizar los resultados de las políticas. Muchas de las herramientas de la caja, antes descritas, se aplican para reforzar las funciones de coordinación y diseño de redes de políticas sociales. En general, estos instrumentos apoyan la implementación efectiva de las políticas sociales a través de la acción interconectada de las diferentes instituciones, niveles de gobierno y organizaciones de la sociedad civil que participan en ellas.

Diseño y gestión de la descentralización

Los instrumentos de diseño, implementación y evaluación de programas sociales descentralizados son los instrumentos básicos ya descritos en este cuadro, con inclusión de las metodologías para la participación ciudadana en los programas y proyectos. Adicionalmente están los instrumentos de diseño organizacional y de elaboración de matrices de funciones. Se trata con ellos de apuntalar un proceso de fortalecimiento de los gobiernos locales mediante el desarrollo de las capacidades locales para gobernar y la movilización y participación ciudadana en las políticas públicas.

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Estos instrumentos o herramientas, apuntan a la flexibilidad y adaptación que

requiere el enfoque de la gerencia social para el manejo de programas y

proyectos, así mismo, como su carácter estratégico que le permite generar una

visión amplia y de largo plazo.

Como se dijo anteriormente, es el gerente quien debe apropiarse de esta caja de

herramientas, por ello a continuación se definirán algunas de las características

ideales del gerente social, las cuales nos guiaran en el capitulo siguiente, para

analizarlas a la luz de las entrevistas realizadas.

1.1.3 ¿Quién es un Gerente/a Social?. Tomando como referente la investigación

realizada por Oñoro y otros2, el gerente social es considerado como un líder y más

específicamente como un líder social.

Esta concepción conlleva a entender el rol del gerente social desde un punto de

vista multidimensional e integrador, puesto que no solo debe impulsar los objetivos

estratégicos de la organización sino al mismo tiempo ser un promotor de procesos

con la comunidad.

El gerente social “debe esforzarse en socializar al máximo la misión de su

organización, plantear la forma de cómo actuar de manera articulada con la

comunidad”3.

En este sentido podemos pues extraer algunas competencias y características,

que se requieren a la hora de asumir el rol de gerente social:

2 Procesos desarrollados por gerentes sociales de ONG´s exitosas en el ámbito de la gestión del tercer sector en Cartagena. Fundación Universitaria Luís Amigó. Facultad de administración de empresas especialización de gerencia de los servicios sociales. Cartagena de indias d. t y c. 2006. Elmira Inés Niebles de las Salas, Elvia Margarita Oñoro Coneo y Roberto Carlos Oñoro Martínez. 3 Ibid

14

• Decide pensando en el otro, la comunidad y el entorno. Su perspectiva es

holística y considera el interés colectivo

• Mide el impacto y las consecuencias de sus decisiones en los demás a corto,

mediano y largo plazo

• Le importa el fin y los medios. Un proceso que no corresponda con la ética

establecida desvirtúa el logro del objetivo.

• Es eficiente en la gestión de relaciones

• Actúa como líder, convoca, convence, reúne. Motiva en los demás conductas

acordes con la ética que promulga.

• Inspira a otros a ser multiplicadores de los valores que promulga la

organización

En este punto del análisis se podrá entonces realizar un paralelo sobre los

avances y retos derivados del enfoque de la gerencia social y su aplicación en las

organizaciones.

Cuadro 2. Avances y retos

LA GERENCIA SOCIAL

Avances Retos La gerencia social concebida teóricamente no solo en los proyectos sociales del Estado sino también en el sector privado

Aplicación de la gerencia social en otros sectores por fuera de los proyectos sociales o programas estatales

Conceptualizaciones de herramientas acordes al enfoque flexible y de visión estratégica que exige la gerencia social

Lograr equilibrio entre la importancia de la eficiencia económica y la responsabilidad social

Ha impactado al interior de las organizaciones teniendo en cuenta a los trabajadores desde una perspectiva más humana y no solo productiva

Entender que el desarrollo social se refleja en la sostenibilidad de la organización

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Avances Retos Es un enfoque que sirve a la implementación de políticas públicas

Considerar la implementación de la gerencia social no solo en la gestión de proyectos sociales, entidades gubernamentales, públicas y ONG, sino también en el sector privado.

El Estado Social de Derecho como modelo de estado que impulsa la generación de políticas públicas y la participación social

Llevar a la práctica real el enfoque de la gerencia social, pasar de la visión prescriptiva de la gerencia, donde se pretende tener modelos de intervención a cada situación a una visión interpretativa del entono y las personas que implica explorar la realidad, construir conocimiento a partir del análisis de experiencias y singularidades del contexto.

El reconocimiento del estado, el sector privado y el tercer sector, como actores sociales que deben propender por el desarrollo de la sociedad civil

Los programas, planes, proyectos y acciones en el marco de la responsabilidad social empresarial y la inversión social, deben ser pensados desde la sostenibilidad y no desde la mitigación de impacto negativo en un aspecto puntual

Considerar la dimensión ética como elemento indispensable para el desarrollo

Diseñar y la implementar eficazmente políticas sociales

Propone un enfoque multidisciplinario para el diseño y ejecución de las políticas y programas sociales

Desarrollar la capacidad gerencial para implementar las políticas y solucionar los problemas derivados en la ejecución de proyectos-procesos

Diseñar nuevos instrumentos gerenciales acordes al enfoque ya que los tradicionales resultan insuficientes

1.2 EL DESARROLLO LOCAL: SUPERANDO LAS BRECHAS

Hace algunas décadas se entendía que lo público como equivalente de estatal,

por lo cual Estado era el responsable esencial del desarrollo económico, de la

protección de los derechos y de la asistencia social a la población. En este sentido

estaba en la obligación de formular las políticas públicas y prestar servicios a la

ciudadanía a través de sus diversas entidades.

Por su parte, la empresa privada requería del Estado la instauración de

condiciones adecuadas para propiciar la inversión, la provisión de capital y la

concurrencia de los agentes óptimos para la producción, disposiciones legales,

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aduaneras, laborales y fiscales que ampararan sus intereses particulares, dejando

de lado, las políticas y los programas sociales.

Mientras tanto, el sector social o tercer sector, en la práctica aún permanecía

velado, carecía de legitimidad, solo estaba presente en la figura de entidades sin

ánimo de lucro, de origen religioso o civil, que se dedicaban a recolectar

donaciones de bienes y o servicios para las personas más vulnerables, pero con

una perspectiva asistencialista. Estas entidades enmarcadas en un contexto de

filantropía, se financiaban con los auxilios estatales y la caridad de la empresa

privada y particulares.

Fueron entonces las relaciones entre sectores y las alianzas, las que permitieron

que poco a poco se trasformara este pensamiento, el reconocimiento de su

calidad de actores sociales y la identificación de un propósito común: la sociedad

civil.

Si bien, en la actualidad la división entre sectores y sus responsabilidades incluyen

nuevas connotaciones, aun persisten brechas entre estos que no permiten la

acción articulada para el desarrollo local.

Cuadro 3. Divisiones entre sectores En los entes o instituciones

gubernamentales En las empresas privadas En las ONG: Sector social o

tercer sectorCreación y aplicación de

políticas públicas Responsabilidad social

empresarial En cooperación internacional

Asociatividad

La unión o articulación de estos 3 actores sociales: Estado, empresa privada y

sector social constituye una relación entre sectores que fortalece la sociedad civil4

4 Estado, empresa privada y sector social: una relación entre sectores que fortalece la sociedad civil. octubre 09, 2009.Luis Julián Salas Rodas, Director Ejecutivo de la Fundación Bienestar Humano. http://ongcolombia.blogspot.com/2009/10/estado-empresa-privada-y-sector-social.html

17

Estado

Tercer sector

Empresa Privada

Sociedad civil

Figura 1. Unión o articulación entre sectores

En regiones caracterizadas por falencias sociales, la gerencia social surge como

una herramienta que pretende optimizar los recursos e intervención del Estado y

los actores sociales para el mejoramiento de las condiciones de vida de las

comunidades y el fortalecimiento del capital humano y social de las mismas.

Si estos actores, confluyen en un propósito común, que es la sociedad civil, sus

acciones para el desarrollo local, no serán aisladas, pero superar estas brechas,

no será fácil, si cada sector se concentra solo en sus interés particulares y no en

dicho propósito común.

La visión compartida, requiere que el Estado tenga políticas que incluyan al sector

privado, más allá de la responsabilidad social empresarial que desde este sector

tiene una connotación de exención tributaria y no necesariamente de contribución

al desarrollo, y desde el tercer sector, tener un enfoque más de largo plazo que de

mitigación.

18

A continuación se presentaran estadísticas del departamento con las cuales se

podrá evidenciar algunas de las problemáticas más sentidas del mismo.

1.3 LA CALIDAD DE VIDA EN ANTIOQUIA: DATOS

Si bien el concepto de desarrollo expuesto anteriormente en este trabajo involucra

la ampliación de opciones, generación de capacidades, relaciones, participación y

ejercicio de la libertad, lo cual supone ir más allá del concepto de calidad de vida y

bienestar de la población, las estadísticas actuales no son tan profundas y

precisas en estos aspectos, por lo tanto para conocer el estado del departamento

de Antioquia, nos remitiremos a los datos de los indicadores de calidad de vida,

los cuales se refieren al nivel de vida de la población en lo referente a lo priorizado

en la última encuesta de calidad de vida de Antioquia 2009. Para analizar en

mayor detalle el concepto de desarrollo del departamento de Antioquia, se

tomaran como base el resumen de los principales indicadores de desarrollo del

anuario estadístico de de Antioquia 2009, donde se compara el nivel local con el

nacional.

19

1.3.1 Encuesta de Calidad de Vida de Antioquia 20095 Cuadro 4. Encuesta de calidad de Vida de Antioquia según los diferentes indicadores INDICADORES DE CONDICIONES

DE VIDA Urbano Rural Total Estrato 1 2 3 4 5 6

Índice de condiciones de vida (ICV) 72,89 55,84 68,62 56,39 67,37 75,12 84,19 88,48 91,78Porcentaje de hogares con necesidades básicas insatisfechas (NBI) 8,79 49,11 18,9 43,83 16,11 4,78 1,56 0,65 0,3Porcentaje de hogares en viviendas inadecuadas 1,6 11,46 4,07 15,21 0,16 0 0 0 0Porcentaje de hogares en viviendas sin servicios públicos 2,36 40,53 11,93 29,84 9,15 2,27 0,78 0,51 0,27Porcentaje de hogares en viviendas con hacinamiento crítico 3,11 7,13 4,12 8,75 4,05 1,09 0,35 0 0Porcentaje de hogares con Ausentismo escolar 0,67 1,15 0,79 1,28 0,84 0,49 0,2 0,14 0,03Porcentaje de hogares con alta dependencia económica 2,44 9,02 4,09 8,44 3,95 1,46 0,41 0 0Porcentaje de hogares con dos o más (NBI) (MISERIA) 1,25 16,03 4,96 15,7 1,82 0,49 0,19 0 0

INDICADORES DE VIVIENDA Urbano Rural Total Estrato 1 2 3 4 5 6

Cobertura residencial de energía eléctrica (%) 99,2 93,4 97,8 93,6 98,8 99,8 100,0 100,0 99,9 Cobertura residencial de acueducto (%) 99,7 68,5 91,9 79,5 94,2 98,1 99,3 99,5 99,7 Cobertura residencial de alcantarillado (%) 98,9 51,3 87,0 68,6 89,5 97,0 99,0 99,5 99,7 Cobertura residencial de aseo (recolección) (%) 98,5 46,3 85,4 65,8 87,5 96,7 98,9 99,6 99,8 Cobertura residencial de teléfono (%) 79,8 29,7 67,2 32,5 69,5 87,8 94,9 96,3 93,6 Cobertura residencial de 40,9 4,7 31,8 5,7 29,9 46,5 59,6 69,6 84,3 5 Tomado de: Encuesta de calidad de vida de Antioquia 2009. Gobernacion de Antioquia considerando el resumen de indicadores de desarrollo del anuario estadístico de de Antioquia 2009.

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INDICADORES DE VIVIENDA Urbano Rural Total Estrato 1 2 3 4 5 6

conexión a gas natural (%) Cobertura residencial de GLP (gas en pipeta) (%) 42,6 56,7 46,2 59,8 50,8 36,6 23,9 20,2 8,4 Cobertura residencial de Internet (%) 25,0 3,4 19,6 2,4 10,2 31,1 56,8 71,0 79,4 Cobertura residencial de TV cable/satelital (%) 60,9 17,5 50,0 23,6 45,2 69,2 81,3 87,5 91,5 Viviendas afectadas en zonas de alto riego en el último año 66.730,0 33.193,0 99.923,0 54,0 32,0 10,8 1,4 1,4 350,0 Déficit de vivienda cuantitativo (unidades) 51.920 61.016 112.936 85.762 20.252 6.185 509 228 0 Porcentaje de déficit de vivienda cuantitativo 4,23 14,82 6,89 19,82 3,3 1,52 0,54 0,36 0

INDICADORES DE EDUCACIÓN Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Tasa de asistencia escolar de 0 a 4 años (Por 100 personas) 33,08 33,18 33,13 39,07 39,36 39,21 19,19 19,3 19,25 Tasa de asistencia escolar de 5 años. (Por 100 personas) 37,93 36,97 37,46 39,91 38,52 39,24 33,73 33,8 33,77 Tasa de asistencia escolar de 6 a 10 años, (Por 100 personas) 96,08 95,96 96,02 96,31 96,47 96,39 95,55 94,9 95,22 Tasa de asistencia escolar de 11 a 14 años, (Por 100 personas) 94,87 96,79 95,83 95,93 97,69 96,81 92,31 94,65 93,49 Tasa de asistencia escolar de 15 a 16 años. (Por 100 personas) 82,95 85,81 84,37 86,48 88,94 87,7 74,42 78,33 76,37 Tasa de asistencia escolar de 17 a 21 años. (Por 100 personas) 44,07 48,44 46,3 48,36 52,83 50,66 32,18 35,45 33,81 Promedio de años de educación para personas entre 15 y 24 años 11,6 12,22 11,91 12,21 12,74 12,48 9,88 10,72 10,31 Promedio de años de educación para personas entre 15 y más años 8,72 8,75 8,74 9,59 9,36 9,47 6,06 6,6 6,33 Tasa bruta de escolaridad básica primaria (Por 100 personas) 132,93 132,56 132,75 132,9 132,81 132,86 132,98 132,04 132,51 Tasa bruta de escolaridad básica secundaria (Por 100 personas) 98,32 98,78 98,55 99,89 99,99 99,94 94,52 95,91 95,22 Tasa bruta de escolaridad media (por cada 100 personas) 90,44 107,3 98,8 100,62 119,52 109,98 65,84 78,11 71,95

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INDICADORES DE EDUCACIÓN Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Tasa bruta de escolaridad básica secundaria y media (por 100 personas) 95,82 102,06 98,94 100,47 107,13 103,8 84,61 90,03 87,34 Tasa bruta de escolaridad superior (por 100 personas) 35,64 41,36 38,55 45,18 50,04 47,68 9,19 15,71 12,43 Tasa bruta de escolaridad (primaria, básica secundaria, media y superior) (Por 100 personas) 80,74 82,35 81,55 82,16 83,31 82,74 77,24 80,03 78,64 Tasa bruta de escolaridad (preescolar, básica primaria, secundaria y media) (Por 100 personas) 113,44 118,57 115,98 119,25 125,06 122,11 99,98 104,22 102,12 Tasa de analfabetismo de 10 a 14 años (por 100 personas) 0,97 0,53 0,75 0,69 0,39 0,54 1,62 0,85 1,23 Tasa de analfabetismo de 15 a 24 años (por 100 personas) 1,95 1,05 1,49 1,38 0,66 1,01 3,57 2,18 2,87 Tasa de analfabetismo de 15 y más años (por 100 personas) 5,4 4,93 5,14 3,4 3,57 3,49 11,53 9,68 10,59 Tasa de analfabetismo de 15 y más años de la población con discapacidad (por 100 personas) 24,06 19,98 21,85 18,11 16,37 17,15 43,4 33,72 38,46 Tasa neta de escolaridad preescolar (por 100 personas) 37,93 36,93 37,44 39,91 38,47 39,22 33,73 33,8 33,77 Tasa neta de escolaridad básica primaria (por 100 personas) 96,12 96,03 96,07 96,35 96,49 96,42 95,58 95,09 95,33 Tasa neta de escolaridad básica secundaria (por 100 personas) 61,95 65,98 63,98 64,48 68,38 66,44 55,87 60,29 58,11 Tasa neta de escolaridad educación media (por 100 personas) 35,06 42,67 38,83 39,11 47,2 43,12 25,25 31,83 28,53 Tasa neta de escolaridad educación básica secundaria y media (por 100 personas) 52,64 58,05 55,35 55,69 61,17 58,42 45,28 50,65 47,98 Tasa neta de escolaridad superior (por 100 personas) 15,81 19,68 17,78 19,69 23,49 21,64 5,04 8,4 6,71 Tasa neta de escolaridad (primaria, básica secundaria, media y superior) (por 100 personas) 74,04 74,5 74,27 74,47 74,53 74,5 72,96 74,42 73,69 Tasa neta de escolaridad todos los niveles (preescolar, básica primaria, secundaria y media) (por 100 personas) 69,32 71,77 70,54 71,01 73,41 72,19 65,41 68,13 66,78

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INDICADORES DE SEGURIDAD SOCIAL Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Porcentaje de población afiliada al régimen contributivo en salud 42,37 43,1 42,75 49,58 49,9 49,75 21,89 22,08 21,99Porcentaje de población afiliada al régimen subsidiado en salud 35,65 36,94 36,33 29,01 30,9 30,01 54,53 55,61 55,08Porcentaje de población afiliada al sistema de seguridad social en salud 78,02 80,04 79,08 78,59 80,8 79,76 76,42 77,69 77,06Porcentaje de población cotizante al sistema de seguridad social en salud 56,38 36,66 45,98 57,46 38,38 47,35 49,4 24,63 36,78Porcentaje de población de 60 años y más afiliada al sistema de seguridad social en salud 86,55 85,8 86,12 88,24 86,99 87,51 81,43 80,77 81,1Porcentaje de población menor de 18 años afiliada al sistema de seguridad social en salud 79,81 79,89 79,85 80,52 80,7 80,61 78,15 78,04 78,09Porcentaje de la población ocupada afiliada a la salud 80,85 82,79 81,55 82,2 83,23 82,62 77,25 80,19 77,93Porcentaje de la población ocupada afiliada a pensiones 34,91 36,32 35,42 42,82 39,29 41,4 13,99 18,95 15,14Porcentaje de la población ocupada dependientes afiliada a pensiones 44,05 46,75 45,04 53,31 49,94 51,94 19,05 26,83 20,83Porcentaje de población ocupada afiliada a Riesgos profesionales 31,16 32,25 31,55 38,2 34,85 36,86 12,52 17,06 13,57Porcentaje de hogares con algún nivel de inseguridad Presenta inconsistencias en el documento fuente

INDICADORES DE CONVIVENCIA Urbano Rural Total Estrato

1 2 3 4 5 6 Porcentaje de hogares donde se han presentado problemas de convivencia en el último año 20,22 7,09 16,93 13,94 20,69 17,03 14,23 10,01 4,21Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por ruidos o basuras en el último año 4,68 1,45 3,87 3,09 4,39 3,84 4,81 3,59 2,31Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por linderos en el último año 0,48 0,64 0,52 0,73 0,62 0,29 0,24 0,14 0,1Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por apropiación de espacio público en el último año 0,93 0,19 0,74 0,48 0,68 0,87 1,58 1,15 0,57Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por riñas callejeras en el último año 6,59 1,92 5,42 5,23 7,29 4,45 2,84 0,97 0,41

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INDICADORES DE CONVIVENCIA Urbano Rural Total Estrato

1 2 3 4 5 6 Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por riñas familiares en el último año 2,14 1,18 1,9 2,19 2,54 1,28 0,63 0,38 0,21Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por riñas en centros educativos en el último año 0,18 0,08 0,15 0,07 0,2 0,2 0,08 0,05 0Porcentaje de hogares con problemas en sitios de trabajo en el último año 0,07 0,06 0,07 0,08 0,08 0,06 0,03 0,05 0Porcentaje de hogares con problemas entre vecinos por tiroteos en el último Año 10,91 2,15 8,71 6,61 12,07 8,73 3,15 2,53 0,41Porcentaje de hogares con problemas por daños o destrucción de viviendas, comercios o cosas en el último año 0,45 0,27 0,4 0,57 0,44 0,2 0,26 0,46 0,31Porcentaje de hogares con problemas por expendio de drogas en el último año 0,45 0,27 0,4 0,57 0,44 0,2 0,26 0,46 0,31Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos prohibiéndoles lo que más les gusta 40,54 31,78 38,19 32,71 38,8 42,82 46,16 40,61 41,58Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos con correazos 4,04 6,45 4,68 7,66 4,42 2,44 0,78 0,11 0Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos con puños, palmadas, pellizcos, tirón de orejas 0,9 1,07 0,94 1,21 1,09 0,53 0,36 0,11 0Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos con patadas 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0 0 0 0Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos golpeándolos con objetos 0,12 0,12 0,12 0,17 0,13 0,06 0 0 0Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos tratándolos con indiferencia 0,41 0,33 0,39 0,48 0,4 0,34 0,2 0 0Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos tratándolos con llamados de atención o diálogo 47 50,03 47,81 49,62 44,99 47,99 52,13 53,4 76,42Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos tratándolos con gritos, amenazas, insultos 0,98 0,86 0,95 1,16 1,04 0,66 0,52 0,45 0,32Porcentaje de padres que reprenden a sus hijos tratándolos con cantaleta 4,17 5,53 4,53 6,12 4,33 3,44 2,3 1,84 2,78Porcentaje de padres que no reprenden a sus hijos 4,69 6,24 5,1 6,3 4,54 4,37 5,12 5,05 7,95

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INDICADORES DEMOGRÁFICOS

Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Índice de dependencia económica (porcentaje) 53,1 47,45 50,09 49,93 44,31 46,9 62,86 58,24 60,5Porcentaje de jefes de hogar que tienen suficiente información sobre los métodos de planificación familiar n.a n.a 76,34 n.a n.a 78,36 n.a n.a 70,31Porcentaje de jefes de hogar o informante calificado que planifica n.a n.a 32,16 n.a n.a 32,04 n.a n.a 32,51Porcentaje de jefes de hogar o informantes calificados que concertan el método de planificación 93,24 84,96 90,83 93,09 84,69 90,38 93,6 86,27 92,17Índice de Masculinidad 87,95 96,83 90,11 92,18 89,87 90,48 85,91 82 84,38Porcentaje de hombres jefes cabeza de hogar 59,44 72,72 62,77 65,47 62,51 61,32 58,83 61,44 64,26Porcentaje de mujeres jefes cabeza de hogar 40,56 27,28 37,23 34,53 37,49 38,68 41,17 38,56 35,74

INDICADORES DE FUERZA LABORAL Total Cabecera Resto

H M Total H M Total H M Total Tasa desempleo Total (por 100 personas) 8,27 16,08 11,27 9,62 15,94 12,27 4,48 16,89 7,69Tasa desempleo oculto (por 100 personas) 1,94 4,74 3,02 2,15 4,41 3,1 1,36 6,61 2,72Tasa desempleo abierto (por 100 personas) 6,33 11,34 8,25 7,47 11,53 9,17 3,12 10,28 4,97Tasa desempleo población discapacitada (por 100 personas) 9,77 18,21 13,07 11,5 18,53 14,52 5,01 16,22 7,84Tasa ocupación (por 100 personas) 58,69 29,21 42,96 57,58 32,66 44,08 61,87 18,06 39,54Porcentaje de menores de edad trabajadores (de 5 a 17 años) 2,56 0,67 1,62 1,54 0,69 1,12 4,94 0,65 2,78Porcentaje de menores de edad trabajadores (de 12 a 17 años) 2,56 0,67 1,62 1,54 0,69 1,12 4,94 0,65 2,78Tasa global (neta) de participación TGP (por 100 personas) 63,98 34,81 48,41 63,71 38,86 50,24 64,77 21,73 42,83Tasa bruta de participación TBP (por 100 personas) 50,64 28,77 39,2 50,42 32,46 40,93 51,25 17,36 34,06Promedio de ingresos de la población ocupada ($) 704.573 715.269 708.456 797.509 778.583 789.912 458.678 345.084 432.233

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INDICADORES DE RECREACIÓN Y DEPORTE Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Porcentaje de población activamente deportista 12,82 7,69 10,14 14 8,54 11,12 9,46 5,09 7,24Porcentaje de población inscrita en programas lúdicos, recreativos y/o deportivos 3,7 2,97 3,32 4,09 3,3 3,67 2,58 1,97 2,27Porcentaje de población que practica actividades lúdicas 1,67 1,92 1,8 1,8 2,07 1,94 1,29 1,47 1,38

INDICADORES DE DISCAPACIDAD Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Porcentaje de personas con alguna discapacidad 6,31 6,42 6,37 6,4 6,65 6,54 6,03 5,71 5,87Porcentaje de población discapacitada afiliada a la seguridad social (por 100 discapacitados) 76,97 77,7 77,36 77,2 77,79 77,52 76,26 77,37 76,81Asistencia escolar de la población discapacitada (por 100 discapacitados) 70,5 71 70,73 73,6 73,84 73,73 62,71 63,34 62,99Tasa de desempleo de la población discapacitada (por 100 discapacitados) 9,77 18,2 13,07 11,5 18,53 14,52 5,01 16,22 7,84

INDICADORES DE VICTIMIZACIÓN Urbano Rural Total Estrato 1 2 3 4 5 6

% de hogares que identifican como problema de seguridad la existencia o accionar de bandas/combos 5,5 1,16 4,41 3,57 6,12 4,22 1,72 0,68 0,47Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad los atracos callejeros 5,87 1,5 4,77 1,42 2,85 7,17 15,41 14,6 5,78Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad los asaltos a casas o apartamentos 1,84 1,66 1,79 1,74 1,26 1,78 4,44 3,1 2,54Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad el robo de carros o partes 1,26 0,14 0,98 0,17 0,31 0,9 4,26 7,85 2,69Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad los atracos a tiendas 0,49 0,15 0,4 0,48 0,26 0,47 0,69 0,41 0,52Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad los homicidios 0,54 0,12 0,43 0,29 0,57 0,46 0,26 0,36 0,1Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad los expendios de drogas 6,26 2,31 5,27 4,25 6,65 5,5 4,03 1,59 0,23Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad las violaciones 0,31 0,05 0,25 0,16 0,31 0,31 0,16 0,16 0Porcentaje de hogares que identifican como problema 4,34 1,11 3,53 3,31 4,63 3,2 1,41 1,1 0,47

26

INDICADORES DE VICTIMIZACIÓN Urbano Rural Total Estrato 1 2 3 4 5 6

de seguridad el vandalismo a edificaciones Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad la guerrilla o paramilitarismo 1,23 2,03 1,43 2,8 1,49 0,54 0,08 0 0Porcentaje de hogares identifican como problema de seguridad el cobro de extorsión o vacuna 0,23 0,09 0,2 0,13 0,29 0,17 0,03 0,17 0,21Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad las desapariciones urbanas 0,08 0,07 0,08 0,2 0,05 0,01 0 0 0,06Porcentaje de hogares que identifican como problema de seguridad la violencia intrafamiliar 0,49 0,39 0,46 0,81 0,42 0,31 0,22 0,1 0Porcentaje de personas con desplazamiento forzado en el último año por violencia 0,46 0,46 0,46 0,45 0,45 0,45 0,46 0,49 0,48Porcentaje de personas desplazadas por extorsión en el último año 0,88 1,38 1,14 1,19 1,86 1,55 0 0 0Porcentaje de personas desplazadas por secuestro en el último año 0 0,1 0,05 0 0,13 0,07 0 0 0Porcentaje de personas desplazadas por presiones de grupos armados en el último año 73,04 74,44 73,77 68,79 70,02 69,44 84,95 86,99 86,02Porcentaje de personas desplazadas por amenazas de delincuencia común en el último año 22,83 21,72 22,25 25,94 25,32 25,62 14,11 11,49 12,74Porcentaje de hogares que por lo menos algún miembro ha sido víctima de un hecho delictivo 5,91 2,06 4,95 3,38 4,33 5,67 9,28 10,37 5,19Porcentaje de hogares que denunciaron los delitos 36 32,14 35,6 22,74 30,45 40,46 44,28 53,79 47,05

INDICADORES DE ACCIDENTALIDAD Total Cabecera Resto H M Total H M Total H M Total

Tasa de accidentalidad por residencia habitual, todos los casos (por 100 mil hab.) 2.869 1.473 2.139 2.995 1.580 2.248 2.511 1.142 1.817Tasa de accidentalidad por residencia habitual en vehículos de motor -automotor (por 100 mil hab.) 287 161 221 305 170 233 234 134 183Tasa de accidentalidad por residencia habitual en motocicleta (por 100 mil hab.) 865 313 576 937 322 612 660 288 471

27

Del ejercicio anterior, es posible extraer los siguientes datos relevantes:

• Condiciones de vida: alto porcentaje de necesidades básicas insatisfechas en

la zona rural con relación a la urbana, 49,11% frente a un 8,79%

respectivamente. De igual manera esta brecha de inequidad se repite en el

porcentaje de hogares en miseria rural 16% y urbana 1,2% y en el porcentaje

de viviendas sin servicios públicos donde la diferencia es del 40, 5% para la

zona rural y del 2,3% para el área urbana.

• Vivienda: llama la atención la brecha del porcentaje de déficit de vivienda

cuantitativo, donde en la zona rural es del 14,8% y en la urbana del 4,2%. Los

servicios que muestran mayor déficit en ambas zonas, rural y urbana, con un

porcentaje inferior al 50% son Cobertura residencial de conexión a gas natural

31,8%, Cobertura residencial de GLP (gas en pipeta) 46,2% y Cobertura

residencial de Internet 19,6 %. Se resalta en ambas zonas la cobertura en

energía eléctrica residencial con un 97,8%

• Educación: en este ítem, la mayoría de los indicadores están en un porcentaje

similar tanto para hombres como para mujeres, lo cual indica disminución de la

brecha de género en este aspecto. Se resalta que el promedio de años de

educación para personas de 15 años en adelante en la cabecera es de 9,47

años y en el resto es de 6,33 años. Aun la tasa de analfabetismo de 15 y más

años (por 100 personas) en la cabecera es del 3,49, mientras que la del resto

es de 10,59, casi 3 veces la anterior.

• Seguridad social: el 79% de población se encuentra afiliada el sistema de

seguridad social, de los cuales el 42,7% pertenece al régimen contributivo y el

36,3% al subsidiado, siendo en la cabecera mayoría al contributivo 49,75% y

en menor medida al subsidiado 30%. Caso contrario en el resto donde 21,99%

pertenecen al contributivo y un 55,08% al subsidiado.

28

• Convivencia: llama la atención el porcentaje superior del área urbana en el

indicador de porcentaje de hogares donde se han presentado problemas de

convivencia en el último año con un 20,22% mientras que en la zona rural se

reporto un 7%. Se resalta en este ítem que tanto en la zona rural como urbana

recurren a los llamados de atención y dialogo como medida para reprender a

los hijos, con un porcentaje superior que el reportado por otras medidas que

implican castigos físicos.

• Demográficos: Índice de dependencia económica (porcentaje) nos indica que

aun son las mujeres tanto en la cabecera como en el resto quienes reportan

mayor porcentaje de dependencia económica, ya que en un 62,7% los

hombres reportan ser jefes cabeza de hogar frente a un 37,2% de mujeres en

el mismo ítem, datos en porcentaje cercanos a los obtenidos tanto en la

cabecera como en el resto.

• Fuerza laboral: se resalta el indicador de tasa ocupación (por 100 personas)

que en la cabecera corresponde al 44,08 y en el resto al 39,54 frente a la tasa

desempleo total (por 100 personas) en la cabecera del 12,27 y en el resto 7,69

• Recreación y deporte: en este ítem los indicadores reportan bajo porcentaje

tanto en la cabecera como en el resto, así: porcentaje de población

activamente deportista 10,14%, porcentaje de población inscrita en programas

lúdicos, recreativos y/o deportivos 3,32% y porcentaje de población que

practica actividades lúdicas 1,8%

• Discapacidad: es de considerar en este ítem que el porcentaje de personas

con alguna discapacidad es del 6,37%. Sin embargo no se mencionan

suficientes indicadores diferenciales de esta población en la encuesta.

29

• Victimización: los indicadores más significativos en este aspecto son, el

porcentaje de personas desplazadas por presiones de grupos armados en el

último año que llega al 73,77% y el porcentaje de personas desplazadas por

amenazas de delincuencia común en el último año equivalente al 22,25%,

siendo cercanos tanto en la zona urbana como rural.

• Accidentalidad: reporta Tasa de accidentalidad por residencia habitual, todos

los casos (por 100 mil hab.) 2.139, siendo más alta en la zona urbana 2.869

que en la zona rural 1.473.

1.3.2 Conclusiones generales de los datos anteriores

• Los indicadores diseñados para medir la calidad de vida no tienen enfoque de

desarrollo.

• Estos datos requieren validación con diferentes entidades encargadas de

diseñar planes y programas según las diferentes temáticas

• Las cifras por si solas, no permiten obtener la información necesaria para

canalizar la inversión y diseñar políticas publica acordes a las necesidades de

la población. Si las estadísticas no arrojan la información de la forma correcta

para detectar donde se encuentran los principales problemas no es posible

intervenirlos adecuadamente.

• Considerando que los datos de calidad de vida, resultan insuficientes para

hacer un análisis desde el enfoque de desarrollo humano, es necesario, tener

en cuenta otro tipo de indicadores, como los que se incorporan en el Índice de

Desarrollo Humano “IDH es un indicador propuesto por el PNUD para medir el

nivel de desarrollo humano de un territorio. El IDH se basa en tres indicadores:

30

• Longevidad, medida en función de la esperanza de vida al nacer.

• Nivel educacional, medido en función de una combinación de la tasa de

alfabetización de adultos (ponderación, dos tercios) y la tasa bruta de

matrícula combinada de primaria, secundaria y superior (ponderación, un

tercio)

• Nivel de vida, medido por el PIB real per cápita (PPA en dólares)

Para el cálculo del IDH, el PNUD ha establecido valores mínimos y máximos para

cada uno de los indicadores:

• Esperanza de vida al nacer: 25 y 85 años

• Alfabetización de adultos: 0% y 100%

• Tasa bruta de matrícula combinada: 0% y 100%

• PIN real per cápita (PPA en dólares): 100 dólares y 40.000 dólares6”

Según el IDH, para obtener los datos de Antioquia, en relación con los principales

indicadores sociales y económicos, nos remitiremos a los datos del Departamento

Administrativo de planeación del departamento de Antioquia7. A continuación se

anexa el glosario para mayor claridad en los conceptos y posteriormente cuadro

de datos.

“Índice de Desarrollo Humano (IDH), compuesto por tres elementos: esperanza

de vida; nivel educacional y el PIB per cápita real, el índice varía entre 0 y 1, a

mayor valor mayor desarrollo humano.

6 http://www.pnud.org.co/sitio.shtml?apc=aBa020081--&volver=1 7 Resumen de indicadores del Anuario estadístico de Antioquia 2009. http://www.antioquia.gov.co/antioquia-v1/organismos/planeacion/estadisticas/indicadores.html

31

Coeficiente de Gini, mide la desigualdad en la distribución de los ingresos de la

población, supone que si los ingresos se distribuyeran en forma completamente

igualitaria, a cada persona de la población le correspondería la misma porción del

ingreso, el índice varía entre 0 y 1, a mayor valor más desigualdad.

Índice de Condiciones de Vida (ICV), mide el bienestar de la población y las

condiciones de vida de las familias, en 12 variables agrupadas: educación y capital

humano, calidad de la vivienda, acceso y calidad de los servicios, tamaño y

composición del hogar, varía entre 0 y 100.

Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), porcentaje de población

que no ha cubierto una de las cinco necesidades básicas: vivienda inadecuada,

vivienda sin servicios públicos, hacinamiento crítico, inasistencia escolar y alta

dependencia económica.

Línea de Pobreza - (LP), porcentaje de la población que tiene ingresos que no le

permite adquirir una canasta de bienes y servicios básicos: comida, vivienda

básica y algunos servicios públicos.

Línea de Indigencia - (LI), porcentaje de la población que tiene ingresos que no le

permite adquirir una canasta mínima de alimentos.

Tasa de Mortalidad Infantil, relación porcentual entre el número de defunciones

de menores de 1 año y los nacimientos por 1.000 habitantes.

Tasa de Desempleo, relación porcentual entre los desocupados y la Población

Económicamente Activa (PEA).

Tasa de Homicidios, relación entre el número de muertes violentas y la población

total por 100.000 habitantes.

32

Tasa de Analfabetismo, relación porcentual entre el número de personas

mayores de 15 años que no saben leer ni escribir en relación con la población total

del mismo grupo de edad.

Tasa de Escolarización (Neta), relación porcentual entre el número de personas

asistentes a un determinado nivel y grupo de edad en relación con la población del

mismo grupo de edad, primaria edad entre 7 a 11 años, secundaria entre 12 a 17 y

superior entre 18 a 25 años.

Déficit Cuantitativo y Cualitativo de Vivienda, número de hogares que no tienen

vivienda o son inadecuadas en techos, paredes, pisos o sin servicios.

Coberturas en Acueducto, Agua Potable, Alcantarillado, Aseo y Energía,

relación porcentual entre el número de personas conectadas al servicio y la

población total.

PIB a Precios Constantes, mide el ingreso total de las actividades económicas

de un territorio a precios constantes de un año base.

PIB Percápita, relación entre el PIB y la Población Total, o el ingreso promedio de

los habitantes de una región.

Inflación, Variación en el índice de precios al consumidor en un período

determinado”8.

8 Ibid

33

Cuadro 5. Principales indicadores Colombia - Antioquia Principales Indicadores Colombia - Antioquia9

Nombre del Indicador Colombia Antioquia Año SOCIALES

Población total 45.508.205 6.065.846 2010 Hombres 22.466.611 2.963.456 2010 Mujeres 23.041.594 3.102.390 2010 Cabecera 34.407.235 4.688.529 2010 Resto 11.100.970 1.377.317 2010 Índice de Desarrollo Humano -IDH 0,807 * 0,811 * 2006-2007Coeficiente de Concentración del Ingreso - GINI 0,578 0.591 2009 Coeficiente concentración de la tierra - rural 0,85 0,78 2005-2009Índice de Condiciones de Vida – ICV (4) 79,5 68.62 2006-2009Necesidades Básicas Insatisfechas - NBI % 17.7 14.2 2009 MISERIA (NBI %) (2) 4.71 3.0 2009 Línea de pobreza - LP - % (1) 45.5 46.7 2009 Número de pobres 20.464.879 2.796.609 2009 Línea de indigencia - LI - % (3) 16.4 16.6 2009 Número de indigentes 7.376.352 994.084 2009 Esperanza de vida Total (Años) 74.49 74.07 2009 Hombres 71.23 70.58 2009 Mujeres 77,92 77.75 2009 Tasa de Mortalidad Infantil (por mil nacidos vivos, < 1 año) 18.73 18.46 2009 Tasa de Mortalidad General (por cada mil habitantes) 5,81 5.99 2009 Tasa de desempleo Total % 12.0 12.7 2009 Número de desempleados Total 2.514.517 367.270 2009 Tasa Desempleo Áreas Metropolitanas % 12.92 15.40 2009 Número de homicidios 15.964 4.745 2009 Tasa de homicidios (por cien mil habitantes) 35.49 79.2 2009 Tasa de secuestro (por 100.000 habitantes) 0.35 0.15 2009 % Población Afiliada al SGSS 85.6 92.5 2009 % Régimen Contributivo 45.1 49.7 2009 % Régimen Subsidiado 40.5 42.8 2009 Tasa de Analfabetismo % ( 15 años y más ) 6,62 5.14 2008-2009Asistencia Escolar % 6-10 años 96.4 96,02 2009 11-14 años 93.3 95,83 2009 15-16 años 74.0 84,37 2009 17-21 años 29,0 46.30 2008- 2009Déficit de vivienda (unidades) Cuantitativo 1.307.757(12,4%) 112.936 (6.89%) 2005-2009 Cualitativo 2.520.298(23,8%) 205.040(12.5%) 2005-2009Servicios Públicos (Cobertura Residencial) % (Total) Acueducto (acceso al servicio) 86,7 86.5 2008-2009 Agua potable 70,0 74.1 2004-2009 Alcantarillado 73,9 79.3 2008-2009 Aseo (recolección) 77,0 81.7 2005-2009 Energía eléctrica 97,2 95.7 2008-2009

9 Ibid

34

ECONÓMICOS PIB a precios constantes de 2000, en billones de pesos 280.56 (py) 42,4 (py) 2009 Crecimiento del PIB 0.1 (e) 0.8 (py) 2009 PIB percápita (US$ corrientes) 5.076 5.500 (py) 2009 Inflación % 2.0 2.47 2009 Exportaciones (millones de US$) 32.853,0 4.197,7 2009 Tradicionales (café, oro, petróleo) 17.953,0 189,7 2009 No tradicionales 14.900,0 4.008,0 2009 Importaciones (millones de US$) 32.898,0 3.697,3 2009 Presupuesto Gobierno ( billones $ ) 148.3 3,1 2010 * Índice de Desarrollo Humano Alto. (1)% de población cuyos ingresos no le permiten cubrir la canasta mínima de alimentos, otros bienes y servicios. (2) hogares con dos o más NBI. (3) % de la población cuyos ingresos no le permiten cubrir la canasta mínima de alimentos. (4) La información de Colombia y Antioquia no es comparable porque las bases de datos donde se calcularon estos indicadores son diferentes. (e) información estimada, (py) proyectada.

En conclusión, este capítulo, nos muestra el panorama dado por las estadísticas

oficiales, lo cual hace evidente algunas de las problemáticas más significativas y

estructurales del departamento de Antioquia. Conocer el contexto es relevante

para el presente trabajo, en tanto son los datos en los cuales los gobernantes y

algunas empresas toman como base para el diseño de sus planes.

La ilustración que nos merece el Departamento de Antioquia, es una muestra de la

realidad de los territorios de los países en vía de desarrollo.

35

CAPITULO 2. EL QUEHACER DE LOS GERENTES ACTUALES BAJO EL ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL

En este capítulo se propone un análisis de la visión y enfoque gerencial actual de

empresarios y directores de entes gubernamentales en Antioquia, bajo el enfoque

de la Gerencia Social, tomando como punto de referencia las entrevistas

realizadas a gerentes de diferentes empresas y sectores.

2.1 ENTREVISTAS A GERENTES DEL SECTOR PRIVADO Y A DIRECTIVOS DE ENTES GUBERNAMENTALES

Las entrevistas se realizaron en los primeros 4 meses del año 2011, se

gestionaron citas en diferentes entidades y empresas representativas de los

diferentes sectores, pero lograr este espacio con los gerentes resultó para este

trabajo una tarea compleja y difícil de abordar, sin embargo a continuación se

presentan las 6 entrevistas que lograron concretarse, cada una de ellas tuvo una

duración promedio de 20 minutos, fueron grabadas y luego transcritas para su

análisis posterior.

En el cuadro que se presenta a continuación se consigna el perfil de los gerentes

que participaron en las entrevistas. La selección de los mismos realizó

considerando la representatividad de los diferentes sectores y su consentimiento

en participar de este producto académico.

36

Cuadro 6. Perfil de los gerentes que participaron en las entrevistas Entrevistados/as Sector Organización Información de la organización

Rectora Luz Mariela Sorza Zapata

Educativo Descentralizado del orden municipal

Instituto Tecnológico Metropolitano ITM

El ITM es una institución universitaria centrada en el saber tecnológico y en la formación tecnológica. El saber tecnológico le otorga un poder político y la formación tecnológica, un poder pedagógico. La tecnología, para el ITM, no es un nivel de la estructura educativa ni un tipo de institución, es un campo del saber y, por lo tanto, es un objeto de conocimiento y un objeto de formación con posibilidades del ser abordado, sin restricciones, en diferentes niveles de complejidad; tecnología, ingeniería, especialización, maestría y doctorado. El ITM, proyecto educativo comprometido con la ciudad de Medellín y con una educación para la vida y el trabajo, se presenta ante la sociedad con una formación tecnológica de calidad certificada para sus programas y gestión. Éste es el espacio para invertir en conocimiento y ser rico. http://www.itm.edu.co/Instituto/InformacioacutenGeneral.aspx

Director Llanogrande y Eafit Social Mario Enrique Vargas Sáenz

Educativo Privado

Universidad Eafit

Desde sus orígenes, en 1960, la Universidad EAFIT ha tenido un norte: el crecimiento de Medellín, Antioquia y Colombia a través de la formación de profesionales competitivos, pluralistas y comprometidos con el progreso de sus comunidades. Y es que, sin duda, el mayor acervo de una universidad lo constituye el éxito personal y profesional de sus egresados y el impacto positivo que generan en la sociedad. Solo la educación, o mejor, una educación con calidad y pertinencia, permite la transformación y el salto hacia el futuro de una ciudad y un país, asunto que EAFIT pone en práctica a través de pregrados, posgrados y procesos de investigación que responden a las necesidades del medio, incluso antes de que para éste sean palpables. http://www.eafit.edu.co/institucional/bienvenidos/Paginas/inicio.aspx

Gerente General John Henry Gallego Naranjo

Comercial Centro Comercial Premiun Plaza

Nos comprometemos a que nuestros clientes vivan "experiencias premium", por eso generamos el mejor ambiente y las condiciones para que encuentren la más amplia oferta de productos y servicios, la más completa propuesta de entretenimiento y la más dinámica actividad de esparcimiento mediante acciones que hacemos de modo permanente. Que nuestros clientes se emocionen viviendo las mejores experiencias, basadas en altos estándares de calidad de lo que hacemos, promueve que nuestros comercios sean rentables y que nuestra gente se sienta orgullosa de pertenecer al Centro Comercial. Las decisiones que tomamos siempre tienen en cuenta nuestra responsabilidad social con la Comunidad y el Medio Ambiente. http://www.ccpremiumplaza.com/Sub_Paginaview.asp?Codigo=23

37

Entrevistados/as Sector Organización Información de la organización

Gerente General Jorge Alberto Corrales

Financiero

Cooperativa Financiera de Antioquia CFA

La COOPERATIVA FINANCIERA DE ANTIOQUIA, CFA, surge el 6 de abril del año 2000 como resultado de la fusión de las cooperativas DONMATÍAS y COOBANCOQUIA y se convierte en la primera Cooperativa Financiera del país en los términos de la Ley 454 de 1998, que creó y definió este tipo de entidades como organismos cooperativos especializados, cuya función principal consiste en adelantar la actividad financiera. Las dos cooperativas, fundadas hace más de 35 años crean una nueva institución con los propósitos de garantizar a los asociados y ahorradores la seguridad sobre la totalidad de sus ahorros y aportes sociales, ser una alternativa social y económica para los asociados de las dos cooperativas y canalizar recursos del estado para financiar actividades productivas. http://www.cfa.com.co/acercadecfa.html

Jefe Financiero Hernán Darío Naranjo

Textil

Grupo empresarial Faro. Expofaro SAS

Desde la selección de insumos hasta manufactura y logística de distribución. Conocemos y entendemos la industria de la moda en Latinoamérica. Una inmensa experiencia en el campo nos ha enseñado que nuestra región es una gran plaza para compañías de diseño y manufactura con origen en Estados Unidos y Europa. Entendemos sus necesidades y podemos llevar a cabo el desarrollo de su producto de manera económica, eficiente y con un altísimo nivel de calidad http://www.expofaro.com/

Directora General Clara Estela Garzón Linares

Tercer sector

Corporación Punto Focal

La CORPORACIÓN PUNTO FOCAL COLOMBIA, es un organismo no gubernamental sin ánimo de lucro, con cobertura nacional. Está regida por las leyes colombianas y sus estatutos. Tiene como objeto el desarrollo de programas, proyectos y consultorías en las distintas áreas del desarrollo social y económico en el marco del desarrollo humano sostenible con equidad social y de género. La Corporación está avalada por la Oficina Sub-Regional Andina de la Organización Internacional del Trabajo -OIT, para la transferencia e implementación de la Metodología Gestión Empresarial con Enfoque de Género – PROFEM, de la Oficina Internacional del Trabajo, OIT. http://puntofocal.org/index.php?option=com

2.2 ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

El cuestionario guía de la entrevista fue el siguiente:

38

1. ¿Cuáles cree deben ser las características de los gerentes en la actualidad?

2. ¿Cómo cree que impacta el quehacer, estilo o enfoque de un gerente al interior

de su empresa y por fuera de ella?

3. ¿Cómo definiría usted o la empresa que representa el concepto de desarrollo?

4. ¿Considera usted que actualmente las empresas contribuyen al desarrollo del

departamento de Antioquia? ¿Cómo contribuyen?

5. ¿Qué otras acciones, medidas o políticas gerenciales considera que deben

implementarse para que su empresa pueda contribuir en mayor medida al

desarrollo humano local?

De acuerdo con estas preguntas y sus respuestas se elaborará un análisis

teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

2.2.1 Características actuales de los gerentes. Dentro de las características

que los entrevistados mencionan variedad de cualidades, con el fin de tener mayor

claridad sobre las respuestas se analizaran a la luz de 4 dimensiones:

conocimiento, estructura organizacional, gestión y el ser.

En relación al conocimiento: los gerentes actuales deben conocer en detalle el

cargo, las expectativas de las empresas para con sus dirigentes, se centran más

en que este posea una maestría técnica que le aporte y enseñe a las

organizaciones, más que el aprendizaje que este genere para sí mismo. En este

sentido se deposita en el gerente la confianza en su saber, saber hacer para

obtener excelentes resultados. Solo una de las personas entrevistadas menciona

la importancia de que el gerente este actualizado en los derroteros de la

39

globalización, relacionados con el concepto del Desarrollo a Escala Humana, por

lo cual se considera que no se hacen evidentes los conocimientos en este tema.

Tanto en su formación académica como en las políticas que implementen en las

empresas tienen que tener habilidades, tienen que tener competencias, tienen que

tener preocupación, tienen que tener políticas, objetivos definidos y en planes

específicos, lo que se resumen en la Visión estratégica del negocio

En relación a la estructura organizacional: los gerentes actuales deben ser

flexibles, acercarse más a los grupos de trabajo, procurar una estructura

administrativa plana y fomentar el trabajo en equipo. Este enfoque corresponde

con los nuevos modelos gerenciales que se han expuesto anteriormente, en

donde las personas al interior de las organizaciones cobrar relevancia, en el

cumplimiento de los fines organizaciones. La responsabilidad del éxito no solo es

de las directivas sino de todos y todas, por ello se pretende diseñar sistemas de

gestión por competencias y por procesos que permitan evaluar, monitorear y

reformular acciones.

En relación a la gestión: los gerentes actuales deben destacarse por su calidad

humana, demostrar su compromiso con el entorno con la realidad ambiental que

vive nuestro mundo. Tener conciencia de la necesidad de generar alianzas

estratégicas para la gestión institucional, para la gestión de proyectos, en términos

económicos buscar la competitividad que exige la globalización.

En relación al ser: los gerentes actuales deben ser responsables socialmente.

Con una excelente salud física y mental, un ser humano con unas características

éticas y morales porque va a direccionar procesos pero va a acompañar personas.

Vale destacar que solo una de las personas entrevistadas se refirió a esta

dimensión.

40

Impacto del enfoque gerencial interna y externamente a la empresa o entidad

Todas las personas entrevistadas consideraron que el enfoque gerencial impacta

a la empresa y por fuera de ella, esta respuesta se considera relevante dentro de

este trabajo, ya que una de las premisas que contempla es que el quehacer

gerencial es el punto de partida para el diseño de la estrategia de desarrollo local.

A continuación se expondrán algunas de las razones, motivaciones, argumento y

ejemplos en los cuales se sustenta la respuesta afirmativa10.

A nivel interno:

“Las organizaciones hoy en día se conocen por su cabeza, porque los estilos

diferentes que ni siquiera están definidos en los libros de organización”

“Los estilos rígidos, desgastan mucho hoy en día las organizaciones, estilos muy

militares, la gente renuncia, el ambiente laboral es pésimo, el clima organizacional,

los resultados son como la obligación de un plan de acción pero no porqué el

funcionario le corre a encontrar soluciones”

El estilo gerencial, “se ve reflejado en los avances de la organización, se ve

reflejado en el cumplimiento de metas, en el cumplimiento de compromisos

adquiridos” si el gerente “tiene un plan de acción, un plan de desarrollo

institucional; entonces desde ahí, la manera como ejerzo la gerencia para el

cumplimiento de esos objetivos”

“La capacidad de negociación, la toma de decisiones, sobre todo si es un líder es

la pauta para que se desencadenen en una empresa, muchos procesos y se

10 Las frases en comillas, son expresiones literales de las entrevistas que se retoman por su contenido emocional.

41

generen muchas consecuencias amarradas o condicionadas al enfoque que tenga

él conceptualmente. Se trata de mostrar “Coherencia” en el quehacer”

“Una comunicación permanente tanto ascendente, tanto descendente, si el

gerente no hace parte activa y es un ente pasivo, pues va a generar una distorsión

en estas empresas”.

“Las organizaciones no se rigen por principios escritos, sino por principios

actuados”

“Las mismas decisiones que toman las personas en este caso los gerentes,

modifican sustancial y definitivamente, el clima, la actividad y el desenvolvimiento

de la organización como todo”.

A nivel externo:

Aunque las personas entrevistadas poco se concentraron en el impacto a nivel

externo se resaltan las siguientes respuestas:

El gerente impacta a nivel externo, porque “es la imagen que uno pueda brindar de

la institución”

“No es posible mirar hacia afuera y expresar hacia afuera lo que no se es por

dentro”

El concepto de desarrollo para los gerentes actuales

En este aspecto se hará un análisis diferencial a dos de las personas

entrevistadas, ya que dentro de la ONG y en la universidad EAFIT existe mayor

nivel de apropiación de dicho concepto, lo cual indica que no existe uniformidad de

42

respuesta en este tema, y que aun el concepto no se encuentra apropiado en la

mayoría de los casos, por lo menos no desde el enfoque que se ha expuesto en

este trabajo.

La mayoría de las personas entrevistadas definieron el desarrollo, desde una

perspectiva más interna de sus empresas, refiriéndose a cambios cuantitativos y

cualitativos, innovación y a las brechas que existen entre temas demasiado

desarrollados y otras muy atrasados.

También hicieron referencia al bienestar de las personas, al bienestar social; ya

que las empresas que producen bienes o servicios, lo hacen para beneficiar al ser

humano y que estos le den aplicación y utilidad a lo que se produce. Refieren a

que el desarrollo no solo es crear riqueza; sino que esta pueda ser utilizada para

el desarrollo de las personas.

Por otro lado, dentro de la ONG y en la universidad EAFIT, se menciono el

concepto del desarrollo escala humana, como el punto de partida en la búsqueda,

de la equidad de géneros, de la igualdad de derechos y oportunidades, de la

sostenibilidad, el respeto a los seres humanos con los que se trabaja y las

comunidades.

Se menciono también el concepto de desarrollo endógeno; “como las actividades,

las acciones, los procesos y las tareas que se gestan al interior de un territorio, de

lo local, a la luz de la lectura que sus habitantes hacen de sus necesidades con el

apoyo de todos los públicos” en el cual la institucionalidad debe hacer presencia y

todos los distintos agentes que acompañan dichos procesos, son los que

garantizan que el desarrollo se convierta en una realidad; “no es algo definido, es

algo que se construye”. “Desarrollo es calidad de vida, en redes sostenibles de

capital social y capital territorial”.

43

Contribución de las empresas o entidades al desarrollo del departamento de Antioquia

En esta pregunta la respuesta también fue afirmativa en todos los casos. Sin

embargo, se encuentran diferentes matices y niveles de profundidad de análisis de

las respuestas.

Nivel 1: si contribuyen porque si las empresas crecen, cambia el departamento;

por lo menos en términos económicos y en sus resultados

Nivel 2: si contribuyen pero no es suficiente, porque no se elaboran como una

política del desarrollo social y de la gente. “Si fuera cierto que el sector

empresarial está cambiando el departamento, todavía no manejaríamos

indicadores de pobreza y de miseria”. No basta con la generación de empleo, ya

que esto solo mitiga el riesgo. Las empresas aun no son las jalonadoras del

desarrollo departamental, porque aun hay limitantes en la ejecución de proyectos y

políticas públicas.

Los proyectos sociales o “las intervenciones sociales, lastimosamente y no es

únicamente aquí en Antioquia o en Medellín, eso es a nivel general en América

Latina” se realizan por periodos cortos, “la gente queda iniciada, sin un

acompañamiento, sin un asesoramiento, entonces digamos que la manera como

se diseñó los proyectos, no se ajustan a las necesidades ni a los procesos

comunitarios y no se ajustan a las realidades de la comunidad”

Algunas empresas han logrado conciencia de invertir en el desarrollo de las

personas, pero sus presupuestos por lo general son dirigidos a los trabajadores,

pero no se ha trascendió a pensar que no solamente progrese la persona que está

trabajando dentro de esta empresa, si no que progrese el entorno que los rodea.

44

Las acciones del sector privado y del sector público no se han articulado, las

empresas sigue considerando que el sector publico tiene más marcadas las

responsabilidades sociales por la administración de dineros públicos.

Nivel 3: si contribuyen, algunas en mayor medida que otras empresas han hecho

conciencia de que su función no solo es productiva sino también social,

“superando poco a poco la división entre lo público y lo privado”. Donde el ente

gubernamental pasa de ser percibido como una oficina a convertirse en ese

espacio en el que todos habitamos y del cual nos tenemos que hacer

corresponsables.

El sector público y privado, tienen diferentes competencias y capacidades que

sumadas, pueden jalonar procesos verdaderos de desarrollo, “no políticas de

parche”, trascender el concepto de la responsabilidad social empresarial entendido

hoy en día como caridad o filantropía, el cual en muchos casos, depende solo de

la voluntad del gerente de turno y no de políticas empresariales permanentes.

Nuevas medidas, acciones o políticas gerenciales para contribuir el desarrollo del departamento de Antioquia

A continuación se enlistan una serie de recomendaciones expresadas por las

personas entrevistadas las cuales serán analizadas en el próximo capítulo, como

punto de partida para el diseño de la estrategia de desarrollo local desde el

enfoque de la gerencia social.

• Tener reglamentos claros, fáciles de aplicar para el que maneja la norma para

que la población accede con mayor facilidad a programas del Estado y no se

desperdicien las oportunidades generadas

• Difusión de proyectos sociales, la comunicación para el desarrollo

45

• Promover procesos de largo plazo, que tengan mayor sostenibilidad, que sean

viables, socialmente, técnicamente, económicamente y ambientalmente, es

decir, con estrategias integrales, intervenciones verdaderas, no paliativos.

• Promover las fundaciones o programas que canalizan la destinación de

recursos en proyectos sociales

• Coordinar acciones del sector público y privado. Las iniciativas privadas

pequeñas, de empresarios visionarios, con madurez y responsabilidad social,

resultan ser impulsos aislados, no están armonizados en una política, una

conjugación de regulaciones estatales, donde se canalicen esas iniciativas y

se generen unas sinergias mayores.

• La sensibilización, concientización, motivación y regulación estatal a las

empresas, “pues yo diría que la iniciativa privada por sí sola no va a funcionar”

• “Superar los diagnósticos de escritorio, hay que ir al terreno, hay que construir

confianza”

• Elaborar propuestas a los dirigentes gubernamentales para que se

comuniquen con mayor inmediatez, con mayor personalización de los mismos

procesos de conversación, que construyan mesas y redes en los territorios,

que interlocuten con todos los actores que hacen parte, no sólo los directos

sino los indirectamente vinculados, que sistematicen, que escriban y que los

resultados se pongan al servicio de la comunidad. Con información solida y de

calidad se logran respuestas verdaderas y concretas a problemas reales.

46

2.3 ANÁLISIS CONTRASTADO

Cuadro 7. Análisis contrastado Perfil ideal11 Perfil extraído de las entrevistas

Posee un enfoque multidimensional e integrador no solo debe impulsar los objetivos estratégicos de la organización sino al mismo tiempo ser un promotor de procesos con la comunidad

Se evidencia la conciencia del enfoque multidimensional pero en un sentido de aplicación más a nivel interno que externo, no se manifiesta naturalmente su conciencia como promotores sociales activos

Socializar al máximo la misión de su organización, plantear la forma de cómo actuar de manera articulada con la comunidad

No se mencionan acciones articuladas con la comunidad

Decide pensando en el otro, la comunidad y el entorno. Su perspectiva es holística y considera el interés colectivo

Decide de acuerdo con sus planes de acción y la visión estratégica de la organización

Mide el impacto y las consecuencias de sus decisiones en los demás a corto, mediano y largo plazo

Existe conciencia del impacto que tienen sus decisiones sobre el entorno, mas no se mencionan acciones reguladoras al respecto, específicamente a nivel externo

Le importa el fin y los medios. Un proceso que no corresponda con la ética establecida desvirtúa el logro del objetivo.

Es clara la importancia de las características éticas de los gerentes en la actualidad

Es eficiente en la gestión de relaciones Conocen la importancia de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, en estructuras planas donde se valoren las capacidades de las personas, especialmente al interior de la organización

Actúa como líder, convoca, convence, reúne. Motiva en los demás conductas acordes con la ética que promulga

Reconocen la importancia de la coherencia

Inspira a otros a ser multiplicadores de los valores que promulga la organización

No se evidencia claramente

Del ejercicio realizado con las entrevistas se rescatan como conclusiones algunos

puntos relevantes para este trabajo:

11 Retoma la definición del gerente social, desarrollada en el capítulo 1 del presente trabajo, basada en: Procesos desarrollados por gerentes sociales de ONG´s exitosas en el ámbito de la gestión del tercer sector en Cartagena. Fundación Universitaria Luís Amigó. Facultad de administración de empresas especialización de gerencia de los servicios sociales. Cartagena de indias d. t y c. 2006. Elmira Inés Niebles de las Salas, Elvia Margarita Oñoro Coneo y Roberto Carlos Oñoro Martínez.

47

• Las características del perfil gerencial que los entrevistados mencionan

incluyen la perspectiva del desarrollo de las competencias de las personas al

interior de la organización, estilos más humanistas y que analizan el entorno,

sin embargo poco o nada se menciona su impacto por fuera de ella, no se

contempla su intervención en el contexto social. Esto indica que no está

siendo asumido o contemplado por ellos, como parte de su rol actual.

• Los gerentes coinciden en la premisa de que su quehacer impacta a la

organización, lo cual apoya la hipótesis de este trabajo sobre que desde el

enfoque gerencial es posible contribuir una estrategia de desarrollo local, es

decir, que si se logra sensibilizar y hacer conscientes a los gerentes, de la

importancia de impactar también en su entorno, estos podrían desarrollar

acciones o estrategias que contribuyeran realmente al desarrollo local.

• Para lograr sensibilización y consciencia en los gerentes es necesario un

mayor conocimiento y reflexión acerca del concepto de desarrollo, ya que a

excepción de las universidades y tercer sector, se evidencia que no hay

comprensión y apropiación del concepto de desarrollo humano, por ende no

se podría llevar a la práctica.

Considerando el contexto histórico y las necesidades actuales del departamento,

la contribución que las empresas consideran hacen al desarrollo, se convierten en

acciones aisladas, poco fortalecidas desde la institucionalidad, las alianzas y la

participación de las comunidades, lo cual indica que los prevalecen los obstáculos

para encaminarse en el desarrollo local.

48

CAPITULO 3. LAS ESTRATEGIAS QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO LOCAL

En este capítulo se pretende identificar las estrategias que contribuyan al

Desarrollo Local formuladas en el plan de desarrollo del departamento de

Antioquia, para lo cual se iniciara con una síntesis del plan de desarrollo vigente

Antioquia para todos Manos a la Obra 2008-2012, así mismo como los avances

reportados en el último informe de gestión publicado 2010.

3.1 LOS PLANES DE DESARROLLO: DISEÑO Y EJECUCIÓN

“La práctica de la planeación fue establecida en Colombia a comienzos de los

años 50 en el gobierno de Mariano Ospina Pérez, con el apoyo de una misión del

Banco Mundial. En 1958 recibió un impulso con la creación del Departamento

Nacional de Planeación12”.

En 1991, con la constitución política de Colombia articulo 339 se señala que:

“Habrá un Plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte general y un

plan de inversiones de las entidades públicas del orden nacional”, este mandato

constitucional se reglamentó en el año 1994 en la ley 152, con la cual se extiende

la práctica del plan de desarrollo a los entes locales, ya sean del orden municipal,

distrital o departamental, con el fin de establecer los procedimientos y

mecanismos, para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación

y control de dichos planes.

El plan de desarrollo vigente en el departamento de Antioquia, para el periodo del

gobernador Luis Alfredo Ramos Botero, será la base para este trabajo.

12 Plan Nacional de Desarrollo Colombia. http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_Nacional_de_Desarrollo_%28Colombia%29

49

A continuación se expondrán algunos de los fundamentos filosóficos y los retos

definidos en el actual plan de desarrollo del departamento de Antioquia

¡ANTIOQUIA PARA TODOS. MANOS A LA OBRA! 2008-201213

3.1.1 Fundamentos Filosóficos. Dentro de este apartado del plan de desarrollo

en cuestión, es posible advertir algunas premisas básicas que se enuncian a

continuación:

• Reconoce este ejercicio de planeación desde el punto de vista idealista que

invita a soñar con un departamento mejor

• Considera las dificultades históricas del departamento y se propone como

principal logro “combatir la pobreza”, de lo cual se desprenden acciones

encaminadas a la generación de oportunidades de bienestar para la población.

• Busca que este ideal del desarrollo propuesto necesariamente concilie los

deseos e intereses del territorio con las limitaciones estructurales y dificultades

existentes que han marcado la historia del departamento. Este ideal reconoce

el potencial de la región y le apuesta a que los antioqueños pobres puedan

gozar de un mayor bienestar y que la totalidad de la población logre ampliar el

espacio de sus escogencias, gozar de mayor seguridad, construir más y

mejores opciones democráticas y visualizar un futuro más próspero.

• Considera que las responsabilidades del desarrollo no son competencia

exclusiva del sector público, invita al sector privado a ser protagonista del

13 Plan de desarrollo del departamento de Antioquia ¡ANTIOQUIA PARA TODOS. MANOS A LA OBRA! www.antioquia.gov.co Nota: las expresiones en comillas que se encontraran en adelante contenidas en este capítulo, son tomadas del documento del plan de desarrollo y se presentan textualmente con el fin de evidenciar el concepto.

50

La sociedad civil Defender los intereses

colectivos, hacia escenarios de institucionalización y

democracia. Garantizar niveles de cohesión, permitirá jugar un

papel más efectivo en la construcción de las políticas

públicas y en el establecimientode condiciones para lograr una

sociedad incluyente.

Sector publico Generar las condiciones políticas, económicas e

institucionales que ofrezcan garantías a los agentes

privados y en lo que se refiere a los intereses colectivos, éstos

obligan a pensar en la consolidación del buen

gobierno y la calidad de las políticas públicas

Sector privado

Sus decisiones de inversión contribuirían con el

crecimiento, la generación de empleo y la adecuación

de la infraestructura productiva

Sector publico Velar por el buen funcionamiento de la economía, el bienestar de la

población, ser promotor de proyectos que estimulen la participación de los agentes

económicos privados.

crecimiento, la transformación productiva y la inserción de la economía a los

mercados locales e internacionales

• Cree que la sociedad civil organizada puede contribuir con el fortalecimiento

del tejido social, consolidar la democracia y participar activamente en la

construcción de escenarios de paz, seguridad y convivencia.

• Refleja el interés por construir una región dinámica con activa participación

ciudadana en la toma de decisiones.

Figura 2. Fundamentos filosóficos

51

Teniendo en cuenta el fundamento filosófico del plan pretende en el cuatrienio

alcanzar los siguientes retos, que se asumen como los compromisos del gobierno

departamental con la ciudadanía:

3.1.2 Retos del plan de desarrollo: Antioquia para todos, Manos a la obra 3.1.2.1 Reducir la pobreza y combatir la miseria “En Antioquia, la pobreza continúa siendo aguda, con cerca de 3’027.300

antioqueños pobres, de los cuales 1’372.957, se encuentran en indigencia14”. Pese

a que se han estudiado las causas primarias y sus impactos, así como las

implicaciones sociales del desempleo y la informalidad; hasta el momento, no se

han logrado respuestas efectivas a tan relevante problemática

La idea con la cual se pretende abordar esta problemática en el plan de desarrollo,

“es el aprovechamiento y mejoría del potencial productivo, en medio de acciones

concretas que contribuyan a reducir la pobreza y hacer que toda la población se

convierta en un recurso humano capaz de contribuir a la generación de riqueza.

Considerando que la inversión en capital humano requiere de mejor educación,

acceso a servicios básicos, mejoramiento de la infraestructura productiva, la

conectividad y el impulso a megaproyectos de inversión y actividades productivas

que garanticen un ingreso permanente a la población15”

En este mismo tema, se resalta como parte del reto logra el “fortalecimiento de las

interrelaciones existentes en los niveles nacional, regional, local, y donde se

incluya a las diversas formas de organización social, económica y política16”.

14 Ibid 15 Ibid 16 Ibid

52

Finalmente, en este reto se propone un asunto interesante a considerar dentro de

este trabajo, y es la “posibilidad de superar y renovar los enfoques del desarrollo

hasta entonces presentes de manera generalizada en el departamento17”, lo cual

invita a que no solo se propenda por el crecimiento económico sino también en la

generaron de iniciativas acordes al contexto social, productivos, cultural e

institucional de cada una de las subregiones que compone el departamento.

Enunciando lo anterior como “la pobreza frena la inversión, y ésta a su vez el

crecimiento18”

3.1.2.2 Modernización para Internacionalización del Departamento

Este reto invita a generar competitividad desde las potencialidades locales. Lo cual

implica mejorar la confianza en los mercados internacionales, formación,

“generación de expectativas empresariales, combatir la informalidad y ofrecer

mayores oportunidades de empleo19”.

Pese a lo mencionado en el reto anterior, donde se advertía que crecimiento no es

equivalente a desarrollo, es primordial el reconocimiento de la relación entre

infraestructura y desarrollo, la administración actual asume el reto de mejorar las

condiciones de acceso a las regiones mediante la ampliación y mejoramiento de la

red de carreteras, infraestructura de telefonía, energía, alcantarillado, acueducto.

“La modernización del Departamento en materia de infraestructura, ubica como

componente fundamental del desarrollo, la implementación de estrategias

orientadas hacia el fortalecimiento de las tecnologías de información y

comunicación20”

17 Ibid 18 Ibid 19 Ibid 20 Ibid

53

Este reto de modernización implica apertura a otras formas de pensamiento y

hacer más atractiva la región para los inversionistas extranjeros, para lo cual

deben converger los esfuerzos de las universidades y los empresarios, en pro del

fortalecimiento de una cultura emprendedora, mas allá de políticas de

emprenderismo asistencialistas, procurando superar el actual énfasis en el

emprendedor individual al nivel de redes, asociaciones y colectivos, “llevar el

emprenderismo al nivel de política para el desarrollo local y regional21”.

3.1.2.3 Mayor Equilibrio Subregional

Dentro de este plan de desarrollo la inequidad es un punto de preocupación

cuando se trata de abarcar el desarrollo integrar de las subregiones del

departamento, “mientras el Valle de Aburrá aporta el 70% del PIB de Antioquia, la

región que le sigue, el Oriente, aporta tan sólo el 8.3%; Urabá, el 7.3%; el

Suroeste el 5.0%; el Norte 4.1%; Nordeste, 2.4%; Occidente, 2.1%; y el

Magdalena Medio, apenas el 1.4%. De otra parte, se estima que por fuera de los

10 municipios que conforman el Valle del Aburra, más del 80% de los municipios

registran niveles de pobreza por encima del 80 %22” por ello, este reto pretende

reforzar las potencialidades locales y construir economías basadas en ellas, a fin

de que puedan insertarse en el contexto que hoy en día exige la globalización,

movilizando a la población hacia la construcción de proyectos colectivos, en

vinculados tanto en lo público como en lo privado.

3.1.2.4 Seguridad, Convivencia y Paz De acuerdo con las problemáticas históricas que ha enfrentado en departamento,

este reto resulta fundamental, ya que se hace imperioso atacar las actividades

ilícitas y fortalecer el tejido social. “En el primer caso, fortalecer la lucha contra las

21 Ibid 22 Ibid

54

drogas bajo el principio de corresponsabilidad, generar alternativas a los cultivos

ilícitos, propender por una efectiva presencia de la fuerza pública en cada uno de

municipios del departamento; en el segundo caso, vincular a la población en la

construcción colectiva de la seguridad y crear condiciones de todo tipo para la

convivencia y la paz dentro del territorio”.

Los resultados que se pueden obtener en este aspecto nos necesarios para

posibilitar la participación de la sociedad civil, y la recuperación de la confianza en

las instituciones.

3.1.2.5 Fortalecimiento Institucional

Como se dijo anteriormente, la confianza como valor social, político y económico

no se ha destacado suficientemente.

El reto del fortalecimiento institucional pretende la construcción de “relaciones

sanas, colaborativas, eficaces, basadas en normas compartidas, sobre el cual

apoyar los procesos de desarrollo, de lucha contra la pobreza, de fortalecimiento

de la democracia y de la productividad23”.

En este sentido la consolidación del capital social se concibe como “la habilidad de

una comunidad o sociedad para actuar juntos en grupos y organizaciones,

impulsados por propósitos comunes24” convertir la confianza en capital social, es

el primer paso para el desarrollo pues es la base del buen funcionamiento de las

instituciones publicas y privadas.

Considerando los retos anteriormente descritos, el Plan de desarrollo de Antioquia

2008-201 se formuló según los lineamientos institucionales del plan nacional, el

23 Ibid 24 Ibid

55

programa de gobierno, el ejercicio prospectivo PLANEA, metodológicamente en el

marco lógico, integrando diversos enfoques: poblacional, ciclo vital, garantía de

derechos, género, territorial y sectorial, lo cual se soporta en las siguientes cinco

líneas estratégicas que parte de la identificación de un problema de carácter

general, y posteriormente de las causas directas e indirectas:

1. Desarrollo político

2. Desarrollo social

3. Desarrollo económico

4. Desarrollo territorial

5. Desarrollo institucional como línea transversal

3.1.3 Líneas estratégicas del plan de desarrollo departamental 3.1.3.1 Línea Estratégica 125. Desarrollo Político: Fortalecer la Seguridad y la

Convivencia Pacífica como camino hacia la Paz

Objetivo General: Mejorar las condiciones de seguridad, justicia, convivencia y

orden público, como fundamento para garantizar los derechos humanos y el

derecho internacional humanitario 3.1.3.1.1 Seguridad y Orden Público: Factores de perturbación de la seguridad y

el orden público controlados y disminuidos, para garantizar el ejercicio de los

derechos y libertades de las personas.

25 Los objetivos de cada línea estratégica, sus resultados e indicadores se extraen del documento del plan de desarrollo de Antioquia 2008-2011como fuente oficial. Es importante anotar, que tal y como se expresa en este documento la definición de indicadores aun continua siendo un reto en el departamento ya que en el medio existen limitación de información que permitan tener datos específicos para cada resultado, por lo cual el levantamiento de las líneas de base es un proceso que deberá promoverse, paralelamente a la ejecución del plan de desarrollo.

56

INDICADORES DE RESULTADO

LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Disminución porcentual del inventario estratégico de grupos armados al margen de la ley. GAML 100% 68% Disminución porcentual de delitos que afectan la seguridad ciudadana 4.8% 3.5% Disminución del número de ataques a la infraestructura económica 7 3 Numero de ataques a la población 0 0 Disminución mortalidad por accidentes de tránsito por 100.000 habitantes

17.7

13.6

3.1.3.1.2 Convivencia: Adecuadas capacidades institucionales y ciudadanas para

dirimir conflictos, promover la convivencia y ejercer el buen gobierno

INDICADORES DE RESULTADO

LÍNEA BASE

META CUATRIENIO Municipios con estructura organizativa básica para garantizar el acceso a la justicia.

5

12

Municipios con practicas institucionales y ciudadanas de promoción de la convivencia.

78

80

Organizaciones sociales participando en procesos relacionados con transparencia y gestión pública.

9.700

15.000

3.1.3.1.3 Paz: Recuperar derechos y libertades de la población, afectados por la

confrontación armada, mediante acciones de fortalecimiento y coordinación

interinstitucional

INDICADORES DE RESULTADO

LINEA BASE

META

CUATRIENIO Población desmovilizada en proceso de reintegración atendida por el departamento (Total de población reintegrada atendida sobre el total de desmovilizados por 100) (%) • 10.450 es la cifra de desmovilizados para el año 2007 que

atiende la nación (Fuente: Alta consejería para la Reintegración-Presidencia de la república)

ND

100%

Población afectada por el desplazamiento forzado atendida según componentes del protocolo establecido por la norma vigente

ND

70%

(Desplazados) Población afectada por MAP atendida y asesorada integralmente (%) **350 MAP (Fuente: Sistema de información de minas antipersonal de la gobernación de Antioquia SISMAP)

45%

80%

57

3.1.3.2 Línea Estratégica 2. Desarrollo Social: Reducir la pobreza y combatir la

miseria

Objetivo General: Inclusión social para lograr mejores niveles de desarrollo

humano. 3.1.3.2.1 Educación y Cultura, Educación para el Liderazgo: la Estrategia Maestra del Desarrollo de Antioquia: Consolidar un sistema educativo - cultural

departamental con enfoque social, territorial, poblacional y de derecho, que

promueva el desarrollo humano para recuperar el liderazgo de Antioquia

INDICADORES 2007 METODOLOGÍA ANTERIOR METODOLOGÍA ACTUAL Tasa de cobertura bruta total 83.82 90.19 Tasa de cobertura bruta urbana 101.44 105.57 Tasa de cobertura bruta rural 64.67 72.24 Población desescolarizada 121.319 (Población

entre 5-17 años) 89.292 (Población entre 5-16 años

rural) Tasa de cobertura bruta preescolar rural

51.52 58.85

Tasa de cobertura bruta primaria rural 92.28 119.72 Tasa de cobertura bruta secundaria rural

43.66 43.27

Tasa de cobertura bruta en la media total

53.67 49.59

Tasa de cobertura bruta en la media urbana

80.42 76.08

Tasa de cobertura bruta en la media rural

20.93 19.05

Tasa de cobertura neta total 66.91 71.99 Tasa de cobertura neta urbana 83.47 86.87 Tasa de cobertura neta rural 48.92 54.65 Tasa de cobertura neta preescolar rural 37.75 43.13 Tasa de cobertura neta primaria rural 71.4 42.63 Tasa de cobertura neta secundaria rural 31.8 31.51 Tasa de cobertura neta en la media total 39.11 36.36 Tasa de cobertura bruta en la media urbana

59.98 56.75

Tasa de cobertura bruta en la media rural

13.86 12.34

58

3.1.3.2.2 Salud Pública: Mejorar las condiciones de salud, para contribuir al

desarrollo humano integral de la población antioqueña

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA DE BASE META CUATRIENIO Tasa de mortalidad materna por 100.000 nacidos vivos

38.59 30

Tasa de mortalidad infantil por 1.000 nacidos vivos 11.58 10.29 Tasa de mortalidad en menores de 5 años por 100.000 _ 5 años.

245.1 135

Tasa de mortalidad por IRA en menores de 5 años por 100.000 niños _ 5 años.

17.95 13.46

Tasa de mortalidad por EDA en niños menores de 5 años por 100.000 niños _ 5 años.

9.37 7.03

Tasa de mortalidad por dengue por 100.000 htes. 0.11 Mantener en 0.11o disminuir

Tasa de mortalidad por malaria por 100.000 htes. 0.1 Mantener en 0.11 o disminuir

Tasa de mortalidad por cáncer de cuello uterino por 100.000 mujeres.

5.9 3.9

Tasa de mortalidad por cáncer de próstata por 100.000 hombres.

11.7 9.5

Tasa de mortalidad por cáncer de mama por 100.000 mujeres.

10.3 9.0

Tasa de mortalidad por infarto agudo del miocardio por 100.000 htes.

62.6 61.4

Tasa de mortalidad por tuberculosis pulmonar por 100.000 htes.

2.04 1.52

Tasa de mortalidad por accidentes de tránsito por 100.000 htes.

16.4 14.8

Tasa de mortalidad por suicidio por 100.000 htes. 5.6 Mantener en 5.6 o por debajo

Tasa de incidencia de sífilis congénita por 1.000 nacidos vivos

3.9 0.4

Tasa de incidencia de tétanos neonatal por 1.000 nacidos vivos

0 0

Tasa de incidencia de sarampión por 100.000 htes. 0 0

3.1.3.2.3 Infancia y Adolescencia: Proteger integralmente a la infancia y

adolescencia en el departamento

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA DE BASE META CUATRIENIO

Prevalencia de destrucción aguda en menores de 5 años (%)

13.2 12

Porcentaje de hogares que se perciben con algún grado de inseguridad alimenticia (%)

76 70

Proporción de recién nacidos con peso inferior a 2.500 gramos (%)

9.3 8.3

Tasa de mortalidad por destrucción en menores de 5 años, 2.7 3.5

59

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA DE BASE META CUATRIENIO

por 100.000 menores de 5 años Duración media de la lactancia materna exclusiva, en meses.

3.7 3.7

Prevalencia de destrucción global en menores de 5 años (%)

36.9 36

3.1.3.2.4 Juventud: Propiciar adecuadas condiciones y calidad de vida de los y

las jóvenes del departamento, reduciendo la vulnerabilidad y propiciando el goce

de sus derechos y la plena realización de sus potencialidades como actores

estratégicos del desarrollo de la sociedad antioqueña

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META 2011

Tasa de consumo de sustancias psicoactivas y alcohol (14-26)13

14.80 13.5

Tasa de analfabetismo (14-26 años) 5.3% 4.9%

3.1.3.2.5 Adulto Mayor: Mejorar las condiciones de vida de la población adulta

mayor del departamento de Antioquia

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Población adulta mayor y anciana sin seguridad social en salud (%)

3.33 1

Analfabetismo en la población adulta mayor (%) 19.22 15.00

Población adulta mayor en condición de pobreza (%) 51.95 45.00

3.1.3.2.6 Discapacidad: Promover la inclusión social de las personas en situación

de discapacidad

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Tasa de discapacidad (%) 6.55 Mantener en 6.55 o disminuir

Personas en situación de discapacidad incluidas laboralmente (%)

15 30

Personas en situación de discapacidad incluidas en el sector educativo (%)

14.2 30

Personas con discapacidad afiliadas al SGSSS 67 100

60

3.1.3.2.7 Equidad de Género: Reducir la inequidad y fomentar la autonomía de

las mujeres INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META 2011

Entidades del nivel central y descentralizado que implementen acciones en beneficio de las mujeres

20 32

Mujeres beneficiadas con proyectos productivos ND 1.225

3.1.3.2.8 Deporte: Recuperar el liderazgo deportivo de Antioquia, incrementando

la cobertura y el nivel de desarrollo de la educación física, el deporte, la recreación

y la actividad física en los habitantes del departamento de Antioquia

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Deportistas de alto rendimiento apoyados 870 3.290 Medallas de oro, plata o bronce, obtenidas por deportistas de alto rendimiento

450 1.985

Deportistas antioqueños participantes en el ciclo olímpico 50 265 Porcentaje de eventos nacionales ganados en los que se participa

40 40

Formación del talento humano del sector 5.900 27.200 Metros cuadrados construidos en infraestructura 20.000 98.000 Usuarios en los programas de deporte, recreación, actividad física y educación físicas extraescolar

ND 1.450.000

3.1.3.2.9 Grupos Étnicos: Fortalecer el sistema social, cultural, político y

económico de los grupos étnicos para mejorar las condiciones de inclusión y

equidad

INDICADORES RESULTADO LÍNEA BASE META 2011 Población pobre y en miseria grupos étnicos (%) 86.5 80 NBI de los grupos étnicos en Antioquia (%) 53.8 48

3.1.3.2.10 Vivienda: Reducir bajo principios de equidad, sostenibilidad y

accesibilidad, el déficit cualitativo y cuantitativo de vivienda en las comunidades

urbanas y rurales del Departamento de Antioquia VIVIENDA LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Déficit cuantitativo de vivienda (%) 6.5% 2.4% Déficit cualitativo de vivienda (%) 12.8% 5.3% Déficit legalización de viviendas 46% 43.2%

61

3.1.3.3 Línea Estratégica 3. Desarrollo Económico: Mejorar la capacidad

competitiva y modernización para Internacionalización Objetivo General: Contribuir al adecuado desempeño de la economía Antioqueña 3.1.3.3.1 Internacionalización: Adecuada Integración del Departamento de

Antioquia al Contexto Mundial

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIOCrecimiento de exportaciones 14% 15% Tasa de apertura exportadora (Exportaciones como porcentaje del PIB)

15% 24%

Participación de mipymes en las exportaciones (en valor exportado)

24% 45%

3.1.3.3.2 Ciencia Tecnología e Innovación: Fortalecimiento del Sistema de

Ciencia, Tecnología e Innovación en Antioquia

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE (2007)

META CUATRIENIO

Inversión pública y privada en ciencia y tecnología como % del PIB en Antioquia

0.27% 0.5%

3.1.3.3.3 Turismo: Fortalecer el desarrollo del sector turístico en el Departamento INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Participación porcentual del sector turístico en el producto interno del Departamento

1.6% (Hotelería y restaurantes)

2.04% (Hotelería y Restaurantes)

Ferias y misiones comerciales 5 7 Números de subregiones por acuerdos de gestión público-privada

7 9

Superestructura turística (institucionalizada + planes)

1 Dirección turismo 4 Corporaciones 17 Planes microregionales

1 Dirección turismo 6 Corporaciones 17 Planes microregionales implementados

*Oriente, occidente, suroeste, Urabá (Informe del plan CDP)

3.1.3.3.4 Productividad y Competitividad (Desarrollo Sectorial): Formulación e

implementación de políticas de productividad y competitividad para el desarrollo

sostenible del Departamento de Antioquia

62

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE (2007)

META CUATRIENIO

Formulación y adopción de una política departamental de productividad y competitividad, en el marco de comisión regional de competitividad -CRC

N/A 1

3.1.3.3.5 Agropecuario: Mejorar la competitividad y sostenibilidad en el sector

agropecuario, agroindustrial y de servicios, buscando la articulación y la equidad

en los procesos de desarrollo rural INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META

CUATRIENIO Área sembrada (ha) en rubros agrícolas y forestales principalmente

178.978 20.064

Producción agropecuaria, forestal y piscícola (ton) 915.588 164.699Área adecuada por construcción de distritos de riesgo (ha)

4.374 1.250

Exportaciones agropecuarias regionales (ton) 1.381.640

140.000

Participaciones del agropecuario en el PIB 4.83 6.00Participación de las exportaciones regionales con respecto al país (%)

4.8 35.0

Incremento en la implementación de buenas prácticas de producción (No. De pedidos que implementan buenas prácticas agropecuarias)

50 150

Generación de empleos (Entre permanentes y temporales), agrícolas, pecuarios, forestales a través de los proyectos productivos articulados al plan de desarrollo

NA 20.000

3.1.3.3.6 Minería: Mejoramiento del desarrollo integral del sector minero en el

departamento de Antioquia

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Tasa de producción anual de minerales Oro: 10.7 ton carbón: 428.000 ton, caliza 2.4M de ton, gravas y arenas 2M de ton (UPME, 2006)

Oro: 20 ton carbón: 800.000 ton, caliza 3M de ton, gravas y arena de 2M de ton

Incremento en números de empleos directos en minería

15.000 25.000

Aporte a la minería al PIB de departamento 2 2.4

3.1.3.4 Línea Estratégica 4. Desarrollo Territorial: Cerrar la brecha de

inequidad entre las subregiones

63

Objetivo General: Contribuir a un desarrollo territorial equilibrado, incluyente,

sustentable ambientalmente, y articulado interna y externamente 3.1.3.4.1 Ordenamiento Regional: Avanzar en la construcción de un modelo de

desarrollo territorial incluyente que reconozca la heterogeneidad y diversidad de

las subregiones mediante la promoción de las dinámicas de desarrollo local,

subregional y departamental. *La meta cuatrienio es la que se elaborará en el

periodo del gobierno, no es la acumulada ASOCIADOS A LA CONSTRUCCIÓN DE UN TERRITORIO QUE TIENE EN CUENTA LA

HETEROGENEIDAD Y DIVERSIDAD DE LAS SUBREGIONES

LÍNEA BASE% META CUATRIENIO

Inversión por subregiones (porcentaje) en proyectos fe interés público por parte del sector público y privado en el departamento de Antioquia (Los recursos privados incluyen comunidades, comités de cafetero, bananeros y ONGs, entre otros) Dotación de equipamientos y servicios urbanos de escala supramunicipal, por zonas y subregiones. (De un universo de 70 se realiza el análisis para 20 equipamientos y servicios básicos:

Juzgados Notaría Red de T.V por cable Cárcel Batallón Oficina de instrumentos públicos Instituto tecnológico Universidad Feria de ganado Parque recreativo Ciudadela( inst. educ. y tecn) Centro de convenciones Sala de cine (mínimo 300 sillas) Hospital de tercer nivel Centro de beneficio ganadero Empresa de servicios públicos Centro de gestión agroindustrial Biblioteca especializada Unidad polideportiva Terminal de carga

Aburrá 29,13 Oriente 14.11 Urabá 12. 54 Suroeste 11.27 Occidente 7.89 Norte 7.47 Bajo cauca 7.46 Noroeste 6.79 Magdalena 3.34 ORIENTE: Valle de San Nicolás – 15 Embalses – 5 Páramo – 8 Bosques – 6 NORDESTE: Mineria – 8 Meseta(altiplano) – 7 Nus – 5 Rio porce – 5 NORTE: Rio Cauca – 3 Rio Grande y Chico –9 Chorros blancos – 10 SUROESTE: Sinifana – 4 Penderisco – 5 Cartama – 9 San Juan – 12 OCCIDENTE: Rio Sucio – 7 Cauca Medio – 8 URABA Norte – 5 Centro – 16 Atrato – 1 BAJO CAUCA: Bajo Cauca – 17 MAGDALENA MEDIO: Ribereña - 11

Sostener la inversión en el Valle de Aburrá e incrementarla en aquellas subregiones con mayores niveles de crecimiento poblacional y menores índices de condiciones de vida ORIENTE: Valle de San Nicolás - 1 Embalses – 2 Páramo – 3 Bosques – 3 NORDESTE: Minera – 2 Meseta (altiplano) ‘3 Nus – 3 Rio Porce – 3 NORTE: Rio Cauca ‘ 3 Rio Grande y Chico – 2 SUROESTE: Sinifaná – 3 Penderisco – 3 Cartama - 3 San Juan – 1 OCCIDENTE: Rio Sucio – 4 Cauca Medio – 3 URABÁ: Norte – 3 Centro – 2 Atrato – 4 BAJO CAUCA: Bajo cauca – 3 MAGDALENA MEDIO: Ribereña - 3

64

3.1.3.4.2 Medio Ambiente: Propender por el manejo y uso sustentable de los

recursos naturales, el bienestar de las comunidades de acuerdo con las

especificidades locales y regionales.

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META 2011

Hectáreas protegidas de las fuentes abastecedoras de acueductos urbanos

2252.375.27 (1)

1.650

Hectáreas incorporadas bajo diferentes categorías de manejo para el sistema de aéreas protegidas

3.124.960 (2)

4.000 (3)

3.1.3.4.3 Infraestructura Física y Comunicaciones: Aumentar la integración y

competitividad del Departamento, mediante la mejora de la infraestructura de

transporte 31 y Comunicaciones. INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META 2011

Vías intervenidas* en Antioquia Nuevo 2.120 Km

Ampliación de la red terrestre de transmisión de Teleantioquia

Nuevo 20%

3.1.3.4.4 Servicios Públicos Domiciliarios (Agua, Electrificación Rural Y Saneamiento): Eficiente y suficiente prestación de los servicios públicos

domiciliarios.

INDICADORES DE RESULTADO

LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Población urbana con agua potable (habitantes) cobertura (%)

67.2 27

Población rural con agua potable (%) 15 8 Población urbana con alcantarillado 4.175.599 50.000 Población rural con alcantarillado 479.785 30.000 Nuevas viviendas rurales con energía eléctrica 285.571 4400

65

3.1.3.5 Línea Estratégica 5. Desarrollo Institucional: Mayor fortalecimiento

institucional

Objetivo General: Consolidar un clima de confianza entre Gobierno y Sociedad

3.1.3.5.1 Descentralización y Articulación Institucional: Adecuar la estructura

pública departamental que soporte los procesos de descentralización y articulación

institucional

3.1.3.5.2 Participación y Asociatividad: Adecuados procesos de participación

ciudadana y comunitaria y suficientes niveles de asociatividad.

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Organizaciones sociales sin ánimo de lucro y organismos comunales legalizados y operando

17.063 20.000

3.1.3.5.3 Buen Gobierno: Adecuada credibilidad y confianza en la gestión de

Gobierno.

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Índice de transparencia Primer lugar Mantener en primer lugar

ADECUAR LA ESTRUCTURA PÚBLICA DEPARTAMENTAL QUE SOPORTA LOS PROCESOS DE DESCENTRALIZACIÓN Y

ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL

LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Dependencias de la gobernación desconcentradas en el departamento

1 (Secretaria de agricultura y desarrollo rural)

5 (Secretaria de educación para la cultura, dirección seccional de salud,

departamento administrativo de planeación, secretaria de

participación ciudadana y desarrollo social, y VIVA )

66

3.1.3.5.4 Modernización Administrativa: Modernizar el funcionamiento interno

de la Administración Departamental, para facilitar la interrelación entre el gobierno

y la sociedad, mediante su reorganización, fortalecimiento de la planeación

institucional, simplificación de procesos, sistematización y uso de las tecnologías y

adecuada provisión de recursos para atender sus funciones.

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO Grado de desarrollo tecnológico y organizacional

N.D 85% de cumplimiento de los programas de modernización administrativa

3.1.3.5.5 Calidad del Gobierno: Aumentar los niveles de eficiencia y eficacia en

la Gestión de Gobierno

INDICADORES DE RESULTADO LÍNEA BASE META CUATRIENIO

Índice de gestión global del desempeño del plan de desarrollo

N.D Calculo del índice del monitoreo Anual

Tableros de control para la toma de decisiones

N.D Monitoreo a la eficiencia y eficacia del 100% de los procesos del plan de desarrollo

A continuación se presenta un diagrama que agrupa las líneas estratégicas del

plan de desarrollo del departamento de Antioquia con los resultados definidos para

línea y el número de programas que se ejecutan en torno a estos últimos.

67

Figura 3. Diagrama Resumen del contenido estratégico del Plan de Desarrollo Antioquia para todos Manos A La Obra

3.2 ANÁLISIS DEL PLAN DE DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA 2008-2011

En relación a sus fundamentos filosóficos, el plan está elaborado teniendo en

cuenta los principios básicos del concepto de desarrollo: la confianza, la

Educación y cultura Salud pública

Infancia y adolescencia Juventud

Adulto mayor Discapacidad

Equidad de género Deporte

Grupos étnicos Vivienda

Internacionalización Ciencia tecnología e innovación

Turismo Productividad y competitividad

(desarrollo sectorial) Agropecuario

Minería

Ordenamiento regional Medio ambiente

Infraestructura física y comunicaciones Servicios públicos domiciliarios

Descentralización y articulación institucional

Participación y asociatividad Buen gobierno

Modernización administrativa Calidad del gobierno

Seguridad y orden público Convivencia

Paz

30

PROGRAMAS

45

PROGRAMAS

99

PROGRAMAS

31

PROGRAMAS

25

PROGRAMAS

Resultados

Resultados

ResultadosResultados 

Resultados 

68

participación, la construcción de redes, la pobreza y la inequidad social. Por lo

anterior su planteamiento estratégico abarca el desarrollo en 5 aspectos: político,

social, económico, territorial e institucional. La importancia de este enfoque y la

definición del fundamento filosófico del mismo radica en que teniendo claridad en

la conceptualización es posible diseñar herramientas y acciones coherentes que

permitan el logro de los objetivos, que en este caso son concebidos también como

los retos del desarrollo departamental.

En este sentido, y retomando los conceptos de estrategia y herramientas de la

gerencia social, definidos en capitulo anteriores es posible definir el tipo de

estrategias que contempla el plan de desarrollo del departamento de Antioquia

2008-2011 y su traducción en indicadores.

Las estrategias definidas en este plan de desarrollo combinan el plan, la táctica, la

pauta, la posición y la perspectiva, ya que:

- Contempla una línea de base y las metas a partir de la conciencia de los

objetivos a cumplir.

- Se manifiesta en los programas diseñados para llevar a cabo cada objetivo de

las líneas estratégicas

- Procura resultados coherentes de acuerdo a cada línea estratégica

- Reconoce la multicausalidad de los problemas y la interrelación de unos con

otros, lo cual implica que la intervención integral, por lo que contempla varios

programas en cada resultado y no un solo camino para abordar la

problemática.

69

- Las líneas estratégicas combinan en sus resultados y programas acciones

tanto de intervención estructural, es decir que atacan las casas de los

problemas, como algunas que son más superficiales que se concentran solo en

los efectos.

Vale la pena considerar entonces, para el análisis del plan de desarrollo del

departamento de Antioquia, las fortalezas y vacíos que se detectan en cada línea

estratégica partiendo del enfoque de desarrollo local.

En la línea estratégica 1, Desarrollo político, los resultados se concentran en la

seguridad, el orden público, la convivencia y paz. Este enfoque se corresponde

con las políticas nacionales de la seguridad democrática y con las necesidades de

intervención detectadas en un departamento donde la violencia y la vulneración a

los derechos humanos ha sido un flagelo mantenido por décadas.

En esta línea se consideran como indicadores más representativos solo 3, la

disminución del secuestro, la disminución del porcentaje de hogares afectados por

hechos delictivos y la disminución de la tasa de homicidios, dejando al nivel de

programa la promoción de la participación ciudadana en los procesos de gestión

pública del departamento.

Desde el enfoque de desarrollo local la incidencia, en el aspecto político, es uno

de los pilares fundamentales. La incidencia política, entendida como el instrumento

activo, consciente e intencionado de la participación ciudadana para influir en las

decisiones, planes y programas del Estado.

Sin dejar de reconocer la importancia de la intervención propuesta en esta línea

estratégica, se considera que sus resultados en gran medida, se concentran en

atacar los síntomas visibles o los efectos más que las causas en sí mismas. Este

es un proceso previo para generar las condiciones adecuadas para que la

70

ciudadanía pueda hacer incidencia, ya que en muchos casos la falta de garantías

de seguridad impide la participación política de las comunidades.

Promover la incidencia desde la ciudadanía resulta siendo un componente vital

que en el departamento de Antioquia, deberá considerarse con mayor

protagonismo dentro de su plan y la línea estratégica del desarrollo político, ya que

este fortalece la democracia e impulsa los procesos de construcción desde lo local

lo cual se constituye en el motor de otras iniciativas que impactan el desarrollo

económico, institucional y social.

En la línea estratégica 2, Desarrollo social, los resultados se concentran en las

diferentes temáticas que buscan la superación de la pobreza para poblaciones

vulnerables. Podría decirse que esta línea es una de las más sensibles en el caso

Antioqueño, debido a la desigualdad que predomina en la zona rural con relación a

la capital Medellín y el área Metropolitana, “El Valle de Aburra genera cerca del 70

por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) del departamento y concentra

aproximadamente al 60 por ciento de la población, en tan sólo el 1,8 por ciento del

territorio. Concentración que se extiende a los recursos productivos,

infraestructura básica y demás recursos y actividades que acompañan a los

procesos de generación de riqueza26” lo cual genera una distorsión en el índice

general de calidad de vida de la población antioqueña, puesto que los resultados

de la subregión central distan mucho de los de las demás subregiones.

En concordancia con lo anterior, en el plan de desarrollo se marca una tendencia

hacia la educación y la salud con acciones de enfoque diferencial poblacional,

considerando estos como un requisito para el desarrollo social, cuyo fundamento

se encuentra en el fortalecimiento del capital humano y por ende el social.

26 Ibid

71

Sin embargo, si se retoma el concepto de desarrollo humano y social, expuesto

anteriormente, se puede ampliar esta perspectiva de la desigualdad y la pobreza,

en tanto que no solo se requiere enfrentar la problemática del bienestar y la

calidad de vida de la población sino que también implica la generación de

capacidades territoriales, en términos de cooperación y redes. No basta con lograr

beneficios a nivel individual si estos no se reflejan de forma colectiva, no basta

abrir el panorama de posibilidades si no existen capacidades para que las mismas

comunidades logren generar sus propias oportunidades. La superación de las

brechas de desigualdad debe involucrar el esfuerzo del Estado y los deseos e

intereses de las personas e instituciones, de no ser así, algunos programas

pueden convertirse en medidas asistencialistas que refuerzan la desigualdad.

Es de resaltar en el plan de desarrollo de Antioquia, en donde el resultado de

educación y cultura, no solo contempla cobertura sino también aspectos como:

calidad, gratuidad, articulación de la escuela, la familia y la sociedad, educación en

diferentes niveles (básico, técnico, superior), nuevas tecnologías y sistemas de

información, mejoramiento de la infraestructura, flexibilidad, formación docente,

acceso y permanencia escolar, alfabetización, cultura, arte, pluralidad,

investigación, bilingüismo, atención al ciudadano y créditos educativos. De esta

manera se demuestra la complejidad de los programas que deben diseñarse y

ejecutarse en la estrategia del desarrollo social, puesto que en este aspecto las

problemáticas deben abordarse desde una mirada multicausal, no solo en la

correctivo sino que a su vez, deberá prevenir y fortalecer.

Cabe anotar, que en este tema el asunto de la desigualdad, no solo afecta al

departamento de Antioquia en lo que se refiere a la distribución inequitativa de

recursos, sino que además irrumpe desde las prácticas sociales establecidas en la

cultura y que aíslan y vulneran a poblaciones, como el caso de los discapacitados,

el adulto mayor, las mujeres y los grupos étnicos, esto requiere una intervención

estratégica también en lo que se refiere a los cambios de paradigmas culturales

72

discriminatorios y la construcción de nuevos valores sociales, que trasciendan la

aplicación de políticas públicas a la reivindicación colectiva de los derechos de las

poblaciones vulneradas.

Este último tema, requerirá de mayor análisis e investigación superando los

diagnósticos cuantitativos y generando información cualitativa contextualizada.

En la línea estratégica 3, Desarrollo económico, dado el desarrollo desigual de las

diferentes subregiones del departamento se entiende que los resultados de esta

línea estratégica también tienen diferentes niveles.

Por lo tanto, en el mayor nivel de desarrollo se encuentra la internacionalización, la

cual requiere de unas capacidades ya instaladas, solo en este punto, se menciona

la articulación público – privada.

Es de resaltar en este componente que la línea de base para los indicadores es

deficiente o inexistente como en el caso del resultado de productividad y

competitividad (desarrollo sectorial), lo cual dificulta que se generen desde los

propios territorios iniciativas productivas viables acordes a las fortalezas y

recursos de sus localidades. En los municipios rurales, en donde el empleo es

informal y las condiciones del mismo son deficientes, la articulación público-

privada es indispensable en la generación de oportunidades de desarrollo

económico y es en este momento, en donde el gobierno local debe tomar una

actitud proactiva.

El sector agropecuario, merece aquí un valor especial, no solo por las difíciles

condiciones del campo, como lo son, los cultivos ilícitos, la ola invernal, el

desplazamiento, la falta de vías de acceso, baja tecnificación y seguridad de las

actividades agropecuarias, las cuales están contempladas con atención en los 16

programas del plan para este resultado.

73

En la línea estratégica 4, Desarrollo territorial, se enfoca principalmente en el

manejo y conservación del medio ambiente, condición vital para los habitantes,

mas aun teniendo en cuenta las riquezas en recursos naturales del departamento

de Antioquia, así como la conectividad (infraestructura vías y comunicaciones).

Si bien estos resultados, parecieran a simple vista que intervienen estructuras

físicas, es importante para los planes de desarrollo, incorporar en este aspecto

políticas que involucren a la población, ya que estos cambio en el entorno generan

impactos social, puesto que los proyectos de infraestructura y megaproyectos

hidroeléctricos como los que avizora el departamento de Antioquia, penetran en

las comunidades transformando sus prácticas sociales y culturales. No solo debe

contemplarse la preparación física de los territorios sino también a las personas,

pues en algunos casos, estos proyectos traen como consecuencia efectos

negativos en el desarrollo social, político y económico.

En la línea estratégica 5, Desarrollo institucional, la cual es transversal por su

carácter significativo en la estructuración de las dinámicas territoriales. Su objetivo

es claro y contundente, consolidar un clima de confianza entre Gobierno y

Sociedad, si la institucionalidad carece de legitimidad ante la sociedad, difícilmente

las expectativas de desarrollo, los resultados planteados y los programas

diseñados lograran las metas propuestas. Este aspecto requiere llevar el ritmo de

evolución de las necesidades humanas (proceso lento), según el enfoque de

desarrollo humano, por lo tanto aunque los planes de desarrollo se diseñan por

cuatrienios, es importante sentar precedentes sólidos, para que los programas de

cada línea estratégica tengan sostenibilidad y se fortalezcan con el tiempo.

En conclusión, el análisis de los planes de desarrollo permite a las empresas y

sociedad civil, conocer las necesidades, prioridades del gobierno local y

programas en los que pueden construirse en conjunto soluciones a las

problemáticas.

74

Para la gerencia social, específicamente estos planes son el punto de intersección

entre las expectativas del desarrollo en todas sus dimensiones (política, social,

económica, territorial e institucional) y la gestión pública, que diseña y ejecuta

políticas y los programas sociales dirigidos a la disminución de las brechas de

desigualdad y pobreza, y al mismo tiempo al fortalecimiento de la democracia, a

través de procesos participativos. En este sentido, tendría que ser los planes de

desarrollo la carta de navegación de las empresas del sector privado y sus

gerentes para la intervención en su entorno social con el fin de concentrar

esfuerzos y que sus acciones de responsabilidad social resultasen más efectivas y

lograran mayor impacto y sostenibilidad.

Con esta síntesis y análisis del plan de desarrollo del departamento de Antioquia

es posible visualizar que estos planes filosófica y estratégicamente se sustentan

en el concepto de desarrollo humano, así mismo como el enfoque de la gerencia

social, sin embargo los programas y acciones, así como la información estadística,

aun están en proceso de consolidación para que efectivamente respondan a los

retos que en la realidad implica el desarrollo, y lograr la articulación de los

sectores en pro de metas comunes.

75

CAPITULO 4. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYE AL DESARROLLO LOCAL DESDE EL ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL

4.1 UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYA AL DESARROLLO LOCAL DESDE LA GERENCIA SOCIAL

Este capítulo pretende responder al objetivo de este trabajo de grado, diseñar una

estrategia que contribuya al Desarrollo Local a partir del enfoque de Gerencia

Social.

Para conceptualizar este asunto, es necesario sintetizar los contenidos y el hilo

conductor que se ha llevado durante el desarrollo de este trabajo, en la medida en

que un concepto se conecta con otro permitiendo así profundizar en las

reflexiones. Por ello, se ilustrara con el siguiente diagrama:

76

Figura 4. Síntesis de los contenidos

En este sentido es posible visualizar como el concepto del Desarrollo Humano

resulta siendo el eje articulador de esta estrategia, uniendo el plan de desarrollo

departamental con el enfoque de la gerencia social.

La estrategia diseñada, se constituye como una propuesta de contribución al

desarrollo local en el departamento de Antioquia, es el resultado de la reflexión y

el análisis académico y conceptual derivado de este proyecto y de la experiencia

profesional, desde una mirada idealista. Esta propuesta consta de 4

componentes: enfoque, herramientas, acciones y viabilidad las cuales se

describirán seguidamente.

77

Figura 5. Componentes de la propuesta

Enfoque: contempla en fundamento ético y conceptual de la propuesta de

estrategia, los cuales le darán norte y propósito a las herramientas seleccionadas

y las acciones a las que se invita. La importancia de diseñar una estrategia que

contribuya al Desarrollo Local desde el enfoque de la Gerencia Social puede

aportar a las organizaciones en la construcción de intervenciones y relaciones con

la institucionalidad más efectivas que superen el cumplimiento de la

Responsabilidad Social Empresarial.

En la siguiente tabla se mencionan las premisas del enfoque y sus implicaciones:

Cuadro 8. Premisas del enfoque y sus implicaciones

PREMISAS IMPLICA: Desarrollo social se opone a la desigualdad Reconocer que existen brechas de desigualdad Colombia como Estado Social de Derecho y

sus postulados constitucionales Conocerlos, hacerlos consientes y llevarlos a la

práctica

La descentralización procura por el desarrollo local

Asumir una actitud proactiva desde el gobierno local, la autonomía y la responsabilidad de la

iniciativa para la toma de decisiones que afectan al colectivo.

78

PREMISAS IMPLICA: La sostenibilidad del desarrollo social radica

en la generación de capacidades: capital humano y social

Considerar las políticas asistencialistas como una solución temporal de las problemáticas y no aportan a la construcción de capital social

El capital social se fortalece con las redes Establecer relaciones sociales y económicas de largo aliento

El capital económico no sustituye las falencias en capital humano y social

Generar riqueza en sentido amplio, no solo económica y de bienes, sino también cultural,

intelectual y social

El proceso de desarrollo local no se limita a los cambios físicos y de infraestructura

Contemplar los cambios en las dinámicas sociales para evitar impacto negativo y que se refuercen las

problemáticas estructurales Trascender el concepto de bienestar como

equivalente al desarrollo Considerar: libertad, la capacidad de decisión y la ampliación de las oportunidades de las personas

El estilo gerencial impacta la organización

Que la organización también puede y debe impactar positivamente en el entorno no con acciones aisladas sino articuladas al plan de

desarrollo.

La gerencia social como enfoque articulador e integrador

Reflexionar sobre la aplicación de este enfoque no solo en proyectos sociales sino para el direccionamiento de cualquier empresa

La confianza y la participación es la base de todos los procesos de desarrollo

Legitimar las instituciones, sus procesos y la calidad de las personas que las dirigen o que

trabajan en ellas, generando espacios de interacción con la ciudadanía

La verdadera satisfacción de las necesidades se logra con la construcción colectiva

Identificar el contexto en profundidad, partir de adentro hacia afuera no a la inversa

Los problemas del departamento son históricos y estructurales

Diseñar y ejecutar acciones para atacar las causas de las problemáticas, no solo los síntomas

Las brechas de desigualdad y pobreza no solo son económicas sino también culturales

Reconocer la discriminación social a la que han sido sometidos algunos grupos poblaciones y

enfrentarla con acciones que permitan el cambio de paradigmas que agudizan esta brecha

Los procesos de la institucionalidad resultan poco eficientes

Modernizar la estructura interna de funcionamiento operativo de las entidades del sector público para que puedan articularse con los demás sectores

Las empresas se están apropiando del enfoque de desarrollo de competencias para

fortalecer sus trabajadores y en alguna medida impactar en el entorno inmediato de

estos

La empresas analizan el entorno desde la situación macroeconómica y como las afecta

internamente

Concentrar el desarrollo solo a nivel interno de las organizaciones mas no a nivel externo

Las empresas no logran intervenir en el entorno, pues aun no se asumen directamente como actor

local de desarrollo ni como medio por el cual el Estado puede cumplir con sus fines

Baja apropiación y consenso sobre el concepto de desarrollo en la gerencia actual

Generar mayor sensibilización y conocimiento sobre el tema en el nivel gerencial

Visión ampliada del liderazgo

Considerar el liderazgo desde lo colectivo y lo situacional

Expandir la influencia positiva del gerente al interior

de su organización y por fuera de ella

79

PREMISAS IMPLICA: Las empresas y entes gubernamentales

deben hacer conciencia de los factores que impiden el desarrollo local

Diagnosticar conjuntamente para tomar decisiones basadas en información veraz

Visión actual aun marcada por las influencias sistemas anteriores, en donde cada individuo perseguía sus propios intereses, los cuales se consideraban útiles a los intereses de la

sociedad en general

Hacer tránsito del enfoque de desarrollo “efecto cascada” que agudiza las brechas de desigualdad.

Pasar la connotación figurativa del principio de

igualdad a una más real La complejidad de las problemáticas no permite una única mirada es necesario analizarlas en un entorno de constante

cambio

Implica la utilización de nuevos métodos.

“No librar las batallas del futuro con las armas del pasado” Mahbub ul Haq

La dinámica organizacional puede modificarse generando mayores

posibilidades a la empresa para impactar positivamente el entorno

Armonizar en el estilo gerencial el autoritarismo y la excesiva flexibilidad. La toma de decisiones se basa en la construcción colectiva.

El desarrollo es un medio y un fin Concentrar las metas del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo.

En la actualidad la excesiva producción de bienes encubre las verdaderas necesidades

de las personas

Reconocer que son los bienes los que deben estar al servicio de las personas y no las personas al

servicio de los bienes

La planeación para el desarrollo debe ser flexible y articulada

Concentrar los esfuerzos de los diferentes sectores hacia la mismas causas considerando los cambios que pueden presentarse y estar preparados para

asumirlos

Teniendo claridad sobre el enfoque a renglón seguido, se exponen las

herramientas que se desprenden del enfoque y que contemplarán para propuesta

estratégica, sin desconocer que por fuera de estas existen otras.

Herramientas: se refiere al conjunto de métodos y técnicas susceptibles de

aplicación para el desarrollo de las acciones que posteriormente se describirán en

esta propuesta estratégica. Dichas herramientas no solo responden al enfoque

definido sino que también intentarán construirse de forma integral contemplando

las características de la planeación, la táctica, la pauta, la posición y la por

supuesto la prospectiva, que expuestas en la clasificación de estrategias.

80

Figura 6. Herramientas

Acciones: Son el resultado para llevar a la práctica la estrategia propuesta. Son

eventos en concreto pensados en concordancia con la utilización de las

herramientas.

Solo se contemplan acciones para 4 de las herramientas propuestas

anteriormente ya que las acciones para lograr la eficiencia operativa, resultan

particulares a cada empresa u organización, así mismo, estas cumplen una

81

función transversal puesto que las acciones que se implementen en cada área

necesariamente requerirán de ajustes a nivel interno de los procesos y

procedimientos.

Como se dijo anteriormente, en el apartado de las herramientas, pueden

contemplarse otras acciones por fuera de las que aquí se proponen, sin embargo

estas son las que se priorizan.

Figura 7. Acciones

82

Viabilidad: considerando la viabilidad como las probabilidades de éxito en la

implementación de la estrategia, es de considerar en este punto que esta

propuesta responde a un ejercicio académico y que por tanto no ha sido simulada,

validada o sometida a un estudio de probabilidad riguroso en sus aspectos

financieros administrativos o políticos. Por lo tanto se limita a la coherencia técnica

entre el enfoque y las posibles acciones a desarrollar.

En este sentido es importante resaltar que la base de la viabilidad de este tipo de

propuestas se soporta en la voluntad política, la participación ciudadana y el

compromiso del sector privado, los cuales que ser analizados para llevar a cabo

las propuestas que en este trabajo se exponen, así mismo como la disponibilidad

de los recursos financieros y administrativos requeridos.

Figura 8. Viabilidad

83

4.2 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACLARACIONES

Conclusiones

La reseña histórica sobre el contexto colombiano, Estado Social de Derecho y

los diferentes enfoques gerenciales implementados en las diferentes épocas

dan a entender la relación existente en la forma de concebir el desarrollo aun

no supera las fronteras de las empresas. Los nuevos enfoques gerenciales

(1983-2007), muestran un avance significativo sobre el cómo conciben al ser

humano y su desarrollo, sin embargo este concepto no trasciende en la

responsabilidad social de las empresas con el mejoramiento de su entorno y la

relación directa que ello tiene con la consecución de los fines del Estado.

El panorama dado por las estadísticas oficiales, hace evidente algunas de las

problemáticas más significativas y estructurales del departamento de

Antioquia. Conocer el contexto es relevante para el presente trabajo, en tanto

son los datos en los cuales los gobernantes y algunas empresas toman como

base para el diseño de sus planes. Sin embargo, es de considerar que las

estadísticas en el medio, poseen vacios que no permiten aplicarlas

completamente en el estudio del desarrollo humano local, ya que para ello es

necesario obtener datos cualitativos que se pierden en el cálculo de los

porcentajes, los cuales invisibilizan las brechas de desigualdad.

La ilustración que nos merece el Departamento de Antioquia, es una muestra

de la realidad de los territorios de los países en vía de desarrollo.

El análisis de los planes de desarrollo permite a las empresas y sociedad civil,

conocer las necesidades, prioridades del gobierno local y programas en los

que pueden construirse en conjunto soluciones a las problemáticas.

84

Para la gerencia social, específicamente los planes de desarrollo se convierten

en el punto de intersección entre las expectativas del desarrollo en todas sus

dimensiones (política, social, económica, territorial e institucional) y la gestión

pública, que diseña y ejecuta políticas y los programas sociales dirigidos a la

disminución de las brechas de desigualdad y pobreza, y al mismo tiempo al

fortalecimiento de la democracia, a través de procesos participativos. En este

sentido, tendrían que ser los planes de desarrollo la carta de navegación de

las empresas del sector privado y sus gerentes para la intervención en su

entorno social con el fin de concentrar esfuerzos y que sus acciones de

responsabilidad social resultasen más efectivas y lograran mayor impacto y

sostenibilidad.

Con la síntesis y análisis del plan de desarrollo del departamento de Antioquia

es posible visualizar que éste, se sustenta filosófica y estratégicamente en el

concepto de desarrollo humano, así mismo como el enfoque de la gerencia

social, sin embargo los programas y acciones, así como la información

estadística, aun están en proceso de consolidación para que efectivamente

respondan a los retos que en la realidad implica el desarrollo, y lograr la

articulación de los sectores en pro de metas comunes

Recomendaciones

Desde las universidades generar mayor conocimiento y sensibilización frente

al tema del desarrollo y la gerencia social, como forma de contribuir a que

desde las empresas se consolide una visión realista del entorno social y el

mejoramiento interno de la organización.

85

Aclaraciones

Este trabajo responde tal y como se presenta en su justificación a un ejercicio

académico que contempla inquietudes teóricas y del quehacer profesional, por

ello no desarrolla el análisis de viabilidad riguroso de los resultados

Las reflexiones derivadas del análisis conceptual de este trabajo, invitan a

desarrollar desde la academia, especialmente en los pregrados y postgrados

relacionados con el tema de la administración y la gerencia, el tema del

desarrollo local

Aunque se consideran relevantes los temas de la responsabilidad social

empresarial y las políticas públicas, no se abordaron en este trabajo para

focalizar el análisis propuesto inicialmente.

86

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

Constitución Política de Colombia 1991

Cuadro citado en documento Las Herramientas de la Gerencia Social de Isabel

Licha Doctora en sociología del desarrollo (Université de la Sorbonne). Se

especializa en los temas de participación ciudadana e instrumentos de la gerencia

social. Es docente del INDES desde 1995.

Definiciones: Real Academia de la Lengua Española

Definiciones: www.monografias.com

DRUCKER, Peter F. Los desafíos de la gerencia en el siglo XXI. Pg. 200. El

concepto de Desarrollo Humano PNUD. http://hdr.undp.org/es/desarrollohumano

Estado, empresa privada y sector social: una relación entre sectores que fortalece

la sociedad civil. octubre 09, 2009.Luis Julián Salas Rodas, Director Ejecutivo de

la Fundación Bienestar Humano. http://ongcolombia.blogspot.com/2009/10/estado-

empresa-privada-y-sector-social.html

Fundamentos teóricos para el desarrollo humano local: las capacidades colectivas.

Alfonso Dubois, Instituto Hegoa, UPV/EHU. Los contenidos de este artículo se

derivan de la realización del proyecto de investigación titulado “Seguridad humana,

desarrollo humano y gobernabilidad como claves de los procesos de reconciliación

y rehabilitación posbélicas”, financiado por la Universidad del País Vasco. Ref:

1/UPV 00111.323-H-15866/2004.

H. MINTZBERG y J.B. Quinn. El Proceso Estratégico. Capitulo Destreza en la

estrategia. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1993.

www.monografias.com

87

http://departamento.pucp.edu.pe/economia/images/documentos/DDD247.pdf

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