Capítulo 2 – Administración de la educación

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GESTIÓN Y GOBERNANZA EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS. EL PENSAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS: EL CASO DE LA UNIVERSIDAD

JUÁREZ DEL ESTADO DE DURANGO Miguel Ángel Meléndez Guerrero

Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de Economía, Contaduría y Administración Fanny Anitua y Priv. de Loza s/n, Col. Centro, C.P. 34000 Durango, Dgo.

Tel. (618) 8122166 y (618) 8122133, huarache2007@gmail.com

Resumen En este estudio exploramos las relaciones entre la gestión y el gobierno de una universidad pública, a través de un estudio de caso, realizado en la Universidad Juárez del Estado de Durango, cuyo objeto de investigación fue un grupo de directivos de esa casa de estudios. Para tal propósito, analizamos el vínculo existente entre un objeto teórico, la gestión, y dos objetos empíricos, el modelo económico y el régimen de gobernanza, factores que determinan la marcha eficiente de la institución y su capacidad de inserción en la sociedad duranguense. Así mismo, examinamos la información que nos dio la posibilidad de reconocer algunos indicadores de gobernanza y de redes de gobernanza, que nos condujeron a comprender las formas de colaboración y coordinación de los diversos actores internos y externos relacionados con la universidad, lo que nos permitió establecer algunos límites y utilidades de estos dos campos teóricos relacionados, aplicados a la universidad pública, con la metodología desarrollada. Nuestro trabajo, nos permitió examinar el pensamiento de los directivos sobre las manera cómo se administra y gobierna a la institución, apoyados en la Teoría Organizacional, cuyas aportaciones nos dieron la posibilidad de estudiar y comprender las diversas implicaciones organizativas, normativas, estratégicas, culturales y de toma de decisiones relacionadas con la gestión de la misma, durante el periodo considerado para el estudio, comprendido entre el año 2000 y el 2008. Palabras clave: Gestión, gobernanza, universidad pública. 1. Introducción El presente estudio, constituye un intento por identificar los elementos necesarios para el perfeccionamiento de la capacidad del gobierno universitario para gestionar los recursos de manera eficiente, formular e implementar políticas y regulaciones que permitan un mejor desempeño de la universidad pública, en una trama de diversos actores, múltiples exigencias, recursos escasos y demandas de mejora y consolidación de las instituciones, para cumplir con las funciones básicas de generación, procesamiento, acumulación y transmisión de conocimiento, y se centra, en la problemática de las universidades públicas.

La globalización, la crisis financiera mundial y regional, los cambios que se están produciendo en las estructuras económicas y productivas de los países, las nuevas exigencias del mercado de trabajo, el surgimiento y desarrollo continuo de nuevas ramas de la ciencia y la técnica, el

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deterioro ambiental y otros, son algunos de los ejemplos, que muestran el carácter complejo de los tiempos que estamos viviendo.

Ante estos agentes externos, las Instituciones de Educación Superior (IES) no deben permanecer pasivas, están obligadas a formular nuevas políticas y estrategias que respondan a las exigencias que se derivan de los ambientes general y específico que las rodean. Su rol está cambiando paulatinamente, y por tanto, esto hace que los resultados que se derivan de sus funciones sustantivas, adquieran mayor dimensión con relación a los alcanzados en ambientes más estables.

Las dependencias de educación superior (DES)1 que conforman cada institución universitaria, van adquiriendo mayor fortaleza en una tendencia hacia la descentralización, que se incrementa a medida que sus administraciones ejercen cierta independencia, tienen mayor poder de negociación, representación e iniciativa estratégica2

El papel de la gestión se volvió más complejo con la creciente intervención del Estado en los asuntos universitarios

.

Lopera (2004), afirma que “la gestión de la universidad pública, es el conjunto de estrategias dirigidas por personas y cuerpos colegiados de nivel directivo para garantizar el cumplimiento del proyecto educativo bajo condiciones sostenibles y viables institucionalmente” (p. 618). Entonces, advertimos que se trata, hasta ahora, de un campo problemático que ha quedado marginado de los debates en curso sostenidos por los estudiosos de la universidad pública.

Sin embargo, hasta la fecha, más que discutir la gestión, para DeVries e Ibarra (2004), los investigadores se han centrado, predominantemente en la consideración de las formas de gobierno y las estructuras de poder de la institución universitaria, dicho de otra forma, la reflexión se ha dirigido a esclarecer quién o quiénes deben tener el poder de tomar las decisiones, soslayando el examen específico de los procesos decisorios y sus efectos proyectados o imprevistos.

3

Ante esta situación, aparece conjuntamente con la emergencia de mecanismos de articulación de intereses que las estructuras políticas tradicionales ya no pueden establecer, el concepto de

, ya que se señala, que las universidades públicas no han sido capaces de organizarse de manera eficaz en la consecución de sus objetivos y en el manejo de sus recursos.

Así mismo, las universidades han expuesto sus procesos a los organismos evaluadores. Ejemplos de estos programas del Estado son: el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) y el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP); y de organismos evaluadores como: el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES) y los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES).

1 Son las partes –escuelas, centros, institutos, direcciones, coordinaciones, departamentos, etc.– que integran una universidad en diferentes niveles de articulación respecto de la totalidad o del gobierno de la misma, tanto en el renglón académico como administrativo. 2 Poco a poco se reconoce que los gobiernos descentralizados son más aptos para navegar en estos flujos de información y de recursos, de conectarse mejor con la diversidad de sus actores, y representar mejor los intereses de sus académicos, administrativos y estudiantes. 3 En relación con las políticas educativas existe consenso que durante los últimos años, la universidad pública en nuestro país ha experimentado un aumento en la regulación externa, en un proceso en que el Estado se ha convertido en evaluador cada vez más abierto (De Vries, 2002; Kent, 1996; Mendoza Rojas, 2002)

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gobernanza, entendido como el estudio de los factores que organizan la interacción de actores públicos y privados, la dinámica de los procesos y las reglas del juego –formales e informales–, con las cuales una universidad pública puede tomar e implementar sus decisiones en el ámbito de la educación superior.

Del mismo modo, la gestión se moderniza y articula con su modelo económico, que implica, el conjunto de los recursos necesarios para el ejercicio de la misión de la universidad y su régimen de gobernanza, entendido éste, como los distintos aspectos institucionales y de comportamiento que caracterizan a una organización: estatutos, normas de funcionamiento, estructuración interna, relaciones con los otros protagonistas individuales o colectivos, métodos de control, etc., para generar el impacto social y espacial deseado de sus programas estratégicos.

Existen estudios que han logrado establecer las diversas formas de gobierno universitario, la mayor parte de la literatura y de las investigaciones empíricas versan sobre las estructuras de poder en las universidades públicas, los análisis están más enfocados a la reforma universitaria, a los aspectos organizativos y a la constitución de los órganos de gobierno y su impacto en las instituciones.

Un valioso estudio, es el de Eduardo Ibarra Colado (Ibarra, 1998). Algunos otros estudios, tocan temas relacionados con las formas de gobierno y la gobernabilidad institucional, como el de Acosta Silva (Acosta, 2002) y el de López Zarate (López, 2002). En el contexto internacional una de las más representativas, es la de Gutiérrez Sanín (Gutiérrez, 2002) en universidades públicas colombianas.

La pertinencia académica de nuestro estudio radica en el concepto de gestión que abordamos, ve a la administración como acción colectiva (David, Hatchuel y Laufer, 2001) y por lo tanto a la organización como un ente social, en la cual no todo es racional4

La perspectiva de este trabajo, está basada en la teoría organizacional y la gobernanza, pero la desarrollamos desde el concepto de gestión de las universidades públicas como componente intrínseco de la gobernanza.

, y la comprende como sujeta a tensiones, a conflictos e incongruencias, a procesos que tienen toda la complejidad de lo social, por lo tanto, estamos construyendo una nueva orientación de la administración.

Esta orientación de la administración la vinculamos con la teoría de la gobernanza en su visión estructural: el régimen de gobernanza, mediante el cual la organización universitaria trata de insertarse convenientemente en la sociedad en la cual desempeña su función, y con el modelo económico, expresión racional de la gestión, a través del cual la institución gestiona los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas propuestas, entonces, nuestra investigación atiende las discusiones teóricas y metodológicas más actuales en el campo de las ciencias administrativas (Pérez, Igalens y Pesqueuz, 2005).

4 La racionalidad supone la capacidad de proporcionar una dirección de cambio de un estado presente a un estado futuro a través de una serie de metas intermedias. La racionalidad conduce a precisar objetivos/metas y a fijar criterios de evaluación del desempeño. (Solís y López, 2000).

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El propósito del estudio es explorar cómo se gestiona y gobierna a la universidad pública, al indagar en las experiencias de los directivos de la Universidad Juárez del Estado de Durango (UJED). También explora explicaciones para describir las acciones que permitan o no, la articulación de la gestión con el régimen de gobernanza y el modelo económico de la universidad pública, necesarios, para que ésta se inserte socialmente

La investigación que hemos realizado tiene el propósito de dar respuesta a la siguiente pregunta central: ¿Cómo se articula la gestión de la universidad pública con su régimen de gobernanza y su modelo económico? Además de la pregunta central, surgieron otras que consideramos responder:

¿Qué papel desempeñan los programas gubernamentales de planeación-evaluación en las formas de gestión de la universidad pública? ¿Cómo impactan los programas gubernamentales de planeación-evaluación su modelo económico? ¿Cómo se inserta en la sociedad la universidad pública, a partir de su modelo económico y el régimen de gobernanza que la sustentan? ¿Cómo contribuyen a la gobernanza de la universidad pública sus actores estratégicos? ¿Cómo son (funcionan) las redes de gobernanza que deciden en la universidad pública?

1.1. Gestión y gobernanza en la universidad pública Nuestro marco teórico tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que nos permitieron abordar el problema. La investigación, supone la expresión escrita de la relación entre tres conceptos teóricos relevantes, la gestión, la gobernanza y las redes de gobernanza y dos objetos empíricos precisos: el modelo económico y el régimen de gobernanza, del análisis realizado, enfatizamos las relaciones entre estos elementos.

Así mismo, seguimos a Mintzberg (1997), pensando a las universidades como “burocracias profesionales” y a la organización universitaria como un “sistema”5

1. La estrategia, considerada como el proceso de creación de sentido (orientación y significado) de la acción colectiva coordinada.

(Katz y Rosenzweig, 1996), además, de considerar el impacto de los nuevos entornos, las demandas de la sociedad del conocimiento, de la interdisciplinariedad, así como de su articulación con otras instancias no universitarias.

La gestión, la podemos entender como un movimiento histórico de renovación y racionalización de los artefactos institucionales para la acción colectiva. Para efectos de este estudio, “la gestión es la ciencia de los colectivos capaces de transformarse; la ciencia de los modelos de acción colectiva” (Hatchuel, 2001, p. 36).

La gestión tiene dos componentes fundamentales:

2. La toma de decisiones, pensada como dependiente de un contexto de acción. Es en este sentido que la toma de decisiones, participa también en la universalidad de la gestión.

5 Un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental (Katz y Rosenzweig, 1996).

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La gestión de las universidades públicas, se refiere a los distintos aspectos de su funcionamiento, incluso los relativos a la naturaleza, a la evolución del vínculo social y a las finalidades que los relacionan o funden en una sociedad dada. Esta noción, nos permite aportar una precisión en términos de localización epistemológica de las ciencias de la gestión o ciencias administrativas. Éstas, deben considerarse a la vez, como componentes de las ciencias sociales y humanas con "conocimientos de acción" (Pérez, 2004), o de acción colectiva, como la denomina Hatchuel (2001).

La gestión, se inscribe en dos "posturas" a priori distintas: La primera, es la racional, que tiende a aplicarse en las organizaciones, con el mismo planteamiento que aquélla que se aplicaría a un sistema técnico; es decir, un planteamiento racional, cartesiano, distanciada con relación a su objeto, poniéndolo en una secuencia del tipo previsión, programación, presupuestación, ejecución, control, evaluación, corrección, que serían los parámetros a considerar para medir el modelo económico de las universidades, representado básicamente en los indicadores de los programas de planeación-evaluación implementados por el gobierno federal a las universidades públicas para la obtención de recursos que les permitan realizar sus funciones.

La segunda, es la "del protagonista social", insertado él mismo en la organización que se encarga de gestionar, en relación con los otros miembros de la organización, con las otras organizaciones e instituciones sociopolíticas, en particular, de las que depende mediante el régimen de gobernanza que le concierne. Esta dimensión podrá medirse analizando éstos elementos y las relaciones entre los actores sociales internos y externos identificados en el contexto universitario.

Estas dos posturas corresponden a concepciones distintas, a veces antagónicas, de la gestión/dirección; según Pérez (2004a), se puede hablar de un "choque de paradigmas" distintos, pero complementarios.

La Figura 1, describe de manera gráfica la articulación entre el modelo económico, componente racional de la gestión, que implica la consecución de los recursos necesarios para cumplir la misión de la universidad y los elementos que integran su régimen de gobernanza, el cual explica los aspectos estructurales de la organización universitaria y los relativos a los actores sociales internos y su relación con los otros actores que interactúan con ella, pero que forman parte de otras organizaciones y que al articularse determinan su gestión y su forma de gobernación.

Para Aguilar (2006), el régimen de gobernanza es un proceso de dirección de la universidad pública, cuyo despliegue, modo y alcance de actividades está estructurado por un orden normativo, que incluye valores y normas jurídicas de comportamiento de los miembros de la universidad, hasta normas técnicas para efectuar los objetivos y procedimientos y estándares de dirección, gestión y operación para estar en condiciones de realizarlos.

Para efectos de racionalidad operativa y orden práctico, el régimen de gobernanza cuenta con una instancia de gobierno6

6 Gobierno, esta instancia es múltiple y cambiante, puede ser formal e informal, personal o colegiada, elegida o impuesta, representativa o delegada, soberana o controlada por otras agencias sociales mediante normas pactadas.

cuya función especializada consiste en contribuir mediante sus actividades (normas, políticas, presupuestos, servicios, coacciones, etc.) a construir la orientación de la

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universidad y a mantener la coordinación del conjunto social mediante normas legales, normas técnicas y actividades de gestión. Para el logro de este fin, se dota a la universidad pública de gobierno con poderes y capacidades normativas, monetarias, técnicas y físicas.

Como habrán advertido, las instituciones juegan un papel preponderante en el concepto de régimen de gobernanza, para efectos de este trabajo definiremos a las instituciones de la siguiente manera: Una institución es cualquier sistema colectivamente aceptado de reglas (procedimientos, prácticas, estatutos, normas) que nos permiten crear hechos institucionales (Searle, 2005).

Figura 1. Modelo de gestión y gobernanza para la universidad pública

Fuente: Elaboración propia

Las instituciones son el pegamento subyacente que mantiene unidas a las organizaciones. Las normas, reglamentos, estatutos, estructura organizacional y demás instrumentos conceptuales que analizamos representan la institucionalidad de la universidad pública, y lo hicimos mediante la documentación y con la información de los distintos procesos institucionales y de gobierno, para examinar cómo se gestiona la universidad pública, en el entendido que la gestión es un componente intrínseco de la gobernanza.

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El concepto de gobernanza tiene su simiente en la noción de gobernabilidad7

Distinguir entre gobernabilidad y gobernanza, resulta imprescindible para reconocer analíticamente nuestro objeto de estudio, así como, las variables dependientes e independientes del mismo, es decir, su causalidad. La gobernanza, tiene sus raíces en el institucionalismo

, los principios de esta última, se sitúan en la obra de Crozier, Huntington y Watanuki (1975), Un segundo uso del término gobernabilidad, surge para designar la consolidación de las democracias en transición (O’Donell, 1978; Przeworski, 1998; Prats, 2002). La tercera corriente ha sido utilizada por las agencias internacionales, partiendo de una definición que la explica como sinónimo de gobernanza. Como establecen Kauffman, Kraay y Labatón (2000).

La cuarta corriente clave que confluye en el estudio de la gobernabilidad, es aquélla surgida a raíz del análisis del proceso de construcción europea, que aportó una nueva manera de entender ambos conceptos a través de la obra de Mayntz (2000), Héritier (1999) y Scharpf (2000 y 2001).

8

7 El concepto de “gobernabilidad” aparece en 1973 en el contexto de la guerra fría, en la recién nacida organización mundial “Trilateral”, en la que participan las principales empresas y gobiernos occidentales (Estados Unidos, Japón y la entonces Comunidad Económica Europea), la que vincula por primera vez el concepto de gobernabilidad para dar respuesta a lo que iba a ser el capitalismo sin fronteras, la nueva fase del sistema capitalista que hoy conocemos como globalización o mundialización. 8 Explica los procesos, a través de los cuales se diseminan y generalizan ciertas formas institucionales que suponen prácticas homogéneas asociadas a ciertas expectativas sobre los resultados que se obtendrán.

, movimiento que se encuentra al centro de la discusión de las distintas problemáticas que se abordan desde la gobernabilidad.

Entonces, podemos resaltar de nuevo, cómo a través del institucionalismo cobra más sentido la distinción entre gobernabilidad y gobernanza, en tanto, la primera, pasa a ser la capacidad conferida por la segunda. Si entendemos por gobernanza la interacción entre actores estratégicos causada por la arquitectura institucional, entonces la gobernabilidad debe entenderse como la capacidad que dicha interacción proporciona al sistema sociopolítico para reforzarse a sí mismo; es decir, de trasformar sus necesidades o preferencias en políticas efectivas.

Como refieren Klijn, (1997) y Klijn y Koppenjan, (2000) networks es una metáfora popular que se difunde rápidamente a través de las disciplinas de las ciencias sociales. De ahí, que los sociólogos acentúen las redes sociales, las redes profesionales, las redes económicas, las redes de comunicación y eventualmente las múltiples redes de actividades ilícitas existentes. Según Raab y Milward, (2003) a veces el gobierno es unido por los términos de la “red”, así, se incrementa la noción de la “red de gobernanza”.

La literatura sobre las redes de gobernanza está muy inspirada por las teorías de las redes políticas (Jessop, 2000; Kooiman, 1993b; Pierre, 2000, Rhodes, 1997a). Adopta prontamente la metáfora de la red para dar cuenta de las pautas multidimensionales de la interacción entre actores políticos diferentes, pero cambia el enfoque de la representación vertical, al encuadre de las redes horizontales en los procesos del gobierno social. Por lo tanto, las redes de gobernanza proporcionan mecanismos nuevos y distintivos del gobierno basados en lo que quizá sea referido como una negociación racional (Jessop, 2002; Scharpf, 1997).

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Por otro lado, el Estado se manifiesta a través de políticas públicas9

9 Carlos Ruíz (2002: 13), en su Manual para la elaboración de Políticas Públicas, cita a Dye y define Política Pública como “Aquello que el gobierno escoge hacer o no hacer” y complementa esta definición con la de Frohock: “Una política pública es una práctica social y no un evento singular o aislado, ocasionado por la necesidad de reconciliar demandas conflictivas o establecer incentivos de acción colectiva entre aquellos que comparten metas, pero encuentran irracional cooperar con otros”.

que son implementadas por las instituciones a través de programas. Una política pública responde al qué y cómo en la atención de los asuntos públicos, y las instituciones moldean y organizan las interacciones políticas, sociales y económicas con el fin de reducir la incertidumbre y generar incentivos para que esas interacciones se realicen de manera consensuada (Ruiz, 2002). De acuerdo con Aguilar Villanueva (2006, pp. 4 y 6), el Programa Nacional de Educación (PRONAE) 2000-2006 constituiría la política pública de educación, y el PIFI y el PROMEP, los programas que la integran.

1.2. Metodología Nuestro estudio se sitúa en la investigación cualitativa interpretativa en virtud de que se asumen los supuestos generales del constructivismo acerca del conocimiento, en el que los individuos buscamos comprender el mundo en que vivimos, desarrollando significados subjetivos de las experiencias, para tener una mejor visión de la indagación que estamos realizando, desde la complejidad de los distintos puntos de vista, incluidos los nuestros.

Así pues, investigamos el caso de la UJED a través de sus directivos, en el contexto de su presente y de su pasado, esta perspectiva de indagación enfatiza sobre lo interior, es decir lo válido, lo que proviene de adentro del sujeto, por lo tanto sus resultados no se pueden generalizar, para abordar desde adentro utilizamos el estudio de caso.

El estudio de casos es definido por Denny (1978) como “un examen completo o intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo” (citado en Rodríguez, Gil y García 1996, pp. 91-92). Mac Donald y Walker (1977) hablan del estudio de casos como un examen de un caso de acción. Patton (1980) lo considera como una forma particular de recoger, organizar y analizar datos. Un caso puede ser una organización como la UJED. La única exigencia es que posea algún límite físico o social que le confiera entidad.

En el entorno educativo un grupo de directivos, o una determinada política educativa pueden constituir objetos de estudio, como es el caso de los directivos de la UJED, con los cuales interactuamos dialogando, para comprender su caso particular, sin interés por comprender otros casos. A esta situación se le denomina estudio intrínseco (Creswell, 1998; Stake, 1995).

El escenario de nuestro paradigma fue la UJED, sin modificaciones; estudiamos el fenómeno administrativo y la acción directiva tal y como se desarrollan en su ambiente natural en el sentido de no alterar las condiciones de la realidad. El contexto, el régimen de gobernanza, el modelo económico de la universidad, y la gobernanza que generen, se estudian en su interrelación espontánea y natural.

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Las técnicas mediante las cuales recolectamos la información para sustentar el estudio de caso, fueron fundamentalmente: la observación participativa y sus notas de campo, las entrevistas en profundidad con grabaciones de audio y el análisis de documentos.

Según Martínez (1996 y 2000) la mente humana tiene una propensión innata, natural a buscar regularidades y la capacidad básica de ordenar las cosas, según sean semejantes o diferentes, de acuerdo con su naturaleza y características. El proceso de análisis es para Hammersley y Atkinson (1994) una lectura cuidadosa de la información recogida hasta el punto que podamos alcanzar una estrecha familiaridad con ella.

Con fundamento en lo que Martínez (2000) señala, seguimos los siguientes pasos para llevar a cabo el análisis de la información, partimos del hecho de que el material primario o protocolar –grabaciones, anotaciones de campo y transcripciones de las entrevistas– fuera lo más completo y detallado posible. El siguiente paso consistió en revisar los datos escritos y escuchar repetidamente las grabaciones de los protocolos, con la actitud de revivir la realidad en su situación concreta, para comprender lo que pasó, esta inmersión mental en el material primario, tuvo la visión de conjunto de asegurar una adecuada codificación.

Enseguida categorizamos, es decir, clasificamos, conceptualizamos, mediante un término o expresión que fuera claro e inequívoco. Clasificamos las partes en relación con el todo, describimos categorías o clases significativas, fuimos constantemente diseñando y rediseñando, integrando y reintegrando el todo y las partes dialécticamente, a medida que revisamos el material fue emergiendo el significado de cada evento, hecho o dato.

Señalamos en el párrafo de arriba la condición dialéctica de este proceso, en nuestro caso agrupamos o asociamos las categorías de acuerdo con su naturaleza y contenido, lo hicimos mediante un sistema de colores, en la intención de clarificar lo más posible nuestras categorías y subcategorías, ayudados por un procesador de texto (Word). Posteriormente desplegamos nuestras categorías, en una hoja de cálculo (Excel), por medio de matrices temáticas, en la intención de encontrar relaciones o nexos entre ellas, ya que en nuestro estudio hay procesos de acción, además las matrices permiten tener muchas cosas a la vista simultáneamente.

Consideramos también subcategorías que se pudieran integrar o agrupar en una categoría más amplia y comprensiva. Strauss y Corbin (1990, citado en Martínez, 2000) llaman a esto “codificación axial”. Esta actividad fue una actividad teórica y mediante ella anticipamos el proceso de teorización. Conforme fuimos codificando las entrevistas aplicadas a los directivos y a los informantes clave, detectamos coincidencias en las respuestas, cuando codificamos las primeras doce entrevistas, advertimos que los entrevistados ya no aportaban nuevos datos relevantes, es decir habíamos llegado al punto de “saturación teórica” (Martínez, 2002; Strauss y Corbin, 2002; García, Gil y Rodríguez, 1996).

La información obtenida fue codificada y analizada empleando como referente los conceptos fundamentales de nuestro objeto de estudio: la gestión, la gobernanza y las redes de gobernanza y los elementos empíricos: el régimen de gobernanza y el modelo económico. La codificación dio como resultado 11 categorías y 12 subcategorías (véase, la Tabla 1). Estas categorías y

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subcategorías las contrastamos contra los conceptos mencionados y de ellas obtuvimos 1707 relaciones o nexos entre ellas.

Dimensiones teórica y empíricas

Categorías Sub categorías

Gestión

a. Planeación b. Toma de decisiones c. Programas del Estado

1. Estrategias. 2. Evaluación del trabajo académico. 3. Operación de sistemas y procedimientos 4. PIFI, PROMEP

Modelo económico

a. Recursos

b. Utilización de los recursos

1. Ordinarios. 2. Extraordinarios 3. Propios

Régimen de gobernanza

a. Estructura

organizacional

b. Normatividad

1. Cultura

Gobernanza

a. Capacidad para

relacionarse con el ambiente

b. Toda forma de

coordinación de acciones de los individuos

1. Toma de decisiones directivas; inclusión de actores; coordinación en busca de eficacia; prácticas colectivas; sistema de negociación; grado de cooperación; principios consensados y relaciones sociales.

2. Prácticas de intercambio; intervención interactiva de los actores implicados; estrategia política; cesión de autoridad a los actores; solución de problemas colectivos y logro de bienestar público.

Redes de gobernanza

a. Vínculos colectivos b. Redes de actores

1. Colaboración; mecanismos de coordinación conjunta, asociada, compartida.

2. Articulación horizontal; interactuación por negociaciones; cierto nivel de autorregulación; que contribuyan a los objetivos de la organización.

Tabla 1. Categorías y subcategorías del estudio Fuente: Elaboración propia

1.3. Mapa conceptual del estudio Como ye hemos explicado, nuestro estudio asume la relación entre tres conceptos teóricos: la gestión, la gobernanza y las redes de gobernanza y dos componentes empíricos, el modelo económico y el régimen de gobernanza, en los que subyacen las formas de gestión y gobierno de la UJED, cada una de estas nociones, está constituida para su análisis por categorías y

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subcategorías, de las cuales hemos obtenido los datos que nos dan luz sobre las interrogantes de nuestro estudio.

El mapa que presentamos, indica gráficamente las relaciones entre conceptos y componentes, que explicamos brevemente (ver Figura 2). El origen del mapa lo constituye el concepto de gestión, considerado en nuestro estudio como acción colectiva (Hatchuel, 2001). La gestión, incorpora dos tipos de parámetros, el primero describe su modelo económico, éste a su vez, lo forman dos categorías: los recursos y la utilización de los mismos.

Los recursos, incluyen las siguientes subcategorías: ordinarios, extraordinarios y propios, los cuales definen el modelo económico de la universidad, es decir, el método de inserción en el sistema social, desde el punto de vista de la obtención de los insumos necesarios para el logro de sus objetivos y la aplicación o utilización de los mismos.

El segundo tipo, delimita su régimen de gobernanza, en otros términos, el método de inserción en el sistema social, desde el punto de vista de las normas y comportamientos que regulan su estructura organizacional, normas y estructura, son propuestas como categorías y una subcategoría más que surge de la estructura: la cultura, concebida como recolectora de la información relacionada con el hacer cotidiano de la UJED y su arraigo entre los protagonistas, misma que nos permitió contextualizar.

El modelo económico y el régimen de gobernanza (Avenier, 1997), son dos componentes de la gestión, distintos pero complementarios: el primero se manifiesta con un planteamiento racional, más administrativo. El segundo, se distingue por considerar al actor social que gestiona a la universidad con los otros miembros de la institución, y con las otras organizaciones con las cuales se relaciona.

Entonces, el sistema de gestión de la UJED incorpora un modelo económico y un régimen de gobernanza convenientes para llevar a cabo la función social que tiene encomendada.

Por otro lado, la gestión se construye de otras tres categorías, la primera, es la denominada: Programas del Estado, surgidos de las políticas públicas en educación superior, de los cuales seleccionamos dos, el PIFI y el PROMEP, ambos contribuyen notablemente a los indicadores de gestión de la universidad.

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Figura 3. Mapa conceptual del estudio Fuente: Elaboración propia

Las otras dos categorías están naturalmente asociadas a las ciencias administrativas, ya que por sí mismas constituyen campos de estudio: la planeación, integrada convencionalmente por las estrategias y la evaluación del trabajo académico; así como la toma de decisiones, mediante las cuales se operan los sistemas y procedimientos que hacen funcionar a la organización universitaria.

Luego incorporamos a la gobernanza, definida aquí como acción directiva o toda forma de coordinación de las acciones de los individuos y las organizaciones. Ésta, como apuntan Kooiman (1993), Rhodes (1997) y Mayntz (2002), se refiere a los esfuerzos de intervención interactiva de los actores implicados; a las estructuras y procesos mediante los cuales los actores políticos y sociales llevan a cabo prácticas de intercambio, coordinación, control y adopción de decisiones en los sistemas democráticos; y a la solución de problemas colectivos y al logro del bienestar público.

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La gobernanza se nutre de dos categorías: la capacidad de relacionarse con el ambiente, y la segunda, que engloba toda forma de coordinación de acciones de los individuos. Estas categorías, a su vez, abrevan de múltiples subcategorías que aluden a temas como inclusión, coordinación, negociación, cooperación, interacción y decisiones colectivas.

Finalmente, analizamos las redes de gobernanza, que proveen a la gobernanza del elemento reticular imprescindible para lograr los mecanismos de vinculación y colaboración, necesarios para articular las acciones de los diversos actores internos de la universidad y los actores interesados externos. La negociación en redes es coordinación de acciones, objetivos y medios; sistemas de valores y lógicas de intereses, metabolizados en el flujo ininterrumpido de las interacciones (Gaudin, 2002).

Con la información obtenida del proceso reseñado anteriormente, elaboramos los resultados de nuestra investigación los cuales entregamos enseguida:

2. Resultados 2.1. Gestión 2.1.1. Modelo económico Como ya lo hemos expresado el concepto de modelo económico, se refiere a cómo la UJED, obtiene los recursos que le son necesarios para lograr sustentabilidad y desempeñar las metas que están establecidas en sus propósitos estratégicos, cuya obtención le dará la posibilidad de insertase socialmente de la mejor manera.

Los recursos ordinarios que gestiona y recibe la universidad, son escasos por definición. Algunas decisiones directivas y las políticas gubernamentales, han agudizado la escasez de los mismos. Nuestros informantes, piensan que el manejo responsable e imaginativo de la hacienda universitaria, la solución de problemas endémicos y la gestión eficaz del recurso, pueden ser factores que incidan en la solvencia institucional. Tener certeza y claridad –en lo posible– sobre los criterios y montos que la federación y el estado aportan, servirá para planificar financieramente a la institución. Utilizar los dineros en función de los presupuestos establecidos, dará a la UJED certidumbre para desarrollar su misión e insertarse socialmente, gestionar participaciones equitativas, se constituye en otro más de los retos del gobierno universitario. Mejorar la gestión del irreductible, implica también, progresar en la operación política y en la consolidación de las relaciones institucionales con los actores externos.

Las aportaciones extraordinarias que recibe la universidad, a partir de la gestión vía proyectos, complementan los recursos y aportan a la mejora de las capacidades de la institución para insertarse socialmente. La evolución lograda en el corto plazo en competitividad académica, específicamente, en la obtención de indicadores de calidad de los PE de licenciatura, muestra el impacto de estos recursos en la obtención de los objetivos universitarios.

Por otro lado, la capacidad académica de la UJED, no ha visto avance significativo, en aspectos fundamentales, como el desarrollo de los Cuerpos Académicos (CA) y por ende, en el avance de la función sustantiva de investigación, tienen pocos investigadores en el Sistema Nacional de

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Investigadores (SNI). Los indicadores respecto a los perfiles PROMEP son relevantes, sin embargo, tampoco impactan en la investigación y en los posgrados que acusan atraso.

Los recursos propios que la universidad y las diversas Unidades Académicas (UA) gestionan, a partir de los productos y servicios que ofrecen, tienen un importante potencial para convertirse en un medio que impulse a la UJED a consolidar su inserción social. Los fondos que se obtienen de los beneficiarios de los servicios que provee la universidad son considerables, y éstos son los más interesados en que se les resarzan con calidad y oportunidad.

Un mejor manejo y una transparente rendición de cuentas, son prerrogativas sociales, a las que la institución universitaria esta éticamente y legalmente obligada. Los denominados recursos propios –por serlo y por su naturaleza–, representan la posibilidad de que la universidad los gestione con mayor eficiencia y los aplique con audacia y creatividad, lograrlo, daría a la UJED, la confianza y credibilidad que la sociedad demanda de las instituciones públicas.

Respecto al modelo económico, la información recogida, nos aporta elementos para establecer que existen grandes carencias y limitados recursos; las posibilidades de que una organización obtenga sus metas estratégicas, está en función de los recursos, es cierto, pero también en la manera como se administran. Mejores prácticas de gestión: planeación financiera, ejercicio respetuoso de los recursos públicos y rendición de cuentas a la sociedad, permitirán eficientar su obtención y manejo.

El débil entorno institucional, afecta al modelo económico, y ambos, a la capacidad de gestión de la universidad, de ahí la importancia de la institucionalización en el sentido específico de la norma, su observancia y aplicación eficiente e imparcial, ya que esta se constituye en el fundamento de la coordinación social y de una mejor convivencia en la institución, que redundará en mejores posibilidades de inserción social.

2.1.2. Régimen de gobernanza Como ya se hemos mencionado en otras partes de este reporte, régimen de gobernanza, significa la forma mediante la cual se inserta socialmente la UJED a partir de su normatividad, de lo viable de su estructura organizacional y de su capacidad para relacionarse con otros actores. Elemento esencial del gobierno, es contar con normas claras y estructuras actuales y pertinentes, que permitan a la institución universitaria gestionarse de manera eficiente.

La certeza que otorgan las normas, apoya los procesos mediante los cuales la universidad toma decisiones, se relaciona, establece planes estratégicos, opera sus sistemas y procedimientos, orienta su rumbo y se inserta en la sociedad.

La normatividad en la UJED, tiene importantes niveles de obsolescencia, existen prácticas institucionales que no están reguladas, aspectos administrativos y organizativos carecen de estatutos, se trabaja mediante reglamentos y disposiciones emergentes. Diversas directrices de las UA mantienen inconsistencias frente al Reglamento General (RG). Las normas no se respetan, se obvian, se omiten; se deciden discrecionalmente múltiples actividades institucionales.

Reformar la Ley Orgánica (LO) y el RG de la UJED, son dos de los objetivos estratégicos plasmados en el PDI, 2005-2010. Modernizar la LO, es un ejercicio que ha sido pospuesto. La norma debiera ser un baluarte, no un freno para el desarrollo institucional. Reformarla implica

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desavenencias, la burocracia muestra poco interés en cambiar el estatuto principal y la reglamentación particular, ya que los grupos de interés se han anquilosado en el poder a la sombra de la legislación actual.

Se piensa, que al modificar la LO, debe hacerse un ejercicio colectivo que permita el consenso y se enriquezca el proyecto universitario. Es fundamental, trabajar en un proyecto de ley que fortalezca la gestión, colabore a la gobernación y favorezca la modernización.

La renovación de la universidad ha logrado avanzar aún sin sustento normativo y organizativo. Aunque hay avances significativos, áreas estratégicas como el posgrado y figuras orgánico-administrativas principales y secundarias adolecen de ordenamientos que sustenten su accionar.

Los informantes estiman que no existe una estructura organizativa, lógica y coherente en la universidad, ésta se adapta a los rediseños emergentes que se le hacen para solucionar problemáticas, sin embargo, no se apega a la normatividad, por lo que son áreas que se crean para servir a los intereses del grupo en el poder, al abrirle, con estas unidades orgánicas, espacios a sus adeptos. Entonces, se hace necesario un nuevo modelo académico, una nueva estructura organizativa, acorde a los tiempos y a las necesidades institucionales.

Por otro lado, se ha utilizado la figura de las DES, como una forma de organización emergente, con el objetivo de cumplir los requisitos de algunos Programas del Estado, mediante los cuales se obtienen recursos extraordinarios. Probablemente este ejercicio, haya logrado que la comunidad de la UJED caiga en cuenta sobre la importancia del trabajo colectivo, sustentado en una estructura organizacional definida que permite integrar recursos y personas

Las culturas del trabajo, de la calidad, de la participación, de la competitividad, no han permeado a la comunidad en general, al parecer, sólo son asumidas por algunos directivos y sus colaboradores cercanos, la resistencia al cambio, es una constante de gran parte de los miembros de la comunidad en las UA. Hay la creencia, que la cultura del cambio está permeando entre los universitarios, aunque lentamente.

Un sector muy importante de los docentes de la universidad –76%–, son profesores hora-semana-mes (HSM), dadas las características de su estatus laboral, tienen escasa participación en las acciones relacionadas con la gestión universitaria, salvo las de docencia, situación que limita a la institución de la participación de un alto porcentaje de sus maestros, en los esfuerzos por mejorar y fortalecer la cultura e la identidad.

La universidad, cuenta con órganos formales de planeación y con estrategias para su desarrollo plasmadas en su PDI, 2005-2010. La planificación formal no ha traído aún, los resultados que la organización universitaria ha proyectado en su documento estratégico, las acciones han sido insuficientes para obtener todos los objetivos y lograr mejores resultados. En un plan estratégico, es necesaria la participación de la comunidad y ésta no se siente participe de los planes, ni de las acciones realizadas.

Los resultados de la planeación son los siguientes: la UJED ha avanzado satisfactoriamente en los procesos de evaluación y acreditación de los Programas Educativos (PE) –gran parte de la matrícula universitaria cursa sus estudios en PE de buena calidad– lo que ha posicionado a la

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UJED nacionalmente en este rubro, meta plasmada en su visión. Se han certificado buena parte de los procesos administrativos a nivel central. Se advierte mejoría en la vinculación de la universidad con otras instituciones y sectores estratégicos, producto de los logros obtenidos, arriba mencionados.

Sin embargo, otros objetivos del PDI se han quedado cortos o de plano no se ha avanzado: no se advierte equilibrio en las funciones sustantivas, se atiende predominantemente a la docencia, no así, a la investigación, la extensión y la vinculación.

En relación a la visión institucional, aún hay serias deficiencias en la investigación científica, social y tecnológica. No se ha logrado el cuerpo normativo, integrado y actualizado, que le urge a la UJED, para generar las estructuras flexibles de gobierno a las que aspira. La implantación del modelo educativo y académico, requiere de mejores prácticas de gestión, normatividad y organización académica y pedagógica.

También se requiere mejorar los sistemas de administración, el sistema de comunicación organizacional y el de información administrativa. No hay un real acercamiento con el sector productivo. La comunidad universitaria, plantea que solamente se puede mejorar con estrategias de participación colectiva, serias, reales, no discursivas. La comunidad, no visualiza una planeación estratégica propia, ve que la universidad se adapta y reacciona con estrategias emergentes para navegar en un contexto de por si cargado de dinamismo y en el que el cambio es la constante.

Se piensa que la planeación debe “bajar” a las UA, si bien los directivos se reúnen anualmente y acuerdan objetivos específicos de carácter institucional muy generales, no especifican objetivos particulares con los que las UA deben contribuir para lograr las metas estratégicas, en algunas, no se hace planeación, muestra de ello es que los resultados anuales no se comparan contra ningún tipo de parámetro o plan.

En el apartado de la actividad universitaria que involucra a los académicos, existen contradicciones y paradojas, que abonan a la complejidad de esta función sustantiva. No se perciben instrumentos o acciones que la institución tenga habilitadas para evaluar con cierta confiablidad el trabajo docente, se sabe que hay algunos herramientas pero, o no se usan o se desconocen por las autoridades de las UA. Algunos opinan que carecemos de una buena planta docente, otros dicen lo contrario, ciertamente los docentes son factor de desarrollo de la UJED.

Los objetivos institucionales, avizoran en el mediano plazo, personal docente dotado de capacidades que le permitan enfocar su actuación hacia el aprendizaje de los estudiantes, se forman profesores para los niveles medio, superior y el posgrado, se mejora en la habilitación del personal docente, alto porcentaje de Profesores de Tiempo Completo (PTC) son perfiles PROMEP.

Otras circunstancias, intervienen contradictoriamente en esta actividad: la ausencia, omisión o laxitud en la reglamentación de la labor educativa provoca que las academias no funcionen, altos niveles de ausentismo, carencia de supervisión del trabajo académico, en algunas UA los directivos no se involucran en el trabajo de los maestros

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Otro lugar de incongruencias, es la figura de los PTC, los cuales se perciben y tratan como los recursos humanos de élite de la institución, pero, son lo que tienen menos alumnos en proporción a la carga horaria asignada, los incentivos que reciben los alejan de su función básica, su trabajo debiera reflejarse en el aula. Sin embargo, es menester decir que también hay PTC comprometidos con su actividad. Las normas, también están ausentes u omisas en múltiples aspectos de la actividad realizada por los PTC en las UA. Gran cantidad de PTC, son habilitados como administradores y se pierde su aportación a la docencia.

Al parecer se está poniendo énfasis en lograr que los PTC, realicen mejor su trabajo, para ello se han incorporado –por los Programas del Estado– reglas de operación para que les asignen actividades de docencia, gestión, investigación y tutoría, sin embargo, el marco normativo propio no legitima estas actividades, por lo que, se presentan inconformidades e inequidades, que la universidad debe considerar en su normatividad y en la planeación estratégica.

La función sustantiva de investigación, es quizá la que más llama la atención, dada su importancia relativa en el quehacer universitario y el impacto que tiene en la inserción social de la institución. Dos o tres UA, ofrecen resultados tangibles en investigación. La carencia de normatividad, se constituye también aquí, como la principal causa del abandono de la investigación en la UJED. Otra de las razones por las que la indagación no se ha fortalecido, tiene que ver con el modelo tradicional mediante el cual la universidad se ha desarrollado, puesto que privilegia la función docente.

No hay cultura de investigación, por lo mismo, las condiciones no están dadas para realizarla: falta de recursos, ausencia de formación y vocación, carencia de infraestructura, ineficiente definición de las LGAC, incapacidad para el trabajo colegiado, escasez de trabajo multidisciplinario, dificultad para consolidar los CA. Incongruencias en los indicadores de las becas al desempeño, hablan de políticas erróneas en la gestión de esta función sustantiva. Déficit en revistas científicas arbitradas e indizadas, que publiquen las investigaciones que se realizan. Sin embargo, la UJED es la IES que mas investigación realiza en el estado de Durango.

La universidad está bastante limitada en cuanto a la difusión de la cultura y la extensión universitaria, la carencia de recursos económicos, organizativos, normativos y de vinculación social, dan como resultado una modesta proyección de la actividad institucional y escaso impacto de la transferencia de conocimientos a los procesos de la sociedad duranguense. Los responsables de esta función –a pesar de los esfuerzos que realizan– llegan a espacios muy reducidos y focalizados de la comunidad universitaria y de la sociedad en su conjunto, dados los problemas referidos.

La percepción generalizada en relación a la gestión universitaria, nos dice que las decisiones tomadas respecto a diversos sectores y aspectos de la labor de la universidad, no fueron las óptimas, dado el estancamiento que durante diez años padeció la institución, periodo durante el cual, los desacuerdos internos fueron la constante y la toma de decisiones en la gestión institucional, no fue lo eficaz que pudo haber sido.

En el ejercicio de la planeación, la universidad encontró el parteaguas que le permitió reflexionar su situación y enmendar el camino, las presiones de los organismos rectores, la necesidad de

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modernizarse, las malas finanzas, la acumulación de problemas, la ausencia de acuerdos políticos y los exiguos resultados obtenidos de los programas de planeación- evaluación lograron modificar, para mejorar, la operación institucional mediante la definición de un plan de desarrollo institucional.

Persisten al interior de la institución, ejercicios de gestión patrimonialista, en los que el interés particular y de grupo están por sobre el interés de la universidad, son desaprovechadas las capacidades de personal capacitado, por no pertenecer a esos grupos políticos. Por otro lado, piensan que se está gestionando mejor, hay resultados, la voluntad de las autoridades y la parte de la comunidad que se ha sumado al esfuerzo por prosperar, han logrado hacer más eficaz la toma de decisiones y por ende la gestión.

En la universidad, las autoridades deciden de manera autoritaria, la práctica de decisiones colectivas no existe, los órganos de gobierno unipersonales están por sobre los órganos colegiados, éstos solamente sirven para legitimar las decisiones tomadas y en muchos casos ejecutadas, es el caso del CU, de la Junta Directiva (JD) y de los Consejos Técnicos Consultivos (CTC) de las UA. Las condiciones en las cuales la universidad se ha gobernado, el modelo tradicional que la define, la praxis administrativa mediante la cual opera y una LO obsoleta, son factores que inhiben la democratización de la vida universitaria.

En general, la UJED ha modificado sus formas de gestión, influenciada por las presiones del órgano rector de la educación superior en México, la SES, y la necesidad de contar con los recursos extraordinarios, necesarios para cumplir su misión e insertarse socialmente, medios que se obtienen por la vía de los Programas del Estado que condicionan a las IES a llevar a cabo procesos estandarizados de planeación-evaluación, para poder acceder a los dineros públicos, mediante la obtención de metas compromiso y la elaboración de proyectos, a través de los cuales se alcanzan los recursos extraordinarios que la universidad aplica para lograr las metas estratégicas, plasmadas en la mencionada planeación-evaluación.

Algunos universitarios, ven en esta dependencia económica y administrativa, un quebranto en la autonomía de procedimiento, que se refiere a la libertad de las IES a organizarse económicamente para la consecución de sus metas; otras voces dicen, que si recibes fondos públicos tienes la obligación de rendir cuentas. Los más ortodoxos, ven una flagrante intromisión del Estado en la autonomía universitaria. Lo que advertimos son puntos de vista, –respetables todos– sobre un tema por demás polémico.

2.2. Gobernanza Hemos visto, como los diversos resultados de la información obtenida y las respuestas a las interrogantes de nuestro estudio, arrojan diversos elementos que se van constituyendo en una amalgama de condiciones que inhiben la acción directiva, concepto mediante el cual definimos en un principio a la gobernanza. Esta fusión de elementos relacionados con las categorías y subcategorías de referencia, de entrada, nos indican que poco contribuyen a lograr la colaboración en las diversas acciones administrativas que realizan los actores estratégicos de la universidad.

Directivos, académicos, administradores, sindicatos, colaboradores externos, gobierno estatal, estudiantes, padres de familia, entre otros, desempeñan una serie de roles para gestionar y/o

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recibir servicios de la institución universitaria, pero estas acciones tienen como denominador común, esfuerzos aislados, fragmentados, sin la armonía que se lograría mejorando la coordinación. Al parecer, campea la apreciación de Clark (1981) de ese “tejido flojo” o “débilmente acoplado” que caracteriza a las organizaciones complejas, lo cual significa que la universidad es una institución con una “base pesada, amplia y desarticulada, por lo cual las decisiones suelen tomarse en forma aislada en ese nivel de base” (citado en Hirsch, p. 201).

Tendrán que ocurrir otros procesos para que la colaboración, la cooperación, las prácticas colectivas, los sistemas de negociación, el uso y respeto a la norma sean elementos a considerar en la solución de los problemas y en el perfeccionamiento de la gestión universitaria. Ceder o conceder espacios, tendrá que provenir de la subordinación de los actores estratégicos a los objetivos organizacionales y fundamentalmente de los consensos, de la capacidad de escuchar a los que piensan diferente, de la discusión de las ideas, de los acuerdos colectivos, que parecen lugares comunes o despropósitos fuera de época y contexto, pero que en la práctica de la acción colectiva y la acción directiva, son y han sido elementos torales para construir mejores organizaciones en tiempos pasados y en los que están por venir.

La gobernanza, por definición implica la participación de los diversos actores que confluyen en la gestión de una organización, siendo una forma diferente de gobernar, diferente a las que se han adoptado para conducir a la universidad. Entonces gobernanza denota algo más que el mero actuar directivo del gobierno, y éste se localiza en la parte que juegan los actores estratégicos, la colaboración en las diversas acciones colectivas, es decir, gestionar.

Para que, el gobierno universitario acredite ser un agente capaz de dirección, coordinación y articulación de los diversos actores universitarios, con resultados relevantes, tendrá que ser democrático. Se trata del paso de la democracia como doctrina de forma de gobierno, a la democracia como gobierno con capacidad para gobernar. Se pretende, descubrir o construir un formato e instrumental directivo que permita a la universidad tener sentido y capacidad de dirección, alcanzar metas superiores y ampliar sus horizontes; de buscar el tipo apropiado de gobernar y administrar exitosamente a una universidad sectorialmente diferenciada, políticamente plural y económicamente dependiente.

Un nuevo enfoque estratégico y de calidad de gestionar una entidad pública como la UJED, en el que, la creación/agregación de valor público a la comunidad que se gobierna, sea elemento básico de reflexión de la disciplina administrativa y su criterio de operación.

2.3. Redes de gobernanza Un indicador importante de la constitución y el modo cómo funcionan las “redes” que deciden en la universidad, lo tomaremos del estado que guarda la formación y el desarrollo de los CA en las diversas DES, constituidas en la UJED, para impulsar el desarrollo de estos colectivos académicos que tienen como características: alta habilitación académica y compromiso institucional de los miembros del CA, intensa vida colegiada y participación en redes de colaboración e intercambio académico, son algunos de los rasgos que deben estar presentes en todo CA.

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El proceso de desarrollo de los CA en la universidad, ha encontrado serios obstáculos para lograr su consolidación, calificación que indica el grado de cumplimiento de las exigencias que el Programa del Estado propone como criterio para obtener el reconocimiento que los acredita con el mayor nivel de desarrollo. La mayoría de nuestros CA, después de ocho años de constituidos, se encuentran en el nivel inicial de desarrollo, es decir, en formación.

Como se habrá advertido, los indicadores que nos darían elementos para hablar de la constitución de relaciones y actividades con las características de “redes”, sólo están presentes en algunas relaciones institucionales y en ciertos ejercicios aislados, temporales y emergentes de solución de problemas o en redes perniciosas. Por lo que no se advierten indicadores claros de la existencia de relaciones reticulares en las prácticas de gobernación y de toma de decisiones en el seno de la comunidad universitaria, ni con otras entidades y actores estratégicos.

La ausencia de oportunidades de participación para la mayoría de los miembros de la comunidad universitaria, agrieta al sistema, pero también obstaculiza los llamados a la cooperación y la colaboración que son ahora la base de la innovación y el conocimiento a través de las fuentes abiertas que propician las redes.

Conceptualmente, la gestión de la universidad articula un régimen de gobernanza y un modelo económico, mediante los cuales, lleva a cabo la misión que determinó, para insertarse socialmente. A la luz de lo anterior, podemos observar que en el caso que nos ocupa, las categorías y subcategorías que determinamos para analizar la estructura de gobernanza, nos aportan datos que hablan de la limitada capacidad de la institución universitaria para lograr eficaz y eficientemente su misión, al carecer de un marco normativo y una estructura organizacional que posibilite a la UJED mejoría en su accionar, ya que estos elementos disminuyen la capacidad de gestión y por ende la acción directiva, dado que afectan negativamente todo el quehacer institucional.

La capacidad de la universidad para vincularse con los diversos actores estratégicos de su entorno, manifiesta serias deficiencias, al perder de vista la gama de posibilidades que ofrece una adecuada política de relaciones y prácticas de vinculación y colaboración con otras instituciones y organismos gubernamentales, aspectos que fortalecen la capacidad para aprovechar las oportunidades que el ambiente provee y de leer las advertencias que hay en él.

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