Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto

Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA

0

Gestión del ciclo del proyecto Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto

U3

Gestión del ciclo del proyecto

Tercer Semestre

31152318 32152318

Unidad 3

Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto


1


U3

Gestión del Ciclo de

Vida del Proyecto

Proyectos. Recuperada de: https://pixabay.com/es/negocio-papeleo-deal-

acuerdo-3152586/


2


U3

Contenido 3. Gestión del ciclo de vida del proyecto. ............................................................... 3

3.1 Gestión del tiempo en un proyecto. ........................................................................................ 4

3.1.1 Introducción a la gestión del tiempo ............................................................................... 9

3.1.2 Especificación de actividades. ...................................................................................... 10

3.1.3 Estimación de la duración de las actividades................................................................ 13

3.1.4 Programación de actividades (PERT y GANTT). .......................................................... 18

3.2 Cierre del proyecto ............................................................................................................... 29

3.2.1 Introducción al cierre de proyectos ............................................................................... 31

3.2.2 Cierre de actividades .................................................................................................... 32

3.2.3 Cierre de contratos ....................................................................................................... 33

3.2.4 Cierre administrativo ..................................................................................................... 35

3.2.5 Lecciones aprendidas ................................................................................................... 37

Cierre de la unidad .................................................................................................. 2

Fuentes de consulta ................................................................................................ 4

Fuentes complementarias ....................................................................................... 4


3


U3

3. Gestión del ciclo de vida del proyecto.

Cuando se habla de gestión del ciclo de vida del proyecto, se hace referencia a:

Lo anterior conlleva que se pueda cumplir con el alcance en el tiempo establecido y con los costos

presupuestados. En lo que corresponde a la asignatura el Gerente en servicios de salud, debe

identificar y manejar aspectos relativos a la gestión del tiempo de un proyecto, especificando

actividades y estimando los tiempos de las mismas. Para especificar las actividades, estimar los

tiempos y programar las actividades, será necesario hacer uso de determinadas técnicas o

herramientas que consolidaran la programación, las cuales serán abordas en esta unidad.

Cómo se observa en la Figura 1, el ciclo de vida de un proyecto se divide en fases, estas son parte

de un conjunto de procesos, los cuales se llegan a entrecruzar entre fases, por lo tanto, la gestión

del ciclo del proyecto se da a lo largo de éste.

Figura 1. Entrecruzamiento de fases en la Gestión del ciclo del proyecto. Obtenido de Universidad del País

Vasco: http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/PMBOK/cap3PMBOOK.htm

En el momento que da inicio un proyecto, comienza la gestión del mismo. Una adecuada planeación

y llevar a cabo un control durante su ejecución, son parte fundamental del ciclo de vida del proyecto.

Por ello, es relevante tener en consideración los temas vistos en las unidades anteriores y que en

Llevar a cabo una adecuada administración de recursos, desde el momento en que se

realiza la planeación, coordinación, seguimiento y control de todas las actividades y los

recursos asignados tanto humanos como materiales, hasta llegar a la finalización del

proyecto.


4


U3

conjunto con lo aprendido en la presente unidad, formarán parte de una cimentación en la gestión

del ciclo de vida del proyecto.

Así mismo el realizar los cierres pertinentes en cada fase y el cierre final del proyecto, permite

identificar el trabajo que se va concluyendo, el cumplimiento de los entregables así como los

tiempos de entrega.

Un punto importante que se debe considerara es la forma en que se gestionen en el inicio los

contratos, ya que esto facilitará el momento en que estos se cierren. Una vez que cierren las fases y

el proyecto en sí, será necesario que se lleve a cabo un registro de las lecciones aprendidas, la cual

consiste en recabar información acerca de lo que salió bien y las áreas de oportunidad para analizar

lo que se pudiera considerar como éxito o fracaso del proyecto, así mismo, estos datos servirán

como base para proyectos futuros, los cuales son referencia para considerar lo que se debe hacer y

lo que no.

3.1 Gestión del tiempo en un proyecto.

Una de las áreas de conocimiento en proyectos que describe el PMBOK es la de Gestión del tiempo

de un proyecto, que es uno de los elementos esenciales en el logro de todo proyecto. Algunos de

los objetivos que persigue la gestión del tiempo, es asegurar que el proyecto termine de acuerdo al

programa establecido; contar con un programa del proyecto, que provee la integración de las

actividades a lo largo del tiempo, para coordinar el trabajo de todos los integrantes.

El PMBOK describe ciertos procesos que se sugieren llevar a cabo para la gestión del tiempo del

proyecto, el conocer cuáles son dichos procesos permitirán identificar los momentos que se tienen

que cubrir para una adecuada gestión.

Procesos a considerar en la gestión del tiempo.

Los procesos que consideran la Gestión del Tiempo dentro de un proyecto son: El Proceso de

Planificación y el Proceso de Monitoreo y Control.


5


U3

El proceso de Planificación recopila información que se requiere para establecer los requerimientos,

la determinación de las actividades, elaboración del cronograma de actividades, establecimiento de

la línea base y el alcance del proyecto, todo dependerá de la naturaleza que origine el desarrollo del

mismo. El gerente de servicios debe poner especial énfasis en dicho proceso, ya que de él se

desprende un plan documentado que se llevará a cabo en la Ejecución.

El proceso de Monitoreo y Control pretende monitorear, hacer un análisis y regulación al progreso

del proyecto, así como su desempeño, de esta manera identifica dónde es necesario realizar algún

cambio y así llevarlo a cabo. En este proceso se realiza un control del cronograma, el cual fue

realizado en el proceso de planeación, llevando a cabo una verificación de las actividades

programadas, así como de los tiempos y recursos utilizados.

Es un proceso que compara la línea base y lo planeado por la Gerencia, y está en constante

monitoreo de que se lleve a cabo una adecuada gestión del tiempo, controlando el trabajo realizado

y el esfuerzo.

Gestión del Tiempo

Especificacion de Actividades

Secuenciar las Actividades (EDT)

Estimación de la duración de las

Actividades

Programación de las Actividades

Proceso de Planificación


6


U3

El proceso anterior es muy completo, sin embargo, lo que corresponde a el estudio del Gerente de

servicios de salud, sólo está involucrado en lo que corresponde a la Gestión del Tiempo.

Una de las cuestiones que un Gerente de Servicios de salud debe considerar al llevar a cabo un

proyecto, es si la fecha de finalización puede ser cumplida y crear estrategias o acciones que

permitan que el proyecto pueda terminarse antes del tiempo establecido.

Para llevar a cabo dicha gestión del tiempo, se deben definir y secuenciar las actividades, estimar

los recursos que serán necesarios generar para las actividades, estimar su duración, desarrollar y

controlar el cronograma.

En los siguientes apartados se abordarán temas correspondientes a la Gestión del tiempo en un

proyecto, en donde encontramos los siguientes elementos:

• Especificación de actividades: que se refiere a la forma en que se seleccionan y

especifican las actividades, las cuales deberán de tener correspondencia con los

entregables del proyecto, por lo que se apoya en la Estructura del Desglose del Trabajo

(EDT) previamente realizada.

Controla el Alcance

Controla el Cronograma de

Actividades

Controla las Adquisiciones

Controla Costos

Controla la calidad

Proceso de Control y Monitoreo


7


U3

• Estimación de la duración de las actividades: Para esta actividad se utiliza el método de

tres estimaciones;

o Tiempo optimista (To): Tiempo en el que una actividad en particular puede

terminarse si todo sale bien, es decir, sin complicaciones.

o Tiempo más probable (Tm): Tiempo en el que una actividad en particular se termina

con más frecuencia bajo condiciones normales. Sobre todo cuando ya se ha llevado

a cabo una actividad similar.

o Tiempo pesimista (Tp): Tiempo en el que una actividad en particular puede

terminarse en circunstancias desfavorables.

• Tiempo estimado: Tiempo requerido para llevar a cabo una actividad, es decir, es un

tiempo previamente calculado y que se considera idóneo para completar algún tipo de

actividad. Para realizar el cálculo de este tiempo se requiere utilizar una fórmula de

distribución Beta.

Es imperante que el Gerente de servicios en salud considere que una vez que se estima la duración

de las actividades mediante tres estimaciones (To, Tm y Tp) estos tres valores servirán de

referencia para obtener el tiempo estimado (Te). El tema se aborda en el punto 3.1.3 de esta

unidad.

El tiempo estimado será el tiempo que definirá la duración de las actividades y el que se utiliza para

realizar la evaluación y programación de actividades mediante la técnica PERT (Project Evaluation

and Review Techniques). La cual se define a continuación en conjunto con otros conceptos que se

requiere abordar:


8


U3

Método PERT

Sus siglas en español significan “Técnica de Revisión y Evaluación

de Programas”, desarrollada en los años 50 por la Armada de los

Estados Unidos de América como parte del proyecto Polaris, nombre

de un misil balístico basado en submarinos, el cual se construyó

como respuesta directa a la crisis del programa de misiones

espaciales Sputnik, llevadas a cabo por la Unión Soviética durante la

Guerra Fría. Se utilizó para controlar los tiempos de ejecución de las

diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la

necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de

tiempo disponibles. Originalmente se utilizó por el control de tiempos

del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa

espacial.

Algunos de los elementos de este método son los siguientes:

Nodo

Representación gráfica de un evento, se simboliza con un circulo y

establece en qué punto del gráfico inicia o termina una actividad.

Holgura

Tiempo que es posible retrasar una actividad sin demorar las

actividades sucesoras conectadas con ella. Es la diferencia entre

Tiempos tempranos (tiempo mínimo en el que puede llevarse a cabo

un suceso) y Tiempos tardíos (tiempo máximo permitido, para

alcanzar plenamente un suceso).

Ruta Crítica

Actividades que limitan la duración del proyecto y se considera como

el tiempo mínimo para la ejecución de proyecto, se identifica por que

la holgura en sus actividades es de “0”. Esta ruta determina las

actividades que no pueden esperar para llevarse a cabo, se tienen

que comenzar y terminar en el tiempo establecido y no pueden existir

retrasos en su ejecución.

GANTT

Diagrama que presenta la información del cronograma con la lista de

actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las

duraciones de las actividades se representan en forma de barras

colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización.

Antecedentes


9


U3

El método PERT es muy utilizado en la Gestión de Proyectos, ya que permite controlar, dirigir,

programar y ejecutar el plan creado. Una vez que se representan de forma gráfica las actividades,

mediante un diagrama de red y se encuentran las holguras, se puede establecer la Ruta Crítica.

Este método con regularidad se utiliza para poder controlar mejor las actividades (tiempo que es

posible retrasar una actividad sin demorar las actividades sucesoras conectadas con ella).

3.1.1 Introducción a la gestión del tiempo

En la unidad 2 se habló de las condiciones y capacidades de los entregables, haciendo referencia a

que estos dan la pauta para el logro de los objetivos y que a su vez estas condiciones incluían

fechas de término. Razón por la cual las tareas que se definan en las actividades deben estar

relacionadas con los entregables y de la misma manera se deben vincular todas las dependencias

necesarias para el cumplimiento de dichas tareas, de lo contrario no habría un conocimiento real de

lo que se va a realizar, o de que se requiere primero para realizar otra actividad, lo cual también

dependerá de los recursos comprometidos.

Cuando se hace referencia al “Dependencias” es en función de que en un proyecto pueden existir

actividades que dependen de otras para poder llevarse a cabo, es decir, que probablemente se

tengan actividades vinculadas (unidas entre sí) y que requieren que una de ellas culmine para poder

dar inicio la otra. Por ejemplo, si se tienen dos actividades denominadas Tarea 1 y Tarea 2, la Tarea

2, no puede comenzar hasta que finalice la Tarea 1.

Es por ello, que para definir las actividades de forma auto-consistente es necesario hacer una

revisión de la EDT tomando como referencia la información generada del proyecto.

En la revisión que se realice de la EDT, es necesario asegurarse de que:

La división del trabajo conduce a estimaciones precisas de recursos y requerimientos para llevar a cabo la actividad, y que en cada actividad existan fechas de comienzo y fin.

Las actividades de los niveles más bajos pueden realizarse en un periodo de tiempo razonable.

De la misma manera se debe segurase que, la duración de cada actividad está en un rango del 2% de la duración total del proyecto (así, para un proyecto con duración de 1 año, cada actividad tendrá una duración de entre 1 día y una semana)..


10


U3

Una recomendación práctica es que cada Paquete de Trabajo se complete dentro de un marco de

tiempo de 2 semanas (80 horas) y que todas las personas asignadas al proyecto tengan asociada

una actividad en la EDT

Una vez que se especifiquen las actividades será necesario hacer una estimación de los tiempos

que debe durar cada actividad para ello se debe aplicar el método por 3 estimaciones, así como

llevar a cabo la red de actividades mediante la técnica PERT de forma que se estimen la duración

de las actividades para cada evento, así como la ruta crítica (definirá las actividades a las que se les

debe poner mayor atención y que no tienen holgura) y una vez concluidos los diagramas poder

realizar el cronograma de actividades mediante un gráfico de GANTT de forma que exista una

mayor comprensión de los tiempos y una idea más real del proyecto.

3.1.2 Especificación de actividades.

Como ya se había mencionado, para especificar las actividades será necesario remitirse a la EDT

ya que en ella se encuentran establecidas las actividades, tareas o paquetes de trabajo necesarios

para cumplir con los entregables y cubrir los objetivos del proyecto, así como la línea base del

proyecto.

En la Figura 1 se muestran algunos de los elementos necesarios para poder llevar a cabo esta

especificación, así mismo en la siguiente imagen se muestra un ejemplo de cada elemento. Para

obtener mayor información sobre cada una de las actividades, se pueden seleccionar dichos

elementos, caso contrario se pueden simplificar a 3 elementos omitiendo el nombre del

responsable, ya que dicha información podrá estar presente en un documento donde se

establezcan las responsabilidades, todo esto dependerá de la necesidad que se tenga.

Figura 2. Elementos para especificar actividades

Contar con un código de

actividad

(Actividad A)

Nombre de la actividad

(Instalación de equipos

de Rayos X)

Tiempo que se requiere para llevarla

a cabo

(1 semana)

Responsable de la

actividad

(Ing. Ruben Morales)


11


U3

El ejemplo que se muestra en la Figura 2, permite observar cómo es que de una EDT previamente

realizada, se pueden tomar algunas actividades para conformar la base para llevar a cabo la

especificación de actividades. Las actividades finales corresponden a acciones que se tiene que

llevar acabo tal vez para concretar algún entregable y que a su vez son necesarias para cumplir con

los objetivos del proyecto. A continuación puedes observar un ejemplo de EDT en el que se

especifican actividades:

Para poder construir la lista de actividades se requiere llevar a cabo una serie de cuestionamientos

que permitirán obtener información que vaya colocando las actividades necesarias para el proyecto.

Por ejemplo:

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes que esta actividad pueda comenzar?

¿Qué actividades le siguen a esta actividad?

¿Qué actividades se tienen o pueden llevarse a cabo de manera simultánea con esta otra actividad?

Actividades,

Paquetes o Tareas Nivel 3

Entregables,

Fases o Productos Nivel 2

Proyecto Nivel 1 Campamento

de Verano

1

Excursión

1.1

Contratación de Autobús

1.1.1

Contratación de paquete

para acceso a Zona

Arqueológica

1.1.2

Fomento a la Ecología

1.2

Elaboración de Curso-

Taller

1.2.1

Figure 3. Ejemplo de EDT para especificar actividades


12


U3

En la Tabla 1 que se presenta a continuación, se puede observar que de la EDT se tomaron

algunos elementos que conformarán la lista de actividades, y que no necesariamente llevarán la

misma secuencia que la EDT. Esta lista de actividades conformará el antecedente para poder

estimar los tiempos y realizar el diagrama de PERT e incluso se podrían estimar los costos para

cada actividad (lo cual es tema de otra asignatura posterior).

Tabla 1. Lista de Actividades.

Actividad Descripción Predecesoras Duración en días

A Contratar Autobús ----- 1

B Contratar Acceso a Parque A 1

C Realizar excursión A, B 2

D Fomento a la Ecología C 1

E Elaboración de Curso-Taller D 2

La explicación a la tabla de actividades es la siguiente: la actividad A no requiere que se realice

ninguna otra actividad para llevarla a cabo, la actividad B requiere que la actividad A se haya

realizado para poder dar inicio, la actividad C requiere que tanto A como B se hayan llevado a cabo,

la actividad D no requiere ni de A ni de B para poder llevarse a cabo sólo que C haya concluido para

poder iniciar y la actividad E requiere de la conclusión de la actividad D para comenzar.

Se recomienda que al realizar la lista de actividades sea en colaboración con los miembros del

equipo, ya que ellos saben exactamente cuál es el trabajo que se requiere para cumplir con alguna

actividad en específico e incluso el tiempo que puede requerirse para llevarla a cabo.

Un punto importante a considerar cuando se realiza la lista de la secuencia de actividades, es que

existen restricciones de tipo: Físicas o técnicas, de seguridad, de recursos e incluso ambientales. Y

que de alguna forma se tienen que respetar incluso en el momento de determinar las predecesoras,

es decir, si alguna actividad requiere que para poder aplicar alguna acción primero se solicite un

permiso al gobierno o alguna institución, pues entonces la “solicitud de permiso” se convierte en una

actividad predecesora y debe incluirse en la lista.

Obsérvese en la figura 4 un ejemplo más, pero sin establecer tiempos, sólo se especifican las

actividades, la descripción de actividad y sus actividades predecesoras:


13


U3

De forma concreta, cuando se realiza la especificación de actividades dentro de la Gestión del

Tiempo se considera parte de la Planeación para poder llevar a cabo el proyecto, y consiste en

realizar la lista de actividades donde se especifica todas y cada una de las que conforman el

proyecto y que puede incluir sus predecesoras y tiempos estimados.

3.1.3 Estimación de la duración de las actividades

Cuando se hace referencia a la palabra “estimación", se habla de “calcular el valor aproximado de

algo”, por lo tanto, llevar a cabo la estimación de la duración de las actividades, nos remite a realizar

cálculos matemáticos para obtener valores que determinarán cuanto tiempo se va llevar el hacer

ciertas las actividades.

En ocasiones los encargados de los proyectos sólo realizan estimaciones de tiempo al tanteo, sin

llevar un método o técnica, en este caso se recomienda llevar a cabo la estimación de actividades

para cualquier tipo de proyecto basándose en tres estimaciones, sobre todo para aquellos proyectos

donde la incertidumbre (falta de confianza o de certeza) esté presente.

Las tres estimaciones que se define a continuación en la Figura 5, fueron previamente definidas, sin

embargo, no está de más recordar su significado, ya que se utilizaran de forma concreta en cada

actividad.

Figura 3. Tabla de Actividades sin tiempos. Obtenido de wordpress.com:

http://slidegur.com/doc/1192042/mep-sema6-programaciondeproyectosv08

Actividad Descripción Predecesor

A Seleccionar personal administrativo y médico

B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo

C Seleccionar el equipo A

D Preparar los planos y la distribución física para B

la construcción definitiva

E Llevar los servicios públicos al predio B

F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de

enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A

G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C

H Construir el hospital D

I Desarrollar un sistema de información A

J Instalar el equipo E,G,H,

K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J


14


U3

Figura 4. Estimación por tres valores

En la figura anterior se observa que son tres los tiempos que se deben considerar en un solo

momento para cualquier tipo de actividad, es decir, que antes de llevar a cabo cualquier técnica de

evaluación y programación de actividades primero se deben estimar los tiempos To (Tiempo

Optimista), Tm (Tiempo Más probable) y Tp (Tiempo Pesimista).

Una vez que se establecen estas tres estimaciones de tiempo es posible tomar en cuenta la

incertidumbre en el momento de estimar cuánto durará una actividad. El tiempo más probable (Tm)

debe ser mayor o igual al tiempo optimista (To), y el tiempo pesimista (Tp) debe ser mayor o igual el

tiempo más probable (Tm).

En el gráfico de la Figura 6, se puede observar como el tiempo de la actividad se considera como

una variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta, es decir, que si se adjudican

eventos posibles a números reales, los cuales se miden de forma aleatoria. Dicha distribución se

aborda en los siguientes párrafos, por lo tanto, para ello será necesario utilizar fórmulas.

Figura 5. Gráfico de una Distribución Beta.

Tiempo Optimista

(To) • Tiempo en el que

una actividad en particular puede terminarse si todo sale bien, es decir, sin complicaciones.

Tiempo Más probable (Tm)

• Tiempo en el que una actividad en particular se termina con más frecuencia bajo condiciones normales. Sobre todo cuando ya se ha llevado a cabo una actividad similar.

Tiempo Pesimista (Tp)

• Tiempo en el que una actividad en particular puede terminarse en circunstancias desfavorables.


15


U3

En la figura 7 se observa un ejemplo que utiliza la regla para determinar el tiempo que se propone

para realizar la técnica de tres estimaciones. Se observa que para una actividad cualquiera el

tiempo más probable es “5” y que este tiempo es mayor al optimista que es “3” y el pesimista es “7”.

De alguna forma es como si se estimara que el tiempo ideal para concretar la actividad sería de 3

unidades, aunque lo más probable es que la actividad se realice en “5”, de esta forma lo peor que

podría pasar para que esta actividad se lleve a cabo sería que trascurrieran “7” unidades.

Figura 6. Regla para realizar tres estimaciones.

Hacer referencia a “unidades” es debido a que no se sabe si el tiempo estará en horas, días,

semanas, meses, etc., por lo tanto, se denominan las cantidades como unidades en lo que se

establece el tiempo a utilizar.

Una vez que se estiman estas actividades se puede obtener el Tiempo Esperado (Te) mediante el

uso de una fórmula, para ello se tienen 2 opciones: por distribución Triangular (también conocida

como distribución de probabilidad) y la distribución Beta.

Distribución Triangular

𝑇𝑒 =𝑇𝑜 + 𝑇𝑚 + 𝑇𝑝

3

Distribución Beta

𝑇𝑒 =𝑇𝑜 + 4𝑇𝑚 + 𝑇𝑝

6

Para el estudio de esta asignatura se recomienda utilizar la distribución Beta ya que es la que se

utiliza de forma tradicional en el método de programación y evaluación llamado PERT. A

continuación se describen unos ejemplos de la forma en que se utiliza la estimación por Distribución

Beta, para así tener la base de las estimaciones y poder aplicarla en la Programación de

Actividades.

Tm

5

To

3

Tp

7

Tm

5


16


U3

Supóngase que se tiene que llevar a cabo una acción donde se distribuyen las actividades con sus

respectivas estimaciones como se muestra en la tabla 2:

Tabla 2. Ejemplo de Actividad con 3 estimaciones.

Actividad Descripción

Tiempo

Optimista

(To)

en semanas

Tiempo

Más

probable

(Tm)

en semanas

Tiempo

Pesimista

(Tp)

en semanas

Tiempo

Esperado

(Te)

en semanas

E

Contactos con

empresas de

importación-

exportación.

2 4 6

F

Formación de

empleados que se

enviaran a Inglaterra.

8 9 10

Como se puede observar en la tabla para la actividad A se estimaron los 3 tiempos conforme a la

regla de 𝑇𝑚 ≥ 𝑇𝑜 , 𝑇𝑝 ≥ 𝑇𝑚, ahora se debe estimar el tiempo esperado (Te), para ello se ocupará

la distribución Beta de la siguiente manera:


6

𝑇𝑒 =2 + 4(4) + 6

6

𝑇𝑒 =2 + 16 + 6

6

𝑇𝑒 =24

6

𝑇𝑒 = 4

El valor obtenido para la actividad E, después de aplicar la fórmula es de un tiempo estimado de 4

semanas, ahora se realizará la estimación de la actividad F.


6

𝑇𝑒 =8 + 4(9) + 10

6

𝑇𝑒 =8 + 36 + 10

6

𝑇𝑒 =54

6

𝑇𝑒 = 9


17


U3

Con base en los cálculos anteriores la estimación de los tiempos para cada actividad en lo que

corresponde a los Tiempos estimados, queda como se muestra en la Tabla 3:

Tabla 3. Ejemplo de Actividad con 3 estimaciones y el cálculo del tiempo estimado.


Tiempo

Optimista

(To)

en semanas

Tiempo

Más

probable

(Tm)

en semanas

Tiempo

Pesimista

(Tp)

en semanas

Tiempo

Esperado

(Te)

en semanas

E

Contactos con

empresas de

importación-

exportación.

2 4 6 4

F

Formación de

empleados que se

enviaran a Inglaterra.

8 9 10 9

Con los resultados adquiridos se obtiene una reducción de la tabla y de esta manera se pueden

utilizar los tiempos para realizar la programación de actividades, que como ya se mencionó, se

abordara en el siguiente tema. Obsérvese la tabla 5 de cómo quedarían las actividades y que

servirá como referencia para la posterior programación de las mismas, si se llevará a cabo un

proyecto con esta estimación.

Tabla 4. Tabla de actividades con Tiempo Estimado


Tiempo Esperado

(Te)

en semanas

E Contactos con empresas de importación-

exportación. 4

F Formación de empleados que se enviaran a

Inglaterra. 9

Dependiendo el tipo de proyecto y de los antecedentes de este, existe una probabilidad de que se

puedan omitir las tres estimaciones (To, Tm y Tp) en algunas actividades, si es que existiera alguien

en el equipo del proyecto con la experiencia necesaria o con datos sobre cuánto requirió la

realización de actividades muy similares en proyectos anteriores, tal vez sea preferible sólo hacer

una estimación de tiempo que se espera que dure un actividad y la cual correspondería de forma

directa al Tiempo estimado (Te). Aun así, se recomienda realizar las tres estimaciones, ya que

puede ser de utilidad cuando existe mucha incertidumbre.


18


U3

3.1.4 Programación de actividades (PERT y GANTT).

Cuando se programan las actividades dentro de un proyecto pueden utilizarse diversas técnicas de

evaluación, en este caso se hablará de la técnica PERT la cual fue denominada así por sus siglas

en inglés (Program Evaluation and Review Technique) y que significa Técnica de evaluación y

revisión de programas, que como ya se mencionó fue diseñada por la marina de los Estados Unidos

para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con

cabezas nucleares POLARIS en respuesta a los proyectos de lanzamiento de satélites por parte de

la Unión Soviética llamados Sputnik a finales de los años 50.

Esta técnica se emplea para ayudar en el planteamiento y control de proyectos, determinando la

probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. Identifica los cuellos de botella y señala

en qué puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos.

Una buena programación de actividades y una adecuada gestión del tiempo radicaran en que, tanto

los entregables como el proyecto en general, sean entregados a tiempo. La asignación de recursos

para el proyecto, de alguna forma, debe responder a las actividades que se identificaron, en el caso

contrario de que no se contemplen actividades o estas se solapen con otras podría perjudicar al

proyecto en un mal uso de recursos o en el uso excesivo de los mismos, lo que afectaría en costos

al presupuesto.

Una vez que se cuenta con la especificación de actividades mediante la elaboración de la lista de

actividades, se procederá a realizar el diagrama de PERT. A continuación se observa en la Figura

8, algunas aplicaciones de la técnica PERT en la gestión de proyectos, estas aplicaciones pueden

variar según se lleve un adecuado control de los tiempos, sin embargo, no se debe dejar pasar por

alto la necesidad de identificar las actividades que se consideran críticas, en el sentido de que estas

pueden llegar a tener retrasos y extender la vida del proyecto con sus repercusiones.


19


U3

Figura 7. Aplicaciones de la técnica PERT

Nos da un proyecto de coste mínimo.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

Determinar las actividades necesarias y en que momento lo son.


20


U3

Antes de realizar el diagrama de PERT se recomienda realizar un diagrama de red con enfoque

AOA (Actividad-On-Arc “Actividad en Arco”). El enfoque de AOA utiliza arcos para representar

actividades y nodos para representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias

actividades deberán completarse y otra actividad o actividades deberán comenzar.

Los eventos no consumen tiempo ni recursos. En virtud de que el enfoque AOA pone de relieve los

puntos de conexión entre las actividades, se dice que está orientado a los eventos. Algunas veces

es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre dos

actividades determinadas. Una actividad ficticia tiene un tiempo de actividad cero y no requiere

recursos. En la figura 9 se puede observar algunos ejemplos de como se dibuja un diagrama de

nodos, sin embargo, hay ciertas reglas que se deben respetar y que se muestran debajo.

• Se utiliza la siguiente simbología:

Evento

Actividad

Actividad Fícticia

• Las actividades fícticias se deben representar con una flecha de línea punteada y sólo para

aquellas actividades únicas y que regularmente se llevan a cabo de forma simultánea. La

actividad fícticia no requiere recursos y su tiempo es de “0”.

1 2

A

Evento de inicio

Evento de término

Actividad

1 3

A

5

2 4 6

Ficticia

B

C

D


21


U3

Figura 8. Ejemplos de Diagrama de Red AOA. Recuperado de

https://pcp2.files.wordpress.com/2009/03/comparacion-diagramas-aon-aoa.pdf

A continuación se describen los conceptos básicos para poder realizar el diagrama PERT:

• Nodo, suceso o acontecimiento: es el comienzo a término de un trabajo. No es la ejecución

real de un trabajo. Por ejemplo escribir un informe no es un nodo, en cambio comenzar o

terminar un informe sí es un nodo. Todo nodo representa un punto significativo del proyecto,

es el comienzo o el término de una tarea y no consume tiempo ni recursos.

Los nodos o sucesos deben tener lugar de una manera lógica y por tanto mantienen un

orden y se enumeran cada uno de ellos según la secuencia temporal. Se dibujan mediante

un círculo.

Tiempo

temprano Tiempo tardío

Número de nodo


22


U3

Para dar una explicación más concreta se propone un ejemplo sobre la planificación de un proyecto:

Actividades Descripción Tiempo

Esperado

A Estudio de la población inglesa 2 meses

B Estudio de la legislación 1 mes

C Estudio de la competencia 1.5 meses

D Contactos con organizaciones inglesas 2 meses

E Contactos con empresas de importación-exportación 4 meses

F Formación de empleados que se enviaran a Inglaterra 9 meses

G Búsqueda de terrenos para establecer la empresa 0.5 meses

Si se lleva actividad detrás de actividad se estaría hablando de 21 meses para completar el

proyecto, es decir, casi 2 años. Existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y así conseguir

acabar antes el proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se pueden hacer en paralelo

y el orden de cada una de las etapas o actividades se obtiene la tabla 5:

Tabla 5. Tabla de Actividades con sus precedentes

Actividad Actividad

precedente

A -

B -

C -

D A

Tie

mp

o t

em

pra

no

.

Es el tiempo mínimo en el que puede llevarse a cabo un suceso, representa el camino de mayor consumo de tiempo y el máximo que se necesita para realizar las actividades. Se calcula de izquierda a derecha, asignando al suceso inicio el tiempo 0.

Tie

mpo t

ard

ío.

Es el tiempo máximo permitido, para alcanzar plenamente un suceso de manera que la duración del proyecto no experimente retraso. Debido a que en el diagrama de PERT los tiempos crecen de izquierda a derecha, cuando se determinan los máximos se deben calcular los tiempos mínimos contados de derecha a izquierda.


23


U3

E B

F C

G D, E

De esta tabla podemos concluir que la actividad A, B y C no necesitan antecedentes, es decir que

se pueden hacer de forma paralela y a la vez; la actividad D, no podrá empezar hasta que la

actividad A esté terminada y la E, sucederá lo mismo con la E, que no empezará hasta que la B no

esté terminada. Para empezar a realizar la F necesitamos que la C esté terminada y para empezar

la G, necesitamos que D y E, se hayan terminado.

Si se traslada este razonamiento a un diagrama de PERT (recordar que las actividades se

representan por flechas que consumen recursos y que además les tenemos que dibujar un nodo de

inicio y un final) se obtiene el siguiente diagrama:

Después se comienzan a numerar los nodos de izquierda a derecha y de arriba hacia

abajo:

A

20

D

G

2

B

1

C

1.5

4

E

F

9

0.5


24


U3

Ahora se calcularan los tiempos tempranos en los espacios del lado izquierdo de cada

nodo, en el número 1 se escribe 0, a este 0 se le suma el tiempo de la actividad A y el

resultado se coloca en el nodo 2 (0 + 2 = 2), para el nodo 3 y 4 se realiza la misma acción

que en el nodo 1, es decir, el nodo 3 queda definido por la suma de 0 más el tiempo de la

actividad B (0 + 1 = 1) y el nodo 4 suma 0 más el tiempo de la actividad C (0 + 1.5 = 1.5);

para el nodo 5 se tienen dos posibles resultados, debido a que le preceden 2 actividades D

y E por lo tanto como vamos de izquierda a derecha se toma el valor más alto, se tendría

entonces para el nodo 5 el 1 del nodo 3 más 4 de la actividad E (1 + 4 = 5); para el nodo 6

también se llega por dos caminos por lo que se toma el valor más alto, del nodo 4 se toma

1.5 y se suma el 9 de la actividad F (1.5 + 9 = 10.5).

Este último valor encontrado muestra que el tiempo de 21 meses marcado de inicio se

puede reducir a 10.5 meses. Al realizar la estimación de tiempos y con actividades que se

pueden realizar en paralelo (de forma simultánea) como las actividades A, B y C; además

de G y F, se está reduciendo el tiempo del proyecto en casi un año.

2

1

4

3

5

6

A

20

D

G

2

B

1

C

1.5

4

E

F

9

0.5


25


U3

Ahora se tiene que calcular los tiempos tardíos siguiendo ahora la secuencia de derecha izquierda y

restando los tiempos, para las actividades que son simultáneas si se obtienen dos valores se

tomara el valor menor, quedando de la siguiente forma:

El valor de 10.5 se repite en el espacio derecho del último nodo, al 10.5 se le resta 0.5 de la

actividad G obteniendo (10.5 − 0.5 = 10) y se coloca el valor en el nodo 5; del nodo 6 al nodo 4 de

la actividad F se resta (10.5 − 9 = 1.5): del nodo 5 al nodo 2 de la actividad D se resta (10 − 2 = 8)

y se coloca el dato en el nodo 2; ahora del nodo 5 al nodo 3 de la actividad E se resta (10 − 4 = 6)

y se coloca el valor del lado derecho del nodo. Por último hay que encontrar el valor del nodo 1, sólo

que convergen 3 actividades de las cuales se selecciona la que al restar obtenga el menor valor, es

el caso de los nodos 4 y 1 de la actividad C obteniendo (1.5 − 1.5 = 0).

Una vez obtenidos los tiempos tempranos y tardíos se debe obtener las holguras de forma que

según los valores arrojados se pueda determinar la ruta crítica del proyecto.

Cuando se habla de holguras se busca encontrar aquellos tiempos que permitan determinar qué

actividades tienen un colchón de tiempo y que pudiesen llegar a tener cierto retraso, sin que esto

afecte a la fecha de término del proyecto ya establecida.

De la misma forma estas holguras en caso de que el valor obtenido sea igual a cero, mostraran

cuales actividades no pueden sufrir ningún retraso y es aquellas en las que se debe poner especial

atención y maximizar esfuerzos, ya que de lo contrario el tener cualquier tipo de retraso en alguna

de las actividades que conformen la ruta crítica, sería un retraso en el proyecto.

2

2

0

1

1.5

4

1

3

5

5

10.5

6

A

20

D

G

2

B

1

C

1.5

4

E

F

9

0.5


26


U3

Observando el gráfico anterior se puede identificar a simple vista la ruta crítica, la cual se encuentra

en los eventos 1, 4 y 5, debido a que el tiempo temprano y el tiempo tardío para cada uno de los

eventos son iguales, sin embargo, los cálculos se tienen que realizar de forma matemática y no de

forma aproximada, sin precisión o exactitud. La fórmula para encontrar las holguras de los

eventos es la siguiente:

𝐻𝐸 = 𝑇𝑡𝑒𝑚𝑝𝑟𝑎𝑛𝑜 – 𝑇𝑡𝑎𝑟𝑑í𝑜

Sustituyendo los valores en la fórmula quedarían las holguras de la siguiente forma:

𝑯𝟏 = 𝟎 − 𝟎 = 𝟎

𝐻2 = 8 − 2 = 6

𝐻3 = 6 − 1 = 5

𝑯𝟒 = 𝟏. 𝟓 − 𝟏. 𝟓 = 𝟎

𝐻5 = 10 − 5 = 5

𝑯𝟔 = 𝟏𝟎. 𝟓 − 𝟏𝟎. 𝟓 = 𝟎

Aquellas holguras que obtengan como resultado “cero” son las que indican el camino que tomará la

ruta crítica y que en el diagrama se remarcan para diferenciarla.

2 8

2

0 0

1

1.5 1.5

4

1 6

3

5 10

5

10.5

6

A

20

D

G

2

B

1

C

1.5

4

E

F

9

0.5

10.5


27


U3

De manera concreta se puede decir que las actividades que corresponden a la ruta crítica son C y F

siendo estas en las que debe ponerse mayor atención y supervisión para que se termine el proyecto

a tiempo. Las actividades A, B, D, E y G en su holgura tienen cierta tolerancia, por lo que si existe

algún retraso en ellas no afecta la terminación del proyecto, siempre y cuando no se rebase la

holgura de estas.

La gráfica de GANTT es un método cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para

diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. La posición de cada tarea

a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias, para

llevar a cabo la gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas, se puede utilizar con la finalidad de

representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o

para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

La gráfica está compuesta por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen

el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de

cada una de ellas.

Para poder realizar este diagrama de Gantt se puede utilizar Software específico, como Excel, MS

Project, Gantt Project, etc. A continuación se muestra un ejemplo elaborado en Gantt Project:

2 8

2

0 0

1

1.5 1.5

4

1 6

3

5 10

5

10.5

6

A

20

D

G

2

B

1

C

1.5

4

E

F

9

0.5

10.5


28


U3

En la siguiente figura o imagen se puede observar las dependencias en el tiempo, así como la ruta

crítica, la cual está marcada en sombreado. Si se hace un comparativo con el diagrama de PERT

existe cierta similitud, debido a que se marcaron las actividades antecesoras y los tiempos

estimados.

A continuación se muestra un ejemplo más sobre el gráfico de Gantt, pero con el manejo de

tiempos en días.

Figura 9. Gráfica de Gantt en días. Recuperada de: http://slidegur.com/doc/1192042/mep-sema6-

programaciondeproyectosv08

Id Nombre de tarea Duración

1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días

2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días

3 Seleccionar el equipo 10 días

4 Preparar planos y distribución 10 días

5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días

6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días

7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días

8 Construir el hospital 40 días

9 Desarrollar un sistema de información 15 días

10 Instalar el equipo 4 días

11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días

30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01

septiembre octubre noviembre diciembre enero


29


U3

3.2 Cierre del proyecto

Cuando se habla del cierre del proyecto se considera que se ha llegado al término del mismo y por

lo tanto se tiene que llevar a cabo ciertas acciones para concretarlo. El PMBOK sugiere que el

cierre se lleve a cabo mediante un proceso.

Para poder llevar a cabo el cierre del proyecto se debe realiza el cierre de actividades, el cual se

ejecuta regularmente al final de cada fase para documentar la información producida en el proyecto

y almacenarla en un medio seguro y accesible para proyectos subsecuentes. El Cierre

Administrativo debe realizarse también al final del proyecto.

El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos

procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de

todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de

completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras

obligaciones contractuales. Una vez completado, verifica que los

procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de

Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según

corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del

mismo ha finalizado.

Grupo de procesos de Cierre

Cierre de contratos

En el cierre de contratos se lleva a cabo la verificación del producto o servicio

final contra las especificaciones del contrato.

Cierre Administrativo

Según Chamoun (2002), es el proceso de verificar y documentar los resultados

del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto, ya

sea por el cliente o por el patrocinador. De igual manera, señala que el objetivo

del mismo está orientado a facilitar tanto referencias posteriores a la

información del proyecto como el desarrollo de futuros proyectos,

documentando el presupuesto y programas finales, índice de archivos, reportes

de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas entre otros

documentos.

Conceptos


30


U3

Como se vio en la Unidad 1 la última fase del proyecto es la de Cierre y es en esta fase donde se

llevan a cabo los procesos de cierre en los cuales se considera la obtención de:

La aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente el proyecto o fase.

Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.

Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.

Que se documenten las lecciones aprendidas.

Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la organización.

Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos y utilizarlos como datos históricos.

Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización de todos los acuerdos relevantes.

Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los recursos del proyecto.


31


U3

3.2.1 Introducción al cierre de proyectos

La intención de los procesos de cierre es completar y dar conclusión a los contratos, incluir la

resolución de cuestiones abiertas hasta el momento, generar, recolectar y repartir información que

formalice las fases del proyecto, así mismo pretende evaluar el proyecto y la recopilación de las

lecciones aprendidas para ser usadas en proyectos o fases futuras.

Es importante comprender que un proyecto no cerrado continuará consumiendo recursos, es por

ello que al final del proyecto si los factores críticos de éxito se han cumplido, se debe llevar a cabo

el cierre del proyecto de manera formal, con un documento, plantilla e incluso como recurso mínimo

con un correo electrónico donde todos los involucrados estén enterados de ello.

Algunos de los procesos de cierre comunes en los proyectos son: el cierre de actividades, el cierre

de contratos, el cierre administrativo y la inclusión de lecciones aprendidas. Estos son factores

determinantes que se deben llevar a cabo para realizar un buen cierre. Tal vez un proyecto haya

fracasado, lo cual se llega a dar en circunstancias raras.

Por ejemplo: El desarrollo de un medicamento nuevo, el proyecto tendría que ser abandonado

porque sus efectos secundarios son inaceptables. También se podría considerar que un proyecto

tendría que cerrarse cuando las condiciones son perpetuas, es decir, cuando un proyecto parece

que adquiere vida propia y nunca terminan, están plagados de retrasos, lo cual se debe a los

agregados constantes que en ocasiones son mejoras, pero a largo plazo afectan la triple restricción

de un proyecto (alcance, tiempo y costo).

Como se vio en la unidad 2, los contratos son convenios que producen o transfieren las

obligaciones y derechos, por ello existe un acuerdo entre dos individuos. Uno de ellos es que en el

momento que el proveedor haya concluido con su trabajo se cierren los trabajos y se liberen pagos.

Con el cliente el cierre de contrato puede contemplar la emisión de facturas y seguimiento de pago.

Si se precisa que el cierre, permite evaluar el desempeño total del proyecto y aprender de él para el

desarrollo de futuros proyectos, es imperante conocer los elementos que subyacen en dicho

proceso y debido a su importancia se abordaran en los siguientes temas.


32


U3

3.2.2 Cierre de actividades

Cuando se habla de realizar el cierre de actividades se hace referencia a llevar a cabo acciones que

pudieran donde se verifique que todos los entregables, y actividades previamente programadas

hayan llegado a su culminación. Por lo tanto, se debe procurar la aceptación final del producto, bien

o servicio, ya sea al final del proyecto o al finalizar cada fase.

Es precisamente el plan del proyecto el que proporciona los datos necesarios para verificar si se

cumplió con todos y cada uno de los requerimientos que se establecieron. Por ello será necesario

que el plan de cierre que se contemple deberá responder a las siguientes preguntas:

Antes de realizar el cierre también será necesario verificar la línea base del proyecto: el enunciado

del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. Esto permitirá recabar la información de los

responsables de llevar a cabo cada actividad y se estas fueron cumplidas. Dicha información

proporcionada debe estar registrada en documentos que sean verificables y que se hayan acordado

desde la planeación, ya que en ellos se encuentra descargada la información correspondiente a los

avances e incluso el uso de recursos.

En cada proyecto se llega a generar cierta documentación que contiene la información de los

entregables, uno de los documentos importantes en el cierre es la Carta de aceptación la cual

permite corroborar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido, también permite

transferir los entregables del proyecto finalizados a los interesados, por ejemplo: esquemas de

instalación, manuales, guías, etc. De alguna forma este documento es la aprobación formal y por lo

tanto le da una aceptación legal al proyecto.

El Gerente de Servicios de Salud debe tener en consideración que los proyecto en el sentido del

proceso de cierre, proporcionan resultados, los cuales pueden ser de tipo económico o la

satisfacción del cliente e incluso la adecuada puesta en marcha de un servicio. Será relevante

también dentro del cierre de actividades realizar un análisis financiero en lo que respecta a costos,

ya que los costos pudiesen haber rebasado lo acordado y por lo tanto tener algún tipo de

repercusión en el proyecto y que a su vez formará parte de las lecciones aprendidas.

¿Qué tareas se requieren para

cerrar el proyecto?

¿Quién será el responsable de estas tareas?

¿Cuándo empezará y

cuándo terminara el cierre

actividades?

¿Cómo se entregará el proyecto?


33


U3

Otra cuestión que no se puede dejar de lado es el hecho de que en ocasiones no necesariamente el

cierre de una fase o proyecto, es porque se haya culminado, sino que tal vez el tiempo se agotó y

no fue posible concluir lo que derivaría en generar un costo extra o incluso la cancelación por parte

del cliente.

Corroborar dentro del cierre de actividades, permite a su vez realizar un balance de los entregables

y de los recursos, de esta forma se puede cotejar si el producto o servicio se encuentran a tiempo,

además de que permite detectar desviaciones, también permite corregirlas.

3.2.3 Cierre de contratos

Parte fundamental de la gestión del ciclo del proyecto contempla el llevar a fin un proyecto de

manera exitosa, y para ello se requiere hacer un cierre de contratos. Este cierre comprende llevar a

cabo la verificación de productos y la disolución de aspectos administrativos. Los elementos que se

obtienen del cierre de contratos son: el archivo de contratos y la aceptación y cierre formal de

contratos

Las formas en que se pueden dar por terminados los contratos son:

Finiquitos

Estados de cuenta finales

Actas de recepción

Cartas de garantía

Recibos por anticipos

Multas

Cargos extra


34


U3

Se debe tener en consideración que al llevar a cabo el cierre de contratos pueden existir problemas

debido a diversos factores, desde una falta de atención administrativa al cierre, coordinación

deficiente de las actividades contractuales e incluso una documentación deficiente que argumente

el cierre de contratos. Algunas recomendaciones que pueden evitar este tipo de problemas, se

presentan a continuación:

• Definir una función específica de cierre de contratos dentro de la organización e incluso en el

equipo que desarrolle el proyecto. Quien realice dicha función estará encargado

exclusivamente de los procesos de cierre.

• Se puede solicitar el apoyo de otras áreas dentro de la organización, así como revisar y

aplicar tanto políticas como procedimientos propios del cierre de contratos.

• Realizar una revisión con respecto a los entregables y su concordancia con los

requerimientos contractuales y la EDT.

• Con respecto a costos se debe verificar cuales podrían generarse, en caso de incurrir en el

cierre de contratos.

• Calendarizar auditorias de cierre y priorizar las que sean críticas, aunado a capacitar a los

proveedores en las políticas y procedimientos de cierre de contratos.

• Llevar a cabo reuniones de acuerdos de cierre de contratos con proveedores y hacer uso de

checklist (lista de cotejo) de cierre de contratos.

Dentro de los elementos que puede contener el checklist se encuentran documentos como:

Cabe hacer mención que no todos los documentos pueden encontrarse dentro en el checklist, todo

dependerá de lo acordado con el cliente en el momento de realizar el contrato, y debe estipularse

Terminación por

finalización del

proyecto o expiración

de los contratos:

Si los entregables cumplen con los requerimientos de los contratos y no se requiere de una

extensión o renovación del mismo. Los contratos de forma automática expiran al final del

período, por lo que no se requiere llevar a cabo alguna acción o emitir notificación alguna.

Terminación por

conveniencia:

Lo cual debe estar estipulado en el contrato y en acuerdo por ambas partes, de esta forma

quien lleve el proyecto puede dar por terminado el contrato en cualquier momento, siempre y

cuando se notifique a los proveedores de la decisión. Dicha notificación debe contener la

extensión de la cancelación y la fecha a partir de la cual aplicará la cancelación.

La terminación de contratos por conveniencia puede llegar a ocurrir en caso de exista

eliminación de requerimientos, avances tecnológicos, cambios en el presupuesto y hasta la

solicitud de anticipos no permitidos.

Terminación por

incumplimiento:

Este tipo de terminación también debe estar estipulada en el contrato para que se pueda

llevar a cabo, y puede dar por terminado el contrato ya sea todo o en partes. De la misma

forma se debe notificar a los proveedores de la decisión de terminar el contrato.

La terminación por incumplimiento puede llegar a ocurrir debido a fallas en la entrega a tiempo

del producto o alguna de sus partes, también puede darse en caso de que existan fallas en el

progreso que viole las cláusulas de los contratos.


35


U3

desde un inicio, para que no existan confusiones en el momento de la ejecución del proyecto y en el

cierre de contratos o del proyecto.

Con respecto a los documentos de contratos, existen: los contratos, convenios de modificación,

autorizaciones de presupuestos, el programa de trabajo, las cartas de aceptación, así como el

elemento base de toda acción (Bitácoras).

Se debe contar con los planos o descripciones del producto o servicio, con manuales y guías,

inventarios de equipos e infraestructura con sus respectivas garantías.

3.2.4 Cierre administrativo

Cuando se hace referencia al cierre administrativo, según Chamoun (2002), es respecto al proceso

de verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto, ya sea por el cliente o por el patrocinador. Señala que el objetivo del

mismo está orientado a facilitar tanto referencias posteriores a la información del proyecto como el

desarrollo de futuros proyectos, documentando el presupuesto y programas finales, índice de

archivos, reportes de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas entre otros

documentos.

La documentación de resultados formaliza la aceptación del producto o servicio por el cliente. El

cierre administrativo del proyecto es un proceso interno de la organización o institución y es llevado

a cabo por el director del proyecto. Dicho cierre debe asegurar que los registros reflejen las

especificaciones finales, es decir, que se debe verificar que en realidad se hayan llevado a cabo y

sean observables las últimas especificaciones en el producto o servicio, ya que en muchas

ocasiones cuando se lleva a cabo un proyecto se verifica el producto, se hace una revisión de las

condiciones en que queda y se llegan a afinar detalles, por ejemplo: si el proyecto era realizar un

producto y al final se percata el líder de proyecto que le falta brillo, textura, que existen rebabas o

cualquier otra característica, se realiza una revisión a las especificaciones iniciales y si estas

contemplan algún porcentaje en el brillo y este no se cumple, pues se da una nueva indicación para

mejorarlo, se hace el registro y se considera como una especificación final, la cual debe ser

revisada nuevamente y concretar el entregable para cumplir los requisitos.

Producto terminado

(se realiza el registro)

Control de calidad

(revisa el registro y verifica el producto)

Revisión de específicaciones

(en caso de que no se cumplan)

Solicitud de cambios

Devolver a producción para su

mejora


36


U3

La documentación de resultados genera información y toda clase de información que derive del

proyecto debe ser almacenada, de manera que esta pueda ser utilizada en un futuro. Lo que se

podría considerar como insumos del cierre administrativo es tan sólo la documentación de las

medidas de desempeño, la documentación del producto (instrucciones de montaje, manuales, datos

técnicos, folletos) y los registros en general del proyecto.

Como resultado del proceso de cierre administrativo se pueden obtener lo siguiente:

• Archivos del proyecto: estos se consideran como la fuente importante de información para

proyectos futuros, aunque esta puede llegar a variar de proyecto a proyecto. A continuación

se muestra una lista que contiene algunos ejemplos de cuál es la información más común en

un proyecto:

Como recomendación, cualquier documento electrónico y en papel debe ser archivado de

acuerdo a normas específicas, así también los resúmenes de la información técnica.

Bitácora

Plan del proyecto

Comunicados

Notas de juntas

Reportes de estado del proyecto

Los archivos de contratos

Datos técnicos


37


U3

Para que exista un mejor control del archivo del proyecto se recomienda que este incluya

una descripción de los documentos que se encuentran archivados, la información de puntos

de contacto que se llegasen a requerir, un resumen de la información del proyecto

(descripción, organigrama del proyecto, resumen del calendario, costo y presupuesto), esto

será suficiente para un buen control.

3.2.5 Lecciones aprendidas

Todo proyecto tiene una enseñanza, la cual se considera como una lección aprendida. En la gestión

del tiempo son usadas para documentar los éxitos y fracasos del proyecto. Las realiza el gerente

de proyecto con su equipo, en una sesión especial, preferiblemente fuera de la oficina. El gerente

es responsable de crear un ambiente distendido para que los miembros del equipo se sientan

cómodos de expresar sus opiniones y puedan comentar qué salió bien y qué salió mal en el

proyecto.

Según el PMBOK menciona que la información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas

se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización en futuros

proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre

técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

En la Figura 6, se muestran algunos elementos que aportan las lecciones aprendidas a un proyecto, y no sólo eso, estas lecciones también son base para la empresa o institución que lleve el proyecto.

Figura 6. Aportaciones de las Lecciones aprendidas.

AnalizarLo que fue

correctoLo que fue incorrecto

Lo que se puede ganar

de cada circunstancia

Capitalizar las estrategias clave con el objeto de

minimizarlos

Errores en los juicios

Errores técnicos

Omisiones de procedimientos

Compartir el conocimiento ganado de la experiencia, de forma que la

organización entera se vea beneficiada.


38


U3

Cuando las lecciones aprendidas se llevan de forma adecuada ayudarán a los futuros equipos que

desarrollen proyectos a generar resultados deseables y evitar resultados no deseados.

Los temas que se deben abordar en el momento de llevar a cabo las lecciones aprendidas son:

Administración del

proyecto

Administración

técnica Factores Humanos Aspectos Generales

Planeación del

proyecto. Requerimientos Comunicación

Satisfacción del

cliente

Administración de

recursos. Especificaciones

Experiencia del

equipo Éxito técnico

Administración de

riesgos. Plan de pruebas

Interacción con los

patrocinadores

Calidad del producto

o servicio

Control de

cambios. Construcción


clientes

Aceptación del

producto o servicio

Adquisiciones. Pruebas Interacción con la

administración

Desarrollo y entrega

a tiempo

Administración del

presupuesto. Capacitación

Calidad de las

juntas

Cumplimiento del

presupuesto

Control de calidad Documentación

Cumplimiento de los

objetivos del

proyecto

Reportes de

Estado

Selección de

Proveedores

Administración de

Proveedores


proveedores

Aunque depende del tipo de proyecto que se realice, estas son sólo recomendaciones, se puede

aumentar la cantidad de temas o reducir. Se recomienda que cuando se elijan los temas a tratar en

las lecciones aprendidas los temas sean lo más completos posibles a modo de recabar toda la

información sobre el proyecto y que así se enriquezca la información para futuros proyectos.

Es importante que cuando se consideren las lecciones aprendidas, todos los participantes asuman

las siguientes actitudes:


39


U3

Uno de los elementos principales que se debe tomar en consideración en el momento de sentarse a

realizar las lecciones aprendidas, además de la actitud que se tome, es contar con una lista de

verificación (checklist) en donde se registren todos los datos recabados de la reunión, este mismo

servirá como base para los históricos futuros.

A continuación se muestra un ejemplo de una plantilla que podría ser usada como lista de

verificación, la cual puede ser modificada dependiendo de las necesidades y del tipo de proyecto,

ya que no existe un formato estandarizado para fungir como lista de verificación. A su vez se

muestra debajo de la lista una plantilla donde se pueden registrar las Lecciones Aprendidas.

Ser positivos

No mentir

Hacer énfasis en los éxitos y los fracasos

Mencionar las áreas de oportunidad y que estas tengan un mayor impacto


40


U3

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del proyecto: Fecha:

Área funcional controladora: Fecha de modificación:

Preparado por: Autorizado por:

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS

#

LECCIÓN APRENDIDA

SI

NO

N/A IMPACTO

BAJO ALTO

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

PLANEACIÓN DEL PROYECTO

1

¿Los objetivos del proyecto fueron específicos, mensurables,

alcanzables, enfocados a resultados y limitados en el tiempo?

2 ¿El concepto del producto fue apropiado a los objetivos?

3

¿El plan y el calendario del proyecto fueron documentados con

estructura y detalle apropiados?

4

¿El calendario del proyecto comprendió todos los aspectos del

proyecto?

5 ¿Las actividades fueron definidas de forma clara y precisa?

6

¿Los actores fueron informados de forma oportuna en la Fase de

Planeación?

7 ¿Los requerimientos fueron recolectados con suficiente detalle?

8 ¿Los requerimientos fueron documentados de forma clara y precisa?

9 ¿Las especificaciones fueron documentadas de forma clara y precisa?

10

¿Los demás planes del proyecto fueron adecuados, comprensibles

y documentados?

11

¿Se identificaron a todos los actores externos y se llegó a acuerdo con

ellos?

12 ¿El presupuesto del proyecto definido acorde a la realidad del proyecto?

13 ¿Las fases del proyecto estuvieron bien delimitadas?

14 ¿El Plan del Proyecto fue satisfactorio para todos los actores?


41


U3

15 ¿Los actores tuvieron un fácil acceso al Plan y Calendario del Proyecto?

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

16 ¿El proyecto alcanzó las metas principales?

17 ¿Los cambios realizados fueron controlados en magnitud y frecuencia?

18

¿Las líneas base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad)

fueron administradas bajo un proceso de control de cambios?

19 ¿Los cambios en la especificación del producto estuvieron controlados?

20 El proceso de administración del proyecto fue el adecuado?

21 ¿El seguimiento del progreso del proyecto fue el adecuado?

22 Las adquisiciones fueron administradas de acuerdo a lo planeado?

23

¿Los proveedores entregaron productos de acuerdo a la calidad, tiempo

y presupuesto planeados?

24 ¿Los actores estuvieron satisfechos con la información recibida?

25 ¿El proyecto tuvo la calidad planeada?

26 ¿El proyecto utilizó un SIAP apropiado a sus características?

27 ¿Los riesgos fueron administrados?

FACTORES HUMANOS

28 ¿El Administrador del proyecto hizo reportes a los patrocinadores del

proyecto?

29 ¿El Administrador del proyecto tuvo bajo control el proyecto en todo

momento?

30 ¿El Administrador del proyecto fue un líder?

31 ¿El Equipo del proyecto fue organizado acorde a las características del

proyecto?

32 ¿El Equipo del proyecto tuvo la capacitación planeada?

33

¿El Equipo del proyecto tuvo la experiencia, conocimiento y

habilidades acorde a las características del proyecto?

34 ¿El Equipo del proyecto alcanzó los objetivos del proyecto?

35 ¿El Equipo del proyecto trabajó de forma cercana con los actores

externos?

36 ¿La comunicación interna del Equipo del proyecto fue la apropiada?

37 ¿La organización atendió y supervisó en todo momento el proyecto?

38 ¿Los recursos fueron los planeados?

39

¿Los recursos fueron asignados en tiempo y en forma en las diferentes

fases de desarrollo del proyecto?

40 ¿Hubo cooperación entre los actores y el Equipo del proyecto?

41 ¿Los conflictos y problemas fueron resueltos en su oportunidad?


42


U3

42 ¿Las autoridades del proyecto fueron claramente identificadas?

ASPECTOS GENERALES

43 ¿El costo inicial y el calendario fueron estimados de forma precisa?

44 ¿El producto fue entregado dentro de calendario?

45 ¿El producto fue entregado dentro de presupuesto?

46 ¿La tecnología seleccionada para administrar el proyecto fue

la apropiada?

47 ¿Se cumplieron las necesidades de los clientes?

48 ¿Los clientes quedaron satisfechos con el producto?

49 ¿Se cumplieron los objetivos del proyecto?

50 ¿Se cumplieron los objetivos de negocios?

FIRMAS DE SUPERVISIÓN

NOMBRE FIRMA FECHA


0

Gestión del ciclo del proyecto Programa Desarrollado U3

PLANTILLA PARA LAS

LECCIONES APRENDIDAS

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del proyecto:

Fecha: Área funcional controladora:

Fecha de modificación:

Preparado por: Autorizado por:

ESTRATEGIAS

Discutir las estrategias que han contribuido al éxito del proyecto así como las áreas que deben ser

mejoradas

ESTRATEGIAS Y PROCESOS QUE LLEVARON AL ÉXITO

FECHA DESCRIPCIÓN

ÁREAS A SER MEJORADAS

FECHA DESCRIPCIÓN

DISCUSIÓN DEL CIERRE DEL PROYECTO

Al final del proyecto, reunir a los actores y llevar a cabo una junta de lecciones aprendidas. Seguir los siguientes pasos

1. Como ejercicio grupal, llenar la lista de verificación de las lecciones aprendidas

2. Utilizar las preguntas siguientes para resumir la discusión de las lecciones aprendidas

ENUNCIAR LOS TRES ÉXITOS MAYORES DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO

ENUNCIAR LOS ÉXITOS LOGRADOS POR EL Equipo del proyecto

DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO


1


ENUNCIAR LAS ÁREAS SUJETAS A MEJORA

DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA DE MEJORA

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE SUPERVISIÓN

NOMBRE FIRMA FECHA

En realidad las lecciones aprendidas no es un tema largo de tratar, sólo hace referencia a

la necesidad de realizar reuniones al final de los proyectos, donde se discuten los puntos

sugeridos, con las respectivas actitudes y recabar la información para generar el registro

histórico del proyecto. Todos los aprendizajes que conlleva el realizar un proyecto deben

ser registrados en esta parte del cierre final del proyecto.

Sin embargo, cabe mencionar que si al final de una fase o en el momento de resolver

alguna situación que estuviera causan inconvenientes en algún momento del proyecto,

esta debe ser recabada y formará parte de las lecciones aprendidas, no puede dejar

pasarse por alto, es un aprendizaje que debe ser registrado y quedar para posteriores

proyectos.

El Ing. Juan Carlos Ribero quien es un PMP (Project Management Professional, 2013)

avalado por el PMI menciona en un artículo “En el libro “Bringing the PMBOK Guide to

Life: A Companion for the Practicing Project Manager” de los autores Saladis, Frank P.

Kerzner y Harold Saladis (20011), se destaca que documentar las lecciones aprendidas

puede salvar al equipo de proyecto y a la organización de una cantidad considerable de

tiempo y de inversión en dinero en proyectos futuros”. Y presenta una lista de los

principales beneficios de documentar las lecciones aprendidas en forma organizada y con

el apoyo de herramientas de bases de datos:

• Optimización de recursos.

• Evitar sobrecostos.

• Aprovechamiento de la experiencia.


2


• Recopilación de información que habitualmente no se registra en bases de datos

sino que queda en la mente de los actores.

• Tener más tiempo para atender otros asuntos o sencillamente para y estar más

tiempo con la familia.

• Brindar seguridad y orientación a la hora dirigir un proyecto.

Cierre de la unidad

Como se ha visto, la gestión del ciclo de vida del proyecto es parteaguas en la concreción

exitosa de un proyecto, por lo tanto, realizar una adecuada planeación de las actividades

y recursos a utilizar permitirán el logro de los objetivos del proyecto. Cuando un

profesional en Gestión en Servicios de Salud se enfrenta a la realización o aplicación de

programas o proyectos en dicha área, requiere de los conocimientos y habilidades

necesarias para gestionar el ciclo de vida de un proyecto, y así mismo hacer uso eficiente

de todos los recursos de que disponga para su aplicación exitosa.

Conocer las actividades a realizar y tener la capacidad de analizar en qué momento se

llevara a cabo, permite una gestión del tiempo óptima, lo que conlleva un beneficio para la

organización o institución, así como para los interesados e involucrados en el proyecto.

Las técnicas de estimación propuestas, han sido utilizadas por profesionales en la

administración de proyectos, independientemente de la magnitud del proyecto o del tipo

de proyecto que se lleve a cabo. De la misma forma, se ha referenciado el origen de

dichas técnicas en proyectos como Polaris, los cuales fueron el inicio en la carrera

espacial entre dos potencias mundiales como la antigua Unión Soviética y los Estados

Unidos.

Estas mismas técnicas se utilizan actualmente a nivel mundial, con sus respectivas

variaciones en función de las políticas de cada país, sin embargo, son aplicables a

cualquier tipo de proyecto del que se trate.

También se ha visto la importancia que tiene realizar un adecuado cierre de fase o

proyecto, lo que determina el momento en que finaliza cada elemento planeado, así como

la culminación de los entregables, cierre de contratos y cierre administrativo. El no realizar

un cierre pertinente en cada momento, puede causar confusiones y hacer que una fase o

proyecto se extienda más de lo debido, ocasionando sobre uso de recursos tanto

humanos como financieros. Es por ello, que se realiza una programación de actividades,

la cual define el momento en que inicia y culmina cada actividad, así como el responsable

de llevar a cabo las mismas y que todo el equipo este enterado de lo que se debe realizar.


3


Un elemento fundamental dentro de la gestión del ciclo de vida del proyecto, es cuando se

llevan a cabo las lecciones aprendidas, que como se ha visto, reúne al equipo para

realizar revisiones, realimentar a los interesados e incluso comunicar el éxito o fracaso del

proyecto. La comunicación en este sentido es fundamental. Muchas organizaciones o

instituciones sólo llevan a cabo el proyecto, lo culminan y no se toman el tiempo de

realizar una retrospectiva del proyecto, y cuando llegan a realizar un proyecto similar, no

tienen un referente de lo que se hizo bien o mal, aunado a ello, resulta ser que el equipo

que lleva a cabo los proyectos no siempre es el mismo. Por lo mismo, se recomienda que

siempre que se lleve a cabo un proyecto, se realice al final de cada fase, un cierre que

incluya el registro de lecciones aprendidas, para que se establezca una cultura de

compartir libremente dichas lecciones tras la realización de un proyecto.


4


Fuentes de consulta

Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. McGraw Hill.

Frank P., & Saladish, H. (2011). Bringing the PMBOK Guide to Life: A Companion for the

Practicing Project Manager. Wiley.

Project Management Institute. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos. PMI Publications.

Fuentes complementarias

Garriga, A. (2019). Guía practica de Administración de Proyectos. Albert Garriga

Rodriguez.

Gray, C., & Larson, E. (2009). Administración de Proyectos. Mc Graw Hill.

Guerra, L., Coronel, A., Martínez, L. y Lorente, A. (2002). Gestión integral de proyectos.

Fundación Confemetal.

Torres, Z. y Torres, H. (2014). Administración de proyectos. Grupo Editorial Patria.

Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto

Documents

Transcript of Gestión del Ciclo de Vida del Proyecto