Gestión de Proyectos II - Kybele · 2011-01-13 · Planificación de proyectos. Definición...

INGENIERÍA DEL SOFTWARE

CURSO 2010-2011

MARCOS LÓPEZ SANZ

Gestión de Proyectos II:Planificación de Proyectos

2

Introducción

Curso 2010-2011Ingeniería del Software

Duración Proyecto

Tiempo

90%

Planificación de proyectos. Definición Conjunto de actividades previas a la puesta en marcha del proyecto

ObjetivoObjetivo

Proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos, coste y planificación temporal

Incluye:

Estimación

Análisis y gestión del riesgo

Planificación temporal y seguimiento del proyecto

Definición de la calidad del producto

Gestión de la configuración

Introducción

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3

Ingeniería del Software

Estimación Antes de que comience el proyecto

Parámetros estimados:

Tiempo, esfuerzo, recursos (HW, SW, humanos) y riesgo

Difícil, pero no imposible

NoNo es una ciencia exactaciencia exacta, aunque no debe descuidarse

La experiencia es un elemento importante en la estimación

Se utilizan métricas para dar una estimación cuantitativa del esfuerzo y del tiempo

Gestión de Proyectos:

Estimación

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4


Observaciones Estimación Riesgo Incertidumbre …… Error! Factores que influyen en la estimación:

Complejidad del proyecto Medida relativa que depende de la experiencia en proyectos similares

Tamaño del proyecto ↑ tamaño ↑ interdependencia ↑ complejidad de la descomposición ↑

variabilidad de los valores que toman los factores de estimación Incertidumbre estructural

Grado de definición de requisitos Facilidad de subdivisión de funciones Información a procesar

Disponibilidad de información histórica

RiesgoRiesgo = grado de incertidumbre de la fiabilidad de las estimaciones cuantitativas

La estimación es una utilidad, no un producto Puede (debe) revisarse periódicamente


Estimación

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5


Puntos clave de la estimación

Ámbito del software

Estimación de recursos


Estimación

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Ámbito del software Primera actividad de la planificación del proyecto

Objetivo: delimitardelimitar

Describe:

Control y datos a procesar. Funcionamiento habitual

Funciones principales/importantes

Rendimiento y restricciones

Fiabilidad

Interfaces con otros sistemas


Estimación – Ámbito

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Ámbito del software Obtención de la información necesaria para el ámbito:

Reunión preliminar cliente-ingeniero de software (analista)

Preguntas de contexto libre (analista)

Personas interesadas en la solución

Preguntas para entender el problema y que el cliente describa (esboce) la solución

Preguntas sobre la efectividad del primer encuentro

Viabilidad: factibilidad del software Percepción de los riesgos

Tecnología: ¿es factible el proyecto técnicamente?

Financiación: ¿puede realizarse a un coste asumible?

Tiempo: ¿pueden los proyectos adelantarse a los de la competencia?

Recursos: ¿la organización cuenta con recursos suficientes para tener éxito?



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Ejemplo. Software de un teléfono móvil Control y datos a procesar. Funcionamiento habitual

Se enciende el móvil y se introduce el PIN.

A partir de ese momento pueden realizarse llamadas marcando directamente un número o seleccionándolo de la agenda. También se pueden recibir llamadas.

Si el número de la persona que llama está almacenado en la agenda, en pantalla aparece el nombre de la persona que llama. En caso contrario aparece el número de la persona que llama. También se pueden enviar y recibir mensajes.

Cuando se recibe una llamada, suena una melodía o tono.

Cuando se recibe un mensaje suena una melodía o tono, que puede ser diferente al de la llamada.



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Ejemplo. Software de un teléfono móvil Funciones principales/importantes

Introducir PIN

Realizar llamadas

Enviar mensajes

Almacenar teléfonos en la agenda

Seleccionar melodía o tono para llamada

Seleccionar melodía o tono para mensaje



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Ejemplo. Software de un teléfono móvil Rendimiento y restricciones

Habituales

Fiabilidad

Habitual

Interfaz con otros sistemas

Operador de telefonía



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Segunda tarea en la planificación del desarrollo de SW Estimación de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de

desarrollo de software

Recursos de desarrollo Personal

Recurso primario

Componentes software reutilizables

Bloques SW que reducen los costes de desarrollo y aceleran la entrega

Entorno de desarrollo

Herramientas hardware/software

Infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo


Estimación – Recursos

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Especificación de recursos

Descripción del recurso

Informe de disponibilidad

Fecha cronológica en la que se requiere el recurso

Tiempo de aplicación del recurso


Estimación – Recursos

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Recursos humanos Ámbito habilidades necesarias

Posición dentro del organigrama (experto, senior, junior)

Especialidad (bases de datos, programación, interfaces, telecomunicaciones)

Número de personas estimación del esfuerzo de desarrollo


Estimación – Recursos de desarrollo

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Ejemplo. Gestión de un videoclub Recursos humanos

Programadores

Registro de películas (junior)

Registro de socios (junior)

Gestión del alquiler (senior)

Listados (senior)

Especialista

Diseño de la BBDD



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Recursos de software reutilizables Componentes ya desarrolladosdesarrollados (COTS, Commercial Off-The-Self)

Componentes ya experimentadosexperimentados (riesgo menor)

Componentes con experienciaexperiencia parcialparcial (riesgo más alto) No recomendable !!

Componentes nuevosnuevos

Reutilización eficiente = catalogación, estandarización y validación



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Ejemplo . Gestión de un videoclub Recursos software reutilizables

Componentes ya desarrollados

No aplicable

Componentes ya experimentados

Gestión de una biblioteca

Componentes experimentados parcialmente

No recomendable

Componentes nuevos

Totalmente aplicable



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Recursos del entorno Entorno de desarrollo

Hw y Sw donde se va a desarrollar

Entorno de destino

Hw y Sw donde se va a ejecutar



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Ejemplo. Gestión de un videoclub Recursos de entorno

Entorno de desarrollo

PCs en Red + Impresora

Herramientas Sw de Desarrollo + BBDD

Entorno de destino

PC + Impresora

Algún componente SW



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Ejemplo. Gestión de un videoclub Estimaciones sobre proyectos similares

Gestión de una biblioteca

Registro de libros

Registro de clientes

Gestión del préstamo

Listados



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Ejemplo. Gestión de un videoclub Funciones importantes

Registrar películas y socios

Gestión del Alquiler

Listados

Recursos Humanos

Programadores senior: 2

Programadores junior: 1

Especialista diseño BBDD: 1



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Estimación de proyectos software Importancia: SW es el elemento más caro de un sistema informático Error en la estimación de coste desequilibrio del balance

beneficios/pérdidas Ciencia no exacta!!

Variables humanas, técnicas, de entorno, políticas… Opciones seguras

Estimaciones sobre proyectos similares Técnicas de descomposición (LDC, PF) Modelos empíricos (COCOMO) Herramientas automáticas

Decisión desarrollar/comprar Criterios: fecha de entrega/coste+personalización/soporte externo Subcontratación (outsourcing)


Estimación – Proceso de estimación

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Técnicas de descomposición. Estimaciones de líneas de código (LDC)

La descomposición en subfunciones/componentes es esencial

Basado en la estimación de proyectos anteriores (experiencia)

Estimación basada en Puntos de Función (PF), Alan Albretch 1979 (IBM)



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Técnicas de descomposición. Estimación basada en Puntos de Función (PF) Valores de ajuste de la complejidad:

1. ¿Requiere el sistema copias de seguridad y de recuperación fiables?2. ¿Se requiere comunicación de datos?3. ¿Existen funciones de procesamiento distribuido?4. ¿Es crítico el rendimiento?5. ¿Se ejecutaría el sistema en un entorno operativo existente y fuertemente utilizado?6. ¿Requiere el sistema entrada de datos interactiva?7. ¿Requiere la entrada de datos interactiva que las transacciones de entrada se lleven a

cabo sobre múltiples pantallas u operaciones?8. ¿Se actualizan los archivos maestros de forma interactiva?9. ¿Son complejas las entradas, las salidas, los archivos o las peticiones?10. ¿Es complejo el procesamiento interno?11. ¿Se ha diseñado el código para ser reutilizable?12. ¿Están incluidas en el diseño la conversi6n y la instalaci6n?13. ¿Se ha diseñado el sistema para soportar múltiples instalaciones en diferentes

organizaciones?14. ¿Se ha diseñado la aplicaci6n para facilitar los cambios y para ser fácilmente utilizada

por el usuario?



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Técnicas de descomposición. Estimación basada en Puntos de Función (PF) Valores de ajuste

de la complejidad:

Aplicación de los puntos de función:

Productividad = PF / persona-mes

Calidad = Errores / PF

Costo = Dólares / PF

Documentación = Pags. Doc / PF



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FP = cuentaFP = cuenta--total x [ 0,65 + 0,01 x total x [ 0,65 + 0,01 x ΣΣ (F(Fii ) ]) ]

Modelos empíricos: COCOMO II (COnstructive COst Model) Modelo algorítmico que trata de establecer una relación matemática que

permite estimar el esfuerzo y tiempo requerido para desarrollar un producto

Define tres modos de desarrollo o tipos de proyectos: Orgánico: proyectos relativamente sencillos, menores de 50 KDLC líneas de

código, en los cuales se tiene experiencia de proyectos similares y se encuentran en entornos estables.

Semi-acoplado: proyectos intermedios en complejidad y tamaño (menores de 300 KDLC), donde la experiencia en este tipo de proyectos es variable, y las restricciones intermedias.

Empotrado: proyectos bastante complejos, en los que apenas se tiene experiencia y se engloban en un entorno de gran innovación técnica. Además se trabaja con unos requisitos muy restrictivos y de gran volatilidad.



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http://www.enciclopedia.galeon.com/cocomo.html

Modelos empíricos: COCOMO II

Modelos definidos por COCOMO:

Modelo básico: Se basa exclusivamente en el tamaño expresado en LDC.

Modelo intermedio: Además del tamaño del programa incluye un conjunto de medidas subjetivas llamadas conductores de costes.

Modelo avanzado: Incluye todo lo del modelo intermedio además del impacto de cada conductor de coste en las distintas fases dedesarrollo



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http://www.enciclopedia.galeon.com/cocomo.html

Definición Actividad que distribuye el esfuerzo estimado a lo largo de la duración prevista del

proyecto asignando el esfuerzo a las tareas específicas de la ingeniería del software

Objetivo principal Configuración del calendario del proyecto

Origen Modelo de proceso, tareas de ingeniería, estimación de la cantidad de trabajo, número

de personas, fechas de entrega, riesgos…

Resultado Planificación del proyecto e información asociada para su seguimiento

Documento estándar: IEEE Std 1058.1-1987

Elementos Definición de la red de tareas (completa) Esfuerzo y tiempo asignado a cada tarea Relaciones entre las tareas Recursos asignados a las tareas Espaciado de los “hitos” para poder hacer un seguimiento del progreso


Planificación temporal y seguimiento del proyecto

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Objetivos Definir todas las tareas del proyecto + red de interdependencia.tareas del proyecto + red de interdependencia.

Influencias:

Tipo de proyecto: nuevo concepto, nueva aplicación, mejora, mantenimiento, reingeniería

Grado de rigor: informal, estructurado, estricto, esencial

Definir las tareas críticas + seguimiento camino crcamino crííticotico

Asignar responsabilidades a los miembros del equipo encargados de realizar cada tarea

Planificación macroscópica Detallada

SeguimientoSeguimiento tareas Detectar retraso


Planificación temporal

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RetrasosRetrasos. Razones Fechas de entrega no realistas

Cambio de los requisitos del cliente no reflejados en la planificación

Subestimación esfuerzo y/o recursos

Errores predecibles y no predecibles

Dificultades técnicas

Dificultades humanas

Falta de comunicación en la plantilla

Falta de reconocimiento del retraso por el gestor y ausencia de medidas



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Principios de la planificación Segmentación

Descomposición. Tareas y actividades manejables

Interdependencia

Secuenciación y paralelismo de tareas/actividades

Asignación de tiempo

Nº de unidades de trabajo (personas/mes)

Fechas de inicio/terminación

Interdependencia marca el camino crítico



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Principios de la planificación Validación del esfuerzo

Esfuerzo (personas/día) ≤ personas disponibles

Definición de responsabilidades

Tarea miembro

Resultados definidos

Entregas, productos, etc.

Hitos

Revisión y aceptación de la calidad de un producto/resultado



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Desarrollo del plan de desarrollo (calendariocalendario). Fases1. Definición de los objetivos del proyecto

“Objetivo del proyecto”: enunciado que especifica los resultados que se deben conseguir

Características de un buen objetivo: asequible, definitivo, cuantificabley de duración específica

2. Descomposición de las actividades

Diagrama de descomposición de actividades



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Desarrollo del plan de desarrollo (calendariocalendario). Fases Diagrama de descomposición de actividades



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00

J.L. Fernández

Proyecto dedesarrollo X

10 20 30 40

J.L. Fernández

Gestión delProyecto

Ingeniería del Sistema

Desarrollo delSoftware

Pruebas de integración y del

sistema

S. Alonso

S. AlonsoJ.L. Fernández T. Diez

J. Gómez V. Pérez

A. Ramirez P. Redondo S. Sánchez G. Alfonso

Gestión delProyecto

Gestión deConfiguración

Diseño delSistema

Análisis yDiseño

Programación PruebasPruebas deIntegración

Pruebas deAceptación

G. Fuentes

Nivel de Proyecto

Nivel de paquete de trabajo

Plan de ProyectoUT. 111

11 12 21 31 32 33 41 42

Control de ConfiguraciónUT. 121

Construcción deSoftwareUT. 122

ComunicacionesUT. 211

Análisis de RequisitosUT. 212

Gestión de la Base de DatosUT. 213

ArquitecturaUT. 214

Diseño FuncionalUT. 311

Diseño deAlgoritmosUT. 312

Diseño de laBase de DatosUT. 313

ProgramaciónUT. 321

DocumentaciónUT. 322

Soporte a lasPruebasUT. 323

Procedimientosde PruebasUT. 331

Pruebas UnitariasUT. 332

Análisis de lasPruebasUT. 333


Integración delSistemaUT. 412

FormaciónUT. 413


Satisfacciónde RequisitosUT. 422

Nivel de Unidad de Trabajo

Desarrollo del plan de desarrollo (calendariocalendario). Fases3. Relación entre actividades

Técnicas para proyectos cortos: diagramas de hitos, diagramas de Gantt, diagramas “full wall”

Técnicas para proyectos grandes: PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) y CPM (Critical Path Method)

4. Estimación de tiempos y costes de las actividades Suelen estar basadas en la experiencia del planificador en proyectos

similares y deben incluir los retrasos normales.

Es una buena estrategia para el jefe de proyecto contrastar y negociar sus cálculos de tiempos y esfuerzos con los responsables de cada actividad, que suelen contar con buena precisión a la hora de estimar los costes reales en tiempo y esfuerzo.



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Desarrollo del plan de desarrollo (calendariocalendario). Fases5. Ajuste del calendario a las restricciones del proyecto. Objetivos

Determinar la duración total del proyecto cualquier técnica para la determinación del calendario

Identificar las actividades que contribuyen a la duración total del proyecto (actividades críticas) Redes de precedencia

Calcular las holguras de las actividades que no son críticas Redes de precedencia

6. Asignación de recursos. Organización del equipo Ajustar el calendario en función de los recursos disponibles Importancia de las holguras Ajuste de las actividades no críticas en función de los solapamientos de actividades

críticas

7. Revisión del calendario ¿Es realista? Efectos de la vida laboral en el calendario (vacaciones, enfermedad, etc.) Asegurar que es flexible



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Técnicas Diagramas de hitos

Es un cuadro o tabla formada por dos columnas:

VentajasVentajas: facilidad de uso (es el método más simple) y mínimo coste de preparación (todo el mundo lo comprende inmediatamente)

DesventajasDesventajas: incertidumbre existente sobre las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre ellas.

Se utiliza para resumir calendarios complejos



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Tarea Fecha fin

Tarea 1.1 Marzo-2006

Tarea 1.2 Mayo-2006

Tarea 1.3 Junio-2006

Tarea 2.1 Mayo-2006

Tarea 2.2 Agosto-2006

Tarea 2.3 Octubre-2006

Técnicas Gráfico de tiempo (Diagrama de Gantt)

Diagrama de barras en forma de tabla donde se hace una referencia

cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración (unidades de

tiempo) de las mismas (columnas)

Muestra claramente la duración de las actividades y la precedencia de

unas tareas con respecto a otras.

Se utiliza frecuentemente en proyectos pequeños (menos de 25

actividades)

InconvenienteInconveniente: NO permite representar las dependencias entre

actividades.

VentajasVentajas: SÍ expresa claramente los solapamientos entre actividades.



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Técnicas Gráfico de tiempo (Diagrama de Gantt)



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Unidades de tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tarea 1.1

Tarea 1.2

Tarea 1.3

Tarea 2.1

Tarea 2.2

Tarea 2.3

Técnicas Redes de precedencia.

Modelo gráfico que señala las relaciones secuenciales entre los sucesos claves en un proyecto.

Permiten tratar la relación coste/duración de las actividades. Concepto de coste mínimo como principio de la planificación de proyectos

Camino crCamino crííticotico: secuencia más larga de actividades conectadas a través de la red y que determina la duración total del proyecto.

Objetivos: detectar el camino crítico y limitaciones de tiempo Cuándo utilizar estas técnicas:

Actividades bien definidas Actividades como entidades atómicas independientes Las actividades pueden relacionarse entre sí y ser ordenadas Existe una ejecución secuencial de las actividades La red debería tener más de 20 eventos y menos de 300



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Técnicas Redes de precedencia.

Técnica de evaluación y revisión de programa (PERT)

Centrado en los eventos o sucesos (como hitos)

Permite el tratamiento de la probabilidad para estimar el tiempo

Proyectos con alto grado de incertidumbre

Método del camino crítico (CPM)

Centrado en las actividades

Actividades bien definidas

Aplicación en proyectos industriales con bajo grado de incertidumbre



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Diagramas PERT. Principios Parte de la descomposición de un proyecto en actividades:

Las actividades consumen recursos

Ocurren entre dos sucesos (suceso inicial y suceso final).

SucesoSuceso: acontecimiento o punto temporal (una fecha) que no consume recursos

Representación por medio de un grafo


Planificación temporal – Diagramas PERT42

2

A

1

Suceso SucesoActividad


Diagramas PERT. Principios Relaciones de precedenciaRelaciones de precedencia: actividades que deben estar finalizadas

justamente antes del comienzo de la actividad dada



RELACIONES DEPRECEDENCIA

LINEALES

RELACIONES DEPRECEDENCIADIVERGENTES

1 2 3

RELACIONES DEPRECEDENCIA

CONVERGENTES

A B

Para iniciar la actividad B esnecesario haber finalizado laactividad A. El suceso 2 es suceso final de A y suceso inicio de B.

1

2

3

4 5

A

B

C

D

Para iniciar la actividad D esnecesario haber finalizado lasactividades A, B y C.

1

3

2

5

4A

B

C

D

Para poder iniciar cualquierade las actividades B, C, o D, esnecesario que haya finalizado la actividad A.


Diagramas PERT. Conflictos entre actividades Por ejemplo:

Las actividades A y B preceden a la actividad D.

Las actividades A, B y C preceden a la actividad E.



A

B

C

D

E

No se cumple la regla 1: Es necesario que finalice C para que comience D


Diagramas PERT. Conflictos entre actividades: Solución Añadir una actividad ficticia de duración cero




A

B

C

D

E

F

Diagramas PERT. Representación Supongamos que tenemos que realizar un proyecto que tiene las

actividades A, B, C, D, E, F y G. Las relaciones son:

A precede a B, C y D

B precede a E

C precede a F

D precede a G

E, F preceden a H

Dos modos de representar estas relaciones:

Matriz de encadenamientos

Cuadro de relaciones de precedencia




Diagramas PERT. Representación Matriz de encadenamientosMatriz de encadenamientos: Matriz cuyas dimensiones coinciden

con el número de actividades en que se descompone el proyecto

Sea Mij un elemento de la matriz, si Mij = X, entonces para poder iniciar la actividad i es necesario que haya finalizado la actividad j



A B C D E F G HAB XC XD XE XF XG XH X X

Actividades precedentes

Act

ivid

ades

sig

uien

tes


Diagramas PERT. Representación Cuadro de relaciones de precedenciaCuadro de relaciones de precedencia: tabla de dos columnas:

Actividades en que se descompone un proyecto

Sus actividades precedentes



Actividades Actividades

Precedentes

A -

B A

C A

D A

E B

F C

G D

H E, F


Diagramas PERT. Representación Grafo



1 2

5

4

3

6

7

A

B

C

D

E

F

G

H


Diagramas PERT. Asignación de tiempos a actividades El siguiente paso es el cálculo de los tiempos earlyearly (tiempo más

temprano posible) y lastlast (tiempo más tardío posible) de cada suceso descrito en el grafo.




ATEi TLi TEj TLj

suceso i suceso j

Tiempo más temprano para comenzar la actividad A (tiempo early de comienzo de A)

Tiempo más tardío paracomenzar la actividad A

Tiempo más temprano parafinalizar la actividad A

Tiempo más tardío parafinalizar la actividad A

Diagramas PERT Cálculo de los tiempos más tempranos (early)

El tiempo early del suceso j, que representamos por TEj, se calcula sumando los tiempos early de los sucesos en los que nace una actividad que finaliza en el suceso j, la duración de la actividad (Tij) y cogiendo el mayor de todos ellos

TEj = máx [ TEi + Tij ]

Siendo:

TEi el tiempo early del suceso i

Tij la duración de la actividad que comienza en el suceso i y finaliza en el suceso j




Diagramas PERT Supongamos calculados los tiempos PERT de cada actividad:



Actividad A B C D E F G H

Duración 8 5 6 5 6 7 9 3

3

4

5

6

7A1 2

B

C

D

E

FH

G

8

5

6

5

6

7

9

3

0 8

13

14

13

21

24

19

22


Diagramas PERT Cálculo de los tiempos más tardíos (late)

El tiempo late del último suceso, coincide con su tiempo early

El resto de los tiempos late se calculan restando a los tiempos late de los sucesos en los que finalizan actividades que nacen en el suceso i, la duración de las actividades y escogiendo el menor de ellos.

TLi = min [ TLj - Tij ]

Siendo:

TLj el tiempo late del suceso j

Tij la duración de la actividad que comienza por el suceso i y finaliza en el suceso j




Diagramas PERT



3

4

5

6

7A1 2

B

C

D

E

F

H

G

8

5

6

5

6

7

9

3

0 8

13

14

13

21

24

19

22

24

21

15

15

1480

10

21

248


Holgura total de una actividad y camino crítico: Holgura de un suceso iHolgura de un suceso i:

Hi = TLi - TEi

Indica el número de unidades de tiempo en que se puede retrasar su realización de forma que no se aumente la duración total del proyecto.

Se dice que un suceso es crsuceso es críítico tico si Hi = 0Hi = 0




Holgura total de una actividad y camino crítico: Holgura total de una actividadHolgura total de una actividad:

HTij = TLj - TEi - Tij

Representa el número de unidades de tiempo que puede retrasarse la realización de la actividad con respecto al tiempo PERT previsto, sin que aumente la duración del proyecto.

Se dice que una actividad es cractividad es críítica tica si la holgura total = 0holgura total = 0




Holgura total de una actividad y camino crítico: Camino crCamino crííticotico: camino que se forma uniendo todas las actividades

críticas desde el suceso inicial al suceso final del proyecto

Cualquier retraso que sufra alguna de las actividades del caminocrítico, implicará un retraso del proyecto.

El jefe de proyecto no debe sólo prestar atención a las actividades críticas sino también a las que no lo son, ya que si una actividad no crítica consume el total de su holgura, se convierte en crítica, y aparecería un nuevo camino crítico.




Holgura libre y holgura independiente de la actividad Holgura libre de una actividad ij:Holgura libre de una actividad ij: tiempo que resulta de restar al

tiempo early del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duración de la actividad:

HLij = TEj - TEi - Tij

La holgura libre representa la parte de la holgura total que puede consumirse sin que por ello, afecte a las siguientes actividades.




Holgura libre y holgura independiente de la actividad Holgura independiente de una actividad ij: Holgura independiente de una actividad ij: tiempo que resulta de

restar al tiempo early del suceso final el tiempo late del suceso inicial y la duración de la actividad.

HIij = TEj - TLi - Tij

Este dato indica la cantidad de holgura disponible si todas las actividades han comenzado en sus tiempos late.




Estrategia genérica

1. Representar un grafo de PERT

2. Identificar el camino crítico

3. Identificar la holgura de las otras actividades

4. Representar una planificación temporal de Gantt



Curso 2010-2011

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Estrategia genérica. Diagrama de Gantt con MS Project



Curso 2010-2011

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Ejercicio




Actividad Actividades precedentes Duración

A B,D 3

B C 6

C J 4

D I, M 8

E I, M 9

F I, M 3

G H 5

H J 4

I J 2

K F, G 6

L A, E, P 4

M H 3

P F, G 7

Ejercicio




0 0 0 0 4 4 22 22

7 7

4 9

10 11

18 18

15 15

P

J

C

I

M

H G

3

E

D

B

K

4

3

0 4 5 6

L7

F

32

4

6

8

9

A




Actividad Sucesores Duración

1 2 3

2 3,4 2

3 5 3

4 10, 11 5

5 8 0

6 9 7

7 15 10

8 6,7 17

9 14 1

10 12, 16 4

11 13, 17 6

12 14 8

13 15 10

14 15 2

15 18 2

16 18 4

17 18 4

18 19 2

19 Final 0

Seguimiento de la planificación Definición

Seguir, revisar y comparar los logros y los resultados obtenidos, frente a las estimaciones, los compromisos y los planes del proyecto, actualizándolos en función de estos resultados

Responsable: jefe del proyecto Objetivos:

Comparar resultados con los planes previstos Realizar acciones correctivas cuando existan desviaciones significativas Acordar compromisos con el personal afectado

Tareas: Reuniones periódicas evaluar progreso Determinar hitos cumplidos Comparar fecha real y prevista de inicio Evaluar los resultados de las revisiones


Seguimiento y supervisión

Curso 2010-2011

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Plan del proyecto Definición

Documento breve con un conjunto de actividades y el conjunto de tareas de la planificación que será empleado a lo largo del proceso de ingeniería

Objetivos

Comunicar el ámbito y recursos a gestores, técnicos y clientes

Definir riesgos y sugerir soluciones

Definir costes y planificación temporal

Enfoque general del proyecto

Cómo se garantiza la calidad y gestión de los cambios



Curso 2010-2011

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Planificación temporal – IEEE Std 1058.1-1987

Title PageRevision ChartPrefaceTable of ContentsList of FiguresList of Tables1. Introduction

1.1 Project Overview1.2 Project Deliverables1.3 Evolution of the SPMP1.4 Reference Materials1.5 Definitions and Acronyms

2. Project Organization2.1 Process Model2.2 Organizational Structure2.3 Organizational Boundaries and Interfaces2.4 Project Responsibilities

3. Managerial Process3.1 Management Objectives and Priorities3.2 Assumptions, Dependencies, and Constraints3.3 Risk Management3.4 Monitoring and Controlling Mechanisms3.5 Staffing Plan

4. Technical Process4.1 Methods, Tools, and Techniques4.2 Software Documentation4.3 Project Support Functions

5. Work Packages, Schedule, and Budget5.1 Work Packages5.2 Dependencies5.3 Resource Requirements5.4 Budget and Resource Allocation5.5 Schedule

Additional ComponentsIndexAppendices


67

Resumen

Curso 2010-2011

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Bibliografía

Curso 2010-2011

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Gestión de Proyectos II - Kybele · 2011-01-13 · Planificación de proyectos. Definición...

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