GERENCIALES - Universidad Icesi · 2007. 6. 30. · Elver Alfonso Bermeo Muñoz Jorge Santiago...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 80 Julio - Septiembre de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Determinantes financieros y operativos del nivelde inventarios en el sector de la producción de papel en Colombia. 13Guillermo Buenaventura VeraElver Alfonso Bermeo MuñozJorge Santiago Rosillo Corchuelo

Identificación de variables en el proceso de decisiónde compra de materiales autoadhesivos. 23David Gómez Gómez

Modelo para la creación de un portal en internet que les facilitea los laboratorios farmacéuticos la promoción médicaa través del uso de medios virtuales. 35Juan de Jesús Pinto JiménezClaudia Castaño CastilloJavier Arbeláez Botero

Dilemas morales 83Sandra Realpe Quintero

E.P.S. Asomed S.A.(El caso del trimestre) 117Yara Patricia Saavedra VélezOlga Patricia Pineda León

Reseñas bibliográficas 135

2 ESTUDIOSGERENCIALES


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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EL EDITOR


DETERMINANTES FINANCIEROSY OPERATIVOS DEL NIVEL

DE INVENTARIOS EN EL SECTORDE LA PRODUCCIÓN

DE PAPEL EN COLOMBIA

RESUMENSe trata de establecer la influenciaque el nivel de inventarios manteni-do por las empresas del sector de pro-ducción del papel en Colombia tienede factores investigados previamen-te en otros países; factores correspon-dientes a la Teoría Clásica como elnivel de ventas, y otros propios de laTeoría de la Agencia, como el flujo decaja, el nivel de la deuda y la utilidadoperativa, entre otros. Resultadosmuy particulares y contundentes sonobtenidos de una base de datos queconsidera la totalidad del sector paratres años consecutivos, empleando unestudio de sección cruzada.

PALABRAS CLAVES

Clasificación: A Teoría de la Agencia, cash flow, pec-king order, contrastación, estudio depanel, sección cruzada, regresión, co-rrelación.

1. INTRODUCCIÓNLa importancia del sector del papelen la economía colombiana es inne-gable, participando con más del 2,5%del PIB industrial del país, y con unatradición de más de cincuenta añosde antigüedad.

Con la madurez que expone este sec-tor, y con un requerimiento de me-diana a alta inversión en bienes decapital (lo que de hecho impide unaproliferación de firmas poco o nadaestandarizadas), se muestra idealpara contrastar hipótesis emanadasde la Teoría de la Agencia, como sepresenta en esta investigación.

En un medio como el de Colombia,país donde las teorías de empresa sedebaten entre la racionalidad, el sen-timiento y el “cortoplacismo”, semuestra atractivo un estudio de estatemática. Precisamente este trabajoaborda un tópico muy importante

GUILLERMO BUENAVENTURA VERAProfesor de tiempo completo de la Universidad ICESI; Magíster en Ingeniería Industrial y

Sistemas; Magíster en Administración de Empresas, Especialista en Finanzas; Ingeniero Químico.e:mail: [email protected]

ELVER ALFONSO BERMEO MUÑOZDirector de Ingeniería Industrial de la Universidad Autónoma de Occidente; Magíster en

Ingeniería Industrial; Magíster en Administración; Magíster en Finanzas; Ingeniero Industrial..

JORGE SANTIAGO ROSILLO CORCHUELOProfesor de tiempo completo de la Universidad Javeriana-Bogotá; Magíster en Administración;

Administrador de Empresas.


para la empresa, cual es la inversión,y dentro de esta el estudio de una delas variables más contundentes, elnivel de inventarios, por cuanto es ala vez valorable y contable, indispen-sable y de manejo cotidiano y perma-nente, enfocando el análisis de losfactores que determinan su compor-tamiento.

El informe discute, en primera ins-tancia, los antecedentes teóricos per-tinentes (numeral 2), para luego de-finir la metodología apropiada a labase de datos en la sección 3. En lasección 4 se presentan y discuten losresultados, mientras que el aparta-do 5 consigna las conclusiones per-tinentes.

2. ANTECEDENTESLa contrastación empírica de los pos-tulados de la Teoría de la Agenciaaplicados a la inversión empresarialestá determinando un nuevo enfoqueen ese campo. La inversión en el ca-pital de trabajo de las empresas nose sustrae a esta novedad, y dentrode esta inversión los inventarios jue-gan un papel importante por cuantosobre el tema confluyen, además, teo-rías alternas y optimizantes, como laque corresponde al costo de adminis-tración del inventario, o el enfoque dejusto a tiempo.

En la línea de la Teoría de la Agenciaexisten trabajos enrutados hacia laformulación específica de modelosdescriptivos del tema. Carpenter,Fazzari y Petersen (94) establecen un

1. Los recursos financieros internos presentan menores costos de agencia ya que evitan la generación deinformación asimétrica entre los principales externos y los principales y agentes internos de la empresa,lo que conlleva a que dichos recursos externos tengan que ser mejor remunerados a sus aportantes.

modelo en el cual la inversión en in-ventarios depende principalmente,como la inversión en general, del flu-jo de caja (cash flow) de la empresa.Este postulado se desprende de lateoría del escalafonamiento (peckingorder) de los recursos financieros dis-ponibles para la inversión, cuando sereconoce al flujo de caja como el re-curso financiero disponible menoscostoso1 .

Una variable más amplia, la acumu-lación de caja (cash stock), definidacomo las partidas de caja y las de tí-tulos valores conjuntamente, es in-troducida por Kashyap, Lamont yStein (94), consiguiendo también unaexplicación de la variable inversiónen existencias. Los títulos valoresrepresentan una inversión de alta li-quidez, y como tal pueden asimilar-se a la caja; la obtención de recursosfinancieros vía realización de títulosvalores no presenta conflictos de asi-metría entre los inversionistas forá-neos a la empresa y los internos aésta, puesto que estos títulos son aje-nos a la empresa (como que represen-tan inversiones en otras firmas) y secomercializan en el mercado secun-dario; en este caso los costos de agen-cia se presentaron entre el emisor ylos compradores en el mercado pri-mario.

Sin embargo, de acuerdo con la Teo-ría Clásica económica, el nivel de in-ventarios de una empresa va acom-pasado con el correspondiente nivelde ventas. López y Azofra (97) intro-


ducen esta variable junto al flujo decaja en su modelo.

Son Carpenter, Fazzari y Petersen(98), quienes engloban todas las va-riables anteriores en un modelo, pro-poniendo el flujo de caja, la acumula-ción de caja, la razón de cobertura2 yel nivel de ventas como explicativasdel nivel de inventarios. Contrastan-do en una base Compustat de datostrimestrales entre 1988 y 1992, seg-mentada por el tamaño de la empre-sa (grande, pequeña) y por el tipo deexistencias (duraderas, no durade-ras), obtuvieron una alta significan-cia de la variable ventas (del trimes-tre anterior), la cual disminuyó elimpacto de los demás factores, al pun-to que la acumulación de caja resultóinsignificante en el modelo, mientrasque el flujo de caja impacta muchomás en empresas pequeñas.

Si bien la metodología seguida en losestudios anteriores está bien referi-da en los correspondientes informes,es el artículo de Lozano, Miguel y Pin-dado (98) el que la describe comple-tamente. El trabajo utiliza el MétodoGeneralizado de los Momentos paraanalizar un panel de empresas espa-ñolas en el comportamiento de la in-versión en activos inmateriales.

3. METODOLOGÍA3.1 Datos

El estudio se aplica al comportamien-to del nivel de inventarios en las em-presas del sector de producción de

papel en Colombia, para los años1996, 1997 y 1998.

Se trabaja con una base de datos cons-truida con los aportes de tres bases:una, la información sectorial sobre laindustria del papel, elaborada por laSuperintendencia de Sociedades;otra, la información sobre los estadosfinancieros de las empresas, elabora-da por la misma entidad; y la terce-ra, la información sobre los estadosfinancieros de las empresas que coti-zan en bolsa, generada por la Super-intendencia de Valores.

De cuarenta y seis empresas que entotal conformaron el sector, fue po-sible observar treinta empresas per-manentes durante el período en es-tudio. Se prefirió trabajar con estegrupo dado que las empresas no per-manentes fueron también de bajísi-mo tamaño.

Solo tres empresas están inscritas enBolsa de Valores y sus acciones cuen-tan con muy baja o ninguna bursati-lidad, por lo que se descarta en el es-tudio todo intento de trabajar convalores de mercado de activos o deotras partidas.

La categorización de empresa gran-de o pequeña se hace de tal forma quesea consistente por empresa para lostres años del estudio, según la defi-nición legal3 .

3.2 EconometríaDado que los datos de aplicaciónpara este estudio no acumulan más

2. Razón de Cobertura = (Intereses + flujo de caja) / Intereses3. Empresa grande según el Código de Comercio es la que posee activos por más de 30.000 SMLV (salarios

mínimos legales vigentes), lo cual representaba $ 7.275 millones en 1996, con aumentos aproximados de10% por año.


de tres períodos en tiempo, la meto-dología de estudio de panel no pue-de ser aplicada4 .

Se aplica entonces una metodologíade sección cruzada, para cada uno delos períodos por separado, conside-rando los siguientes aspectos de tra-tamiento, de acuerdo con lo observa-do en los estudios anteriores:

- Todas las variables son escala-das, esto es, son introducidas almodelo luego de dividir su valorcorriente (pesos) entre el montode los activos totales; esto con elfin de estandarizar la base y evi-tar el sesgo por tamaño de lasvariables (ecs. 1, 2, 3 y 4).

- El flujo de caja se trabaja en lasdos formas expuestas en los ar-tículos revisados; esto es basado

4. Con solo tres períodos se generaría una fila de tiempo (un período completo de causalidad por empresa)con el Método Generalizado de los Momentos de segundo orden, lo cual convierte obviamente al métodoen irrelevante.

en la utilidad neta en un caso,como lo hacen la mayoría (verec.2), y conformado a partir de lautilidad antes de intereses e im-puestos, como lo sugieren Miguely Pindado (01) (ver ecs. 1 y 2), enforma alternativa.

- El tamaño de la empresa (gran-de, pequeña) será explorado enuna variable tipo dummy; (verec. 4).

- Se incorpora en el estudio la Teo-ría Clásica de Inventarios, segúnla cual el nivel de inventarios decada elemento del inventario esproporcional a la raíz cuadradade su demanda (ventas), como loconsignan Moscowitz y Wrigth(94) y Render y Herzeg (01); (verec. 3).

Las ecuaciones de regresión son las siguientes:

(ec. 1) NI = β0 + β1 CF + β2 S + β3 UAII + β4 D + ζ

(ec. 2) NI = β0 + β1 CF2 + β2 S + β3 UAII + β4 D + ζ

(ec. 3) NI = β0 + β1 CF + β2 SQ + β3 UAII + β4 D + ζ

(ec. 4) NI = β0 + β1 CF + (β2 +α) S + β3 UAII + β4 D + ζ

Las variables (todas escaladas, o sea divididas por los activos totales) son:

NI = Nivel de inventarios

CF = Flujo de caja (UAII + DEP)

CF2 = Flujo de caja (UN + DEP)

S = Nivel de ventas anuales

SQ = Raíz cuadrada del nivel de ventas anuales

UAII = Utilidad antes de intereses e impuestos

UN = Utilidad neta


DEP = Depreciación más provisiones

D = Nivel de deuda

α = 1 para empresas grandes, 0 para pequeñas

βj, ζ = Parámetros del modelo de regresión

El estudio plantea correr cada una de las ecuaciones anteriores con los da-tos de las empresas para cada uno de los tres años de estudio, utilizando elpaquete SPSS Versión 10.0 para análisis de regresión lineal múltiple.

3.3 ConsideracionesDe acuerdo con los estudios previos ycon el modelo propuesto aquí, conju-gando la Teoría de la Agencia con laTeoría de Costos de Administraciónde los Inventarios, se anticipa unaconcordancia del comportamiento delas empresas estudiadas de la si-guiente manera:

- Las variables SQ, S y CF, en suorden, deben presentar alta sig-nificancia estadística.

- También se espera alta explica-ción de las mismas variables, yen ese orden de los niveles de in-ventarios.

- Además, todas deberán corres-ponder a coeficientes de signospositivos.

- De UAII se espera alta signifi-cancia pero bajo nivel de expli-cación.

- De la variable D se espera unimpacto mucho menor en la in-versión en inventarios, forzadapor la operación diaria sobre lainversión en activos fijos, deci-sión que se toma a discreción delos directivos.

- En general, se espera que lasempresas grandes estén másapegadas a las teorías expuestas,

debido a que las pequeñas pue-den generar costos de transac-ción adicionales con el medio,debido a su menor tamaño.

4. HALLAZGOS EMPÍRICOSLos estadísticos descriptivos de lasvariables se presentan en la Tabla 1.

La Tabla 2 contiene los resultadossobre los parámetros estimados de losmodelos planteados. De aquí se des-tacan varios resultados importantes:

- Tanto la significancia de los pa-rámetros estimados, como la re-lación de las variables indepen-dientes con la variable depen-diente, en este caso, el nivel deinventarios (NI), es muy similarpara cada uno de los tres añosexaminados, lo que propone unaconsistencia operativa global enel manejo de los inventarios parael sector en estudio.

- El indicador de correlación glo-bal (R2), presentó niveles altos,superiores en la mayoría de loscasos al 0,5, lo que propone unamuy buena explicación del com-portamiento de la variable NIdado por el conjunto de variablesinvolucradas.

- El término independiente en losmodelos reviste poca importan-


cia, a veces positivo, a veces ne-gativo pero fluctuando alrededorde cero y con baja significanciaestadística, lo que sugiere que el

Fuente: Archivos Resultados 96, Resultados 97 y Resultados 98, en SPSS, a partir de losarchivos Final 96, Final 97 y Final 98, configurados desde las bases de datos.

conjunto de variables involucra-das presenta un alto poder expli-cativo de la variable dependien-te (NI).

Tabla 1

Descriptivos estadísticos de las variables

Años Mínimo Máximo Promedio Desv. típica

1996

NI 0.00 0.75 0.16 0.15CF -0.13 0.26 0.08 0.10CF2 -0.15 0.18 0.05 0.07S 0.18 2.33 0.89 0.52SQ 0.00 0.00 0.00 0.00UAII -1.30 0.26 0.07 0.10D 0.04 0.89 0.44 0.24α 0.00 1.00 0.65 0.491997NI 0.01 0.73 0.14 0.15CF -0.08 0.23 0.06 0.08CF2 -0.18 0.13 0.02 0.08S 0.18 1.75 0.75 0.43SQ 0.00 0.00 0.00 0.00UAII -0.08 0.23 0.04 0.08D 0.05 0.94 0.39 0.23α 0.00 1.00 0.65 0.491998NI 0.01 0.92 0.15 0.18CF -0.16 0.22 0.04 0.09CF2 -0.26 0.22 0.00 0.10S 0.21 1.55 0.72 0.36SQ 0.00 0.00 0.00 0.00UAII -0.16 0.22 0.02 0.09D 0.03 1.10 0.42 0.25α 0.00 1.00 0.65 0.49


- Los modelos que emplearon lavariable flujo de caja (CF) basa-da en la utilidad antes de intere-ses e impuestos (UAII) proporcio-naron consistentemente mayorexplicación (R2) de la variable es-tudiada que los que emplearonCF2, basada en la utilidad neta(UN), así como mayor significan-cia estadística de la variable.

- Las variables UAII, S (Ventas) yCF presentan las mejores signi-ficancias estadísticas en todos losmodelos, lo que las coloca comolas más influyentes.

- La variable UAII resultó en to-dos los casos de signo negativo,lo que propone que el sector secomporta según el siguiente ra-ciocinio: “a mayores utilidadesoperativas, menores niveles deinventarios”, resultado en prin-

cipio inesperado porque se supo-nía, según la Teoría de la Agen-cia que a mayor UAII, mayor CFy más disposición a emplear es-tos recursos en inversiones. Loque resulta al final es que el pro-nóstico de la Teoría de la Agen-cia es asumido por la variableCF, mientras que la variableUAII atiende a la Teoría Clásica(a menores inversiones en exis-tencias, menores costos de ma-nejo y por lo tanto mayores utili-dades operativas).

- Las variables D (nivel de endeu-damiento) y tamaño de la empre-sa resultaron con bajas signifi-cancias estadísticas y con coefi-cientes relativamente pequeñosy fluctuantes en torno a cero, loque las descarta como variablesimportantes en el modelo.

Tabla 2

Estimación de coeficientes (la cifra pequeña es la significancia)

Años ec. 1 ec. 2 ec. 3 ec. 4

1996

Independiente -0.087 0.157 -0.022 0.733 -0.059 0.363 -0.115 0.083

CF 2.745 0.000 3.165 0.000 2.736 0.000

CF2 1.209 0.000

S 0.127 0.015 0.129 0.033 0.145 0.008

SQ 113.883 0.184

BAIT -2.672 0.000 -0.787 0.015 -2.722 0.000 -2.789 0.000

D 0.204 0.052 0.139 0.223 0.248 0.029 0.194 0.062

α 0.050 0.238

R2 0.60 0.000 0.48 0.001 0.53 0.000 0.63 0.000

1997

Independiente -0.080 0.076 -0.079 0.202 -0.002 0.067 -0.080 0.090

CF 2.487 0.000 2.730 0.000 2.487 0.000


CF2 0.716 0.162

S 0.188 0.001 0.181 0.016 0.188 0.001

SQ 217.528 0.051

BAIT -2.535 0.000 -0.549 0.022 -2.332 0.001 -1.320 0.000

D 0.098 0.190 0.236 0.220 0.109 0.210 0.098 0.199

α -0.001 0.997

R2 0.68 0.000 0.41 0.007 0.57 0.000 0.68 0.000

1998

Independiente -0.046 0.513 -0.027 0.689 0.077 0.256 -0.054 0.451

CF 3.860 0.000 4.199 0.001 3.881 0.000

CF2 1.353 0.000

S 0.254 0.001 0.236 0.002 0.245 0.002

SQ 255.049 0.119

BAIT -4.306 0.000 -1.450 0.000 -4.284 0.000 -4.372 0.000

D -0.079 0.410 0.082 0.408 -0.096 0.389 -0.080 0.410

α 0.040 0.501

R2 0.59 0.000 0.56 0.000 0.44 0.004 0.59 0.000

Años ec. 1 ec. 2 ec. 3 ec. 4


- Aunque con significado estadís-tico comparable cuando se traba-ja alternativamente con las va-riables S y SQ, es contundenteel hecho de que consistentemen-te los modelos con S tuvieronmejor explicación global (R2) dela variable NI.

La Tabla 3 presenta el resumen deresultados de explicatividad (R2) decada una de las variables probadaspor el Método de Eliminación. Es muyclara la participación muy igualada

de las tres variables CF, S y UAII(cada una con aproximadamente0,18), pero a la vez complementaria,es decir ninguna de ellas se podríaeliminar sin perder predecibilidad (R2

alrededor de 0,55); también se dedu-ce que las tres variables anterioresconstituyen prácticamente la totali-dad de la explicación de las variacio-nes de NI, anulando la participaciónde las otras variables incorporadas enel modelo (D, Tamaño).


Tabla 3

Explicatividad de las variables

Años Variables incluidas R2

1996

S 0.17

S, UAII 0.30

S, UAII, CF 0.54

1997

S 0.31

1998

S 0.18

S, UAII 0.31

S, UAII, CF 0.57


5. CONCLUSIONESLas variables que explican el compor-tamiento de los niveles de inventa-rios en las empresas del sector delpapel en Colombia son: El nivel deventas, el flujo de caja y la utilidadoperativa.

Mientras las dos primeras tienden apromover el nivel de inventarios, latercera, la utilidad operativa, guar-da una relación negativa.

Estos resultados acompasan los pos-tulados de la Teoría Clásica (relacio-nes entre NI y S, -UAII) con los de laTeoría de la Agencia (relación entreNI y CF).

Sin embargo, posibles predictores teó-ricos como el nivel de deuda (relacio-nado negativamente según la Teoría

de la Agencia) o como la raíz cuadra-da del nivel de ventas (mejor relacio-nado que el nivel de ventas, según laTeoría Clásica) no aportan explicati-vidad al modelo.

En principio, se tiene identificado unsector industrial para Colombia, conresultados estadísticamente confia-bles, como se muestra en la presenteinvestigación, sobre el cual se puedenampliar futuros estudios de contras-tación. Por ejemplo, poder involucrarlas metas de los manejos de inventa-rios en los modelos, de acuerdo conlos resultados a uno o dos períodosvista, exigiría contar con una basepermanente de al menos seis o sieteperíodos, para aplicar un estudio depanel, lo cual puede ser posible en unfuturo cercano.


6. BIBLIOGRAFÍACARPENTER, FAZZARI, PETERSEN

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KASHYAP, LAMONT, STEIN (1994):“Credit conditions and thecyclical behavior of Invento-ries”; The Quartely Journal ofEconomics, Vol. 109, N° 3, pp565 – 592.

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LOZANO, MIGUEL, PINDADO (1998):“Determinantes financieros delos Activos Inmateriales”; Do-cumento sin publicar (en esa fe-cha), Universidad de Salaman-ca, pp 1 – 26.

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RENDER, HERZEG (2001): OperationsManagements, Sixth Edition,Pearson Prentice Hall, cap. 15.


RESUMENEl objetivo de la mayoría de las com-pañías se centra en obtener el lide-razgo de su respectivo mercado, de-sarrollando diferentes estrategias,las cuales buscan ganar la preferen-cia del cliente en el momento de se-leccionar una marca. Como variablecrítica para lograrlo se encuentra lageneración de una ventaja competi-tiva que lo diferencie de sus competi-dores. Sin embargo, la construcciónde una ventaja competitiva es un pro-ceso complejo que parte de la identi-ficación de las necesidades del mer-cado. Es decir, sólo se obtendrá unaventaja competitiva si la empresaconoce realmente cuáles son los as-pectos a los que el mercado les asig-na valor, logrando satisfacerlos me-jor que la competencia y de manerasostenible.

El presente artículo se centra en lametodología para identificar esas

IDENTIFICACIÓN DE VARIABLESEN EL PROCESO DE DECISIÓN

DE COMPRA DE MATERIALESAUTOADHESIVOS

DAVID GÓMEZ GÓMEZAdministrador de Empresas, Universidad Javeriana. Especialista en Psicología del Consumidor,

Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Magíster en Administración de Empresas, MBA.Universidad Icesi. Gerente de Mercadeo (cargo actual) de Varta S.A.

E-mail:[email protected]

variables críticas en la decisión decompra en los mercados industriales,las cuales permitirán a la organiza-ción ajustar su estrategia para lograrla preferencia de compra. Aunque secentra en la industria de materialesautoadhesivos, la aplicación de estametodología y su marco de referen-cia se ajustan a cualquier mercado detipo industrial, donde las decisionesson tomadas por grupos de comprasmultidisciplinarios y tienen una ma-yor complejidad técnica que las deci-siones en los segmentos de productosde consumo masivo.

PALABRAS CLAVES:— Mercadeo industrial

— Decisión de compra

— Diferenciación

— Materiales autoadhesivos.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNEn un entorno de mercado cada vezmás competido y globalizado, sólo so-brevivirán aquellas compañías quetengan un mejor conocimiento de lasnecesidades de sus consumidores yque estén en capacidad de satisfacer-las mejor y más rápido que la compe-tencia. Actualmente, hacer las cosasbien no es suficiente, es necesariohacerlas mejor que los demás y queel mercado perciba y valore la dife-rencia.

La diferenciación es la base de laconstrucción de una sólida ventajacompetitiva, que le permitirá a unaempresa mantener niveles de creci-miento en el mercado, al mismo tiem-po que se fortalece en la generaciónde utilidades como un medio paraseguir fundamentando su posición deliderazgo.

Sin embargo, diferenciación es unapalabra que se ha utilizado con de-masiada frecuencia, pero no ha sidocomprendida y aplicada en su contex-to más amplio y profundo. El hechode contar con un elemento diferencialno garantiza el éxito en un mercadosi dicho diferencial no tiene ningúnvalor para el consumidor. Por el con-trario, si se cuenta con un aspectodiferencial, que representa un altovalor para los consumidores, es sos-tenible por lo menos en el medianoplazo, y es difícilmente imitable porla competencia, entonces nos encon-tramos frente a una verdadera ven-taja competitiva.

La construcción de ventajas compe-titivas para una empresa se convier-te en la herramienta más poderosa,por no decir la única, para garanti-zar la permanencia en los negocios

actuales de forma rentable y soste-nible. Sin embargo, la construcciónde una ventaja competitiva no es algosencillo, pues requiere por un lado elperfecto entendimiento de las varia-bles críticas para un segmento demercado y por otro lado la disposi-ción de recursos organizacionalespara cristalizarla en beneficios con-cretos.

Para obtener una diferenciación ycrear una ventaja competitiva es ne-cesario identificar cuáles son los as-pectos que el mercado define como dealto valor, y por los cuales preferiríauna marca frente a otra.

Por esta razón, el presente artículose enfoca en la metodología paraidentificar cuáles son las variablesque influyen en el proceso de decisiónde compra de materiales autoadhe-sivos y determinar su peso relativoen dicha decisión. En otras palabras,conocer realmente cuáles son los as-pectos a los que el mercado les asig-na valor, de forma que se pueda de-terminar cómo actualmente la em-presa está satisfaciendo estas nece-sidades desde el punto de vista delcliente y cómo podría hacerlo mejor.

Aunque el trabajo se enfoca a la in-dustria de materiales autoadhesivosen Colombia, la importancia de estainvestigación radica en la posibilidadde aplicar esta metodología a las di-ferentes empresas que compiten enel sector de productos industriales,planteando un esquema que permi-ta identificar las necesidades realesde sus clientes y de esta forma ini-ciar el proceso de construcción de ven-tajas competitivas a largo plazo.

¿POR QUÉ DIFERENCIARSE?Cada vez más la oferta de productos


en el mercado es menos diferenciada,no sólo por la rapidez con que son co-piados los cambios por los competido-res, sino por la estandarización deprocesos productivos y la crecientecentralización de la función de manu-factura en megaplantas alrededor delmundo.

La compañía que no esté en capa-cidad de ofrecer un valor agregadoa sus consumidores, simplementeserá arrollada por aquellas que sílo hagan.

Si no le ofrece nada diferente al con-sumidor que lo lleve a preferir sumarca, definitivamente no le estádando ninguna razón por la cual com-prar su producto frente al de la com-petencia. Son aquellos aspectos dife-rentes los que le dan motivos y razo-nes a su mercado de por qué comprarsu producto y no el de su competidor.

Diferenciación no implica solamenteofrecer algo distinto al consumidor,significa ofrecer algo diferente peroque genere valor en términos de lainfluencia sobre la decisión de com-pra. En otras palabras, ofrecer aspec-tos adicionales no generará preferen-cia en la compra si dichos aspectos noson valorados e importantes para elconsumidor.

Como base de la diferenciación estáel conocimiento de las necesidades delos clientes. Esto significa modificarel esquema tradicional de la empre-sa, el cual parte de los productos queactualmente se fabrican y luego sebusca la manera de literalmente co-locarlos en el mercado, prestando muypoca atención a qué tanto éstos satis-facen las necesidades de los clientesy los consumidores finales. Este es unenfoque de adentro hacia afuera.

En contraposición, lo que se preten-de es partir de la identificación de lasnecesidades para luego proceder aadaptar la oferta de la compañía, demanera que las satisfaga adecuada-mente. Este es un enfoque de afuerahacia adentro.

EL MERCADEO INDUSTRIAL¿Qué es mercadeo industrial?Existen diferentes definiciones res-pecto a lo que es mercadeo industrial.Comúnmente es asociado a los pro-cesos de mercadeo relacionados conla venta de productos que son utili-zados como materias primas, con ca-racterísticas técnicas complejas, cuyoproceso de decisión de compra es bas-tante estructurado y racional.

Sin embargo, el mercadeo industrialestá mejor definido por el tipo declientes a los cuales se dirige, más quepor el producto en sí.

El mercadeo industrial es el que estáconstituido por usuarios empresaria-les y organizaciones que compran bie-nes y servicios para alguno de los si-guientes propósitos: producir otrosbienes y servicios; vender a otrasempresas o a usuarios finales; o rea-lizar las actividades propias de la or-ganización

Diferencias entre el mercadeoindustrial y de consumoPara comprender realmente el mer-cadeo industrial es necesario identi-ficar cuáles son los principales aspec-tos que lo hacen diferente del merca-deo de consumo, sobre el cual se hadesarrollado amplia literatura. Elmercadeo industrial es más una res-ponsabilidad de administración gene-ral que lo que es en el mercadeo deproductos de consumo.


En bienes de consumo, importantescambios en la estrategia de mercadeopueden ser realizados a través deldepartamento de mercadeo a travésde cambios en la publicidad, énfasisen la promoción, canales de distribu-ción, diseño del producto y/o estrate-gias de precio.

En una compañía industrial, por otrolado, los cambios en la estrategia demercadeo dependen de ajustes a ni-vel más macro de la organización,como inversiones de capital para unnuevo equipo, soporte técnico, o cam-bios en las actividades de investiga-ción y desarrollo, aspectos que invo-lucran a la empresa como un todo, yno sólo al departamento de mercadeo,pues en este caso la propuesta de va-lor de la empresa está dada en todosy cada uno de los aspectos que puedeofrecer la organización como valoragregado a sus clientes.

Hay cuatro elementos básicos dondeel mercadeo industrial difiere delmercadeo de consumo:

1. Interdependencia funcional. Laefectividad del mercadeo indus-trial depende en mayor medida deotras áreas funcionales del nego-cio, especialmente manufactura,investigación y desarrollo, controlde inventarios, e ingeniería. Hayuna relación más estrecha entrela estrategia general del negocioy el mercadeo industrial. Por sunaturaleza, el mercadeo indus-trial requiere que todas las áreasdel negocio estén orientadas alcliente y que todas las decisionesde mercadeo estén basadas en uncompleto entendimiento de las ne-cesidades de los mismos.

2. Complejidad del producto. La

principal barrera para desarrollarun verdadero enfoque de merca-deo en empresas industriales ra-dica en la excesiva orientación alproducto, desde el punto de vistade ingeniería, producción y técni-co. Las estrategias más comunesen estas compañías están sopor-tadas en una tecnología de pro-ducción más eficiente, en nuevascaracterísticas del producto, y enaltas inversiones en investigacióny desarrollo. En mercadeo indus-trial, el producto debe ser consi-derado como una variable en per-manente evolución y no como algofijo.

3. Interdependencia entre compra-dor y vendedor. A diferencia de losmercados de consumo, la relaciónentre comprador y vendedor esmucho más estrecha, pues impli-ca relaciones a largo plazo, dondeel desempeño de ambas partes esinterdependiente. En el mercadeoindustrial, la venta es un puntocontinuo en una relación cliente-proveedor. Cada vez más, losclientes están esperando de susproveedores cooperación para re-ducción de costos, mejoras en lacalidad, y el explotar nuevas tec-nologías.

4. Complejidad del proceso de com-pra. En el mercadeo industrialhay una mayor complejidad en elproceso de decisión de compra,pues está influenciado por la or-ganización como un todo; hay ungrupo de personas involucrado;existen complejos aspectos técni-cos y económicos a considerar; sedebe evaluar el contexto en el quela firma opera; y con frecuenciacada transacción implica altas su-


mas de dinero, lo que incrementael riesgo en la decisión.

Características de la demandadel mercadeo industrial

La demanda del mercado industrialposee ciertas características que lahacen particular en el momento detomar decisiones estratégicas de mer-cadeo:

• La demanda es derivada de la debienes de consumo, dependiendode los movimientos de éstos.

• La demanda es inelástica, pues enmuchos casos el costo de la mate-ria prima representa poco en eltotal del producto final.

• La demanda es conjunta, depen-diendo de la demanda de produc-tos complementarios.

• La demanda es fluctuante, porreacciones extremas de las empre-sas manufactureras a cambios enel mercado y por depender relati-vamente de pocos clientes, cadauno con un alto impacto en los ni-veles de ventas.

EL PROCESO DE COMPRAINDUSTRIALLa función de compras

El proceso de compra de productosindustriales es realizado por un gru-po de personas que conforman lo quese denomina el centro de compra, enel cual convergen los intereses indi-viduales de cada uno de los miembros,y se busca concertar una decisión conbase en el proveedor que mejor satis-faga las necesidades específicas decada área funcional.

Los objetivos de compras están defi-nidos generalmente como “comprar lo

adecuado en la cantidad adecuada, alprecio adecuado, para ser entregadoen el lugar y momento adecuado”.Esta definición es útil para identifi-car los principales problemas a losque se ve enfrentado un comprador:especificaciones de producto y cali-dad; la cantidad a comprar; el precio;y la entrega.

Las decisiones de compra organiza-cionales representan un conjunto deaspectos determinados por un grupode personas dentro de una empresa,cuyo resultado es la compra de undeterminado bien a una empresa pro-veedora.

Etapas en la decisión de compra

A diferencia del proceso de decisiónde compra individual, que consta dela identificación de la necesidad; bús-queda de alternativas; análisis de lasmismas; toma de la decisión y eva-luación post - compra, en los merca-dos industriales dicho proceso se com-pone de un mayor número de etapas,a saber:

1. Reconocimiento de la necesidad.

2. Definición de las características yla cantidad necesaria a comprarde un producto.

3. Desarrollo de las especificacionespara guiar la compra.

4. Búsqueda de posibles proveedorescalificados.

5. Obtención y análisis de las pro-puestas.

6. Evaluación de las propuestas yselección de los proveedores.

7. Selección de una rutina de orden.

8. Retroalimentación sobre el des-empeño y evaluación.


Esto refleja la mayor complejidad quese presenta en el proceso de decisiónde compra en mercados industriales,por lo que es fundamental compren-der dicho proceso.

Modelo de compra industrial deSheth

El modelo muestra que las diferen-cias en las expectativas de los com-pradores son causadas por: (1a) elentorno de los individuos; (1b) susfuentes de información; (1c) la bús-queda activa; (1d) la distorsión per-ceptual; y (1e) la satisfacción con com-pras anteriores. Este modelo haceespecial énfasis en la importancia quetiene el centro de compras como gru-po de referencia dentro del proceso dedecisión y las expectativas individua-les de los participantes en la decisión.En la Figura 1 se puede observar di-cho modelo.

Modelo de compra industrial deWebster y Wind

De acuerdo con este modelo, una si-tuación de compra se crea cuando unmiembro de la organización percibeun problema que puede ser resueltoa través de una acción de compra. Enrespuesta a la situación de compra,se crea un centro de compra compues-to por los miembros de la organiza-ción que participarán en la misma.

El modelo de Webster y Wind consi-dera específicamente cuatro gruposde variables, las cuales se relacionanentre sí y determinan el proceso decompra. Estas son: ambientales, or-ganizacionales, interpersonales (cen-tro de compra) e individuales. Se pue-de observar que en ambos modelos sepresentan aspectos tanto externoscomo internos de la organización, te-niendo una mayor influencia los de

origen interno. En la Figura 2 se pre-senta este modelo.

CÓMO IDENTIFICARLAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES?La presente investigación se orientafundamentalmente a identificar cuá-les son las variables que influyen enla decisión de compra de materialesautoadhesivos y cuál es la importan-cia relativa de cada una de ellas enla decisión final de dirigir la comprahacia un determinado proveedor.

De acuerdo con una investigaciónexploratoria con diferentes empresasconsumidores de autoadhesivos, sedefinen una serie de variables comolas determinantes de la decisión.Estas variables son:

• Calidad del material.

• Soporte técnico.

• Solución de reclamos.

• Precios.

• Identificación, marcación y empa-que.

• Productos especiales.

• Tiempo de entrega.

• Desarrollo de nuevos negocios.

• Cantidad despachada versus pe-dida.

• Condiciones de pago.

• Entrenamiento.

• Servicio (velocidad de respuestaa inquietudes puntuales).

Asimismo, quien diligencia puedeadicionar otras variables que no es-tén incluidas previamente. Cada en-trevistado debe asignar un valor en-


FIGURA 1.Modelo de de-cisión de com-pra industrialde Sheth


FIGURA 2. Modelo de comportamiento de compra organizacional de Webster y Wind


tre uno y diez a cada variable, depen-diendo de qué tan importante consi-dera cada una. Se asignan más pun-tos a las variables más importantes,y menos a las de menor relevancia,para luego ponderar la calificación decada una. La valoración de la impor-tancia de cada una de estas variablespermite conocer cuáles tienen mayorvalor para la empresa y cuáles no.De esta manera, el proveedor puedefortalecer aquellos aspectos críticosque influyen en la decisión de sucliente y enfocarse en desarrollar ele-mentos de diferenciación, para asígenerar preferencia de compra. Esteenfoque permite, con base en las ne-cesidades de los clientes, adaptar laoferta de la compañía al mercado.

Es importante resaltar que este es-quema permite identificar diferen-cias en las necesidades entre las dis-tintas compañías, de manera que sepueda posteriormente desarrollarplanes específicos para cada uno delos clientes, actuales o potenciales, di-

señando la oferta a la medida de di-chas necesidades. La investigación serealizó en empresas del segmento deInformación Variable (empresas queimprimen etiquetas que varían deuna a otra, como los códigos de ba-rras), y en el de Etiqueta Primaria(empresas que imprimen etiquetasque identifican los envases de dife-rentes tipos de productos de consu-mo masivo como licores, betunes,champúes, aceites de motor, entreotros).

Luego la empresa califica el desem-peño de cada uno de los diferentesproveedores en cada variable, a tra-vés de una escala de diferencial se-mántico, para de esta forma identifi-car qué tan lejos o cerca se encuentracada proveedor del perfil ideal. Porotro lado, permite identificar fortale-zas y debilidades de cada competidor,para así aprovechar oportunidades demejoramiento y atacar necesidadesinsatisfechas.

Espacio para calificar

Calidad del material Poco satisfactoria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Muy satisfactoria

Soporte técnico Poco frecuente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Muy frecuente

Solución de reclamos Lenta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Rápida

Precios Bajos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Altos

Identificación, marcación y empaque Incorrecta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Correcta

Productos especiales No promueven 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Promueven

Tiempos de entrega Poco confiables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Muy confiables

Desarrollo de nuevos negocios No promueven 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Promueven

Cantidad despachada Incompleta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Completa

Condiciones de pago Desfavorables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Favorables

Entrenamiento Poco frecuente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Muy frecuente

Servicio (velocidad de respuesta) Lento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Rápido


Luego se profundiza en la evaluaciónde la calidad del material, donde laempresa califica cada uno de los dife-rentes productos de cada proveedor,identificando en qué productos enparticular se deben hacer los ajustescorrespondientes, y cómo cada clien-te percibe el material en comparacióncon la competencia.

Como complemento al proceso de de-cisión, se incluye dentro de la inves-tigación la identificación de los car-gos que participan en el proceso, eldecisor de compra y la persona querealiza la orden al proveedor. Esto conel fin de identificar la influencia delcentro de compra y de los interesesindividuales de cada miembro.

En términos generales, se logra iden-tificar los aspectos que determinan latoma de la decisión hacia un deter-minado proveedor; la importanciaque tienen para cada uno de los clien-tes cada una de las variables; cómopercibe cada empresa a los diferen-tes proveedores, con sus fortalezas ydebilidades frente a sus expectativas;la percepción del desempeño de cadauno de los productos ofrecidos; y laspersonas que intervienen en el pro-ceso de decisión. Con este marco dereferencia, el proveedor puede dise-ñar planes de acción orientados, comose mencionó anteriormente, a satis-facer las necesidades del mercado demanera diferencial y a construir ven-tajas competitivas que lo lleven al li-derazgo de mercado.

CONCLUSIONES• Las variables que determinan la

decisión de compra de materialesautoadhesivos y su peso relativoson:

Variable Peso Relativo

Calidad del material 25.36%

Precios 19.36%

Tiempos de entrega 11.45%

Soporte técnico 7.82%

Servicio(velocidadde respuesta) 7.64%

Cantidad despachada 7.00%

Solución de reclamos 6.36%

Condiciones de pago 4.09%

Identificación,marcación y empaque 3.64%

Entrenamiento 2.64%

Productos especiales 2.64%

Desarrollo de nuevosnegocios 2.00%

Total 100%

• La variable tiempo de entrega esmás importante para las empre-sas de Información Variable quepara las de Etiqueta Primaria.

• Para el segmento de Etiqueta Pri-maria, las variables de soportetécnico, servicio, solución de recla-mos, cantidad despachada, condi-ciones de pago e identificación,marcación y empaque, son másimportantes que para el segmen-to de Información Variable.

• Para el de Información Variable,las variables calidad del material,precios, tiempos de entrega, pro-ductos especiales, y entrenamien-


to, son más importantes que parael de Etiqueta Primaria.

• La decisión de compra dependedel Gerente General en un 50%de las empresas, y en menor me-dida de otros cargos.

RECOMENDACIONES• Innovar permanentemente con

nuevas referencias de productoque mejoren el desempeño de losmateriales.

• Implementar procesos de mejora-miento de la calidad para garan-tizar la homogeneidad de los ma-teriales.

• Realizar investigaciones periódi-cas con los clientes que permitandetectar posibles insatisfaccioneso sugerencias de mejora en el des-empeño, y de esta forma antici-parse a sus necesidades.

• Establecer y monitorear periódi-camente indicadores de gestiónrespecto a los tiempos de entregaa cada uno de los clientes.

• A nivel metodológico, a medidaque se realicen investigacionesperiódicas, se recomienda variarel orden de las variables y de losproveedores a evaluar, para mi-nimizar el sesgo en las califica-ciones.

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RESUMENLa presente investigación se realizócon el propósito de desarrollar unmodelo que fuera la base para quelos laboratorios farmacéuticos pue-dan orientar su promoción médicahacia el uso de los recursos tecnoló-gicos actuales como es el internet.Además de proveer un mapa concep-tual de los pasos que deben seguirlos laboratorios para pasar de losmedios tradicionales de promociónmédica (Brick) a los medios virtua-les e interactivos (Click) a través dela red, es decir, actualmente la pro-moción médica se hace a través delos canales tradicionales de comer-cialización; a esta forma la llamamos“Brick”, pero nuestra propuesta per-mite crear una estrategia para que

MODELO PARA LA CREACIONDE UN PORTAL EN INTERNET

QUE LES FACILITE A LOSLABORATORIOS FARMACÉUTICOS

LA PROMOCIÓN MÉDICA A TRAVÉSDEL USO DE MEDIOS VIRTUALES1

JUAN DE JESÚS PINTO JIMÉNEZProfesor de tiempo completo ICESI, MBA Icesi-Tulane, Especialista en Administración

Ingeniero de Sistemas. [email protected]

CLAUDIA CASTAÑO CASTILLOSubgerente de cuenta banca corporativa Citybank, MBA Icesi-Tulane, Especialista en

Finanzas, Administradora de Empresas. [email protected]

JAVIER ARBELÁEZ BOTEROGerente Nacional de Promoción Médica – Tecnoquímicas S.A. MBA Icesi-Tulane,

Especialista en Mercados, Administrador de Empresas. [email protected]

el laboratorio transforme la promo-ción médica a través de las tecnolo-gías de comunicación, como el inter-net, creando un nuevo canal de co-mercialización, “Click”, virtual, enlínea.

El modelo puede ser aplicado porcualquier laboratorio farmacéutico yno tiene ninguna exclusividad, pues-to que es genérico; los principios apli-cados son de conocimiento público.Lo que haría la diferencia entre unportal y otro sería la forma comocada laboratorio enfrente el diseñoy la implementación del mismo.

PALABRAS CLAVESPortal en internet, Laboratorio far-macéutico, Visita médica, Salud, Pro-

1. Este artículo fue extractado de la tesis de grado presentada por sus autores para optar al título de MBA,en el convenio Universidad Icesi y Tulane.


moción Médica, Médicos, Portales desalud, Medios Virtuales.

CLASIFICACIÓN: A

INTRODUCCIÓNLa salud en el entorno mundial estádirectamente relacionada con elavance científico, con la investigaciónmédica y con el desarrollo del conoci-miento, por lo tanto investigar nue-vas formas que ayuden a la actuali-zación científica por medios diferen-tes a los tradicionales se vuelve fun-damental para aquellos que trabajanen las áreas relacionadas con la sa-lud, como son los médicos.

La competitividad y el conocimientoson inseparables, por esto surge lanecesidad para los médicos especia-listas de mantenerse actualizadostanto en el conocimiento científicocomo en el aplicado, el problema esque con la velocidad con que evolu-ciona la ciencia y la dificultad que losmédicos tienen para apropiarse deese conocimiento, además de la com-plejidad, los mayores retos generadospor los desarrollos científicos, la altainversión en investigación y desarro-llo por parte de los laboratorios, elavance de la ciencia médica, exige lacreación de nuevos sistemas de ac-tualización o nuevas formas de inte-racción entre los médicos y los labo-ratorios con un único fin, el de propi-ciar la creación de una comunidadcientífica y médica, que involucre to-dos los actores; médicos, laboratorios,pacientes, organizaciones de salud,gubernamentales y de educación.

Nuestro estudio pretende analizarcómo el perfil de los médicos especia-listas se ha ido trasformando en elde un médico más orientado hacia suautoeducación y como consecuenciade esto nos parece fundamental elestudiar la tecnología del internetcomo un medio viable para facilitareste proceso.

El grupo objetivo lo hemos estableci-do con los médicos especialistas pues-to que consideramos que son los másinteresados en conocer todo lo relacio-nado con su especialidad, y por lo tan-to los portales que estudiaremos y eltrabajo de campo los vinculamos conlas necesidades y expectativas de ac-tualización para este grupo objetivo.

Hemos iniciado nuestro estudio in-vestigando la forma en que actual-mente se realiza la promoción médi-ca, puesto que consideramos que estees el mecanismo como tradicional-mente se han venido actualizando losmédicos en los últimos treinta años,la promoción no ha cambiado signifi-cativamente, por lo tanto concentra-remos el estudio analizando la acti-tud del médico hacia las nuevas tec-nologías de información.

La nueva econom a o la vieja eco-nom a con una nueva tecnolog a?2

En un artículo escrito por el profesorMichael Porter, (2001), publicado porHarvard Business Review, se haceuna crítica muy importante hacia latendencia actual de hablar de unanueva economía, entendida como: “elinternet, una nueva forma de hacer

2. Adaptado de La estrategia del internet, Michael Porter, Harvard Business Review, (2001)


negocios”, es decir, “compañías arti-ficiales o virtuales que compiten conmedios artificiales y que se sostienencon capitales que hasta hace poco seencontraban disponibles”. Para acla-rar este concepto consideramos queen períodos de transición tecnológi-ca, éstas crean nuevas reglas de com-petencia, lo que se interpreta comouna nueva economía, lo que realmen-te está sucediendo es que aparece unanueva tecnología, el internet, quepermite transformar o reconfigurarlos negocios encontrando nuevas for-mas de reducir los altos costos gene-rados por las comunicaciones y las in-teracciones (costos de transacción),“el valor económico de una empresaes más que el espacio entre precio ycosto. Se mide por rentabilidad per-durable, el despliegue del internet noconstituye evidencia suficiente de lacreación de valor económico. Tampo-co el precio de las acciones constitu-ye un indicador suficiente de la crea-ción real de valor económico”. Al con-siderar el concepto de valor económi-co es útil establecer la diferencia en-tre usos del internet, es decir, el in-ternet en la operación de mercadosdigitales, y tecnolog as de internetcomo las herramientas que permitenla personalización del sitio o de losservicios en tiempo real, entonces loque realmente crea valor económicoson los usos del internet. En nuestroproyecto buscamos la manera de usarel internet como un medio para ge-nerar valor económico.

Para capitalizar el potencial estraté-gico del internet se debe asumir un

3. Estadísticas presentadas en el congreso sobre E-Conmerce por Kellog (2000)

cambio de paradigma, se asume queel internet reemplazará todas las for-mas tradicionales de hacer negociosy destruirá todas las ventajas actua-les de competencia, lo cual es unagran exageración. De lo que sí nocabe duda es que debe existir unequilibrio entre el uso del internet ylas actividades tradicionales, la em-presa que logre esta combinación de-sarrollará ventajas competitivas sos-tenibles en el tiempo.

Qu est pasando en Colombia fr en-te al uso del internet ? 3

La información disponible muestrael entorno de e-business como un fe-nómeno arrollador que crece a un rit-mo inusitado. Se estima que hoy exis-ten 250 millones de usuarios en elmundo y que para el 2003 habrá 700millones.

El e-commerce tiene una participa-ción hoy del 0.7% del total del comer-cio y se espera que llegue al 30% enel 2005 (USA).

Sin embargo a la par de este creci-miento es interesante comparar losdatos con América Latina donde sóloel 10% de los hogares están conecta-dos a internet, frente al 52% en Es-tados Unidos. Este pequeño desem-peño representa una oportunidadpara nuestra región, el crecimientoestimado del e-business es muy im-portante: US$450 millones en el2000, a $4600 millones para el 2002.

En Colombia se espera pasar de200.000 usuarios en 1997 a 1.800.000en el 2003, llegando a US $475 mi-


llones en transacciones ( US$22 mi-llones en 1997).

El perfil del usuario colombiano es:hombre o mujer, 12 a 35 años (88%),estrato socio económico medio y alto(91%), nivel educativo: secundaria yuniversidad (64%), ciudades: Bogotá-Cali- Medellín ( 82%). Esta informa-ción indica que el panorama esatractivo para los inversionistas dela nueva economía.

¿Qué es la visita médica?La visita médica es un sistema depromoción de productos farmacéuti-cos a través de personas llamadasvisitadores m dicos, cuyo objetivo fun-damental es realizar una venta mi-sionera de un producto. Como se haconocido tradicionalmente, es un sis-tema de comunicación ¨cara a cara¨,en el cual un visitador médico con-tacta a los médicos que le han sidoasignados por el laboratorio farma-céutico con el fin de promover (dar aconocer las especificaciones técnicasde prevención o de tratamiento a pa-cientes susceptibles a un productodeterminado) y persuadir al profesio-nal visitado para que prescriba (for-mule) a sus pacientes el producto re-comendado.

El éxito de la visita médica está enla efectividad del visitador para lo-grar que un médico formule el pro-ducto del laboratorio que este repre-senta. Actualmente se han venido de-sarrollando formas alternativas decomunicación a través del internet,principalmente haciendo uso del co-rreo electrónico para llegar al médi-co seleccionado con información pro-mocional o científica, pero esta for-ma de comunicación es muy limita-da y poco efectiva porque es exclusi-

va de la actitud del médico en acce-der a la información, por lo tanto lacredibilidad en la fuente de informa-ción por parte del médico es funda-mental para que éste formule o reco-miende el laboratorio.

La necesidad de los laboratorios hoyes la de crear fidelidad en el médi-co, lograr efectividad y respuestarápida a las necesidades de informa-ción científica y comercial de los mé-dicos, dar a conocer los productospara usos determinados, generarvalor a través de informar oportuna-mente sobre cambios y avances en laciencia. Con estos argumentos, pro-ponemos desarrollar un modelo quecontribuya con la promoción médicaa través de un concepto de Businessto Business (B2B), facilitando la crea-ción de una comunidad médica queinvolucre a todos los agentes que for-man parte del negocio y proveer to-dos los recursos necesarios para unaexcelente gestión del médico. Inicial-mente sólo será la relación médico –laboratorio farmacéutico, en lo con-cerniente a actualización científicaprovista por el laboratorio (B2C), enuna segunda fase se propone que seamplíe esta relación a médicos- pa-cientes (B2C), médicos- organizacio-nes, laboratorio – organizaciones(B2O). Pero en nuestra delimitaciónhacemos claridad sobre este punto.

La visita médica en el mundo ha te-nido muy pocos cambios estructura-les relevantes en los últimos treintaaños, por eso nuestro proyecto pre-senta una serie de investigaciones re-lacionadas con la salud que nos per-mitió encontrar nuevas formas o ma-neras de desarrollar esta actividad,utilizando sistemas de comunicación


interpersonal más eficientes, basadosen las nuevas tecnologías de comuni-cación. Una de las razones para de-sarrollar este proyecto, y que final-mente fue comprobada de acuerdocon la investigación realizada, es lanecesidad de los médicos de tenerotras formas de acceder a la promo-ción médica y a la actualización en elcampo de la especialidad, utilizandootros medios diferentes al tradicionalde promoción médica ya que éstosdesean ser contactados comple-mentariamente en una forma mástécnica, cómoda, eficiente y versátil.

Los médicos quieren que la visitamédica sea de valor agregado (tiem-po y lugar) y que no impida la aten-ción de pacientes en horas laborales,no quieren estar sometidos al tiempode los visitadores, quienes normal-mente compiten con el tiempo quededican los médicos a sus pacientes,dado que la visita se efectúa a lasmismas horas en que el médico estáatendiendo a sus pacientes, es deciren las horas de ¨oficina ¨.

La atención de la visita médica enhoras similares al desarrollo de laactividad propia del médico la cual esatender pacientes, impide que puedaestablecerse una mejor comunicaciónentre el visitador y el médico, des-aprovechándose así la oportunidad deuna interacción productiva -diálogo-entre ambas partes. Cuando se llegaal médico a través de otros medios decomunicación, ejemplo vía internet,la disponibilidad de tiempo y de áni-mo es mucho mayor.

Desarrollar la nueva forma de comu-nicación con el médico, y lograr quesea aceptada y valorada por éste ledará al laboratorio farmacéutico unaventaja estratégica importante quedebe resultar en un ¨mercadeo rela-cional¨ con mayores posibilidades delograr valor representado en mayo-res ventas y utilidades para el labo-ratorio y un mejor desarrollo del mé-dico en su ejercicio profesional.

Lo descrito anteriormente nos moti-vó a proponer un modelo conceptualque facilitara a los laboratorios far-macéuticos enrutarse hacia la trans-formación de la visita médica tradi-cional hacia la promoción médica vir-tual. La investigación se desarrollócon base en fuentes primarias bus-cando entender las formas en queprefieren actualizarse los médicos,estas fuentes estuvieron constituidaspor médicos especialistas que tienenhoy un alto concepto del uso del in-ternet como medio de obtener el co-nocimiento, a estos médicos los entre-vistamos buscando conocer y desarro-llar su perfil típico, adicionalmenteotras fuentes primarias fueron lasencuestas realizadas a los médicos delgrupo objetivo, estas fueron aplicadaspor los visitadores a los médicos es-pecialistas en su sitio de trabajo.

Las fuentes secundarias fueron: elanálisis realizado a los portales desalud más visitados en el mundo conel propósito de analizar y conocer losFactores Claves de Éxito (F.C.E), suestructura y su contenido, para de-terminar un portal tipo preferido por

4. Internet Health Company


los médicos. Otra fuente secundariafue www.medcenter4 de Argentina,que realizó una encuesta para deter-minar la actitud de los médicos ha-cia los nuevos medios de comunica-ción como el internet. También se uti-lizó como fuente secundaria de infor-mación www.medcenter de Brasil queefectuó un foro para conocer el usoque los médicos le dan al internet.

IMPORTANCIADEL PROYECTOPretendemos que el modelo presen-tado sea la base para que los labora-torios farmacéuticos puedan orien-tar su promoción médica hacia el usode los recursos tecnológicos actualescomo internet. Además de proveer unmapa conceptual de los pasos quedeben seguir los laboratorios parapasar de los medios tradicionales depromoción médica (Brick) a los me-dios virtuales e interactivos (Click)a través de la red, es decir, actual-mente la promoción médica se hacepor los canales tradicionales de co-mercialización, a esta forma la lla-mamos “Brick” , porque es físico,duro, ladrillo, real, pero nuestra pro-puesta permite crear una estrategiapara que el laboratorio transformela promoción médica con el uso delas tecnologías de comunicación,como el internet, creando un nuevocanal de comercialización, “Click”,virtual, en línea.

Los resultados de las encuestas enArgentina, Brasil, Colombia, los con-tenidos de los portales, foros, y entre-vistas en profundidad nos mostraronque el valor que un médico especia-lista le da al internet es la posibili-dad de actualizarse permanentemen-te en el campo de su especialidad osubespecialidad.

Los artículos son por excelencia elmedio de actualización en el sector delmédico especialista: 27% revistasmédicas especializadas, 31% internet,la actualización a través de congre-sos representa el 31% y el 11% es dadopor visita médica. Lo anterior nospermite afirmar, de acuerdo con estainvestigación, que el 69% de la pobla-ción médica es potencial usuario denuestra propuesta (internet + revis-tas + visita médica).

Una de las observaciones importan-tes es que la tecnología del internetpermite a una población específica(médicos) actualizarse a través de lared, aunque todavía no es masivo(probablemente por carencia de tec-nología en el país o por los altos cos-tos que esto representa), considera-mos que en el futuro el acceso ilimi-tado al internet cambiará el entornohacia el uso masivo de éste como me-dio de actualización, reduciendo eluso de las revistas médicas especia-lizadas, las cuales pueden ser obte-nidas directamente de la fuente.

De acuerdo con los sondeos realiza-dos a médicos especialistas con eda-des superiores a los 45 años en for-ma verbal, sobre su forma de actua-lización médica hace diez años, lasrespuestas condujeron a la siguien-te tabla:

Cómo se actualizaban los mé-dicos – 1990

CONGRESOS30%

REVISTASMEDICAS

32%

VISITASMEDICAS

38%

INTERNET0%

Cuando se les preguntó:

Actualmente ¿cuáles son los mediosde actualización más utilizados?, los


resultados fueron los siguientes:

Cómo se actualizan los médicos– 2001

paciente será el registro de historiasclínicas y la comunicación directa. Seprevé que el médico podrá, a travésde un software especializado, orien-tarse en el momento de realizar laprescripción. El software no solo lepermitirá establecer una base de da-tos con las historias clínicas de suspacientes sino que podrá recetar através del portal y éste le sugerirá po-sibles prescripciones y medicamentosapropiados para el tratamiento delpaciente.

Dadas estas consideraciones se debentener en cuenta las dos característi-cas expuestas anteriormente ( el por-tal como medio para adquirir conoci-miento y como herramienta de tra-bajo in-situ). Actualmente, la ofertade acceso a internet es variada enopciones de proveedor y de velocida-des de acceso (desde acceso a módema través de la red telefónica públicaconmutada hasta acceso vía cablemódem), por el momento las opcionesde los médicos son razonablementecubiertas con la tecnología existente.

DESARROLLO CONCEPTUALDEL PROBLEMAEl planteamiento del problema lodesarrollamos describiendo paso apaso cómo un laboratorio debe evolu-cionar desde una visita médica tra-dicional, hacia un negocio virtual.Todo negocio en la actualidad, ha de-sarrollado una infraestructura físicaque le ha permitido atender a losmercados y a sus clientes en formacompetitiva, con la llegada de la nue-va tecnología, o para otros, la crea-ción de un nuevo canal para hacernegocios a través del internet, se pre-senta la necesidad de transformar losnegocios hacia una nueva concepción

CONGRESOS31%

REVISTASMEDICAS

27%

VISITASMEDICAS

11%

INTERNET31%

CONGRESOS32%

REVISTASMEDICAS

7%

VISITASMEDICAS

6%

INTERNET55%

El profesor Ranjay Gulaty, en su ex-posición en el Congreso Kellog (2000),sobre el E-business prevé que parael 2010 el uso del internet en todoslos ámbitos y más especialmente enel sector de la salud se comportaráde la siguiente manera:

Cómo esperamos se actualicenlos médicos – 2010

Se prevé adicionalmente que el inter-net se convertirá en herramienta fun-damental para el trabajo in situ,puesto que las nuevas generacioneshan roto el paradigma de la tecnolo-gía y en la medida que más médicosespecialistas disminuyan el promediode edad, más serán los usuarios deestas tecnologías. El médico se vol-verá más dependiente del internet ymenos dependiente del visitador mé-dico, lo cual lleva a la creación de unarelación directa médico-paciente(B2C), laboratorio-médico (B2B), la-boratorio-comunidad médica (B2O)laboratorio-organización de salud(B2O) laboratorio-universidades(B2E) a través de la red.(B2B2C2E2O), es decir, se crearáncomunidades médicas para desarro-llar transacciones orientadas al for-talecimiento de las mismas.

Uno de los valores agregados másimportantes en la relación médico-


de la promoción médica, por lo tantoes importante presentar la metodo-logía o el camino que todo laborato-rio debe seguir para pasar de Brick aClick.

El siguiente esquema, desarrolladopor Mercer Management Consulting5

muestra las cuatro etapas que todaorganización debe seguir en el proce-so de transformación de su negocio,con sus respectivos beneficios y tareasa realizar para lograrlos. En nuestroestudio, ésta es la propuesta de de-sarrollo conceptual del proyecto.

Pasos a seguir para la trans-formación de un negocio haciala nueva economía

5. Fuente: Mercer Management Consulting

Paso 1: Fortalecimiento de las capa-cidades funcionales.

Paso 2: Apoyo y creación de los nue-vos canales digitales.

Paso 3: Integración para una cade-na de valor extendida.

Paso 4: Creación de una red de va-lores agregados.

Así, bajo un cuadrante de oportuni-dades crecientes e impacto sobre losusuarios o consumidores se analizael aumento de las capacidades, fun-cionales:

Paso 1. Fortalecimiento de las capacidades funcionales

Este es el punto inicial para el proce-so, la identificación de las fortalezasde la empresa o del negocio y la de-tección de debilidades internas que

pudieran impedir el desarrollo delnegocio, esto se ha de producir pordos vías distintas, la primera: comopreparación para el proceso de ini-


ciación y de cambio en un negocio yaestablecido, creando un nuevo concep-to de negocio, en este paso se presen-tan como resultado de la implemen-tación las herramientas que se debendesarrollar para que los procesos seanmás eficientes y por lo tanto se pro-duzcan principalmente reduccionesde costos y tiempos en los procedi-mientos. Un ejemplo es VsMed.comuno de los portales estudiados en lainvestigación, este negocio tiene comobase una red de visitadores médicospresenciales entrenados en el uso del

portal los cuales a su vez enseñan almédico el uso del portal como su he-rramienta de trabajo. La segunda víaes que la empresa debe estar com-prometida con el proyecto y las áreasfuncionales de la misma deben enfo-car sus procesos hacia el objetivo tra-zado dentro de la visión del proyecto.Se propone entonces el desarrollo deun plan estratégico de la organizaciónque incluya la tecnología del internety que permita establecer los objeti-vos y estrategias que debe seguir laorganización en el largo plazo.

Paso 2. Apoyo y creación de nuevos canales digitales

Este es un punto crucial del proyec-to, se pretende la creación de un ca-nal digital para mejorar la comuni-cación médico-laboratorio, y más ade-lante, médico-paciente.

Hablar de un canal digital de comu-nicación puede reducirse al envío dee-mail, pero el horizonte y el creci-miento tecnológico esperados en La-

tinoamérica, más específicamente enColombia, obliga a los laboratorios aexpandir horizontes y sobre todo acrear valor por medio de estos cana-les de información. La creación de lacadena de valor del proyecto, es de-cir, la creación de un canal que le per-mita al médico la interacción con ellaboratorio a través de herramientas


de actualización constante con costoscompetitivos. En este punto se creanlas bases para el siguiente paso quees la integración de herramientas al

proyecto con el ánimo de crear expe-riencias comprometedoras que gene-ren lealtad y una necesidad implícitahacia el website.

Paso 3. Integración para una cadena de valor extendida

Crear un canal digital para comuni-caciones efectivas no es suficiente; sedebe plantear un proceso de creci-miento interno del negocio que gene-re lealtad y dependencia de los usua-rios hacia el sitio. Para esto es fun-damental un proceso de integraciónde nuevas herramientas que le per-mitan al médico especialista hacerdel portal una herramienta de trabajoconstante que le facilite su trabajodiario, y que elimine las ataduras aempresas particulares en aspectostales como historias clínicas de suspacientes.

Con la integración de objetos gene-radores de valor y lealtad se aseguraque el usuario no sea un visitantefurtivo, sino un huésped repetitivoque a su vez replicará su satisfacción

a sus colegas de trabajo, creando asíuna comunidad.

Como lo muestra la figura el proce-so de incorporación y transformacióndel negocio debe generar una cadenade valor que integre como mínimostres aspectos básicos: El contenido,las herramientas, y las comunidades.Si se logra una cadena con estos treselementos los cuales han de ser ge-nerados con las necesidades de losvisitantes y para los visitantes, seasegura un buen proceso en cuantoa creación de lealtad logrando que elespecialista encuentre utilidad en lasherramientas y en las experienciascon sus colegas, permitiendo conver-tir el portal en herramienta de tra-bajo y actualización por la calidad delos contenidos.


Paso 4. Creando una red de valores agregados

Es el eslabón definitivo del procesode crecimiento, se trata de cambiarde cadenas a redes de valor así: elfuturo de los negocios en internet esla creación de nodos de valor, los cua-les están representados en los pun-

tos claves de valor agregado que an-tes conformaban la “cadena de valor”.

Ahora, el usuario no tiene que seguiruna línea irrestricta de pasos paralograr su satisfacción, ya que si se tie-


ne en cuenta las teorías de negociosdigitales la personalización es uno delos puntos claves del proceso; la per-sona debe poder elegir cuáles de lospuntos de valor que se le están ofre-ciendo o qué combinación de los mis-mos es la que mejor valor le otorga asus expectativas, y más importanteaún, con qué combinación obtiene lamejor experiencia o los mejores resul-tados a su objetivo.

DELIMITACIÓNDEL TEMANuestra investigación está enfocadaexclusivamente a médicos especialis-tas, la razón es que consideramos quees una población objetivo con carac-terísticas y necesidades similares deactualización y de conocimiento.

La población en Colombia de médi-cos especialistas es aproximadamen-te de 20.0006, de estos en Cali hay2.000. Nuestra investigación buscó

obtener información acerca de losmédicos especialistas que tuvieranuna actitud favorable hacia los me-dios de comunicación interactiva yque por lo tanto consideraran a éstacomo una opción válida para su ac-tualización. Utilizamos la base dedatos de la Unidad de Negocio Far-macéutica de la empresa Tecnoquími-cas, como una muestra representati-va para todos los laboratorios farma-céuticos.

La investigación de campo se reali-zó a 53 médicos especialistas en laciudad de Cali, en las modalidadesde encuestas y se hicieron tres en-trevistas en profundidad, la informa-ción se amplió con encuestas y forosrealizados en Argentina y Brasil res-pectivamente.

Nuestro estudio concluye con la des-cripción del modelo a seguir para lacreación de un portal en internet,

6. Fuente: IMS (2000)


mostrando de acuerdo con los resul-tados obtenidos, cuáles deben ser lascaracterísticas y la estructura de con-tenido que debe tener el portal.

Las fuentes de información se concen-traron en libros publicados despuésde 1999, artículos recientes de revis-tas prestigiosas y especializadas enel tema, además del análisis de por-tales de salud escogidos como sobre-salientes en el ámbito mundial, y através de un trabajo de campo reali-zado a médicos especialistas de labase de datos del laboratorio farma-céutico de Tecnoquímicas.

El estudio hecho a los portales másvisitados en el mundo tuvo como ob-jetivo identificar los Factores Clavesde Éxito y conocer el grado de espe-cialización del portal representado enla estructura vertical u horizontal quetuviera el portal de internet.

El proyecto presenta el diseño concep-tual y la ruta a seguir para el desa-rrollo de un portal de visita médicaque contribuya a la creación de comu-nidades médicas que usen el internetcomo medio de actualización para suespecialidad.

MARCO TEÓRICOPara el desarrollo del marco teóriconos centramos en fuentes naturalescomo son los libros, artículos de re-vistas especializadas, ensayos, quenos permitieran conceptualizar sobreel problema.

En el primer análisis extractamos losdiferentes conceptos que actualmen-te se manejan en los negocios por in-ternet, conceptualizamos acerca de laforma como ha cambiado el paradig-ma de los negocios y la importanciaque tienen para las organizaciones.

En la actualidad se vuelve fundamen-tal el concepto de e-business, comouna nueva forma de hacer negocios,toda organización debe estableceruna estrategia que la dirija y la lleveal establecimiento de un concepto denegocio virtual. Los negocios físicoshan sido desarrollados con las tecno-logías disponibles hasta este momen-to, la tecnología del internet puede serconsiderada como un excelente canalpara comercializar, para producir ygenerar utilidades en cualquier ne-gocio. El e-business ayuda al mejora-miento del negocio permitiendo laconectividad con los demás agentesdel juego empresarial.

La relevancia hacia la cadena delvalor es fundamental, en cualquierparte de la cadena es posible encon-trar oportunidades de desarrollo com-petitivo con la utilización de las nue-vas tecnologías de red, se puedencrear integraciones más fáciles conproveedores y clientes en forma vir-tual, acercándonos para poder tomardecisiones rápidas y de manera con-junta.

Un concepto importante de los análi-sis realizados es que las organizacio-nes, independientemente del tipo denegocio, deben hacer una transiciónen el largo plazo hacia los conceptosde Brick a Click, es decir, muchas desus operaciones se van a desarrollarvía internet, y entonces, mientrasmás rápido se comience el proceso detransformación, más competitivaserá la organización. Esta concepciónpermite aumentar la eficiencia y me-jorar las ventajas competitivas, asícomo también lograr la reducción decostos, agilizar, flexibilizar y raciona-lizar los procesos y los recursos.


Con respecto a los portales de salud,se requiere un desarrollo tanto verti-cal como horizontal en su contenido,de tal manera que un usuario, lláme-se médico o paciente, pueda encon-trar en el sitio respuesta a sus nece-sidades que pueden ser de actualiza-ción en su especialidad o de informa-ción sobre su enfermedad, para estodebe haber opciones de acceso verti-cal o permitir relacionarse con la co-munidad médica y se requiere la ho-rizontalidad.

El portal debe desarrollar aspectosdentro de la cadena del valor que sonmuy importantes:

• Desarrollar la lealtad por partede clientes y proveedores.

• Lograr liderazgo y reconocimien-to en el sector.

• Optimizar los procesos tanto pro-ductivos como administrativos.

• Agilizar el desarrollo de produc-tos y servicios.

• Administrar el riesgo.

• Aprovechar las oportunidadesdel mercado.

Es importante el desarrollo de unapolítica legal y ética, que garanticeel tráfico de los clientes de una for-ma confiable y segura, que desarro-lle en los usuarios lealtad hacia elsitio. La organización debe adaptarsu estrategia, su estructura y su cul-tura hacia la nueva forma de ver losnegocios.

El cliente se convierte en el centro dela economía digital, por lo tanto esnecesario concentrarse en sus nece-sidades y adaptar la organizaciónpara lograr satisfacerlo. Es entoncesredefinir el negocio.

METODOLOGÍADE LA INVESTIGACIÓNCuando definimos en el planteamien-to del problema la necesidad de crearuna metodología para determinarconceptualmente cuáles serían lospasos que sigue una organizaciónpara pasar de un negocio físico (Brick)a un negocio virtual a través de la red(Click), nos enfocamos en estudiar elmodelo presentado por Mercer Mana-gement Consulting, como base paradeterminar un negocio virtual, ade-más de entender el negocio de la pro-moción médica tradicional y buscarel potencial o las oportunidades quenos permitieran trasformar la promo-ción médica en un negocio virtual.

Consideramos importante investigarlos diferentes portales más exitososen el mundo y detenerse individual-mente para identificar cada una delas características que lo hacen serreconocido y aceptado por la comuni-dad médica, determinamos los ele-mentos comunes que se encuentranen cada uno de ellos para concluir conlos FACTORES CLAVES DE ÉXITO deun portal orientado a la salud.

Adicionalmente, se evaluaron las res-puestas de campo realizadas con losmédicos y visitadores médicos sobreestas características buscando encon-trar la importancia relativa que te-nía cada una de ellas. Las entrevis-tas en profundidad que se realizarona los médicos que acceden con fre-cuencia a internet, buscaban deter-minar elementos de contenido a loscuales los consultados les otorgangran importancia.

A través de la encuesta realizada enjulio 2000 por Medcenter.com sobrela actitud del profesional de la salud


ante el impacto de los sitios de saluden internet, se determinaron las ra-zones por las cuales un médico esta-ría influenciado para acceder un me-dio electrónico.

Con base en la información obtenidaen la investigación de estas tres fuen-tes, concluimos cuáles son los facto-res claves del éxito de un portal mé-dico.

HIPÓTESIS

El proyecto se desarrolló desde las siguientes hipótesis

HIPÓTESIS VARIABLE

1. La nueva generación demédicos especialistas tie-ne una actitud hacia losmedios electrónicos mu-cho más abierta y la con-sideran fundamental parasu trabajo. Se estima quemás del 50% de la pobla-ción médica se actualiza-rá en el futuro a través dela Red de internet.

GRADO

Medio de informaciónpreferido que tienenlos médicos especialis-tas.

Actitud hacia los me-dios electrónicos: estádefinida como la im-portancia que le danlos médicos especialis-tas al uso de internet.

Valor

Indiferente ono indiferente

2. Un laboratorio farma-céutico puede pasar deBrick a Click por medio deun modelo conceptual queidentifique la ruta o fasesque debe seguir un labo-ratorio .

Modelo conceptual oruta a seguir.

Implementacióndel modelo

3. La tendencia en el mun-do de todos los profesiona-les de la salud es buscarotros medios más económi-cos y flexibles para man-tenerse actualizados cien-tíficamente y en el conoci-miento de los descubri-mientos y adelantos cien-tíficos.

¿Por qué un médico acce-de a la red? Contenido:servicios que presta elportal, calidad del mis-mo, ayudas gráficas, co-nectividad (links), etc.

Bueno, regular,malo


4. Dado el alto grado de es-pecialización de los mediosde comunicación, el inter-net es un canal adecuadopara actualizar rápido,seguro y con alto conteni-do a los médicos especia-listas.

Grado de confianza y con-fiabilidad en la informa-ción que contiene el sitio.

Tiempo de acceso: se defi-ne como el tiempo quetoma llegar a la informa-ción que se busca.

Poca, media, acep-table, sobresalien-te

rápido, lento

5. La creación de depen-dencia hacia un sitio espe-cífico de internet para unmédico especialista, estáen relación directa con elcomportamiento de los fac-tores claves de éxito porparte del laboratorio y quese definen de acuerdo conel estudio sobre los porta-les más visitados en elmundo.

Análisis de los portalesmás visitados.

Definición de los factoresclaves de éxito.

Trafico, número de visi-tantes.

Alta, media, baja

Valor

SELECCIÓN DE LA MUESTRANuestra investigación es de tipo ex-ploratorio ya que para determinar lascaracterísticas relevantes como sonlos factores claves de éxito para unportal, además de establecer la rutaa seguir p

GERENCIALES - Universidad Icesi · 2007. 6. 30. · Elver Alfonso Bermeo Muñoz Jorge Santiago...

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