Gestion Administracion Del Riesgo

7/21/2019 Gestion Administracion Del Riesgo

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1UNIDAD

Gestin y administracindel riesgo


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ndice Introduccin

Recomendaciones metodolgicas

Desarrollo temtico


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1UNIDAD

De acuerdo con Estupian (2003), el estudio y control de los riesgos y su gestin

es un tema que las organizaciones han venido desarrollando mediante planes,

programas y proyectos tendientes a darle un manejo adecuado a los mismos,

para lograr de la forma ms eficiente el cumplimiento de sus objetivos y pre-pararse para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar. En este

sentido, es posible encontrar diferentes formas de abordar el tema de los riesgos

dependiendo del tamao de la organizacin, los objetivos que persigue, la cul-

tura administrativa, la complejidad de sus operaciones y la disponibilidad de

recursos, entre otros.

Por lo anterior, el riesgo es un concepto que se puede considerar fundamental y

casi se puede afirmar que no hay actividad de la vida, los negocios o de cualquier

asunto que no incluya la palabra riesgo, es por ello que la humanidad desde sus

inicios busc maneras de protegerse contra las contingencias y desarroll mane-ras de evitar, minimizar o asumir riesgos a travs de acciones preventivas.

En este orden de ideas, esta primera unidad considera la gestin como conjunto

de actividades a desarrollar en entorno organizacional y el riesgo como toda

posibilidad de ocurrencia de aquella situacin que pueda entorpecer el normal

desarrollo de las funciones de una organizacin y le impidan el logro de sus obje-

tivos. De ah que, en primera instancia y como objetivo principal, en esta unidad

se trataran las generalidades y conceptos con el propsito de, por una parte,

contextualizar al estudiante en el rea de gestin-riesgo y toda su connotacin

conceptual aplicada, y, por otra parte, estudiar en detalle el marco conceptual y

las formas con las cuales se pueden analizar los diferentes riesgos en aras de que

el estudiante comprenda, diferencie y aplique los trminos particulares. Lo ante-

rior permitir al estudiante concientizarse de la necesidad de dinamizar los con-

ceptos de gestin y riesgo, y su administracin en los procesos organizacionales.

Introduccin


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FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA

Recomendaciones metodolgicas

Las actividades a desarrollar para cumplir con el objetivo de la unidad son:

Aprendizaje autnomo, donde el estudiante debe: desarrollar lecturas y cuestionarios deautoevaluacin.

Aprendizaje colaborativo, donde los estudiantes trabajaran en grupos, construirn y en-tregarn relatoras respecto a los foros o debates de las socializaciones realizadas.

Aprendizaje tutorial, donde el docente-tutor realiza un acompaamiento virtual en cadaactividad (esta puede ser individual o grupal).

En dichos momentos, la comunicacin se realizar mediante diferentes medios como (e-mail,chat, entre otros) con el acompaamiento del docente-tutor.

En este sentido, la unidad se desarrollar mediante:

Tutoras temticas por el docente. Lecturas e informes bibliogrficos. Foros virtuales.


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Desarrollo temtico

A partir de las lecturas, conocimiento y so-

cializacin de conceptos, el estudiante podr

identicar y analizar diferentes escenarios

de riesgo y podr asemejar las debilidades y

amenazas que puede afrontar una empresa,

organizacin o institucin, y cmo se pueden

prevenir dichos factores mediante el conoci-

miento e implementacin de un adecuado sis-

tema de gestin de riesgos.

En primera instancia, se desarrollarn los con-ceptos y las generalidades de gestin y ries-

go, as como las deniciones de cada tipo de

gestin de riesgo que se puede presentar en

una organizacin, empresa o institucin; pos-

teriormente, se desarrollaran en detalle cada

uno de los objetivos de la administracin del

riesgo y su pertinencia dentro de un rea, or-

ganizacin, empresa o institucin.

Para dinamizar los conceptos y los objetivos

desarrollados, se abordar el marco concep-

tual de la administracin de riesgos en un con-

texto idneo y pragmtico para identicar los

diferentes aspectos desarrollados en principio

y determinar acciones coherentes en un siste-

ma de gestin del riesgo.

Por ltimo, se darn a conocer las diferentes

metodologas de gestin del riesgo con el pro-

psito de establecer mecanismos ecientes y

ecaces de gestin para prevenir y controlaracciones contingentes que atente con el cum-

plimiento de los objetivos organizaciones, em-

presariales o institucionales.

3.1 Conceptos de gestin y riesgo

3.1.1 Qu es Gestin?

La gestin es quiz uno de los elementos ms

abstractos contenidos dentro del argot geren-

cial moderno. Anteriormente, manejar una

empresa se resuma en el cumplimiento devarios procesos administrativos fundamenta-

les y muy precisos, a travs de los cuales era

posible convertir los recursos de la empresa

en productos. Entender la gestin a la luz de

planicar, ejecutar, dirigir, controlar y evaluar

provee una visin bastante elemental, que deja

de lado una diversidad de aspectos involucra-

dos en la coordinacin de grupos humanos

y recursos limitados para alcanzar objetivos.

(Lozano, 2006)

Si buscamos un sinnimo para entenderla

mejor, la gestin es esencialmente algo muy

similar a ejecucin, a la capacidad de hacer,

de sincronizar aspiraciones y objetivos bajo la

premisa del uso eciente de recursos y capa-

cidades para lograr benecios dentro de pa-

rmetros aceptables de eciencia. Asimismo,

posee componentes fundamentales que se re-

eren a la estrategia, los procesos internos, la

cultura, los productos y el mercado.

Las empresas denen estrategias con el pro-

psito de construir puentes que le permitan

vincularse con su entorno y bajo esa perspec-

tiva, la gestin, puede interpretarse como la

base de esos puentes que les permite aanzar-

se de cada lado para poder comunicarlos. Si

las estrategias miran hacia fuera, la gestin es

fundamentalmente interna; por el contrario,

si se abre un espacio de debate sobre la pre-

dominancia del trmino estrategia frente al degestin, nos encontraremos con la eterna dis-

cusin de qu es ms importante, si los medios

o los nes.

En trminos particulares, se entiende que la

gestin es el modo exclusivo de proceder de

cada empresa, con el n nico de alcanzar la


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misin de la organizacin, expresada en el tra-

bajo mismo de cualquiera que debe afrontar

los problemas y aportar soluciones para asegu-

rar los mejores resultados. La gestin no posee

frmulas secretas ni requiere de habilidades

extraordinarias, pues su principal punto de

apoyo est en la capacidad de hacer y concen-

trar el esfuerzo en un espacio y tiempo a travs

del cual se logran los mejores resultados.

Nitin Nohria y William Joice en un artcu-

lo publicado en Harvard Business Review

(2003), resumen aquellas prcticas que se pue-

den considerar fundamentales para la buena

gestin, englobndolas en cuatro conceptos:

Estrategia: relacionada con la construccin de

proposiciones de valor alrededor del cliente,

la calibracin del esfuerzo en funcin de los

cambios del entorno, la comunicacin de las

aspiraciones del negocio y la conservacin del

enfoque.

Ejecucin: referida a la entrega de productos

y servicios que cumplan consistentemente con

las expectativas de los clientes y consumido-

res, la toma de decisiones oportuna, eliminar

constantemente cualquier forma de desperdi-

cio y propiciar la mejora de la productividad.

Cultura: que se compone de la inspiracin de

quienes nos siguen, para que hagan las cosas

mejor por medio del facultamiento del perso-

nal para ejecutar toma de decisiones acerta-

das y oportunas, la recompensa de los logros,

crear retos y fortalecer y promover los valores

de la empresa.

Estructura: Que busca simplicar y hacer

el trabajo fcil de llevar, promover la coope-

racin, colocar a la mejor gente en el frente

de accin y disear sistemas para aprender y

compartir el conocimiento.

Estos cuatro aspectos representan la evolu-

cin de los conceptos tradicionales asociados

al ciclo de administrar, y muestran como el

trabajo de gestionar debe considerar dimen-

siones ms all del simple logro de resultados.

De la misma manera como se plantea este

modelo, Larry Bossidi y Ram Charam, en su

libro Execution (2002), precisan sus argumen-

tos alrededor del concepto de ejecutar como

fundamento de la gerencia, sealando cmo

la ejecucin es una disciplina que se convierte

en el mayor trabajo del lder y que debe consi-

derarse como el elemento central de la cultura

de cualquier organizacin. Para instrumentar

su propuesta, estos autores sealan que lasprincipales cualidades que componen los blo-

ques de la ejecucin, son:

Conocer el negocio y a las personas invo-

lucradas.

Ser realistas e insistir en ello.

Establecer metas claras y priorizarlas

Seguimiento del desempeo.

Recompensa.

Expandir las capacidades.

Conocer sus limitaciones.

El trabajo de gerenciar, como sinnimo de

gestin, no puede realizarse productivamente

si se dene el espacio de actuacin de forma

esttica y aislada del resto de los elementos

que componen esa unidad llamada empresa,

lo cual es evidente en la lista anterior.

Finalmente este trabajo puede compararsecomo el del director de orquesta que establece

el ritmo, los tiempos y marca la intervencin

de cada instrumento, pero nunca toca uno; es

crear la imagen de un resultado y producir-

lo, logrando consolidar un estilo caracterstico

que forma parte del ADN de la empresa y que

la hace mejor que sus competidores. Una de


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las mejores deniciones de las funciones de un

directivo es la que hace aos dio Luther Gulik,

quien identic las seis funciones fundamenta-

les de toda gerencia:

Planificacin: tener una visin globalde la empresa y su entorno, tomando

decisiones concretas sobre objetivos

concretos.

Organizacin: obtener el mejor apro-vechamiento de las personas y de los

recursos disponibles para obtener re-

sultados.

Personal: el entusiasmo preciso paraorganizar y motivar a un grupo espe-

cfico de personas.

Direccin: un elevado nivel de comu-nicacin con su personal y habilidad

para crear un ambiente propicio para

alcanzar los objetivos de eficacia y

rentabilidad de la empresa.

Control: cuantificar el progreso reali-zado por el personal en cuanto a los

objetivos establecidos.

Representatividad: el gerente es lapersonalidad que representa a laorganizacin ante otras organizacio-

nes similares, gubernamentales, pro-

veedores, instituciones financieras,

etc.

3.1.2 Qu es el riesgo?

El riesgo es algo inherente a todas las activida-

des humanas y por lo tanto est presente en las

decisiones. En Colombia, la norma tcnica decalidad 5254:2006 dene el RIESGO como la

oportunidad de que suceda algo que tendr

impacto en los objetivos y una versin ms

actual (NTC-ISO 31000:2009) lo considera

como: efecto de la incertidumbre sobre los

objetivos

Mascarea (2008), dene dos tipos de riesgos

organizacionales:

El riesgo econmico, que hace referen-

cia a la incertidumbre producida en el

rendimiento de la inversin debida a los

cambios producidos en la situacin econ-mica del sector en el que opera la empre-

sa. As, a modo de ejemplo, dicho riesgo

puede provenir de: la poltica de gestin

de la empresa, la poltica de distribucin

de productos o servicios, la aparicin de

nuevos competidores, la alteracin en los

gustos de los consumidores, entre otros.

En ltimas, el riesgo econmico es una

consecuencia directa de las decisiones de

inversin. De manera que la estructura delos activos de la empresa es responsable

del nivel y de la variabilidad de los benefi-

cios de explotacin.

Este es un tipo de riesgo especfico o no

sistemtico puesto que slo atae a cada

inversin, o empresa, en particular. Como

es nico, la exposicin al mismo vara se-

gn sea la inversin o la empresa en la que

se invierta, lo que influir en la poltica de

seleccin de activos de cada inversor en

particular. Hay que tener en cuenta queeste tipo de riesgo puede producir grandes

prdidas en un corto espacio de tiempo;

por ejemplo, la aparicin en el mercado

de un producto ms avanzado y barato

que el nuestro puede hacer descender las

ventas de nuestros productos de una for-

ma realmente grande provocando innu-

merables prdidas en la empresa.

Adems, si se produce una recesin eco-

nmica, al reducirse los beneficios de lasempresas tambin se reducen sus impues-

tos provocando con ello que los gobier-

nos centrales y locales vean reducidas su

capacidad financiera para servir a la co-

munidad. As, pues, el riesgo econmico

afecta a las instituciones gubernamentales

de forma indirecta.

Una forma de evitarlo sera adquiriendo


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deuda pblica, la cual no est sometida

a este tipo de riesgo (aunque s a otros).

Los activos financieros emitidos por em-

presas que tienen una amplia cartera de

productos poco correlacionados entre s,

tendrn menos riesgo econmico que los

emitidos por empresas que los tienen muy

correlacionados o cuya gama de produc-

tos es bastante corta. Incluso, los propios

productos tienen diferentes riesgos econ-

micos, puesto que hay bienes o servicios

con demandas muy estables y otros, por el

contrario, las tienen muy inestables (alta

tecnologa, industrias emergentes).

El riesgo financiero o tambin conocido

como riesgo de crdito o de Insolvencia,hace referencia a la incertidumbre asocia-

da al rendimiento de la inversin debida a

la posibilidad de que la empresa no pueda

hacer frente a sus obligaciones financieras

(principalmente, al pago de los intereses y

la amortizacin de las deudas); es decir, el

riesgo financiero es debido a un nico fac-

tor: las obligaciones financieras fijas en las

que se incurre.

Cuanto mayor sea la suma de dinero que

una organizacin privada o pblica debe

en relacin con su tamao, y cuanto ms

alta sea la tasa de inters que debe pagar

por ella, con mayor probabilidad la suma

de intereses y amortizacin del principal

llegar a ser un problema para la empresa

y con mayor probabilidad el valor de mer-

cado de sus inversiones (el valor de merca-

do de la compaa) fluctuar.

El riesgo financiero est ntimamente co-

nectado con el riesgo econmico puestoque los tipos de activos que una empre-

sa posee y los productos o servicios que

ofrece juegan un papel importantsimo en

el servicio de su endeudamiento. De tal

manera que dos empresas con el mismo

tamao y con el mismo coeficiente de en-

deudamiento no tienen por qu tener el

mismo riesgo financiero.

Desde el contexto pblico pero no tan aleja-

do de los aspectos de la empresa privada, el

Departamento administrativo de la funcin

pblica (2004, 2009) clasica el riesgo consi-

derando los conceptos establecidos por Casals

& Associates Inc, Price Waterhouse Coopers,

USAID, en su documento de mapas de riesgos

(2003):

Riesgo estratgico:Se asocia con la forma en que se ad-

ministra la entidad. El manejo del

riesgo estratgico se enfoca a asuntos

globales relacionados con la misin y

el cumplimiento de los objetivos estra-

tgicos, la clara definicin de polticas,diseo y conceptualizacin de la enti-

dad por parte de la alta gerencia.

Riesgos operativos:Comprende los riesgos relacionados

tanto con la parte operativa como

tcnica de la entidad, incluye riesgos

provenientes de deficiencias en los

sistemas de informacin, en la defini-

cin de los procesos, en la estructura

de la entidad, la desarticulacin entre

dependencias, lo cual conduce a inefi-

ciencias, oportunidades de corrupcin

e incumplimiento de los compromisos

institucionales.

Riesgos de control:Estn directamente relacionados con

inadecuados o inexistentes puntos de

control y en otros casos, con puntos

de controles obsoletos, inoperantes o

poco efectivos.

Riesgos financieros:Se relacionan con el manejo de los

recursos de la entidad que incluye, la

ejecucin presupuestal, la elaboracin

de los estados financieros, los pagos,

manejos de excedentes de tesorera y

el manejo sobre los bienes de cada en-

tidad. De la eficiencia y transparencia


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en el manejo de los recursos, as comosu interaccin con las dems reas de-

pender en gran parte el xito o fraca-

so de toda entidad.

Riesgos de cumplimiento:Se asocian con la capacidad de la en-

tidad para cumplir con los requisitos

legales, contractuales, de tica pblica

y en general con su compromiso ante

la comunidad.

Riesgos de tecnologa:Se asocian con la capacidad de la en-

tidad para que la tecnologa disponi-

ble satisfaga las necesidades actuales

y futuras de la misma y soporten el

cumplimiento de la misin.

3.2 Objetivos de la administracin del riesgo

General

Facilitar el cumplimiento de la misin y obje-

tivos organizacionales, empresariales o insti-

tucionales mediante la prevencin, adminis-

tracin y control de los riesgos identificados.

Especficos

Generar una visin sistmica acercade la administracin y evaluacin de

riesgos, as como del papel de la ge-

rencia y su relacin con las dems

reas y la coordinacin de los sistemasimplementados o a implementar.

Prevenir acciones que atenten contralos recursos de la organizacin, em-

presa o institucin.

Incluir dentro de los procesos y proce-dimientos organizacionales, empresa-

riales o institucionales la administra-

cin del riesgo.

Involucrar y comprometer a todoslos empleados y/o servidores de cual-

quier organizacin, empresa o institu-

cin, en la investigacin de acciones

orientadas a prevenir y administrar

los riesgos. Asegurar el cumplimiento de normas

y polticas.

3.3 Marco conceptual de la administracinde riesgos

La gestin de riesgo se puede definir como

el proceso de toma de decisiones en un am-

biente de incertidumbre sobre una accin

que va a suceder y sobre las consecuenciasque existirn si esta accin ocurre.

El proceso general de la gestin de riesgo es

aplicable a un programa, a una poltica, una

actividad, a una etapa de un proceso, etc.

Tambin este puede aplicarse en todos los ni-

veles de una organizacin ya sea estratgico,

tctico u operacional. No obstante, el enfo-

que que se tome y los mtodos utilizados para

tomar las decisiones, variarn de un progra-

ma a otro o bien de una actividad a otra.En este sentido, el proceso de gestin de ries-

gos aplicado a cualquier actividad consta de

las siguientes etapas:


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Establecimiento

del Contexto

Identicacin de

los Riesgos Analisis de Riesgos

Evaluacin y priori-

zacin de Riesgos

Tratamiento de

los Riesgos

Monitoreo y Revisin Monitoreo y RevisinContinuo

Proceso de gestin del riesgo

Fuente: Elaboracin del Autor

En sntesis, la gestin o administracin del riesgo sugiere pensar con rigor. La administracin del riesgo es un

proceso sistemtico que se utiliza cuando se toman decisiones para mejorar la eciencia y la efectividad. Es

un medio hacia un n y debe integrarse al trabajo diario.

Administracin/ gestin del

riesgo

Establecer elcontexto

Tratamientodel riesgo

Identicacindel riesgo

Evaluacinde riesgos Anlisis deriesgos

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