GESTIÓN POR CADENAS DE VALOR CENTRADAS EN LAEXPERIENCIA DEL CLIENTE

Autor: René Eduardo Ortiz

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Se estima que alrededor de un 80 % de las empresas compiten en base a la experiencia del cliente, pero una minoría logra resultados sobresalientes.

Según Forrester, los puntajes del CX Index del 5 % de las “marcas élites” en 2019 se mantienen estancados y apenas alcanzan un “buen nivel” , de ahí que sea pertinente preguntarse: ¿cuáles son las barreras para el logro de una excelente experiencia del cliente?

Diversas investigaciones confirman que los “silos verticales”, característicos del tradicional enfoque de gestión “de adentro hacia fuera”, orientado a la organización más que hacia el cliente, constituye el principal obstáculo para el logro de una excelente experiencia del cliente, ¿cómo adoptar un enfoque de gestión “de afuera hacia adentro” basado en procesos “end-to-end” centrado en el cliente?

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Las organizaciones de éxito se orientan hacia los resultados y adoptan un enfoque holístico de procesos centrados en la experiencia del cliente.

El enfoque en los procesos es uno de los principios de la excelencia operacional y una importante fuente de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

Los procesos determinan la efectividad y la eficiencia de las operaciones del negocio, así como la calidad de la experiencia de los clientes y el éxito financiero del negocio.

Lograr resultados de clase mundial no sólo depende de los procesos sino también de la calidad de las relaciones entre los diferentes stakeholders del negocio. En una organización “orientada hacia los resultados”, “enfocada en los procesos” y “centrada en el cliente”, debe predominar relaciones basadas en la confianza.

En el famoso libro: “La Velocidad de la Confianza. El valor que lo cambia todo”, Stephen M.R. Covey plantea: "La confianza siempre afecta dos resultados: velocidad y costo. Cuando la confianza baja, la velocidad disminuye y el costo aumenta ... Cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el costo baja " y añade: "Nada es tan rápido como la velocidad de la confianza".

La mayoría de las organizaciones se estructuran en base al principio de la división y especialización funcional del trabajo, con roles y responsabilidades muy bien delimitados en estructuras verticales de mando y control en el que predomina un enfoque de gestión por “silos funcionales”.

Como se sabe, los procesos del negocio no siguen esta lógica, sino que, por el contrario, fluyen transversal-mente de “extremo a extremo” de la organización, “cruzando” varias fronteras departamentales, hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente.

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En las organizaciones gestionadas por funciones, la responsabilidad con el cliente final se “diluye” entre muchas áreas. Nadie suele ser responsable del proceso de inicio a fin o de “extremo a extremo”, y cada quién se responsabiliza básicamente con su parte. Con bastante frecuencia, los departamentos se culpan entre sí cuando las cosas no salen bien y suele escucharse justificaciones tales como: “nosotros cumplimos con nuestra parte, pero lo que suceda de aquí en adelante, no depende de nosotros”.

En este tipo de organizaciones existen muchos “espacios en blanco” o “tierras de nadie”; tanto los gerentes como los asociados, luchan por cumplir con los objetivos de su área funcional y son evaluados y recompensa-dos, en función de sus logros, aun cuando el cliente no haya percibido ningún beneficio. Cada departamento suele orientarse hacia el logro de sus propios objetivos más que hacia los objetivos del cliente y frecuente-mente los objetivos de un departamento entran en conflicto con los objetivos de otros departamentos y lejos de alcanzarse sinergia, predomina la desalineación y la entropía.

En estas condiciones, el proceso no fluye de forma expedita, creándose desbalances y cuellos de botella que multiplican el tiempo del ciclo, generando la insatisfacción de los clientes y de los colaboradores.

La “gestión por silos” es incompatible con una excelente experiencia del cliente y por esa razón, las com-pañías líderes en experiencia están adoptando un nuevo enfoque de gestión de “afuera hacia adentro”, basado en una visión transversal de los procesos con un enfoque de cadenas de valor, “end to end” centradas en el cliente. Para 2018, Gartner predijo que el 30% de las grandes organizaciones mejorarán la experiencia del cliente al integrar el Customer Journey Map con los modelos de procesos del negocio.

La exitosa implantación de este enfoque requiere de cambios radicales en las actitudes y comportamientos a todos los niveles de la organización, en total armonía con los sistemas gerenciales del negocio (Ej. planifi-cación, medición y control, evaluación del desempeño, recompensas, reconocimiento, solución de problemas, entre otros). Así, por ejemplo, se definen objetivos e indicadores transversales centrados en el cliente, haciendo mucho hincapié en el desempeño y el reconocimiento a nivel de equipos multifuncionales con enfoque de cadenas de valor.

El trabajo en equipo más allá de las fronteras de cada área funcional y el fomento de relaciones de confianza es fundamental, para asegurar el éxito en las relaciones con los clientes. La creación de Equipos de Inno-vación de Procesos Centrados en la Experiencia del Cliente es uno de los principales medios para hacer realidad la Gestión por Procesos. Un Equipo de Innovación de Procesos Centrado en la Experiencia del Cliente, aborda la solución de los problemas de los clientes con un enfoque multifuncional, estimulando la creatividad y la innovación en la búsqueda de una mejor experiencia del cliente.

Asegurar una excelente experiencia del cliente suele ser algo más fácil de prometer que de cumplir. Solemos utilizar un tablero de gestión visual de la experiencia del cliente basado en procesos y comportamientos, que demuestra que, si bien es cierto que la experiencia del cliente determina su comportamiento, lo que en alguna medida anticipa cuáles podrían ser los resultados financieros del negocio, todo ello depende de la efectividad y la eficiencia de los procesos, así como del comportamiento de los colaboradores del negocio.

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El tablero describe las percepciones del cliente en cada momento de verdad del Customer Journey, así como el rendimiento de los procesos que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente en cada punto de contacto con la marca.

Aún cuando la mayoría de las organizaciones reconocen las bondades del enfoque de gestión por procesos, mantienen su tradicional estructura organizacional basada en funciones. En ese contexto, la pregunta es: ¿cómo se puede transitar hacia un nuevo enfoque de gestión basado en procesos transversales centrados en el cliente, desde un enfoque organizacional tradicional, basado en funciones y centrado en la organización?

Una de las estrategias universalmente utilizada es la designación de dueños de proceso y gerentes de cadenas de valor (Value Stream Managers). Los Value Stream Managers toman el control sobre el diseño, despliegue, análisis y optimización de las cadenas de valor bajo su responsabilidad, a lo largo de todo su ciclo de vida; asumiendo la responsabilidad por su efectividad, eficiencia y adaptabilidad, así como por sus costos y riesgos, en adición a su nivel de madurez, encargándose de gestionar el proceso de inicio a fin y de coordinar la contribución de cada uno de sus intervinientes, en la solución de problemas y la mejora continua del proceso.

Los dueños de procesos son una condición necesaria, más no suficiente para el éxito de una estrategia de gestión por cadenas de valor centradas en la experiencia del cliente; muchas organizaciones les designan, pero no consiguen avanzar ni sostener el impulso, hasta que finalmente fracasan, manteniéndose “ancladas” al tradicional enfoque de gestión funcional por “silos verticales”.

Brad Power ha identificado seis factores que conspiran contra el éxito de los dueños de proceso: · Cambio en las prioridades de la alta dirección. · Los dueños de procesos, no entienden su rol. · No se les responsabiliza por la mejora de los procesos. · Carecen de nivel y experiencia, lo que limita su capacidad de influencia. · La estructura organizacional en la que se insertan es muy compleja. · Los empleados se sienten incómodos al pertenecer a procesos en lugares de funciones.

No siempre es fácil elegir al dueño más idóneo para un proceso, y es que como lo subraya Thomas H. Davenport: “la dificultad de definir la propiedad está en que los procesos raramente se adaptan a los límites existentes de poder y autoridad organizacional”. Más difícil aun es lograr los cambios necesarios en el com-portamiento y la cultura organizacional, para asegurar que el enfoque de la gestión por cadenas de valor supere la resistencia al cambio de quienes se acostumbraron a trabajar bajo los principios del enfoque funcio-nal centrado en la organización.

Una estrategia de dueños de proceso, no es una iniciativa aislada, sino un cambio cultural, cuyo éxito no depende sólo de la voluntad y el esfuerzo de los dueños de proceso. La designación de los dueños de proceso no produce los resultados deseados como por “arte de magia”. Para tener éxito, los dueños de proceso deben multiplicar su capacidad de influencia y aprender a gestionar inteligentemente la resistencia al cambio, por lo que necesitan adquirir y desarrollar, competencias y habilidades especiales, así como asumir nuevos compor-tamientos, basados en los principios de la excelencia operacional.

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Visualizamos el empoderamiento de los dueños de proceso como el resultado de un conjunto de acciones estratégicas de comunicación, capacitación y motivación, que conducen a la certificación como dueño de proceso altamente efectivo.

Una de las estrategias que hemos concebido para lograrlo es la “Certificación como dueño de procesos”, que desarrolla las competencias y habilidades que los dueños necesitan para desempeñar exitosamente su rol, ayudándoles a sortear la resistencia que genera el “soltar las amarras” del viejo sistema de gestión por funciones y “desplegar las velas” del nuevo sistema de gestión por procesos

La certificación como dueño de proceso es un programa de formación y desarrollo de 3 niveles y 18 meses de duración, dirigido a: alta gerencia, gerencia media, dueños de proceso, gerentes de cadenas de valor y líderes de todos los niveles de la organización. Quienes se certifiquen, serán capaces de diseñar, documentar, estandarizar, desplegar, analizar, optimizar y mejorar continuamente los procesos, creando las bases para un crecimiento sostenido de su nivel de madurez en el tiempo.

La “gestión por silos” es incompatible con la optimización de la experiencia del cliente y por esa razón, las compañías líderes en experiencia están adoptando un enfoque de gestión de “afuera hacia adentro” basado en cadenas de valor integradas al Customer Journey Map.

La exitosa implantación de este enfoque requiere de cambios radicales en las actitudes y comportamientos a todos los niveles de la organización, en total armonía con los sistemas gerenciales del negocio. Entre las estrate-gias más eficaces para alinear la gestión por cadenas de valor con el Customer Journey Map se destacan:

· La construcción y análisis de tableros visuales de control y gestión de la experiencia del cliente basado en procesos y comportamientos. · La designación y certificación de los dueños de proceso y gentes de cadena de valor. · La formación de equipos multifuncionales de innovación de procesos centrados en la experiencia del cliente.

proceso altamente efectivo.

· Rick Parrish, VP, Principal Analys. The US Customer Experience Index, 2019: Some Small Gains, Wide-spread Stagnation, No Real Leaders. Jun 11 2019: https://go.forrester.com/blogs/cx-index-2019-results/?ut-m_source=prnewswire&utm_medium=pr&utm_campaign=cxindex19

· Stephen M. R. Covey. The SPEED of Trust: The One Thing that Changes Everything. Kindle Edition. https://www.amazon.com/SPEED-Trust-Thing-Changes-Every-thing-ebook/dp/B000MGATWG/ref=sr_1_4?keywords=Stephen+covey&qid=1565035164&s=gateway&sr=8-4

· Gartner. Connecting Process to Customer: Take the Customer Journey. https://www.gart-ner.com/doc/3168223/connecting-process-customer-customer-journey

· Brad Power. How to Help Process Owners Succeed. Harvard Business Review. January 21, 2011. https://h-br.org/2011/01/putting-executives-in-charge-o

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REFERENCIAS: