Gestión de conflictos

Lecturas de apoyo

La edición de estos materiales de enseñanza se realiza en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre Derechos de Autor, Ley 13714, artículo 69:

“Pueden ser reproducidos y difundidos breves fragmentos de obras literarias, científicas y artísticas, y aún la obra entera, si su breve extensión y naturaleza lo justifican, siempre que la reproducción se haga con fines culturales y no comerciales, y que ella no entrañe competencia desleal para el autor en cuanto al aprovechamiento pecuniario de la obra; debiendo indicarse, en todo caso, el nombre del autor, el título de la obra y la fuente de donde se hubiere tomado”

ESCUELA PARA EL DESARROLLOMiguel Soto Valle 247, MagdalenaLima 17 – Perú.Teléfonos: 264 4858 / 264 5836Fax: 264 1069e-mail: postmaster@escuela.org.peweb: http://www.escuela.org.peLima, Mayo del 2004

2

Índice

Presentación..........................................................................................................5

Cómo entrar: el análisis del conflicto.....................................................................7

Conflicto: Ciclos, Caminos y Modelos...................................................................15

Las etapas de un conflicto...................................................................................19

Transformación social del conflicto......................................................................21

El ahimsa o el camino de la noviolencia...............................................................25

El derecho a la rebelión y la lucha no violenta.....................................................31

¿Qué tienen de especial los conflictos en las Organizaciones sin fines de lucro?.49

El problema de la cooperación.............................................................................55

Distinga entre las tres conversaciones.................................................................71

Manejo de Conflictos............................................................................................85

3

4

Presentación

A continuación encontrarás un conjunto de textos que hemos seleccionado y cuya lectura sugerimos, para que complementes y profundices el aprendizaje obtenido en el curso Gestión de Conflictos. Las lecturas que te presentamos se relacionan con temas abordados en el curso: el análisis del conflicto desde sus actores, procesos y problemas; la no-violencia, la cooperación y la comunicación.

Cabe señalar que Escuela para el Desarrollo no necesariamente coincide con los puntos de vista o afirmaciones de los autores de las lecturas que te alcanzamos; es más, te presentamos distintas formas de acercarse al tema con el ánimo de que seas capaz de discutir y captar la lógica del análisis y gestión de conflictos, al margen de las nomenclaturas y las diversas estrategias.

5

6

Cómo entrar: el análisis del conflicto

Tomado deEnredos, pleitos y problemas.

Una guía práctica para ayudar a resolver conflictos.Por Pablo Lederach

Ediciones Clara, Semilla, 1996. Pags:. 20-26.Santafé de Bogotá.

Introducción

urante varios años trabajé en un proyecto de capacitación social en los tugurios pobres del pueblo de Puntarenas, Costa Rica. El enfoque del

proyecto era el conflicto social que experimenta la gente en muchos aspectos de su vida diaria, a nivel personal, familiar y comunitario. Sin embargo, noté que casi nunca se referían a sus variadas dificultades como “conflictos”. Una noche hice esta observación con una de las participantes.

D

“Parece,” dije, “que los porteños no acostumbran decir la palabra conflicto”. “Ah, no,” me respondió la joven. “Es que aquí no tenemos conflictos. En Nicaragua sí tienen conflictos. Aquí sólo tenemos chismes, pleitos, enredos, y uno que otro bochinche por allí”.

Y tenía razón. Conflicto es una palabra de académicos, no de la calle. A nivel popular, un conflicto es una confrontación bélica. Esto no quiere decir que no haya conflictos a otros niveles. Lo que significa es precisamente lo que señalaba la joven: a nivel popular hay todo un vocabulario que se ha desarrollado para hablar del fenómeno de conflictividad humana. Desde hace tiempo he venido “coleccionando” palabras, dichos y frases populares, que son sinónimos del concepto “conflicto”, y tan sólo en varios países centroamericanos he encontrado más de doscientas.

Este vocabulario representa todo un recurso y una fuente de conocimiento implícito acerca del conflicto. Por ejemplo, con el grupo en Puntarenas nos pusimos a analizar la experiencia diaria del “conflicto” en sus barrios, experiencia descrita en estas palabras y frases. Ellos llegaron a hacerse una teoría popular que empieza con la siguiente descripción de sus experiencias.

“La causa del conflicto: Por medio del chisme, un tortero nos mete en un enredo.” Según ellos el conflicto crece a través de varios niveles descritos por

7

su lenguaje imaginativo y profundo, aunque a menudo inconsciente e implícito. Ellos explican que el conflicto crece de la siguiente manera. “Todo empieza con un tortero, que por medio de sus chismes. Bolas e indirectas nos mete en un enredo. Nos apuramos, y la cosa se pone complicada. Tenemos que confrontar al tortero. Nos enfrentamos. Se nos sube la sangre, y se calienta la cosa. Nos ponemos bravos. ¡Ay, qué clavo tenemos! Los vecinos nos miran. Es un escándalo. Nos descontrolamos. Se nos sale el indio y se nos sube el apellido. Nos quitamos la camisa. Es todo un desastre, y un verdadero pleito. Sacamos el hígado y somos capaces de todo. Es un burum. Se pone bien feo. Tocamos a Dios con las manos sucias. La sangre llega al río.”

El lenguaje no es simplemente una manera de “comunicarnos.” Es uno de los principales modos en que construimos y comprendemos nuestra realidad. Entre otras cosas, es un tremendo recurso natural para entender la temática de este libro. Por ejemplo, la frase “se te salió en indio,” es muy común en toda Latinoamérica. Se dice cuando se pierde el control y afloran las emociones y reacciones fuertes. Pero la frase contiene un proyecto ideológico implícito. El indio representa algo malo, algo “no-civilizado”, el pasado que es mejor olvidar. El indio no merece voz, no merece salirse. Nos llegan imágenes históricas del proyecto imperial, de la experiencia conflictiva de este continente. El indio socavado, rebajado, adentrado en las mismas de oro, sacando fruto para el español; el blanco; el bueno; el civilizado; el cristiano. La frase indicada toda una historia de conflictividad y de cómo responder a ella, en la cual unos callan ante la injusticia porque no podrían controlarse si reaccionaran. En sí, esto nos muestra dos manifestaciones, exageradas y demasiado típicas, con que respondemos al conflicto: o callamos y no decimos nada, o nos hacemos los machos y lo sacamos todo.

Veamos la palabra “enredo”. Para mí, este es el término que mejor describe la conceptualización popular del conflicto. Primero un enredo nos da la imagen de una situación confusa, embrollada e intrigante. Así es como a menudo experimentamos el conflicto, porque metidos en un pleito nos sentimos confundidos. Segundo, la imagen literal e histórica es la de una red de pescadores. Si alguna vez hemos visto trabajar a un pescador, tendremos la imagen de manos pacientes, de hilos y nudos enredados, y del trabajo de atar y desatar, y de volver a atar. El enredo tiene que desenredarse cuidadosamente. No obstante, cuando por fin el pescador logra deshacer el enredo, su red queda anudada y entrelazada. Y así es la tarea de transformar constructivamente los pleitos. El enredo, como imagen, describe muy bien la dinámica del conflicto en muchas familias y barrios de Centroamérica.

La “red” es también un término que describe el conjunto de relaciones de amistad y familiares que se tienen, que algunas veces sirven de apoyo y otras veces de tropiezo. Esta red es lo que solemos llamar “mi gente”. Es en el contexto de nuestras redes sociales, en medio de nuestra “gente”, donde se desarrollan muchos de los pleitos y problemas. El pleito representa una ruptura en la red. Arreglarla significa volver a atarla de nuevo, para que quede atada y completa. Cuando sentimos que estamos en un problema, buscamos salir del mismo. Paradójicamente, a nivel popular, la “salida” depende de una “entrada”. Por eso decimos, “hay que buscar cómo entrarle al problema y cómo entrarle a

8

la persona”. “Entrarle” implica el analizar y comprender bien la situación, a fin de solucionarla. El propósito de este libro es contribuir a que el enredo no nos confunda, sino que lo podamos manejar del mismo modo que un buen pescador maneja sus redes: con claridad, paciencia y cuidado. Me parece que la visión popular ha identificado varias facetas que forman la estructura del conflicto, las cuales nos ayudan a realizar un análisis adecuado: las personas, el proceso, y el problema.

Las personas

Comprender la magnitud del problema

Lo primero que hay que hacer, al analizar un conflicto, es comprender la magnitud del problema. Hay que conocer a los involucrados y afectados. Luego, hay que ver qué papel desempeñan, cómo se relacionan, y qué influencia tienen. Un pleito casi nunca se limita a dos personas. Rápidamente, otros se involucran. Aquí volvemos a la imagen del enredo, de los nudos y relaciones. Tenemos que recordar que la persona afectada a menudo se apoya en otros. Esta dinámica del pleito creciente representa un obstáculo, pero al mismo tiempo representa también la posibilidad de solucionar el problema. Es un obstáculo, porque cada vez hay más gente involucrada, y la situación se complica. Pero es también una posibilidad, porque siempre es posible encontrar a personas de confianza que ayuden a tender el puente en las relaciones quebrantadas, para salir del problema.

La dinámica del “encerrarse en sí mismo”

En segundo lugar, un análisis debe comprender la dinámica del “encerrarse en sí mismo”. Esto quiere decir, que las personas directamente implicadas a menudo se limitan a exigir las soluciones que a ellas les convienen, y no quieren escuchar las preocupaciones y razones del otro. Suelen asumir una actitud intransigente e inflexible, basada en su propia solución.

“Quiero que Juan me pague 200 pesos...”“Si este pastor sigue predicando, yo me salgo de la iglesia”.

Por una parte, tenemos que reconocer la legitimidad de los sentimientos agrios que han radicalizado el problema. Pero, por otra parte, debemos traer a la luz las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. Es decir, la gente suele mezclar sus sentimientos y sus necesidades de fondo con los hechos ocurridos. Esto hace que el enredo se vea un tanto confuso. El análisis debe contribuir a separar estos puntos, y a aclarar los diferentes puntos de vista.

Así, cuando hablamos de la faceta “personas”, nos referimos al aspecto netamente humano de un conflicto. Siempre hay que tomar en cuenta las emociones y sentimientos, la necesidad humana de justificarse y desahogarse, la necesidad de respeto, y las distintas perspectivas de un problema. El aspecto personal tiene que ver con los elementos psicológicos y subjetivos

9

legítimamente experimentados por cada persona. Quizás tenga que ver con la estima propia, más que con cualquier otra cosa.

Al encontrarnos cuestionados y metidos de lleno en un buen pleito, tenemos que hacer una evaluación personal. De manera consciente o inconsciente, es natural que nos preguntemos:

¿Cómo responderé? ¿Qué pensarán los demás? ¿Mantendré mi dignidad?

Esta reacción, que todos tenemos, nos lleva a hacer del conflicto una cuestión personal. En otras palabras, respondemos a la persona que nos “desafía”, y no a las cuestiones esenciales que nos separan. Esto siempre intensifica y polariza el conflicto, lo que hace que las posturas de las personas sean cada vez más extremistas. En su libro El laberinto de la soledad, Octavio Paz habla de la norma mexicana (que también se sigue en otros lugares del mundo hispano): no hay que “rajarse”. Este fenómeno es precisamente una de las consecuencias de la dinámica del conflicto social. Una vez iniciado el proceso, no se puede perder, ni se puede permitir que otro gane. El resultado es que para defendernos, solemos atacar al otro, poniendo en tela de juicio su persona e integridad. Sin embargo, llevar el conflicto al terrero de lo personal no hace más que confundir el problema.

Reconocemos, con todo, que mantener la dignidad es un valor importante en la cultura hispana. ¡Y con buena razón! Queremos esforzarnos por mantener la dignidad de todos. El error se manifiesta cuando pensamos que sólo venciendo al otro mantenemos nuestra dignidad. Pero hay una alternativa: se puede mantener la dignidad y, a la vez, hacer frente al conflicto, sin llevarlo al terreno personal.

La única manera de lograrlo es hacer una clara distinción entre la persona y el problema, y evitar el juzgar o menospreciar a las personas. Para nosotros el problema debe concebirse como algo que demanda una solución, y no como una batalla que se debe ganar.

En resumen, un conflicto no se regla constructivamente si las personas conciben la situación como un apuro, en el que hay que defenderse del otro. Si se le concibe así, no hay más que dos posibles resultados: perder o ganar. Y así, la confrontación se ve desde una perspectiva personal, y no como problemas concretos que hay que resolver, por lo que suelen mezclarse los sentimientos y emociones con los hechos (señal de que está de por medio el amor propio), y casi siempre se toma una sola postura en cuando a la posible solución.

El proceso

Con el término “proceso” queremos referirnos al modo en que un conflicto se desarrolla, y sobre todo, a la manera en que la gente trata de resolverlo. Aquí

10

entra la faceta de poder, de quién influye, y de quién tiene o no tiene voz para tomar decisiones. Muy a menudo los conflictos sociales hallan su origen en la falta de participación activa y directa de aquellos que son afectados por las decisiones y soluciones tomadas.

Un análisis del proceso siempre toma en cuenta la cuestión del poder, y la mutua influencia y dependencia. Podemos señalar varias bases de esta influencia:

nivel económico, educativo, o social; acceso a los recursos materiales, acceso a las fuentes de información, y capacidad de controlar o de manipular lo que el otro desea

La igualdad de influencia siempre afecta directamente el proceso y el resultado del conflicto. Por ejemplo, un desequilibrio de poder muy marcado, prácticamente imposibilita el negociar un proceso para resolver el conflicto: el que tenga más recursos, pocas veces negociará con quien no esté a su nivel. Una de las pautas a seguir al intervenir en un conflicto es la de buscar nivelar el desequilibrio de influencia entre los contrarios. Cuánto más equilibrado sea el poder en una relación, más estable y productiva será ésta, a la larga.

En muchos casos el problema no radica en el mismo desequilibrio de poder, sino en que la gente desconoce sus propias bases de poder sobre los demás. En un caso dado, el deber del intermediario es el de ayudarles a reflexionar sobre estas bases. Regularmente, se recurre a la amenaza como único modo de influir en otros, hecho que sólo sirve para aumentar la tensión y empeorar la comunicación. La amenaza sola no es suficiente para producir un cambio en otros, y resulta poco productiva. En lo posible, hay que buscar influir de manera positiva: siempre es mejor ofrecer, como base de un posible cambio, algo que mejore su situación (que no la amenace), pero pocas veces se hace porque es necesario reflexionar desde la perspectiva del otro. De todos modos, es muy importante averiguar la influencia que cada una de las partes ejerce sobre la otra.

El problema

“Problema” es una palabra muy común en el lenguaje popular. Todo conflicto, por grande o pequeño que sea, se concibe como un “problema”. En nuestro esquema el “problema” se refiere a las diferencias esenciales que separan a las personas, lo que podríamos llamar el conflicto como tal. Podemos decir que el conflicto innecesario tiene como componentes:

la mala comunicación, los estereotipos, la desinformación, y la percepción equivocada del propósito o proceso.

11

En cambio, la parte genuina de un conflicto se basa en las diferencias esenciales, en cuestiones y puntos concretos de incompatibilidad, como por ejemplo:

los distintos intereses, necesidades y deseos de cada uno; las diferencias de opinión sobre el camino a seguir; el criterio para tomar una decisión, o a quién corresponde qué, a la hora de

repartir los recursos, o bienes materiales; las diferencias de valores; las cuestiones concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos, compensación,

etc.

La comprensión de un conflicto se facilita si estas diferentes facetas se distinguen. Por ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razón por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mínimo que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicológico, y el proceso seguido para resolver el problema. Cuando una persona expresa su posición, o su solución para resolver el conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades básicas. Para arreglar bien el conflicto, hemos de penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema.

Estructura del conflicto

En este proceso hemos profundizado sobre la cuestión de cómo analizar un conflicto. Notamos que el lenguaje cotidiano mismo nos da ya varias pistas para entenderlo. Sugerimos, además, el esquema de las tres p’s para el análisis: la persona, el proceso y el problema. En resumen, esto se puede esquematizar gráficamente de la siguiente manera:

12

Figura 1

Estructura del conflicto

1. Personas – Tomar en cuenta:

las emociones, y los sentimientos; la necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse, de

ser respetados y mantener la dignidad; las percepciones del problema; la forma en que lo sucedido afecta a las personas.

2. Proceso – Tomar en cuenta:

el proceso que el conflicto haya seguido hasta el momento; la necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados; la comunicación, y el lenguaje con que se expresan; lo que hace falta para establecer un diálogo constructivo.

3. Problema – Tomar en cuenta:

los intereses y las necesidades de cada uno; las diferencias y valores esenciales que los separan; las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.

13

Este esquema sugiere por lo menos tres facetas de trabajo en cualquier enredo.

1. Aclarar el origen, la estructura y la magnitud del problema:

establecer quién está involucrado, y quién puede influir en el resultado del proceso;

concretar los asuntos más importantes a tratar; distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada uno.

2. Facilitar y mejorar la comunicación:

controlar la dinámica destructiva de hacer generalizaciones, de aumentar los problemas, y de hacer estereotipos de las personas;

crear un ambiente de diálogo para buscar soluciones verdaderas y constructivas;

3. Trabajar sobre los problemas concretos que tienen las partes en conflicto:

distinguir entre personas y problemas, e impedir que se llegue a lo personal; centrarse, primeramente, en las preocupaciones y necesidades de cada uno,

no en las soluciones. establecer un ambiente de negociación, y evaluar así las bases de mutua

influencia y, en lo posible, igualarlas. También ayudar a cada uno a reflexionar sobre la situación y el alcance del propio poder.

14

Conflicto: Ciclos, Caminos y Modelos

Adaptado de Conflict mediation across cultures:

Pathways and Patterns.Por Augsburger David W.

Westmister,1992. Cap 8, pags. 229-258.

Mitos de conflicto en las culturas occidentales

n muchos países del mundo alcanzar logros personales es lo que nos hace felices. Pero primordialmente, existe el objetivo, importante en

nuestras vidas, de vivir en armonía en la comunidad, la familia y/o matrimonio. Sin embargo, para poder alcanzar eso, es necesario e inevitable, el tener que adaptarnos o sacrificarnos.

E

En una sociedad tradicional, el conflicto es visto como una perturbación destructiva de la paz y todas las partes trabajan y se ven involucrados en restaurar la paz; pero, no se están haciendo los cambios en el sistema para las nuevas necesidades de los miembros y, por tanto las personas aceptan y se adaptan a los valores tradicionales. Si una de las partes busca enfrentarse es considerado ineficiente y destructivo y, es sancionada. Las partes responsables son sancionadas y disciplinadas. Este proceso es visto como desafortunado y se busca el éxito común basado en la protección de la armonía, sin considerar los beneficios personales que se podrían alcanzar con el cambio.

A continuación presentamos algunos conceptos que son considerados dentro de nuestra cultura occidental: que es lo que esta bien y que es lo que esta mal. Quien tiene la razón y quien no la tiene. Encontrar las respuestas es más difícil y complejo de lo que parece. Todo depende del contexto social en el cual nos desenvolvamos.

Concordancia/conformidad: vivir en armonía es normal; el conflicto es anormal. El acuerdo, el estar conformes es la norma, es natural, es el estado neutral de la humanidad. Entonces, cualquier acción que quiera romper este estado es anormal, patológico y lamentable.NO: En cualquier momento de concordancia/conformidad las condiciones para futuros conflictos son eminentes. Esto motiva la creatividad en cualquier comunidad.

Confusión: La confusión es irracional. Es intolerable, es una amenaza, es un sentimiento bajo, para estar en un estado de inquietud, esquivo, contrariado.NO: La confusión es la suspensión temporal del juzgamiento, un procedimiento deferente que mantiene la apertura. La habilidad para sostener un estado confuso es el comienzo de la sabiduría.

15

Conflicto: el conflicto es indeseable, cuando es inevitable, es deplorable. El conflicto es un proceso destructivo en las relaciones humanas y, es mejor evitarlo o reprimirlo.NO: El conflicto es inevitable y solucionable. Es una oportunidad para reestructurar las relaciones, redistribuir recursos, renegociar acuerdos, y lograr nuevos niveles de comunicación.

Confrontación: la confrontación es definitivamente positiva y negativa. La confrontación es escoger al culpable, definir quien esta en lo correcto y quien está equivocado.NO: La confrontación es aclarar y estimar las ideas de las partes.

Conciliación: Las diferencias deben ser aclaradas, incrementando las similitudes entre las partes. NO: La cooperación, la colaboración y el trabajo en equipo puede reducir el estrés, incrementar el respeto y disminuir las diferencias.Las diferencias generan conflictos; las similitudes son las causas.

Clausura: El conflicto termina en conformidad, manteniendo la paz futura a cualquier precio. Las soluciones efectivas requieren la conformidad de ambas partes para lograr soluciones permanentes.NO: Se clausura, se termina un conflicto, teniendo las evidentes diferencias, esta clausura se hace considerando las apreciaciones del otro y nacen nuevas maneras de manejar y gestionar las diferencias existentes.

Acuerdo/conformidad: Es la armonía total, es el fin de las diferencias, es un acuerdo final. El acuerdo es un estado ganado y acabado, su permanencia esta garantizada, es un acuerdo de paz.NO: Un acuerdo es conveniente, pero es hecho por humanos, con debilidades, deseos y necesidades de ser rehechos una y otra vez.

Así, en la gestión de conflictos, conviene considerar que:

Debemos crear un clima de diálogo No apasionar la situación No hacer sentir culpables a los adversarios Hacer tomar consciencia del círculo vicioso generado Responsabilizar a las personas involucradas en el conflicto

CICLO TRADICIONAL DE UN CONFLICTO

La concordia en la estandarización de una sociedad tradicional hace presumir que los acuerdos son alcanzados por solidaridad y unanimidad. Esta es obtenida a través de la jerarquía organizacional o institucional, por el conformismo y la practica de la armonía de sus protagonistas. Las sanciones y controles construidos dentro de una comunidad asegura la eliminación de las diferencias históricas del modelo social, económico y político dentro del proceso de desarrollo de la sociedad occidental.

16

Sin embargo, la gestión de un conflicto tiene varias direcciones que puede tomar. Las manera típica muestra dos direcciones, uno positivo, en el sentido que el conflicto es confrontado directamente y, uno negativo, desde el punto de vista que el conflicto es suprimido bajo la imposición de controles y en consecuencia, los temas no son tratados ni solucionados.

El ciclo negativo (A-F), está marcado por la frustración de las partes que no manejan mucho poder dentro de la organización (que puede ser un grupo minoritario o una gran mayoría). Desde este punto de vista este grupo carece de reconocimiento, es decir, no manejan un poder legítimo, no controlan información, no forman parte del sector tradicional de la organización, entre otras.

Entonces, ante un conflicto se pone en evidencia la consternación del liderazgo, que se siente amenazado por las inquietudes del grupo, sin embargo no asume lo que esta pasando como una solicitud de cambio. Luego, el conflicto se encuentra encubierto por las estructuras de poder, polarizando posiciones, creando situaciones incómodas, incrementándose la desconfianza y se acentúan las divisiones entre las personas y los grupos. Sin embargo, cuando una estrategia de control intenta manejar un conflicto no declarándolo, esto llega a ser mas peligroso, destructivo e inmanejable. Pues, los sentimientos que han sido acumulados, al hacerse evidentes, son más intensos y algunas veces se salen de control.

Seguido a ésta etapa, el grupo líder conspirar para romper la resistencia del otro grupo, para precipitar una crisis que suponga que los más débiles son escuchados.

Entonces, el sometimiento es inevitable. Se manifiesta una resistencia pasiva del grupo débil, que se manifiesta a través de la no participación ni cooperación. Un ejemplo claro para esto es lo que Mahadma Gandhi y Martin Luther King hicieron, al someterse a los poderes superiores, pero a la vez realizaban marchas pacíficas de protesta pro justicia e igualdad.

La siguiente etapa es llamada consolidación. En ella, las protestas encubiertas de un manto de tranquilidad logran en el fondo que sus demandas sean escuchadas. La resistencia impuesta por el grupo más débil genera que el grupo de poder los escuche, creando inquietudes y cuestionamientos. Ambas partes llegan a un acuerdo donde se han motivado cambios.

La destructividad del ciclo negativo, es mejor llamado: ciclo mal intencionado. Es más evidente en las culturas occidentales donde se visualiza la violación a los derechos humanos, donde ambas partes, buscan que las cosas cambien. Sin embargo, la verticalidad en las negociaciones genera la perpetuidad del status quo tradicional. Este ofrece seguridad, estabilidad y continuidad entre las generaciones futuras.

El ciclo positivo (1-6), comienza en la conformidad ante los hechos, creando una confusión necesaria que permite la reconsideración. Estas estructuras

17

generan conflictos de manera intencional. Es así como los grupos débiles buscan mediadores y líderes para tomar contacto con la otra parte y así sugerir cambios, compromisos, etc. Luego que las partes se reúnen, buscan la conciliación, es decir buscan su satisfacción mutua a través de compromisos, cooperaciones, colaboraciones. Entonces, para concretar los acuerdos se produce la confirmación. Es decir, un nuevo nivel de confianza es construido o, dicho de otro modo, los nuevos términos del acuerdo son aceptados por ambas partes.

A continuación presentamos un esquema de este ciclo tradicional del conflicto.

18

Las etapas de un conflicto

Texto elaborado por Vilma Luna a partir de las herramientas empleadas por el Programa

concertado de formación destinado a actores de desarrollo local.

4to. taller sobre Gestión de Conflictos.Bobo Dioulasso (Burkina Faso-Africa)

7-14 de enero del 2000.

Etapa I Gestión previsional, se manifiesta a través de la acumulación de frustraciones y resentimientos, seguido por:

19

Excusas, escapatorias Una mala interpretación y comprensión de palabras, gestos y hechos Proposiciones y gestos no espontáneos Divergencia de opiniones Presencia de hechos irritantes y provocadores

Etapa II Gestación, puesta en evidencia a través de la indiferencia controlada:

Control en el momento de la expresión de los sentimientos, los cuales no son expresados abiertamente

El contacto con la otra parte genera tensiones evasivas que lo intentamos ocultar ambos

Cada uno logra hablarse pero sin ganas

Etapa III Ampliación, el evitamiento:

Los resentimientos no pueden ser escondidos más y se prefiere evitar los encuentros en presencia del otro

Los reencuentros son cada vez más espaciados porque llegan a convertirse en momentos verdaderamente estresantes

Los contactos llegan a ser cada vez más y más raros y se producen sólo en presencia de una tercera persona

Etapa IV Manifestación, la guerra fría:

Búsqueda de alianzas entre los superiores y los colegas y/o compañeros Golpes indirectos al otro: retención de información, empiezan a crearse

rumores y a circularlos por ahí, ataques sutiles contra la reputación o referente a la competencia profesional (No es que quiera criticarlo pero...)

Etapa V Regulación, la guerra abierta (estallido del conflicto)

El conflicto es de público conocimiento y los comportamientos hostiles son abiertamente manifestados por las personas involucradas

Las personas implicadas solo establecen contacto para enfrentarse (acusaciones, cartas de amonestación, fuertes discusiones, etc.)

La única solución visible es la pérdida o la desaparición del adversario

20

Transformación social del conflicto

Tomado deEnredos, pleitos y problemas.

Una guía práctica para ayudar a resolver conflictos.Por Pablo Lederach

Ediciones Clara, Semilla, 1996. Pags:.31-34Santafé de Bogotá.

l análisis del proceso también tiene que ver con la transformación y “crecimiento” del conflicto. Podemos imaginarlo como una espiral que

sigue ciertos cambios típicos, que transforman las relaciones y dinámicas de intercambio. Aquí explico el proceso en cinco pasos (estos corresponden a los siete niveles de la figura I), que van desarrollándose y ampliándose.

E

El desacuerdo responsable

En el primer nivel tenemos lo que llamo un desacuerdo responsable. A este nivel, los involucrados no se ven como enemigos, sino como colaboradores que tienen un problema por resolver. Se esfuerzan en atacar el problema, no a la persona. El problema es de ambos, y comparten la responsabilidad de solucionarlo.

El antagonismo personal

La primera transformación ocurre cuando pasamos de los desacuerdos a los roces. Es decir, se origina un antagonismo personal. En vez de compartir el problema entre sí, empiezan a decir que el problema es del otro. Ya no se centran en soluciones mutuas; más bien, surgen las acusaciones, y se inicia el fenómeno de tildarse mutuamente de “comunista”, “mentiroso”, “embustero”, y otros epítetos. Se dedican a ver quién tiene la culpa, y no quién tiene la razón. Atacan más a la persona que al problema que los separa.

La situación confusa

En el tercer nivel, la gente se ve enredada, metida en un lío. La situación se ve confusa. Se añaden más y más acusaciones. En vez de un problema, hay varios, y más gente involucrada. La imagen es la de una “camisa de once varas”. La situación se ha complicado con muchas otras cuestiones. Nos sentimos perdidos. Empieza a hablarse en forma generalizada: “Es que así son”.

Los chismes, bolas e indirectas

21

En el cuarto nivel, el chisme gana un lugar importante. El chisme es un medio de comunicación indirecta, con base en información parcial y a menudo incorrecta. Los que tienen el problema ya no se hablan mucho. En vez de hablar con la persona con quien se tiene el problema, se habla con otros acerca de la “ persona problemática”. Por consiguiente, la comunicación se deteriora.

Se responde a la reacción del otro y no a los problemas de fondo

De los niveles 5-7 se implanta la dinámica de “ojo por ojo”. Es decir, se responde a la última reacción del otro, y no a los problemas de fondo. Esto creo una espiral. De pronto, se pasa el enojo a la hostilidad abierta, y la violencia es inminente. Esto cambia también la organización social, y a menudo crea dos campos. Suele entonces decirse: “O estás con nosotros, o con ellos”. No hay espacios para el diálogo. Las posiciones se radicalizan.

En este proceso vemos un movimiento que va del diálogo constructivo a los intercambios y las expresiones de conflicto destructivas. Al subir de tono, la espiral incrementa la violencia., y disminuyen la confianza, la comunicación clara y el contacto directo. No obstante, en cada paso hay respuestas e ideas que pueden transformar lo negativo en expresiones de conflicto más positivas, pero esto requiere de paciencia, claridad, y habilidad.

22

- El antagonismo personal2 - De desacuerdos a roces

- La situación confusa3 - Enredo y lío - Camisa de once varas

4- Los chismes, bolas e indirectas P

- Habla acerca de, pero no con

- Ojo por ojo5 - Sube la sangre

- El desacuerdo responsable1 - Arreglar y soluciones P

- Polarización7 - Cambio de organización social

- Enojado Hostilidad6 - La sangre llega al río

Más

vio

len

cia

Menos

con

fianza

Menos

com

un

icaci

ón

cl

ara

Menos

con

tact

o d

irect

o

DESTRUCTIVO

CONSTRUCTIVO

Figura I: La transformación social del conflicto

23

Sugerencias para transformar el conflicto, encaminándolo en una dirección positiva:

Mantener el diálogo como disciplina

Esto significa ver el problema como algo que hay que resolver; ver a la persona como un ser humano que merece respeto, ser escuchado y tomado en serio, incluso cuando nos cuestiona. También significa que, a nivel conceptual, logremos distinguir entre la persona y el problema, centrándonos en atacar el problema, y respetando a la persona.

Delinear y especificar los problemas a resolver

La dinámica típica es la de generalizar y mezclar las soluciones preferidas con las preocupaciones y necesidades de base. En vez de permitir la generalización vaga y la mezcla confusa, debemos esforzarnos en delinear cuáles son los problemas concretos a tratar, y las preocupaciones que motivan a la gente.

Hablar directamente y aclarar la comunicación

A medida que se caldean los ánimos, la comunicación tiende a empeorarse. Tenemos que hacer un doble esfuerzo por comprendernos mutuamente. Debemos escuchar y asegurarnos de que hemos entendido lo que se ha dicho. En lo posible, busquemos hablar con las personas con quienes tenemos el problema, en vez de hablar de ellas con los demás.

Abrir un espacio para el diálogo

Cuando el pleito se pone feo, y sobre todo cuando intervienen reacciones fuertes y la hostilidad abierta, la polarización se radicaliza. La gente ya no se ve ni se habla. En tales casos, hay que buscar abrir, poco a poco, canales de diálogo. Esto se logra, sobre todo, por medio de personas que cuenten con la confianza de ambas partes.

24

El ahimsa o el camino de la noviolencia

Mohandas GandhiTodos los hombres son hermanos.

Sociedad de Educación Atenas. Madrid. 1983

Una serie de experiencias a lo largo de los treinta últimos años (de ellos, los ocho primeros en África del Sur) me ha confirmado que el porvenir de la India y del mundo depende de la adopción de la noviolencia. Es el medio más inofensivo y el más eficaz para hacer valer los derechos políticos y económicos de todas la gente que se encuentra oprimida y explotada. La noviolencia no es una virtud monacal destinada a procurar la paz interior, sino una regla de conducta necesaria para vivir en sociedad, que asegura el respeto a la dignidad humana y permite que progrese la causa de la paz, según los anhelos más fervientes de la humanidad. La primera exigencia de noviolencia consiste en respetar la justicia alrededor de nosotros y en todos los terrenos. No se puede ser noviolento de verdad y permanecer pasivo ante las injusticias sociales.

La noviolencia no consiste en “abstenerse de todo combate real contra la maldad”, por el contrario, veo en la noviolencia una forma de lucha más enérgica y más auténtica que la simple ley del talión, que acaba multiplicando por dos la maldad. Contra todo lo que es inmoral, pienso recurrir a armas morales y espirituales. No deseo embotar el filo del arma que me presenta el tirano, utilizando un tajo más cortante todavía que el suyo; procuraré apagar la mecha del conflicto sin ofrecer ninguna resistencia de orden físico. Mi adversario tiene que quedar sujeto por la fuerza del alma. Al principio quedará desconcertado; luego tendrá que admitir que estar resistencia espiritual es invencible. Si se pone de acuerdo, en vez de sentirse humillada, saldrá de ese combate más noble que antes. Podría objetarse que es una solución ideal. Estoy totalmente de acuerdo.

La noviolencia es la fuerza más grande que la humanidad tiene a su disposición. Es más poderosa que el arma más destructiva inventada por el ser humano. La destrucción no corresponde ni mucho menos a la ley de los Hombres. Vivir libre es estar dispuesto a morir, es preciso a manos del prójimo, pero nunca a darle la muerte. Sea cual fuere el motivo, todo homicidio y todo atentado contra la persona es un crimen contra la humanidad.

Ninguna institución puede hacer obligatoria la noviolencia, como tampoco es posible consignar los principios de la verdad en una constitución escrita. Nos toca a cada una de nosotras adoptarlas con toda libertad. Lo mismo que los vestidos, tienen que venirnos a medida, si no queremos caer en contradicciones sin fin.

La humanidad no puede librarse de la violencia más que por medio de la noviolencia.

La resistencia pasiva es un método que permite defender todo derecho que se encuentre amenazado, haciendo caer sobre sí mismo los sufrimientos que se pueden derivar. Pasa lo contrario con la resistencia armada. Cuando me niego a hacer una cosa que me repugna a mi conciencia apelo a las fuerzas del alma. Supongamos que el gobierno implanta una ley que me toca en algunos de mis intereses. Si recurro a la violencia para hacer abrogar la ley, empleo lo que puede llamarse la fuerza del cuerpo. Por el contrario, si no obedezco la ley a costa de incurrir en las sanciones previstas, utilizo la fuerza del alma; y esto supone un sacrificio para mi mismo. La desobediencia, para que sea civil, tiene que ser sincera, respetuosa, mesurada y exenta de todo

25

recelo. Tiene que apoyarse en principios muy sólidos, no verse nunca sometida a caprichos y sobre todo, no dejar que la dicte nunca el odio o el rencor.

Todo el mundo admite que sacrificarse a sí mismo es infinitamente más noble que sacrificar a los demás. Cuando se utiliza esta fuerza para luchar contra la injusticia tiene la ventaja de no hacer sufrir más que a aquel que la emplea. Si entretanto se comete algún error, los otros no tienen porque padecerlo. Desde siempre las personas han emprendido cosas que luego se han visto que eran errores. Nadie puede asegurar con certeza que está en su derecho y que todo los demás es falso por ir en contra de su opinión. Por el contrario, es indispensable que uno se abstenga de hacer lo que considera injusto, sea cuales fueren las consecuencias; este primer paso es la llave que permite utilizar la fuerza del alma.

El adepto de la ahimsa no puede hacer suya la fórmula utilitaria según la cual el mayor bien es lo que más conviene a la mayoría. Dispuesto a sacrificar la vida por su ideal, luchara para que todos y todas sin excepción, puedan conocer el bien más elevado. En caso necesario, deberá aceptar el sacrificio de su vida por salvar las de los demás. Si todas las personas pueden gozar de los derechos más importantes, se sigue que allí está también incluida la mayoría y, es este sentido, hasta cierto punto, los defensores de esta forma utilitaria están junto a los noviolentos; pero pronto se separarán los caminos y se dirigirán en sentidos opuestos. En efecto, sólo el noviolento estará dispuesto a sacrificarse; los seguidores de la moral utilitaria no tienen ninguna razón para hacerlo.

La resistencia pasiva es una espada de múltiples virtudes. Se la puede utilizar de diferentes maneras. Atrae las bendiciones sobre aquel que las usa y sobre aquel contra quien se emplea. Sin derramar una sola gota de sangre, obtiene resultados extraordinarios. Es una arma que nunca se oxida y que no se puede robar. En este mundo no se ha hecho nada que no se deba a la acción. Rechazo la expresión “resistencia pasiva”, porque, no traduce por completo la realidad y podría verse en ella el arma de los débiles. A mi juicio la noviolencia no tiene nada de pasivo. Por el contrario, es la fuerza más activa de mundo... Es la ley suprema. No he encontrado ninguna situación que me haya desconcertado por completo en términos de noviolencia. Siempre he llegado a tiempo algún remedio.

El fin y los medios son términos convertibles entre sí.

Se oye decir: “Los medios, después de todo, no son más que medios”. Yo diría más bien: “En definitiva, todo reside en los medios”. El fin vale lo que valen los medios. No hay tabique alguno entre esas dos categorías. De hecho, el Creador no nos permite intervenir más que en la elección de los medios. Sólo él decide del fin. Y solamente el análisis de los medios es lo que permite decir si se ha alcanzado el éxito en la consecución del fin.

Vuestra mayor equivocación es la de creer que no hay ninguna relación entre el fin y los medios. Esa equivocación ha hecho cometer crímenes innumerables a personas que eran consideradas como religiosas. Es como si pretendieseis que de una mala hierba puede brotar una rosa. Según una máxima digna de consideración “el discípulo toma como modelo al Dios que adora”. Se ha trastocado el sentido de estas palabras y se ha caído en el error. Los medios son como la semilla y el fin como el árbol. Entre el fin y los medios hay una relación tan ineludible como entre el árbol y la semilla. Se recoge exactamente lo que se siembra.

No admito el más mínimo recurso a la violencia para alcanzar el éxito... A pesar de toda mi simpatía y de toda mi admiración por la nobleza de ciertas causas, estoy completamente en contra de que se las defienda por métodos violentos. Por consiguiente no puede haber ningún acuerdo posible entre la escuela de la violencia y mis concepciones. Sin embargo, mi fe en la

26

noviolencia no solo no me prohibe, sino que incluso puede imponerme que me asocie con los anarquistas y con todos los que son partidarios de la violencia. Pero cuando camino a su lado, es sólo para hacerles reflexionar a lo que me parece que es su error. Pues la experiencia me ha demostrado que un bien duradero no puede venir jamás de la mentira o de la violencia. Si, al fomentar estas ideas corro el peligro de caer en un ingenua ilusión, es preciso reconocer de que se trata de una ilusión fascinante.

Sólo el amor es capaz de vencer al odio

La noviolencia no consiste en amar a los que nos aman. La noviolencia comienza a partir del instante en que amamos a los que nos odian. Conozco perfectamente las dificultades de ese gran mandamiento del amor. ¿Pero no pasa lo mismo con todas las cosas grandes y buenas?. Lo más difícil de todo es amar a los enemigos. Pero, si queremos realmente llegar a ello, la gracia de Dios vendrá a ayudarnos a superar los obstáculos más temibles. Nuestro mundo no reposa en una estructura social noviolenta. Por doquier se ve a hombres defender sus posesiones empleando medios de naturaleza coercitiva; pero sin ellos, solamente hubieran podido vivir los individuos más feroces Afortunadamente, también existen vínculos de amor, como puede comprobarse en las familias e incluso en las comunidades que se llaman naciones. Lo que pasa es que no se reconoce la supremacía de la noviolencia.

He procurado que tenga nuevamente en mi país la antigua ley del sacrificio en sí mismo, pues el Satyagräha y sus dos prolongaciones, la no-colaboración y la resistencia civil, no son más que palabras nuevas para traducir las ideas de sufrimiento y de renuncia: los rishis, que descubrieron la noviolencia en medio de la violencia, fueron genios superiores a Newton. Eran incluso mayores guerreros que Wellington. Tras aprender a servirse de las armas, comprendieron que era inútil recurrir a ellas y supieron enseñar a unos hombres ahítos de violencia que la salvación del mundo sólo podía venir de la noviolencia. Jesucristo, Daniel, Sócrates, están entre los representantes más auténticos de esta resistencia pasiva que procede de la fuerza del alma. Todos estos maestros consideran el cuerpo como algo despreciable en comparación con el alma. Entre los modernos, Tolstoi es el teórico mejor y más brillante de esta doctrina; pero no se contentó con exponer sus principios, sino que acomodó a ellos su vida de cada día. En la India, la doctrina ha sido elaborada y practicada mucho tiempo antes de que tuviera éxito en Europa. Es fácil ver como la fuerza espiritual es infinitamente superior a la fuerza física. Si se recurre a la fuerza del alma para reparar las injusticias, se evitarán muchos males actuales.

Sin ningún temor, Buda, emprendió la lucha contra sus enemigos y logró que capitulara un clero arrogante. Cristo echó del templo a los mercaderes y maldijo a los hipócritas y fariseos. Aquellos dos grandes maestros eran partidarios de una acción directa y enérgica. Pero, al mismo tiempo, mostraron una bondad y amor indiscutibles en cada uno de sus actos. No habrían levantado un solo dedo contra sus enemigos, prefiriendo mil veces morir antes que traicionar la verdad que vinieron a transmitir. Buda habría muerto luchando contra los sacerdotes si la grandeza de su amor no se hubiera revelado igual a sus esfuerzos por reformar al clero. Cristo murió en la cruz, coronado de espinas, desafiando el poder de todo un imperio. Si yo, a mi vez, opongo una resistencia de naturaleza noviolenta, no hago más que seguir las huellas de esos grandes maestros.

En la persona de Thoreau los americanos me dieron un maestro. Su ensayo sobre El deber de la desobediencia civil me proporcionó una confirmación científica de las razones de mi acción en África del Sur. La Gran Bretaña me dio a Ruskin. En un solo día su libro Unto this last hizo del abogado y ciudadano que era yo un campesino, cuya finca se encontraba a cinco kilómetros de la estación más cercana. Con Tolstoi, Rusia me dio un maestro capaz de

27

fundamentar racionalmente mi noviolencia empírica; Tolstoi dio su bendición al movimiento que yo había creado en África del Sur, cuando el intento todavía estaba en pañales y apenas hacía adivinar sus admirables posibilidades; fue él el que profetizó en una carta que me dirigió por entonces que mi acción llevaría un mensaje de esperanza a los pueblos oprimidos. De este modo, se puede comprobar que mi misión no se nutre de ninguna hostilidad hacia la Gran Bretaña o contra Occidente. Después de haber impregnado del mensaje de Unto this last, no se me podía acusar de aprobar unas doctrinas que, como el fascismo o el nazismo intentan suprimir la libertad individual.

En la vida es imposible evitar toda violencia

Estoy en contra de la violencia porque sus aparentes ventajas, a veces impresionantes, no son más que temporales, mientras el mal que ocasiona deja sus huellas para siempre. Aunque se matase a todos los ingleses sin excepción, la India no sacaría de ello el menor provecho. No será la matanza de todos los ingleses lo que librará de la miseria a millones de personas. La responsabilidad de nuestra situación actual nos incumbe mucho más que a los propios ingleses. Ellos no podrían hacernos el menor mal si en nosotras fuera todo lo bueno. De ahí mi insistencia en que nos reformemos interiormente a nosotras mismas.

Puede ser que en algunas circunstancias, sea un deber suprimir una vida. Por ejemplo, hemos de aceptar esta necesidad si queremos alimentarnos; aunque sólo nos alimentemos de legumbres; hay que destruir al menos cierta forma de vida. Por razones sanitarias se matan los mosquitos con los insecticidas etc. Al obrar así, no se nos ocurre sentirnos culpables ante la religión... Se mata también a las fieras carnívoras que quieren atacar al hombre... A veces uno puede verse obligado a matar a un hombre: pensad en el caso de un loco furioso que, armado con una espada, matase a todos los que encuentra en su camino; tendríamos que capturarlo vivo o muerto. Y el que acabase con ese energúmeno sería un benemérito de la comunidad, que tendría que agradecerle aquel servicio.

Por otro lado he advertido que, en más de una circunstancia, se siente repugnancia instintiva a matar un ser vivo. Por ejemplo se ha propuesto encerrar a los perros rabiosos y hacerles morir lentamente. Pero esa sugerencia es incompatible con mi manera de pensar. Nunca podré soportar un sólo instante ver un animal padecer martirio y sufrir a fuego lento, sin proporcionarle ninguna ayuda. Si en un caso análogo no mato a un ser humano, es porque pongo todas mis esperanzas en algún remedio. Pero sino tengo el remedio adecuado para cuidar de un animal creo que tengo la obligación de matarlo. Si mi hijo se pusiera rabioso y no tuviera ningún medio para aliviar sus sufrimientos, juzgaría que tengo la obligación de poner fin a su vida. El fatalismo tiene sus límites. Sólo podemos ponernos a en manos del destino después de habernos ayudado a nosotros mismos del mejor modo posible. Para ayudar a un niño que agoniza en medio de sufrimientos, puede ser que el único remedio que quede sea el de acabar con su vida.

La tolerancia es inherente a la ahimsä. No somos más que unas pobres personas mortales, expuestas las contradicciones de la violencia. El dicho de que la vida alimenta a la vida, posee un profundo significado. El ser humano no puede vivir un sólo instante sin cometer, consciente o inconscientemente, violencia física. El hecho de comer, de vivir, de caminar, lleva consigo necesariamente la destrucción de ciertas formas de vida, por muy pequeñas que sean. Pero de esto no se sigue que el noviolento deje de ser fiel a sus principios, si todos sus actos están dictados por la compasión, si protege en cuanto puede a todo lo que vive, si respeta incluso a las criaturas más insignificantes y si, de esta manera, se libra del engranaje fatal de la violencia. Su abnegación y su compasión no cesarán de crecer, pero nunca podrá ser puro de toda violencia exterior. Pero entonces se plantea una cuestión: ¿Cual es el límite que no se puede franquear?. La respuesta no puede ser la misma para todas las personas, pues si el principio sigue siendo el

28

mismo, cada uno lo aplica de diferente manera. Lo que para unos es alimentos para otros es veneno. Para mí es un pecado comer carne. Pero otros, habituados a comerla, no ven en ello nada malo; sería más bien una falta renunciar a ella por imitarme. El bien y el mal son términos relativos. Lo que es bueno en ciertas condiciones puede convertirse en malo en otras circunstancias.

Como la ahimsa descansa en la unidad de todo lo que vive, es lógico que el error de uno solo tienen que afectar a todo lo demás, por lo que nadie puede ufanarse de estar libre de toda violencia. Mientras el ser humano viva en sociedad, necesariamente tiene que ser cómplice de ciertas formas de violencia. Cuando dos naciones se entregan a la guerra, el deber del noviolento es hacer lo posible para que el conflicto acabe. El que no se sienta dispuesto a asumir esta tarea, el que nada pueda hacer contra la guerra, puede verse arrastrado a tomar parte en ella, y sin embargo, desear con todo su corazón verse libre, lo mismo que su país y el mundo entero, de esa lucha.

No hago ninguna distinción entre combatientes y no combatientes. El que se pone al servicio de una banda de criminales es tan culpable como ellos, aunque se contente con servirles de recadero, de espía o de enfermero. Del mismo modo, aunque un se limitarse a curar a los heridos durante la batalla, no estaría absuelto de toda falta. Hay que odiar el pecado, no al pecador.

Prefiero un violento a un cobarde

Preferiría mil veces correr el peligro de recurrir a la violencia antes de ver cómo castran a una raza. Mi noviolencia no admite que se huya ante el peligro, dejando los bienes sin ninguna protección. No tengo más remedio que preferir la violencia a la actitud de los que huyen por cobardía. Aunque no tenga fuerza física, es vergonzoso huir; el deber exige que se resista y se muera cada uno en su puesto. Esto sería una actitud noviolenta y animosa. Por el contrario habría coraje, pero faltaría la noviolencia si uno emplease la poca fuerza que tiene en combatir y aniquilar al adversario, con riesgo de su vida. La cobardía está en huir ante el peligro. En el primer caso es menester que uno tenga amor o caridad; en los demás casos, sólo tiene uno odio, miedo o recelo.

Lo mismo que hay que aprender a matar para practicar el arte de la violencia, también hay que aprender a morir para entrenarse en la noviolencia. La violencia no nos libra del miedo, sino que procura combatir las causas del miedo. Por el contrario la noviolencia está libre de todo miedo. El noviolento tiene que prepararse a los sacrificios más exigentes para superar el miedo. No se pregunta si va a perder su casa, su fortuna o su vida. Hasta que no supere toda aprensión, no podrá practicar el ahimsâ en toda su perfección. Por consiguiente según se entrene uno en la violencia o en la noviolencia, tendrá que apelar a técnicas diametralmente opuestas.

La noviolencia y cobardía se excluyen entre sí. Me imagino fácilmente a una persona armada hasta los dientes, pero sin nada de valentía. El hecho de poseer un arma supone cierto miedo., por no decir cierta cobardía. Si no hay auténtica intrepidez, tampoco hay verdadera noviolencia. Hay que rechazar por completo toda cobardía y hasta la más pequeña debilidad. No es posible esperar que un cobarde se convierta en noviolento; pero si cabe de esperar esto de un violento. Por eso, nunca lo repetiré bastante, sin no sabemos defender nosotras mismas nuestras esposas y nuestros templos recurriendo a la fuerza que brota de la renuncia, esto es, si no somos capaces de la noviolencia, debemos por lo menos, si somos personas, atrevernos a emprender la lucha para defendernos.

29

Dado que la doctrina de la violencia ejerce un atractivo sobre la mayor parte de las personas y que el éxito de la no-colaboración depende en gran parte de la ausencia de toda violencia, le doy mucha importancia a dar a conocer mis ideas con toda la claridad posible, tanto más cuanto que afectan a la conducta de un gran número de personas. No tengo ningún reparo en decir que, cuando sólo es posible la cobardía y la violencia, hay que decidirse por la solución violenta. Por esa razón les recomiendo el entrenamiento militar a lo que no creen más que en la violencia. Preferiría ver como la India defendiese su honor por la fuerza de las armas antes que ver cómo contempla cobardemente, sin defenderse, su propia derrota. Pero creo sobre todo que la noviolencia es infinitamente superior a la violencia y que la clemencia es mucho más noble que el castigo. Pero la ausencia de violencia no significa clemencia, más que cuando existe la posibilidad de castigar. Por el contrario se encuentra despojada de todo significado cuando no hay medio de replicar. A nadie se le ocurriría replicar que el ratón es clemente cuando se deja comer por el gato.

En este siglo lleno de sorprendentes inventos, nadie puede decir ya que una cosa o una idea carezca de valor por el hecho de ser nueva. Afirmar de una empresa que se trata de algo imposible, por el hecho de ser difícil, sería obrar contra el espíritu de nuestra época. Todos los días vemos realizarse cosas que no podían imaginarse el día anterior. Lo imposible no deja de ceder terreno a lo posible. En el terreno de la violencia, los más recientes descubrimientos son especialmente asombrosos. Pero estoy seguro que todavía se realizarán descubrimientos más maravillosos en el campo de la noviolencia.

30

El derecho a la rebelión y la lucha no violenta

Guillermo Alejandro SullingsMovimiento Humanista

Este modesto y sencillo escrito no pretende ser un análisis profundo de la problemática de la

marginación y la lucha no violenta. Para eso habrá que consultar a los especialistas.

Con este escrito se pretende plantear algunos conceptos, en el lenguaje más simple posible, para entendernos con su destinatario principal: las personas marginadas por esta sociedad y todos aquellos que se solidarizan con la lucha por los Derechos Humanos.

Debo aclarar también que en mi condición de Humanista considero que la violencia es repudiable en cualquier circunstancia y que la lucha no-violenta no necesita justificarse por la inutilidad de la lucha violenta; no obstante, si en algunos pasajes de este trabajo enfatizo en la inconveniencia del uso de la violencia es porque entiendo que muchas personas de buen corazón pueden caer en la trampa del sistema de llevar la lucha al terreno violento.

Hay mucho por discutir y mucho por transitar sobre cómo desarrollar la lucha para rebelarse contra los condicionamientos de una sociedad que margina cada vez a más gente.Espero que este sencillo trabajo aporte su grano de arena.Los conceptos vertidos aquí, excepto las citas, forman parte de mi opinión personal y no deben interpretarse como la postura conjunta de una organización; no obstante creo que corresponde dejar claro ante el ocasional lector mi plena identificación con la filosofía y proyecto del Movimiento Humanista, en el cual participo activamente desde hace muchos años, y de cuya amplia bibliografía he extraído los siguientes conceptos que a continuación transcribo:

“Los Derechos Humanos no tienen la vigencia universal que sería deseable porque no dependen del poder universal del ser humano sino del poder de una parte sobre el todo y si los más elementales reclamos sobre el gobierno del propio cuerpo son pisoteados en todas las latitudes, sólo podemos hablar de aspiraciones que tendrán que convertirse en derechos. Los Derechos Humanos no pertenecen al pasado, están allí en el futuro succionando la intencionalidad, alimentando una lucha que se reaviva en cada nueva violación al destino del hombre. Por esto todo reclamo que se haga a favor de ellos tiene sentido porque muestra a los poderes actuales que no son omnipotentes y que no tienen controlado el futuro” .(Silo, “Humanizar la Tierra”, “El Paisaje Humano”)

“Hasta tanto el ser humano no realice plenamente una sociedad humana, es decir una sociedad en la que el poder esté en el todo social y no en una parte de él (sometiendo y objetivando al conjunto), la violencia será el signo bajo el cuál se realice toda actividad social. Por ello, al hablar de violencia hay que mencionar al mundo instituido, y si a ese mundo se opone una lucha no-violenta debe destacarse en primer lugar que una lucha no-violenta es tal porque no tolera la violencia. De manera que no es el caso de justificar un determinado tipo de lucha sino de definir las condiciones de violencia que impone ese sistema inhumano”. (Silo, “Humanizar la Tierra”, “El Paisaje Humano”).

“Los humanistas no son violentos, pero por sobre todo no son cobardes ni temen enfrentar a la violencia porque su acción tiene sentido. Los humanistas conectan su vida personal, con la vida social. No plantean falsas antinomias y en ello radica su coherencia” (Silo, “Cartas a mis Amigos”)

“El Nuevo Humanismo se esfuerza en minimizar la violencia hasta el límite extremo, superarla completamente en perspectiva y encaminar todos los métodos y formas de resolver oposiciones y conflictos sobre los rieles de la no-violencia creadora.” (Silo, “Diccionario del Nuevo Humanismo”)

Introducción

La sociedad actual pareciera encontrarse en un callejón sin salida, mientras se van sucediendo los diferentes gobiernos democráticos elegidos por la gente, va aumentando la disconformidad de esa misma gente por sus gobiernos. La paradoja de una democracia formal, donde parece que elegimos entre opciones diversas pero donde finalmente siempre gobierna el mismo poder, nos llena de impotencia. Mientras tanto, millones de seres humanos son arrojados fuera del sistema, cayendo en el

31

desempleo y la marginación social, sin que aparentemente se pueda hacer nada para cambiar el rumbo de las cosas.

Y mientras crece la impotencia en cada uno de esos seres humanos arrojados a su suerte, la respuesta del Estado es siempre la misma: No se puede solucionar el problema, la globalización es más fuerte, pero ya pasará. Parece ser que la impotencia tiñe a la sociedad toda. A veces la impotencia explota catárticamente en conflictos sociales aislados y desarticulados que no logran cambiar el rumbo de los acontecimientos. Mientras tanto el poder económico se sigue concentrando y los pueblos se siguen empobreciendo; la banca sigue succionando con tasas usureras y las multinacionales siguen devorando todo a su paso.

Y en una sociedad que nos enseñó que nuestros derechos terminan donde comienzan los derechos de los demás, empezamos a ver crecer y crecer los derechos de los que más tienen, mientras que los nuestros se van reduciendo drásticamente, al punto tal que ni siquiera se nos respetan los mínimos derechos humanos, como son el derecho al trabajo, a la vivienda, a la salud y la educación. Y sin embargo, todo parece funcionar dentro de la legalidad y con las instituciones democráticas vigentes.

Nos dan una palmada en el hombro y nos dicen que nuestros reclamos son genuinos, que hay que esperar y que ya lo van a resolver; mientras vemos como se llenan los bolsillos los funcionarios y acumulan poder los bancos y las multinacionales.

Pero todo es legal, la pérdida de nuestros derechos es legal, y no se puede hacer nada, salvo esperar al próximo gobierno que seguramente hará lo mismo.

Algo no funciona, algo no nos han dicho cuando nos leyeron nuestros derechos mientras nos arrojaban al pozo de la marginación.

Lo que no nos dijeron es que todo ser humano, viva en dictadura o viva en democracia, cuando es despojado del derecho al trabajo, del derecho a la salud, del derecho a la educación y a una vivienda digna, cuando se ha quedado sin ninguno de estos derechos, aún le queda el último derecho que no le podrán quitar:

El derecho a la Rebelión.

Una rebelión sin violencia, una rebelión organizada y con inteligencia, una rebelión donde la fuerza esté en el espíritu de los que luchan por una causa justa. Una rebelión que utilice las metodologías de lucha de la no-violencia activa para cambiar el rumbo de las cosas. Y cambiar el rumbo significa empezar a luchar contra el poder real, que es el poder económico.

LA VIOLACIÓN DE LOS DERECHOS HUMANOS EN DEMOCRACIA

Desde luego que son muchos los casos en los que en plena democracia se violan derechos fundamentales a través del encarcelamiento, la tortura y la muerte. Pero no nos referiremos a esos derechos que se violan clandestinamente, ya que una democracia jamás aceptaría que semejante realidad se difunda porque sería incompatible con el sistema y su imagen pública. Hablaremos de aquellos otros derechos humanos que a pesar de formar parte de la Declaración Universal de Derechos Humanos de 1948, pocas veces son considerados como tales: el derecho a la salud, a la educación, al trabajo, a una vivienda digna. Estos derechos que continuamente son negados y violados con total desparpajo dentro del marco de la legalidad.Si le preguntáramos a alguien si un gobierno elegido democráticamente, puede violar los derechos humanos, la respuesta inmediata sería que no, pero a veces esos límites no están tan claros, como no lo están los derechos.

Por ejemplo, si en un país donde existen odios raciales ganara las elecciones democráticas un partido que representa a una de las razas y en su plataforma propone reimplantar la esclavitud para la raza perdedora, es para todos evidente que semejante propuesta no puede ser legitimada por el simple hecho de tener el aval del voto mayoritario. Si el partido gobernante insistiera en convertir en ley la reinstauración de la esclavitud, dicha norma sería legal pero no sería legítima porque viola el derecho a la libertad de las personas, y en ese caso los ciudadanos que se ven perjudicados por dicha ley tienen todo el derecho a rebelarse contra su implementación.

Este ejemplo sobre la violación de un derecho humano que hoy nos resulta tan evidente, no resultaba tan evidente hace escasos dos siglos, para una humanidad que había considerado a la esclavitud como

32

una institución legítima durante miles de años. Hoy la visión retrospectiva convierte en incomprensibles usos y costumbres que en otra época, no tan remota, eran lo dado, lo normal, lo aceptado.¿Cuántas cosas que hoy aceptamos como lo normal, les resultarán incomprensibles a nuestros nietos?¿Acaso la aceptación de que la convivencia entre la opulencia de unos pocos y la miseria de muchos es lo correcto porque así lo establecen las reglas del capitalismo?¿Acaso la aceptación de la fatalidad de que haya niños que mueren por causas previsibles, mientras políticos faranduleros llenan las tapas de las revistas de moda?¿Acaso la contradicción de una democracia formal mediante la cuál el pueblo elige para gobernar a quienes al minuto siguiente detesta?¡Cuántas cosas que hoy nos pasan y que vemos como fatalidades algún día se verán como lo que son: violaciones de derechos disfrazadas de “usos y costumbres aceptados”!Porque si hoy alguien golpeara en nuestra casa y nos comunicara que somos esclavos e intentara encadenarnos, seguramente nos rebelaríamos con todas nuestras fuerzas y recibiríamos la ayuda de nuestros vecinos y amigos ante semejante atentado; y si alguien nos pretendiera obligar a casarnos con quien no queremos o a votar por quien no deseamos, seguramente también nos rebelaríamos.¿Por qué entonces no nos rebelamos cuando no se nos deja trabajar para mantener a nuestra familia, o cuando no tenemos una casa donde vivir o cuando estamos enfermos y no tenemos atención adecuada?¿Por qué creemos que estamos pidiendo un favor cuando reclamamos por algunos de nuestros derechos humanos, y hasta creemos que estamos cometiendo un delito si reclamamos fuera de los cánones que nos impone una ley redactada por quienes violan nuestros derechos?¿Será que nos falta esclarecimiento acerca de cuáles son nuestros derechos?¿Será que lo que es aceptado por la mayoría nos hace sentir impotentes para reclamar lo que creemos genuino?¿Será que no logramos establecer la relación que existe entre las acciones del poder establecido y nuestros sufrimientos sociales, y no sabemos quien es el culpable?¿Será que no hay culpables, o que todos somos un poco responsables por acción u omisión?Tal vez una mezcla de todas estas cosas. Pero, ¿cuál será el punto de inflexión, cuál será el momento en que lo aceptado y lo dado ya no se vea como tal, sino como la violación de un derecho y entonces comience la rebelión?

Tal vez cuando haya una conciencia generalizada acerca de cuáles son nuestros derechos.Tal vez cuando sepamos contra qué hay que luchar.Tal vez cuando sepamos que la lucha tiene posibilidades de llegar a buen términoTal vez una mezcla de todas estas cosas, o tal vez simplemente cuando resolvamos que queremos vivir y en condiciones dignas.

La burocratización en la violación de los derechos humanos.

Si habitamos una casa y alguien nos despojara de ella, nos resultaría evidente que ese alguien está violando nuestro derecho. Si un gobierno estableciera por ley que determinado sector de la población no tiene derecho a comer, resultaría muy clara la violación de un derecho. Lo mismo ocurriría si nos despojaran por decreto del derecho a la salud o a la educación. Sin embargo en este mundo complejo y globalizado, donde la toma de decisiones nace en círculos de poder que ya no tienen identidad ni asiento geográfico visible, y esas decisiones se transmiten por una maraña de circuitos por donde circula la presión económica, el poder político y el manejo de la opinión pública. En esa compleja interacción de factores muchas veces se violan nuestros derechos sin que sepamos muy bien de donde viene el latigazo ni quién es el responsable si es que lo hay, y entonces nos encontramos con que fuimos despojados del derecho a una vivienda digna, del derecho al trabajo, a la salud y a la educación, como quien es víctima de una inundación o un terremoto o algún otro flagelo de la naturaleza, fuera del control de la voluntad humana.En la época del proceso militar argentino se puso en marcha un siniestro plan para la desaparición de personas; en muchos aspectos este plan era ejecutado por una infernal maquinaria en la que la toma de decisiones e implementación era burocratizada de modo tal que muchos participaban en ella sin sentir que cargaban con la culpa de estar asesinando a una persona porque sólo habían sido un eslabón en una cadena, procedimientos ya utilizados por la maquinaria nazi en el exterminio de judíos. Las culpas se diluyen entre muchos, y entonces nadie se siente (o trata de no sentirse) totalmente responsable. En una de las famosas novelas de intriga policial de Agatha Christie, un grupo de personas se puso de acuerdo para asesinar a alguien a quien todos odiaban, pero ninguno quería cargar en su conciencia el peso de un homicidio; entonces decidieron darle un somnífero y cuando dormía en su camarote en plena oscuridad, todos alteraron sus relojes y en diferentes momentos le dieron una puñalada cada uno. De ese modo nunca nadie supo quien le había asestado la puñalada mortal ni quien había apuñalado a un cadáver, y todos se sintieron un poquito culpables, pero nadie en su totalidad.

33

Del mismo modo, el sistema económico y social es una maquinaria de destrucción burocratizada, en la que unos pocos ponen la intensión de destruir y violar los derechos de las mayorías, mientras muchos intermediarios son ejecutores parciales. En este sistema individualista del sálvese quien pueda, cualquiera puede justificar su accionar para defender sus propios intereses, aunque con ese accionar perjudique a otro (algo así como la obediencia debida del proceso militar). Hay quienes toman decisiones financieras en algún lugar del mundo, entonces aumentan las tasas de interés en otro lugar del mundo, entonces una empresa tiene problemas financieros, entonces debe despedir gente para poder subsistir, y mientras tanto un Estado desfinanciado, mitad por obra de los usureros, mitad por obra de los corruptos del gobierno, no tiene dinero para dar un subsidio al desempleado. Entonces el desempleado se explica su situación diciendo que como la economía anda mal él quedó desocupado y como el Estado no tiene recursos él quedó desprotegido, y no hay nadie que pueda hacer nada. Se vive la situación con impotencia y desconcierto, porque no se sabe muy bien como se origina ni quienes son y donde están los responsables.Y este ejemplo es muy sencillo, porque en realidad los circuitos de la toma de decisiones son mucho más complejos. En definitiva, lo que intentamos decir es que al burocratizarse la metodología de violación de los derechos humanos, pasa lo siguiente:

No caemos en cuenta que se están violando nuestros derechos. No tenemos claro quienes son los responsables de nuestra situación. No tenemos claro quién nos puede resolver los problemas. Sentimos que nuestro problema es nuestro, y no de la organización social, y por lo tanto lo

debemos resolver aisladamente.

Estos conceptos son muy importantes, porque son el principio de la explicación del porqué mucha gente no se rebela frente a la creciente violación de sus derechos, y quienes intentan hacerlo no logran tener eficacia en su accionar.

LA ACCION DIRECTA – ACCION Y REACCION

Si alguien nos atacara en forma directa, nuestra respuesta tiende a ser también directa. Si nos golpean, nos defendemos, o en todo caso huimos si estamos en inferioridad de condiciones. Pero cuando se produce un terremoto: ¿Cuál es la acción directa que podemos efectuar para terminar con el sismo? Ninguna, porque el origen del fenómeno está fuera de nuestro alcance.Esto es lo que suele pasar con los problemas sociales, sentimos que no tenemos posibilidades de ejercer una acción directa que cambie el rumbo de las cosas. Pero a veces tendemos, casi por reflejo a ejercer alguna acción directa, a veces de modo catártico y hasta violento, pero casi siempre ineficaz.

Si estamos frente al cajero de un banco y este nos quiere dar un billete falso, nuestra acción directa puede ser un escándalo ante el cuál finalmente se aclare la situación y resolvamos el problema. Pero si estamos frente a un cajero que nos efectúa un descuento no habitual en el pago de nuestro salario, porque tiene orden de la gerencia, y la gerencia a su vez recibió instrucciones de la casa matriz de efectuar ese descuento por resolución del Banco Central quien a su vez responde a una decisión económica tomada por el Ministerio de Hacienda a pedido del Fondo Monetario Internacional, que está presionado por los lobbies bancarios, etc, etc, . entonces por más que tomemos de la solapa al pobre cajero, no vamos a poder resolver el problema y el descuento se nos hará aunque signifique un atropello; y mejor que soltemos rápido al cajero porque si no además nos meten presos.

Bueno, ese es un ejemplo de la burocratización en la violación de nuestros derechos y la consecuente ineficacia de la acción directa inmediata y aislada.Podemos gritar e insultar para dejar sentado que no somos unos gallinas que se quedan callados, si, si, si....pero la platita igual se la quedó el banco.Claro que también podemos presentar un recurso judicial, que nos costará más caro que el descuento que se nos hizo, y demorarán varios meses para finalmente decirnos que tenía razón el banco.

LA MARGINACION

Este sistema social desecha gente y la arroja hacia la desprotección. Pero este fenómeno es muy diferente al fenómeno de la explotación capitalista salvaje que predominó entre fines del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX; en esa época se explotaba a la gente que trabajaba y entonces las organizaciones sindicales lucharon por sus reivindicaciones, por los derechos de los trabajadores, utilizando el instrumento de la huelga ya que de ese modo, paralizando las fábricas, tenían un elemento de presión sobre el capitalismo.

34

Hoy en día, independientemente de que continúe la explotación de los trabajadores en muchos lugares, el mayor problema es el de la creciente desocupación. El desocupado queda marginado del sistema y no tiene modo de ejercer presión al capital con el que ha perdido todo vínculo. Como veremos más adelante, la lucha contra la marginación debe tener características muy diferentes a la vieja lucha de clases, incluyendo metodologías distintas.

La marginación social es funcional al capitalismo liberal, por lo tanto no figuran dentro de las aspiraciones del sistema ni el pleno empleo, ni la mejora en las condiciones de vida de la gente.

Numerosas empresas, entre ellas las multinacionales, tienen una política parecida con respecto a su personal, algo que podríamos definir como: ¡El que sale último queda fuera del juego!

Hay empresas que utilizan la táctica de despedir todos los años al 10 % de su personal, sistemáticamente sin importar cuán buenas personas sean todos. Desde luego que cada departamento selecciona a su criterio quienes fueron los que menos han rendido en el año, para que figuren entre los despedidos. Esto lleva a que todos compitan durante el año y se esfuercen histéricamente por rendir más que los demás, para no estar entre los que a fin de año se van. Y, de cualquier modo, el 10 % se irá.

Otras empresas despiden a los vendedores que menos ventas efectuaron en el mes, no importa que hayan sido buenos, si no fueron los mejores igual los despiden. Eso lleva a una feroz competencia en la búsqueda de mejorar el rendimiento, y de todos modos algunos serán despedidos.

¡El que sale último, se cae al pozo!

Pero para que la amenaza funcione, tiene que existir un pozo adonde arrojar a los perdedores. Ese pozo es la marginación social, sin ella no hay chantaje posible.

Y seguramente que los aprendices de alcahuetes que aplican estas técnicas en las empresas creerán que están aplicando nuevas tecnologías en la organización de los Recursos Humanos (nombre pomposo para denominar la sofisticación de la nueva esclavitud), pero en realidad lo que están aplicando son las viejas teorías de David Ricardo, quien ya hace dos siglos afirmaba que el obrero debía ganar poco para que deba trabajar muchas horas para subsistir, pero no tan poco como para morirse y dejar de trabajar, y para ello una gran masa de desocupados haciendo fila para reemplazarlo, era el mejor estímulo para que se deje explotar.

Una persona desocupada, sin una vivienda digna, sin sistema de salud ni educación, es un paria, es un marginal, pero además es un “buen ejemplo” para mostrar adonde pueden llegar los que aún no están allí si no se portan bien.

El capitalismo competitivo, en el que unos buscan devorarse a otros, necesariamente lleva a la concentración del poder en pocas manos y necesariamente lleva a una sociedad en la que cada vez menos personas están dentro del sistema, mientras el resto queda marginado. Y a su vez, la existencia del pozo de los marginados es el mejor estímulo para que los que aún están dentro del sistema hagan buena letra para ser eficientes y compitan y se saquen los ojos por un puesto, con tal de no caer al pozo; por lo cual irremediablemente un porcentaje de todos modos se caerá al pozo. A esto podemos llamarle un verdadero círculo vicioso.

Con su fuerza centrífuga el sistema arroja gente a la marginalidad y con su fuerza centrípeta hace que los que van quedando dentro traten de aferrarse cada vez más fuertemente.

Si bien esa fuerza, esa presión en ambos sentidos la ejercen quienes concentran el poder económico, necesitan indefectiblemente de una buena parte de la población, la que aún esté dentro del sistema, para que siga girando la rueda de su enriquecimiento sobre las cabezas de los marginados. Es decir que lamentablemente las mismas personas que entran en el juego son ejecutores (involuntarios o no) de los que van quedando fuera.

Veamos otro ejemplo. Un joven con estudios universitarios, sin hijos y con deseos de reunir dinero para viajar, tentado por las propagandas de las agencias de viaje y la TV, sale a buscar trabajo. Simultáneamente, un hombre de 40 años, con 5 hijos, que no terminó la primaria, también sale a buscar el mismo trabajo. Es más probable que la competencia la gane el joven, aunque tenga menos necesidades que el padre de una familia. Posiblemente nunca se conozcan, y a nadie se le ocurriría pensar que la marginalidad del padre de familia que no puede darle alimento a sus hijos es culpa de este joven. Tampoco se podría culpar a quien selecciona el personal, a quien le dan pautas para que seleccione por edad y nivel de estudio, tampoco a la empresa que para poder competir en el mercado debe maximizar el rendimiento al menor costo. Podríamos entonces culpar al mercado, pero ¿Quién es, donde está?¿No es nadie, somos todos?.

35

¿Estaremos frente a la burocratización de la violación de los derechos humanos, donde todos son ejecutores de una parte del acto como en el cuento de Ágatha Christie?

EL PAPEL DEL ESTADO

Se podría pensar que la Democracia por sí sola, tal cual está, debería ser la mejor solución para el problema de la marginación, ya que si los marginados van siendo mayoría, bastará con que voten a un gobierno que los defienda, ya sea modificando el sistema económico que los margina, o ya sea creando subsidios y redes de contención dignas para los que quedan fuera del sistema.

Este concepto tiene por lo menos dos grandes fallas. Por una parte, ¿Qué pasa si los marginados aún son un porcentaje menor que los que permanecen en el sistema, y a estos últimos no les importa la suerte de los primeros, y por lo tanto votan a quien les mantenga su status?

Por otra parte, es evidente que hoy las democracias no son reales sino formales, porque a través de los medios de difusión financiados por el poder económico, se potencian siempre a unas pocas opciones electorales que representan al mismo sistema, aunque tengan un discurso progresista para captar los votos. Los ejemplos abundan de aquellos políticos que en su campaña prometen trabajo, techo, salud y educación para todos, y cuando están en el poder defienden a las multinacionales y a los bancos.

No obstante, está claro que la democracia de todos modos ofrece la posibilidad de generar alternativas electorales reales por donde los marginados puedan ir canalizando su divergencia con el sistema que los deja fuera. Pero estas alternativas, si efectivamente buscan cambiar el sistema, es decir si son genuinas, no contarán con el respaldo económico de los poderes a los que buscan combatir por razones obvias, y por lo tanto carecerán del aparato publicitario o inclusive lo tendrán en contra; esto hará que el crecimiento de tales alternativas políticas sea más lento. Esta lentitud, si bien no invalida la vía democrática, no se corresponde con el nivel de urgencia de algunas franjas de la población, las que pueden incluir dentro de su nihilismo político a todo el espectro político: a los políticos tradicionales porque los traicionan y a los alternativos porque avanzan muy lentamente. Esta encerrona hace que la gente busque salidas rápidas que de todos modos no conducen a nada pero le dejan la sensación de que algo se está haciendo. La respuesta catártica y violenta del estallido de un conflicto social, es una señal de impotencia.

Los pueblos viven una encerrona: el sistema económico los margina, el Estado no los protege y falsos líderes los traicionan.

Pero ojalá eso fuera todo, porque en los últimos años se agregó el fenómeno de la globalización, mediante el cuál los estados han pasado a ser rehenes de la banca internacional, por lo que muchas decisiones que afectan a la gente ya ni siquiera dependen de la voluntad política de sus gobernantes, que sólo son gerentes del verdadero poder..

EL ESTADO Y LA GLOBALIZACION

Hay quienes creen que efectuar críticas contra la globalización significa estar en contra del progreso; nada más alejado de la realidad. Una cosa es el fenómeno de la mundialización, en el que las comunicaciones y el intercambio cultural van haciendo que el mundo sea uno, más allá de las fronteras, lo cuál está muy bien y ojalá pronto el mundo sea una Gran Nación Humana Universal. Pero otra cosa muy distinta es lo que está pasando porque el poder económico utiliza el progreso y las comunicaciones para seguir concentrando riqueza y empobrecer a los pueblos.

El poder económico concentrado, y sobre todo el poder financiero, la banca internacional se han montado sobre el proceso de globalización para manejarlo a su antojo y sacar provecho. El endeudamiento de los estados, las recetas económicas de los organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario y el Banco Mundial, las intervenciones de las Naciones Unidas y USA en los asuntos internos de todos los países, las presiones de la Organización Mundial de Comercio para la apertura arbitraria de las fronteras comerciales, son sólo algunos de los ejemplos.

36

Hoy los capitales van y vienen libremente de un país a otro disciplinando las economías nacionales a su voluntad y pueden “secar” un país en un abrir y cerrar de ojos para luego ponerlo de rodillas y obligarlo a entregar su patrimonio a cambio del crédito usurero.

Esa libertad tienen los capitales financieros. Sin embargo las poblaciones no tienen la misma libertad para migrar desde su país en busca de trabajo hacia otras naciones. Las personas no gozan de la libertad de circular libremente por el mundo. Los países del denominado primer mundo, hacia donde tienden a migrar los marginados de los denominados “países en vías de desarrollo”, ponen serias limitaciones a la inmigración.

Ellos quieren la globalización que los enriquece pero no quieren que la pobreza que generan se les acerque. Los países del primer mundo tienden a ser como esos barrios privados denominados “countrys”, donde los pobres no pueden entrar porque un guardia de seguridad los detiene.

Desde luego que también dentro de los países del denominado primer mundo hay marginados, pero en general las fuerzas imperiales tratan de tener “tranquila su casa”, mientras les otorgan patente de pirata a sus multinacionales para que saqueen a los pueblos de los países del resto del mundo.

Entonces a medida que la marginación avanza la gente trata de emigrar hacia los países ricos buscando oportunidades laborales, aunque sólo un bajo porcentaje logra concretarlo. Los pobres de todo el mundo tienen un problema similar a parte del pueblo cubano, a éstos no los dejan emigrar de su país y a los otros no los quieren recibir en ningún lado; conclusión ninguno tiene libertad para circular por el mundo. Entonces tenemos países enteros donde las poblaciones se mueren de hambre o apenas sobreviven en condiciones infrahumanas, y no pueden salir de allí porque nadie quiere recibirlos. Son como gigantescos campos de concentración adonde a veces llegan algunos alimentos o alguna ONG del sistema haciendo su negocio. Y desde ya que de todos modos muchos logran emigrar ilegalmente o aprovechando algún artilugio legal, pero el porcentaje es mucho menor al de los que emigrarían si la circulación de las personas fuese libre por todo el mundo, como libre es la circulación de los capitales.

¿Qué pasaría si los miles de millones de pobres de Asia, África Latinoamérica y Europa del Este pudieran emigrar libremente a Europa Occidental o a USA? Les colapsaría el sistema por los cuatro costados.

La globalización como está planteada es funcional al imperialismo, ya que mientras recibe los beneficios económicos succionando recursos con la libre circulación del capital financiero y las multinacionales, evita tener que hacerse cargo de la pobreza que genera gracias a las restricciones en la circulación de las personas.

Desde luego que para globalizar bajo esas condiciones se necesita que los gobernantes de los países sean obedientes al poder mundial, ya sea por complicidad o por chantaje o una combinación de ambas cosas. Y así las cosas los gobernantes siempre tienen la excusa de que no se pueden hacer determinadas cosas porque las presiones externas de un mundo complejo y globalizado no se lo permiten.

En el caso de Argentina, si al ingreso nacional se lo dividiera en partes iguales por cada familia, alcanzaría la cifra de 3.000 dólares mensuales para cada una, por lo tanto no debería haber un solo pobre. El problema es que para redistribuir los ingresos habría que afectar intereses, por ejemplo los de las empresas privatizadas, los grupos empresarios locales, las multinacionales y los bancos, y lógicamente que esos poderes son los que controlan a los gobiernos y no permitirían semejante afrenta. Sería una “violación a sus derechos usureros”, en nombre de una cosa tan “secundaria” como los derechos humanos del pueblo.

Y desde luego que si a algún funcionario distraído se le ocurriera pensar en tocar levemente esos intereses, tronará el escarmiento con la suba del riesgo país, la caída de las bolsas, la salida de capitales y otros chantajes que hacen volver en razón al díscolo funcionario.

Es por eso que muchas luchas sociales dirigidas a presionar a los gobiernos para obtener reivindicaciones chocan con la muralla del “no se puede” de los gobernantes, y en cierta manera dicen la verdad: ellos, no pueden.

-¡Los gobernantes somos sólo los gerentes, usted debe hablar con el dueño!-, parecen decirnos a modo de excusa. -¿Y el dueño donde está?-, preguntamos nosotros.-¡No sabemos muy bien, pero en otro país seguro, y cada vez que no hacemos lo que dicen se viene una tormenta!-, responden.

Pareciera que estamos atrapados y sin salida.

37

QUE HACER ENTONCES

Desde luego que en el mediano plazo debemos ir hacia una democracia real y participativa, donde el pueblo realmente gobierne a través de sus genuinos representantes.

Desde luego que la solución no es una dictadura ni la anarquía.

La respuesta es la democracia real, y no la formal que ahora tenemos.

Pero el dilema es cómo avanzar hacia ello mientras se trata de dar respuesta a las urgencias de los más necesitados.

Porque hay dos problemas que en realidad son dos aspectos de la misma cosa:

Una verdadera alternativa política a los partidos tradicionales sólo puede crecer y tomar el poder si encarna un verdadero Movimiento Social que cuente con el apoyo organizado de la mayor parte de la población; porque queda descartado que un partido así podría ascender con el apoyo del poder económico por razones obvias.

Pero por otra parte, mientras la alternativa política crece ¿De qué viven los marginados?

Además, en el transcurrir del proceso podría pasar que los sectores marginados no apoyen a un Movimiento Social que teoriza a futuro mientras ellos se mueren de hambre. Y si los más necesitados no se identifican con ese Movimiento Social ¿De qué Movimiento Social estaríamos hablando?

Y desde luego que un Movimiento Social implica mucho más que la lucha por mejorar las condiciones de vida mínimas, sus objetivos deben ser más amplios, profundos y diversos. Pero en el aspecto que estamos analizando ahora, de la rebeldía frente a la marginación, seguramente que un Movimiento Social debería crecer desde la lucha junto a los que menos tienen, a la vez que vaya creciendo como alternativa política.

Ahora bien, cuando se habla de lucha, muchas son las interpretaciones que puede tener esa palabra, y a veces se la suele asociar con la violencia. En tal sentido debemos ser claros y contundentes:

La violencia no conduce a nada positivo para el ser humano, ya sea que se la plantee a priori como metodología de acción, ya sea que se desemboque en ella como respuesta a la represión del gobierno.

LA ESCALADA DE LA VIOLENCIA ES UN CALLEJON SIN SALIDA

Para quienes consideramos a todo tipo de violencia como repudiable, nos resulta claro que hay una sola vía de resolver los conflictos, sin embargo aún para aquellos que tienen dudas sobre la eficacia de la no violencia, o interpretan que el uso de la violencia es una suerte de castigo a los opresores, cabría aclararse los objetivos.La pregunta correcta no es ¿Tenemos derecho a ejercer acciones violentas contra quienes nos oprimen?La pregunta correcta es ¿Terminaremos con la violencia y la opresión mediante el uso de la violencia?Y la respuesta es NO.

La complejidad de la organización social actual y el enorme poder que tienen los que dominan, hacen que cualquier acción violenta por parte de los oprimidos genere una reacción mayor que termina por aplastar y disgregar a quienes se rebelan.

Si lanzas una piedra responderán con una bala.Si lanzas una bala volverán con una tanque.Si consigues un tanque enviarán los aviones.¿Qué hacer entonces, quedarnos quietos?De ninguna manera, pero debemos salir del juego de acciones y reacciones en el que siempre ganarán los violentos.Precisamente los poderosos son tales porque tienen el manejo de la fuerza bruta; pretender desafiarlos en ese terreno no tiene sentido, a menos que el objetivo sea demostrar hombría, o pasar a la historia como mártires de una revolución inconclusa. Pero si el objetivo es llevar adelante una verdadera revolución, no que se declame sino que se realice, entonces debemos usar la fuerza de la inteligencia y la organización que son recursos al alcance de los oprimidos: “Si debes enfrentar a un campeón mundial de boxeo, no subas al cuadrilátero, hazlo sentarse frente a un tablero de ajedrez”. La fuerza bruta no es un recurso al alcance de los oprimidos sino de los opresores. Pero en la debilidad de los oprimidos radica su verdadera fuerza, la fuerza del espíritu, la fuerza de la inteligencia, la fuerza de la organización.

38

Pero esto hay que desarrollarlo, no es tan espontáneo. Lo espontáneo suele ser la reacción violenta del torpe o la pasividad del cobarde, y ambas son suicidas.Hay quienes creen que la violencia, si bien no alcanza para derrotar en una primera instancia al opresor, sirve para debilitarlo y desestabilizarlo. Sin embargo la experiencia demuestra que cuando se logra una desestabilización enseguida llega una fuerza mayor a poner orden y aumenta el autoritarismo y la represión. Muchos golpes militares han justificado su intervención ante la sociedad con el pretexto de terminar con la desestabilización y el caos.

EL SIN SENTIDO DE LA ACCION VIOLENTA

Existen algunas teorías que afirman que ningún cambio en la historia se logró sin el uso de la violencia. Estas teorías tienen tantas excepciones que lejos están de ser una verdad absoluta a nivel histórico.

En primer lugar podemos decir que muchos de los cambios logrados mediante el uso de la violencia, si bien sirvieron para derrocar algún tirano, éste luego fue reemplazado por otro tirano similar, aunque de diferente signo político. Por lo tanto cuando hablamos de cambios, hay que diferenciar entre los cambios que le hicieron un bien a los pueblos y aquellos que los dejaron igual o peor que antes.

En otros casos, aquellos que tuvieron la capacidad para derrocar un sistema, no tuvieron luego la capacidad para reemplazarlo por algo mejor e inclusive empeoraron las cosas.

Ocurre que muchas veces la decisión del uso de la violencia nace del resentimiento y por ello lleva dentro el germen de la destrucción y la intolerancia, y esa misma intolerancia luego se vuelve contra el mismo pueblo en el nombre del cuál se decía luchar, toda vez que ese pueblo disiente con las políticas del gobierno revolucionario.

La historia también es abundante en intentos fallidos de revoluciones violentas que terminaron con el exterminio de los revolucionarios, la tortura y la desaparición de personas, con lo cuál se retrocedió en la voluntad de cambio de la sociedad en su conjunto. Los procesos latinoamericanos de la década del 70, con la posterior desmovilización social de los 80, son un claro ejemplo de ello.

Por otra parte existen en la historia numerosos ejemplos de haber avanzado en transformaciones sociales a través de la lucha no-violenta: el boicot y la no cooperación de la India de Gandhi hasta independizarse de los ingleses y la lucha contra la discriminación a los negros en EEUU liderada por Luther King son los ejemplos más conocidos. Pero también podemos citar la lucha de los sindicatos a través de las huelgas que llevó a una sensible mejora en las condiciones laborales hacia la primer mitad del siglo XX. En realidad a diario tenemos ejemplos de lucha no violenta y del logro de objetivos en muchos aspectos del campo de los Derechos Humanos; el ejemplo de las madres de Plaza de Mayo en Argentina es todo un símbolo.

De modo que esa creencia de que sólo por medio de la violencia se obtienen las cosas, no tiene el menor asidero, y mucho menos en esta época en que el enemigo se ha hecho invisible detrás de la globalización.

Desde luego que cuando hablamos de enfrentarnos con el poder económico, muchos podrán decir que la cosa no será tan fácil, y que si no es por la fuerza el poder económico no va a ceder sus privilegios para mejorar la situación de los pueblos. Y en cierta manera tienen razón, porque no será pidiéndole permiso que el poder económico cederá posiciones, pero cuando se trata de fuerza, no necesariamente debemos identificar la fuerza con la violencia. Millones de seres humanos organizados son una inmensa fuerza que puede desarticular a los más poderosos sin necesidad de emplear la violencia, y lo que es más importante aún, minimizando la posibilidad de que los poderosos ejerzan violencia sobre los rebeldes.

Claro que para llegar a millones organizados, primero hay que llegar a cientos y luego a miles, y de eso se trata este asunto.

LA LUCHA NO VIOLENTA DENTRO DEL SISTEMA DEMOCRATICO

Ya han pasado las épocas de los gobiernos militares en Latinoamérica. El Imperio necesitaba de los gobiernos de facto porque los sistemas democráticos aún eran permeables a “ideologías prohibidas”; pero con el tiempo, la represión, las desapariciones, la educación alineada con la “verdad oficial”, la

39

propaganda y el chantaje económico fueron “encarrilando” a políticos y votantes, hasta hacer de los sistemas democráticos simples pantallas locales de la fuerza imperial. Hoy a ningún partido político tradicional, ni siquiera al comunista o al socialista se le ocurriría proponer en su plataforma política un cambio de sistema económico. Hoy todos aceptan al capitalismo aunque con distintas tonalidades, tenemos los neoliberales que pretenden que el mercado regule la vida y muerte de las personas, y tenemos los seudo progresistas que piden por un “capitalismo de rostro humano”, y en el campo progresista se habla más de reivindicaciones que de cambio de sistema. Y desde luego que, gobierne quien gobierne, se termina haciendo lo que el poder central quiere: donde conviene liberalizar los mercados para comerse todo, se liberan los mercados, donde conviene regular para que no compitan otros, se regula y donde alguien quiere tomar medidas a favor de la gente, se les dice no se puede por ahora.

El capital financiero se ha apoderado de todo y mediante la rienda del endeudamiento digita las políticas nacionales y exprime a los pueblos con intereses usureros. Semejante concentración de poder hace que cada vez sea más difícil lograr reivindicaciones sociales, por el contrario, se ha comenzado a retroceder aceleradamente con el crecimiento de la desocupación, marginación y la flexibilización laboral.

Hoy podemos ver como toda la fuerte oposición que se levanta frente a ese poder a través de huelgas, protestas, manifestaciones, y presiones políticas, si bien son imprescindibles para ponerle trabas al avance del poder imperial, no alcanzan para frenarlo. El Imperio utiliza la táctica de avanzar dos pasos y retroceder uno. Continuamente se recortan salarios y se genera desocupación y miseria, y cuando esas medidas tienen rechazo por parte de las organizaciones sociales, entonces se dan algunas concesiones menores para más tarde volver a avanzar.

En los últimos años hemos visto multiplicarse los estallidos sociales, las protestas sindicales, las manifestaciones contra el FMI, contra la globalización, contra los despidos, etc. Mucha fuerza se ha hecho para detener el avance de la fuerza imperial, y eso es muy positivo, sin embargo la conclusión es que ésta ha avanzado inexorablemente. Claro que posiblemente si todas estas protestas no hubieran existido, el avance hubiese sido más rápido, pero la conclusión es que el avance es continuo y no parece haber fuerza en el mundo capaz de detenerlo.

Y si vemos como ese avance ha dejado como resultado la mayor concentración de riqueza y el mayor empobrecimiento de los pueblos, es previsible un negro futuro para la humanidad, mucho más negro de lo que hoy vemos o alcanzamos a imaginar.

Entonces, si todo lo que se ha hecho hasta ahora para detener ese avance no ha servido, la pregunta es qué es lo que debe hacerse.

Hay que golpear donde les duele, hay que golpear hasta que caigan.

Pero golpear no es dar golpes de violencia, porque no es ético y porque no les duele.

Al poder económico no le duele la pedrada que le pegan a un gendarme, y al pueblo sí le duele la bala que el gendarme devuelve.

Al poder económico no le duele una comisaría incendiada, y al pueblo sí le duelen sus militantes encarcelados y torturados.

Lo que al poder económico le duele es perder dinero, perder el poder político de sus secuaces nacionales; le duele que lo desenmascaren y que la gente se deshipnotice; le duele que la gente se organice y haga crecer una opción, un Movimiento Social que no puedan comprar con dinero. Le duele que se le den vuelta sus propios socios y guardianes.

El sistema está muy bien preparado para reprimir acciones violentas y cada vez se va a perfeccionar más. El que piense que por esa vía va a conseguir algo, se equivoca o persigue otros fines . La violencia no solamente debe ser descartada por razones de ética, lo que de por sí bastaría, sino también por inútil.

Y si alguien cree que las fricciones violentas harán enardecer a la población que finalmente saldrá mancomunadamente a derrocar al gobierno, se equivoca, porque si la población ya estuviera en condiciones de unirse espontáneamente, comenzaría por no votar al gobierno que supuestamente debe derrocar; y además en esa creencia se desconoce el proceso de desestructuración que sufre la sociedad. Las fricciones violentas no suman gente a la causa, la restan.

Sin embargo, sabemos que muchas veces la opción violenta nace de la impotencia de ver que las otras vías están agotadas. Lo que ocurre es que esas otras vías, las del simple petitorio o reclamo no son suficientes, el sistema ya tiene anticuerpos contra ellas.

100.000 personas en una plaza pidiendo que el gobierno no se arrodille ante el Fondo Monetario es seguramente un gran avance, pero si además esas cien mil personas estuvieran organizadas llevando adelante acciones no violentas de boicot contra la banca y el gobierno, el resultado sería mucho mayor.

40

El simple petitorio no sirve, la simple declaración no sirve, o mejor dicho sirve para difundir la demanda, pero eso solo no alcanza.

Por otra parte existen cúpulas sindicales que de tanto en tanto realizan un paro de 24 horas para ubicarse en una posición de fuerza que les permita negociar prebendas o posicionarse políticamente, pero indefectiblemente después terminan traicionando a la gente, con lo cual se va deteriorando la posibilidad de que exista una resistencia organizada. La gente cada vez cree menos en las organizaciones porque las cúpulas son corruptas y a la vez la lucha desorganizada no tiene posibilidades de avanzar: una de las paradojas del momento actual.

EL DERECHO DE LOS DEMAS Y LA LUCHA NO VIOLENTA

La creciente ola de manifestaciones y cortes de ruta en Argentina, e inclusive los paros sindicales han sido motivo del siguiente planteo: ¿Es legítimo afectar a otros al reclamar por un derecho propio? ¿Es legítimo cortar una calle o una ruta o parar el transporte, lo que afecta el derecho de las demás personas a circular libremente?

Sí, es legítimo.

Antes hablábamos del individualismo y la competencia en la sociedad, de cómo sin darnos cuenta éramos a veces verdugos de nuestros hermanos por la sencilla razón de que formamos parte de una gran maquinaria que escupe gente al pozo de la marginación. Ese mismo individualismo lleva muchas veces a que los que aún están dentro del sistema, los que aún tiene trabajo, se olviden de las penurias que pasan los marginados y los vean casi como enemigos porque al manifestarse por sus derechos entorpecen el tránsito. ¿Y qué pretenden, que la gente marginada proteste desde su casa o eleve un simple petitorio escrito al gobierno reclamando trabajo?, si fuera tan sencillo, si se atendieran sus reclamos de manera tan simple, los primeros interesados en dejar de cortar rutas y calles serían los propios manifestantes.

Hay que diferenciar entre el derecho individual de cada persona y la posibilidad que tiene de ejercerlos dentro de un sistema social. Cuando un sistema funciona, cuando se puede circular por las calles, cuando se busca trabajo y se encuentra, cuando se tiene hambre y se come, cuando se está enfermo y se tiene atención médica digna, cuando se es viejo y se percibe una jubilación adecuada, entonces quien altera el normal desenvolvimiento de esa sociedad podemos suponer que está atentando contra los derechos de los individuos. Pero cuando un sistema funciona para unos pocos y margina al resto, es el sistema el que no funciona, y todos somos responsables, ya sea por votar a un gobierno que no atiende las necesidades de los marginados, ya sea porque no nos importa la suerte de los demás o la nuestra misma. ¿Cómo podemos exigir que nuestros derechos sean respetados si no nos preocupamos de que se respeten los mínimos derechos de los demás?

Semejante desentendimiento, semejante falta de solidaridad lleva a una peligrosa división social y genera resentimientos que llevan a la sociedad a una suerte de guerra civil encubierta. ¿O qué es la creciente ola de delincuencia y de violencia sino un rechazo a una sociedad indiferente?. Hoy la delincuencia ya tiene su propia sub-cultura, su música, sus códigos, sus mártires, sus simpatizantes y hasta sus santos. Y este proceso de todos contra todos lleva la sociedad al caos.

¿Pero acaso la semilla del caos no la impuso el liberalismo económico cuando dijo “sálvese quien pueda”? Bueno, cada uno hace lo que puede en esta lucha de todos contra todos y allí están las consecuencias.

Basta de hipocresías.

Ocupémonos de reconstituir el tejido social, seamos solidarios con las necesidades de los demás y veamos claramente quien es el enemigo: la banca y el poder económico mundial. Ellos se llevan la torta para hacernos pelear entre nosotros por las migajas.

En la lucha no violenta en democracia es imprescindible trabajar para organizar a toda la sociedad, a los marginados y a los que aún no lo son.

¡Están exterminando a un tercio de la raza humana y el mundo sigue andando!

¡Hay que parar el mundo!

41

LA METODOLOGÍA DE LA NO VIOLENCIA ACTIVA

Experiencias históricas

Las experiencias anteriores no necesariamente pueden servirnos para implementar las mismas estrategias y tácticas, porque varían mucho las épocas, el contexto histórico, las culturas, los sistemas políticos y los objetivos.

Tampoco necesariamente se debe compartir la actitud en algunos casos de sacrificio o inmolación que han tenido algunos de los protagonistas. No obstante, veamos un sencillo resumen de las mismas para ilustrar este punto.

En todo caso podemos decir que el ensayo “Desobediencia Civil” publicado en 1849 por Henry Thoreau, quien fue a la cárcel por negarse a pagar impuestos en un país que aceptaba la esclavitud (USA), sienta las bases teóricas de la resistencia pasiva.

Luego Mahatma Gandhi, durante la primer mitad del siglo XX luchó mediante la política de la resistencia pasiva y la no-cooperación, primero en Sudáfrica y después en su país, la India, logrando en este último finalmente la independencia con el Reino Unido. La no cooperación y el boicot a los productos británicos llevados adelante masivamente por el pueblo de la India terminaron por debilitar a los ingleses.

En la década del 50, Martín Luther King organizó una campaña contra la segregación racial en el transporte público de Montgomery (USA), en la que todas las personas de raza negra dejaron de usar el transporte público haciendo quebrar a las compañías, hasta que finalmente el Tribunal Supremo Prohibió la segregación racial en el transporte. Luego dirigió varias campañas contra la segregación y una histórica marcha a Washington en 1963.

Tal vez las figuras más míticas de la lucha no-violencia fueron Gandhi y Luther King, pero han sido innumerables las organizaciones que han empleado esta metodología con éxito.

Algunos conceptos teóricos sobre la lucha no-violenta

Veamos algunos conceptos vertidos por teóricos y prácticos de la no-violencia.

“El movimiento de desobediencia civil, una vez puesto en marcha debidamente, no necesita caudillos”, (Gandhi)

“Si la fuerza del alma se hiciera universal, revolucionaría los ideales sociales y eliminaría los despotismos...”(Gandhi)

“El único deber que tengo el derecho de asumir es hacer, en todo momento, lo que considere justo”(Thoreau)

“Si un solo hombre honesto en este estado de Massachussets, dejara de tener esclavos, se apartara de la colaboración con el gobierno y se viera encarcelado por ello, eso significaría la abolición de la esclavitud en los EEUU. Porque no importa lo pequeño que pueda parecer el comienzo: lo que se hace bien una vez se hace para siempre.”(Thoreau)

“La violencia requiere de cabezas calientes, la no-violencia requiere más bien de cabezas frías y ecuánimes. La violencia es más fácil empezarla y más difícil sostenerla con claridad de objetivos y métodos....No debe confundirse el doler y el hacer doler con el conseguir el propósito político” (Shelling)

“El ejercicio del poder del gobernante requiere del consentimiento del gobernado, quien al retirar el consentimiento, puede controlar y hasta destruir el poder del contrincante.”(Sharp).

“Cuando la gente se rehúsa a cooperar, se niega a prestar ayuda, y persiste en esta desobediencia y postura retadora, le está negando a su adversario el apoyo y cooperación humanas básicas que

42

cualquier gobierno o sistema jerárquico requiere. Si lo hace suficiente gente y por un tiempo suficientemente largo, ese gobierno o sistema jerárquico perderá el poder. Esta es la premisa política básica de la acción no-violenta” (Sharp).

Precisamente Gene Sharp en su obra “La lucha política no violenta”, enumera toda una gama de tácticas de lucha, algunas de las cuales detallamos a continuación a modo de ejemplo.

LOS METODOS DE LA ACCION NO VIOLENTA

Sharp los clasifica en tres grupos:

De protesta y persuasión De No cooperación De Intervención no violenta

Protesta y persuasión:

Estas son acciones mas bien de tipo simbólico, que ejercen presión y hacen que se difunda y se conozca la protesta.

Actos públicos y discursos de protesta Cartas de oposición o apoyo Declaraciones públicas Petitorios Difusión de la protesta por diferentes medios periodísticos o publicitarios Ruidos simbólicos (sirenas, campanas, silbatos, cacerolazos, etc) Molestar a funcionarios (insultos, estorbarlo continuamente, etc) Vigilias Canciones y sátiras Peregrinajes y caravanas Foros y mitines Retirarse de actos públicos, dar la espalda, etc.

No cooperación

Los más importantes se relacionan con el no consumir o el no trabajar.

Boicot social a colaboradores del régimen Suspensión de actividades sociales o deportivas Huelgas estudiantiles Desobediencia social de reglas y costumbres No comprar determinados productos o reducir el consumo a lo indispensable Huelga en el pago de las rentas No comprar productos importados Huelgas obreras Boicots de proveedores de algún producto (no distribuirlo)

43

Cierre de comercios Retiro de depósitos bancarios Negarse a pagar cuotas Listas negras de comerciantes o productores Huelgas relámpago sin previo aviso Huelgas de profesionales Trabajo a reglamento Ausentismo por “enfermedad” Boicots en puestos de trabajo del gobierno Desobediencia disfrazada (se simula obediencia) Plantones sentados Desobediencia civil de leyes ilegítimas

Acciones de intervención no violenta

Son acciones donde se interviene para cambiar una situación

Ayunos y huelgas de hambre Molestias constantes públicas y privadas Plantones sentados ocupando espacios públicos Toma pacífica de edificios Invadir áreas prohibidas Obstrucciones para evitar desplazamientos o acciones Sobrecargar instalaciones Tortuguismo (enlentecimiento de acciones para provocar demoras) Sistemas alternos de comunicación (diarios, radios) Invasión de tierras Falsificación política de documentos o dinero Mercados paralelos Sistemas de transporte alternos Sobrecargar sistemas administrativos

LAS POSIBILIDADES DE LA LUCHA NO VIOLENTA EN EL MUNDO ACTUAL

Como dijimos antes, muchos de los ejemplos de la lucha no violenta a nivel histórico no son reproducibles en otras sociedades en cuanto a tácticas y formas organizativas, porque hay diferencias culturales y epocales. No obstante, si algo podemos sacar como denominador común es que cuando mucha gente se organiza con un objetivo, no necesita la violencia para obtenerlo. Y en cuanto al tipo de acción, también podemos sacar como conclusión que cada vez que la lucha no violenta afectó realmente los intereses políticos y económicos del enemigo, este retrocedió herido.

Como ya hemos dicho, la violencia lleva a un callejón sin salida, ya que en ese campo los opresores tienen el control, y sobre todo en este mundo globalizado en que el Imperio se va adueñando de todo.

Las acciones violentas, ya sean iniciativas de violencia o ya sean respuesta a la represión, terminan con la cárcel, con heridos y hasta muertos, y sin ninguna posibilidad de lograr los cambios buscados. Por el contrario, la respuesta de los gobernantes será fortalecer el aparato represivo, y poco a poco la lucha infructuosa desgastará a la población. Además, en contextos democráticos, es mucho más difícil que la gente acepte la salida violenta, de por sí nefasta en cualquier contexto.

Y entrando a revisar las diferentes tácticas de lucha, podemos decir que en la actualidad todo lo que sean acciones de meros reclamos o declaraciones (los del primer punto de la clasificación anterior), pueden tener un efecto publicitario de interés, pero no servirán para torcer el brazo del poder político y mucho menos del poder económico que lo maneja. Si se trata de lograr reivindicaciones secundarias, como la obtención de un espacio verde en un barrio o la colocación de semáforo, es probable que baste

44

con juntar firmas y elevar un petitorio, y en todo caso reforzar con algunas acciones de mayor difusión. Pero cuando se trata de resolver la problemática de millones de marginados y desocupados, cuando se trata en definitiva de redistribuir la riqueza y modificar las políticas económicas, allí donde se piden transformaciones que afectan al poder establecido, allí seguramente no bastará con pedidos ni declaraciones. Aún para obtener reivindicaciones parciales, como subsidios para los marginados (lo que no significa cambiar los modelos económicos), aún para tan humilde petición la resistencia será grande, porque los estados se van achicando ante el avance del monopolio privado y el presupuesto cada vez más magro se utiliza para pagar intereses de la deuda externa. Pedir que el Estado ponga recursos en la gente es pedirle que se los saque al sector privado, y el sector privado que más recursos tiene es precisamente el que controla al gobierno: las multinacionales y la banca, y obviamente no lo permitirán.

Entonces en realidad la lucha es contra gobernantes marionetas que no tienen poder de decisión y solo distraerán con dilaciones. Esto no quiere decir que no haya que presionar a los gobernantes, que en definitiva son cómplices del poder económico, pero hay también que empezar a golpear al poder económico si se quiere herir al gigante aunque sea en los tobillos.

Cada vez más los gobiernos son títeres del poder económico, por lo cual el desgaste de los políticos en los conflictos sociales sin resolver, no afecta al poder real que puede cambiar de figuritas cuando quiere. El poder económico puede cambiar ministros y hasta presidentes cuando quiera, y manejar los medios de difusión para convencer a la gente de que el próximo será mejor.

Es por eso que en el contexto democrático una herramienta fundamental de la lucha no violenta es el la comunicación entre la gente, creer en nuestro vecino y dejar de creer en lo que intentan vender los medios de difusión y desenmascarar la realidad. En una dictadura está claro que se lucha contra el dictador. En la democracia no suele estar tan claro contra quien se lucha, por lo tanto hay que identificar al enemigo, ponerle nombre y apellido, dejar en claro como son las cosas.

Otra característica de la sociedad actual, es la creciente desestructuración y ruptura del tejido social. Así como muchos que aún están en el sistema no se solidarizan con la lucha de los marginados y además compiten entre sí, también la misma gente que tiene problemas suele abocarse a su propio conflicto y no se organizan con otros ni apoyan otros conflictos. La falta de credibilidad de los líderes sindicales y políticos, la disgregación de las organizaciones sociales y la falta de referencias fuertes y creíbles, imposibilita acciones de grandes grupos de modo organizado y permanente. Es posible coincidir en una marcha, una movilización o una huelga que pretende urticar y denunciar el conflicto, pero al día siguiente todo sigue igual y cada uno por su lado.

Esto es una dificultad, ya que muchas de las tácticas de la lucha no violenta requieren de grandes grupos organizados y entrenados. En la India de Gandhi, era otra época pero además todo un pueblo identificado con un objetivo; sacarse de encima al Imperio inglés. En el caso de Luther King, eran los negros que luchaban contra la discriminación por parte de los blancos. En la sociedad actual hay cada vez menos uniformidad y los sentimientos de identidad están cada vez más atomizados y no es que esté mal la diversidad, pero mientras todo se divide y subdivide, y el poder económico se concentra y reina.

Seguramente deberá surgir una mística que le dé cohesión a un nuevo Movimiento Social que luche por los derechos de los pueblos, respetando la diversidad pero con unidad en la acción. Y tal vez el comienzo sea algún efecto demostración que en uno o algunos puntos señale el camino de lo que hay que hacer.

Por lo tanto, en una primer etapa, la lucha no violenta debiera diseñarse en cuanto a sus tácticas y métodos como para que puedan ser llevados adelante por grupos quizá no tan numerosos de personas, pero que se vayan insertando en el resto de la sociedad ganando apoyo y consenso y hasta ayuda logística.

La organización de los grupos para pedir el apoyo de la población para cubrir sus necesidades básicas (alimentos para comedores, ropa, medicamentos, etc.) si bien entra dentro de lo que podríamos denominar asistencia social, y no forma parte de la lucha misma, es algo fundamental para dar respuesta a las urgencias de la población marginada y organizarse en torno a ello, a la vez que sirve para esclarecer sobre el conflicto y conseguir la adhesión de números más grandes de gente.

Las tácticas de la no violencia adaptadas a época actual

45

Desde luego que los detalles de las acciones a llevar adelante es algo que tienen que ir diseñando los grupos, adaptando las ideas generales a cada situación, pero algunas cuestiones a tener en cuenta serían:

Exponerse lo menos posible a la confrontación que pueda facilitar el uso de la violencia por parte de las fuerzas de represión. No ofrecer blanco fijo. Ej. Cortes de rutas o caminos móviles, entrar y salir o en diversos puntos.

Utilizar todas las herramientas dentro de la “legalidad” para eludir represiones y confundir; obstrucción, tortuguismo, boicots, saturación de la administración publica y privada, huelgas, etc.

Estas precauciones tienen un objetivo múltiple: salvaguardar a las personas, lograr que se sume gente “menos atrevida”, y generar simpatía en la sociedad por el ingenio de las tácticas usadas.

En muchas ocasiones a pesar de las acciones no se conseguirá que el gobierno atienda las exigencias, pero se fortalecerá el Movimiento Social y se obtendrá más ayuda de la población para resolver necesidades básicas.

Es importante trabajar en equipo, sin liderazgos personalistas, porque entonces esos líderes pueden ser detectados por los represores y descabezar los grupos encarcelándolos por cualquier motivo. En este sentido es probable que los gobernantes, que van haciendo las leyes a su medida, conviertan en ilegales acciones que hoy son legales, con el argumento de que se altera la “normal convivencia social”. En tal sentido hay que explicar lo que es legal y lo que es legítimo, y que ante la marginación, el derecho a rebelarse siempre es legítimo.

Es de importancia también la organización, ya que este tipo de tácticas requieren de entrenamiento y de que todos los participantes tengan claro que no se debe actuar con violencia. A veces, si la cantidad de gente que participa desborda la capacidad organizativa del Movimiento, pueden ocurrir episodios de violencia desgraciados, como le ocurrió a Gandhi en el episodio de Chauri Chaura.

Un concepto que se puede instalar es el de que los subsidios a los desocupados y marginados los tienen que pagar los que concentran el poder económico, o sea los bancos, las multinacionales, las grandes empresas y hasta los políticos que se enriquecen a costa de la gente. Y en ese sentido, exigir que hagan donaciones de alimentos, medicamentos, y todo tipo de servicios, sería un modo de empezar a señalarlos. Lo cual no quiere decir que la lucha se termina cuando entreguen la limosna, cosa que difícilmente harán. A la vez se debiera apuntar los cañones de la no violencia precisamente a estos sectores; boicots a grandes empresas, entorpecerles el normal funcionamiento para hacerles perder plata a empresas y bancos sería empezar a pegar donde les duele.

Y a todas las acciones hay que tratar de darles la mayor publicidad posible para que la opinión pública sepa lo que se está haciendo y marcar un camino ante la confusión generalizada.

Tal vez mostrando el camino se empiecen a sumar las fuerzas, tal vez cuando a todos les quede claro que están luchando por sus derechos, tal vez entonces los seres humanos comprendan que aunque les hayan pisoteado todos sus derechos, aún les queda el último.

El Derecho a la Rebelión.

SINTESIS

Todo ser humano tiene derecho, por el simple hecho de nacer, a un trabajo, a la salud, a la educación y a una vivienda digna.

Todo gobierno que no lleve adelante las políticas necesarias para garantizar estos derechos a todos los ciudadanos, ya sea por acción u omisión, está violando los derechos humanos.

Ningún gobierno, ni aún invocando el poder delegado por el voto popular, puede ejecutar políticas que atenten contra estos derechos, y todas las leyes que se sancionen y apliquen en ese sentido carecen de legitimidad.

Toda persona cuyos derechos humanos fundamentales son violados tiene derecho a rebelarse contra el orden establecido que sostiene o ampara dicha violación.

46

Ninguna persona tiene derecho a ejercer violencia de ningún tipo sobre otra persona, por lo tanto, para que los actos de rebelión contra el orden establecido sean a su vez legítimos, deberán encuadrarse dentro de metodología de la no-violencia activa.

En el complejo sistema de relaciones de intereses del sistema social actual, los derechos humanos mencionados suelen ser violados como resultado de la acumulación de riqueza en pocas manos y la pasividad del Estado frente a tal injusticia. En consecuencia la lucha no-violenta debe “patear el tablero” de una organización social que margina a las personas, dirigiendo su lucha hacia el poder económico y financiero y los gobiernos cómplices.

Esta acción desestabilizadora hacia el sistema, en tanto no ataque a las personas, debe ser interpretada como no-violenta. Desde luego que habrá gente que puede ver afectado su normal desenvolvimiento por dichas acciones no-violentas, pero esto no puede interpretarse como un ataque personal sino como una consecuencia más del mal funcionamiento del sistema social que margina a una parte de la población. El sistema margina a muchos y por lo tanto desestabiliza al resto; la combinación marginación y estabilidad (deseada por algunos que aún la pasan bien) no será posible mientras exista la injusticia y la intensionalidad humana luchando contra ella..

Los sectores vinculados al poder, afectados por las acciones no-violentas, buscarán adecuar la legalidad para caratular tales acciones como delictivas y reprimirlas, por lo tanto habrá que adecuar la organización del Movimiento Social para prevenir tal represalia.

La violencia, no solamente es ilegítima sino además inútil, porque lleva a un callejón sin salida donde los gobernantes aumentan la represión y los rebeldes se debilitan y disgregan. La violencia produce rechazo en la población lo que resta legitimidad a los que se rebelan. En cambio las tácticas no violentas generan simpatía y la represión a las mismas resta legitimidad al gobierno represor.

La táctica no violenta debe en lo posible desarrollarse en andariveles diferentes a los de la confrontación ya que ésta lleva a la escalada de la violencia y al callejón sin salida. Cuando el Movimiento Social sea lo suficientemente numeroso y organizado, cualquier acción, por pequeña e inofensiva que parezca, multiplicada por millones será imparable.

G.S. 28/07/01

47

¿Qué tienen de especial los conflictos en las Organizaciones sin fines de lucro?1

Las personas que quieren mover hacia delante las cosas y no esperan conflictos, están esperando lluvia sin truenos.

maestro Zen

Como líder2 en una organización sin fines de lucro, ha experimentado conflictos en el trabajo: Un integrante del personal entra a su oficina y amargamente lanza una serie de quejas sobre un colega. Descontento con cambios recientes en la organización, un constante voluntario súbitamente decide interrumpir su voluntariado. Reuniones de directorio3 ocasionalmente se deshacen hacia la interrupción cuando dos integrantes del mismo, con un historial de desconfianza, se traban en torno a un asunto –cualquiera que sea. Dos responsables de programa tienen desagrado entre sí por años, y Usted y todos los demás pueden sentir la tensión cada vez que ambos se reúnen. Usted no sabe cuál es el problema entre ellos, pero espera que no aparezca.

Aunque el manejo de conflictos no fue la razón para que Usted entrara al sector sin fines de lucro, el hecho es que se encuentra frecuentemente con el conflicto al trabajar. La razón es que el ambiente del trabajo sin fines de lucro provee las perfectas condiciones para el conflicto, de acuerdo a investigadores del tema. Ellos identifican los factores clave que crean conflicto en las organizaciones, como cambio, diversidad, límites e innovación –las mismas condiciones en las que regularmente trabajan las organizaciones sin fines de lucro.

Cambio. Cambiantes administraciones gubernamentales, nuevos programas federales, desastres locales, severas condiciones económicas, y movimientos en la población son algunos de los muchos factores sobre los cuales las organizaciones sin fines de lucro no tienen control, pero a los cuales debe responder. Además, el cambio interno es continuo en las organizaciones sin fines de lucro. Rotación de personal, composición cambiante de directorios, nuevas tecnologías, y nuevos requerimientos de reporte son algunos ejemplos de cambio interno.

Diversidad. En forma creciente, quienes trabajan en las organizaciones sin fines de lucro reflejan a la gente que sirven. Los equipos de trabajo consisten en personas que varían en sus bases étnicas, raciales, económicas y culturales; en sus visiones individuales del mundo, formación profesional y 1 What´s so special about conflict in Nonprofit Organizations? Traducción de Miguel Miní de la introducción al libro Resolving Conflict in Nonprofit Organizations (ANGELICA, Marion Peters; 1999).2 Un líder puede existir en cualquier nivel de la organización. Problemas específicos encaran al director ejecutivo, y este libro se dedica a varios de ellos. Pero éste libro puede ser usado por cualquiera con liderazgo en una organización no lucrativa, más allá de su denominación.3 Board. En nuestro medio, podemos hablar de la Junta o Asamblea de Socios.

características personales, además de sus estilos de pensar y trabajar. La diversidad enriquece las habilidades de las organizaciones sin fines de lucro para responder creativa y empáticamente a las personas que sirven, pero además incrementa el potencial para malos entendidos y conflicto.

Limitaciones. Con recursos limitados, se espera que las organizaciones sin fines de lucro (y ellas mismas así lo esperan) provean servicios innovadores, efectivos y eficientes dirigidos a problemas sociales, o mantienen y mejoran el patrimonio cultural de la comunidad. Estas condiciones son perfectas para el conflicto.

Innovación. Las organizaciones sin fines de lucro frecuentemente sirven como laboratorio de investigación y desarrollo para métodos que exponen y encaminan problemas de la sociedad. El comentario social proporcionado, y los proyectos piloto conducidos por organizaciones sin fines de lucro de servicio humanitario son dos ejemplos de esta función. Algunos se refieren a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro como empresarios sociales, y por una buena razón. Los complejos cambios y oportunidades que encaran las organizaciones sin fines de lucro requieren la constante innovación por la cual los empresarios son conocidos. Los corolarios, por supuesto, son cambio constante y conflicto frecuente.

Así como la forma de una barca y los materiales con los que está hecha afectan su velocidad y desempeño, la estructura de una organización sin fines de lucro y los elementos que la componen afectan los conflictos en ella. El ejecutivo, directorio, personal, voluntarios, beneficiarios, reguladores y fundadores todos dan forma a la organización. Cada individuo y grupo brindan valor e inquietudes que difieren respecto a los de otros. Estas diferencias son frecuentemente la fuente de conflictos –batallas de apuestas entre el personal, forcejeo de poder entre integrantes del directorio, o entre directorio y personal; frustraciones o reservas entre fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, o en discusiones sobre implementación del programa o la recolección de datos entre contratantes gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro proveedoras de servicios. Precisamente porque la toma de decisiones e implementación está dispersa entre personas tan diferentes, vemos montones de conflictos sobre qué cosas hacer, cómo hacerlas y quién debe hacerlas.

Además de las varias fuerzas internas y externas que afectan el cómo las organizaciones sin fines de lucro realizan su trabajo, dos características adicionales –únicas a las organizaciones sin fines de lucro- influyen vigorosamente al conflicto y su manejo: primero, el liderazgo es compartido entre el directorio y el director ejecutivo; y segundo, la expectativa es que las organizaciones sin fines de lucro son agentes utópicos por sobre el conflicto.

El liderazgo compartido genera conflicto. El directorio está conformado por diversas personas con diferentes expectativas; los integrantes de directorio en otros sectores frecuentemente tienen metas o métodos que difieren de aquellos del personal y director ejecutivo de las organizaciones sin fines de lucro, las líneas de autoridad son frecuentemente poco claras, y el directorio está compuesto por voluntarios a tiempo parcial, mientras el ejecutivo es un

profesional pagado a tiempo completo. A continuación hay más de esta constelación de problemas.

Participación diversa. En años recientes las organizaciones sin fines de lucro y las fundaciones que las financian han trabajado duro para encontrar integrantes de directorio quienes realmente representen a las diversas comunidades que sirven. Pese a que la multiplicidad de perspectivas, experiencia y pericia ofrece grandes beneficios, también incrementa el potencial para disputas, debates y extenuantes enfrentamientos.

Bases profesionales variadas. Los directorios configuran su composición de personas cuya experiencia de trabajo es en otro sector –gubernamental y negocios. Muchos conflictos en directorios, y entre directorio y ejecutivos, hoy resultan de la introducción de prácticas y valores apropiados para otros sectores; pero incompatibles para los principios legales y éticos de las organizaciones sin fines de lucro.

Responsabilidades imprecisas. Por ley, el directorio es colectivamente el capitán de la organización sin fines de lucro, y tiene la responsabilidad final sobre su liderazgo. Éste emplea al director ejecutivo, quien reporta a aquél. De hecho, como sea, cuando algo va mal en una organización sin fines de lucro, son más frecuentemente el director ejecutivo y el personal profesional quienes manejan el problema, y cuyas reputaciones están en juego. La razón para esto recae en la imprecisión del liderazgo del directorio: Pese a que el directorio es por ley encargado de administrar a la organización a favor de la comunidad, su responsabilidad (y la de sus integrantes) es poco clara, y su obligación de rendir cuentas por calidad de liderazgo es casi inexistente. Como resultado, el nivel de administración del directorio puede ir de lánguido a mínimo –cualquiera de ellos, receta para un conflicto.

Naturaleza del trabajo voluntario. Los integrantes del directorio son voluntarios a tiempo parcial, lo cual hace casi imposible para ellos ser conocedores a profundidad de la organización, su entorno y servicios. Pese a que los directorios tienen la responsabilidad final sobre las organizaciones sin fines de lucro, ellos las guían sobre fundamentos limitados e intermitentes. Deben confiar fuertemente en sus empleados, el director ejecutivo; para mantener todo en curso y avance tranquilo, para educarlos y aconsejarlos, y para supervisar el real trabajo de la organización.

Confusión de funciones entre ejecutivo e integrantes del directorio. El ejecutivo es la persona que trata con todos los asuntos diarios, a quien se mantiene informado y entendido, y cuya reputación es empañada si los problemas golpean a la organización. La mayoría de directorios de las organizaciones sin fines de lucro en problemas se mantienen invisibles y desentendidos. La dinámica de un directorio voluntario de tiempo parcial, administrando a un ejecutivo profesional de tiempo completo, sostiene el potencial para varios conflictos entre el directorio y el ejecutivo, y entre quienes integran el directorio. En adición a esto, al cambiar la composición y el liderazgo del directorio, probablemente cambien las líneas de autoridad y

responsabilidad. Esta continua redefinición de las funciones de liderazgo está incorporada en la estructura de las organizaciones sin fines de lucro.

El segundo rasgo exclusivo de las organizaciones sin fines de lucro es la expectativa según la cual ellas y sus empleados están sobre el conflicto. Las organizaciones sin fines de lucro atraen personas creativas y dedicadas, quienes trabajan largas horas con una compensación modesta, y creen fervientemente en la misión de su organización. Ellas creen que, mediante su trabajo en la organización sin fines de lucro, contribuyen personalmente al bienestar de otros. En cierto grado, esbozan su identidad desde el trabajo y la reputación de la organización sin fines de lucro para la cual trabajan. Se ven a sí mismas como buenas, por su trabajo en la organización sin fines de lucro.

Irónicamente, la creatividad, individualidad y pasión de quienes trabajan en las organizaciones sin fines de lucro, los hacen posibles candidatos al conflicto. La visión positiva de su trabajo, y la de ellos mismos como buenas personas haciendo un buen trabajo los llevan a asumir que estarán sobre las discordias. Debido a esta creencia, muchos conflictos son enterrados; y fermentan hasta aflorar nuevamente como disputas complejas y de gran carga emotiva.

Además de esperar ellos mismos estar por sobre el conflicto, los empleados de las organizaciones sin fines de lucro frecuentemente esperan que la administración y gerencia de la organización sin fines de lucro sea mejor –menos formal y más inclusiva, emprendedora y personal- que sus contrapartes en otros sectores. Varios trabajadores de organizaciones sin fines de lucro además esperan que el sector sin fines de lucro mismo proporcionará un entorno más flexible, informal e igualitario que otros sectores. Pese a que esto es a veces cierto, muchos empleados se desilusionan al encontrar que las organizaciones sin fines de lucro pueden ser rígidas y jerárquicas, y están limitados por reglas, políticas, procedimientos y precedente –todo lo cual desbarata sus expectativas de ser libres para hacer las cosas a su manera.

Sea que Usted sirva a su organización sin fines de lucro como líder voluntario o profesional, Usted asume varias funciones, algunas de las cuales son contradictorias. Puede encontrarse actuando como administrador y defensor para su organización; guía, solucionador de problemas y defensor para el personal de su organización; y defensor y activista para la comunidad y las necesidades especiales que atiende su organización. El manejo de conflictos para un líder que trabaja en este contexto tiene límites, presiones y responsabilidades que difieren grandemente de aquellos enfrentados por mediadores externos; quienes entran a la organización por un corto tiempo, para ayudar en un asunto particular, y quien no tiene obligaciones especiales con la organización ni relaciones en marcha con las personas de ésta.

Rocas en el río: Típicos puntos de conflicto en las organizaciones sin fines de lucro.

Diferencias entre integrantes del directorio en estilos personales y de comunicación expectativas personales sobre la organización

niveles de participación en el trabajo de dirección entendimiento de las funciones de los integrantes del directorio lealtad al director ejecutivo y la organización

Áreas de autoridad y responsabilidad divididas entre ejecutivo y directorio medios de reporte del ejecutivo al directorio grado de autonomía posible para el ejecutivo en toma de decisiones y

acción cantidad de información que necesita el directorio para sentirse

informado y hacer su trabajo nivel de elaboración de políticas dentro del cual el directorio se ocupa nivel de responsabilidad financiera que el directorio emprende para

mantener solvente a la organización

Áreas de autoridad y responsabilidad entre presidente de directorio y ejecutivo portavoz de la organización cantidad de información que el presidente necesita evaluación del desempeño del ejecutivo

Nivel de acceso al directorio por parte del personal de campo e intermedio asignaciones de presupuesto entre programas asuntos y reclamos personales

Diferencias entre el personal estilos gerenciales métodos de implementación de programas asignación de tiempo y recursos estilos personales y de comunicación expectativas de participación en toma de decisiones expectativas de autonomía por parte de los trabajadores

El problema de la cooperación

Alexander Axerold La evolución de la cooperación

El dilema del prisionero y la teoría de juegos

n qué condiciones llegará a surgir la cooperación en un mundo de egoístas no sometidos a una autoridad central? Esta cuestión ha

intrigado a múltiples investigadores desde hace mucho tiempo. Y no sin motivo. Todos sabemos que la mayoría de nosotros no somos santos, y que tendemos a ocuparnos preferentemente de nosotros mismos y de los nuestros. Sin embargo, sabemos igualmente que la cooperación existe, y que nuestra civilización está fundada en ella. Ahora bien, en situaciones en las que cada uno de los individuos tenga un incentivo para ser egoísta. ¿cómo podrá llegar a desarrollarse la cooperación?

¿E

La respuesta que cada uno dé a esta pregunta tendrá efectos fundamentales sobre nuestro modo de pensar y actuar en nuestras relaciones sociales, políticas y económicas con otros. Y las respuestas que otros den tendrán importantes efectos sobre su disposición a cooperar con nosotros.

La más famosa de las respuestas fue la dada por Thomas Hobbes, hace más de trescientos años. Era pesimista. Hobbes razonaba que antes de existir los gobiernos, el estado de la naturaleza estaba dominado por el problema de los individuos egoístas, quiénes competían de modo tan cruel y despiadado que la vida era «solitaria, pobre, detestable, brutal y breve» (Hobbes, 1651/1962, p. 100). En su opinión, era imposible que llegara a desarrollarse la cooperación de no existir una autoridad central, y por consiguiente, era necesario un gobierno fuerte. Desde entonces, los análisis y discusiones relativos a la esfera adecuada a la acción de gobierno han solido centrarse en si se podría o no esperar el nacimiento de la cooperación en un determinado campo, de no existir una autoridad que controlase la situación.

En nuestros días, la interacción entre naciones no está sometida a una autoridad central. De aquí la relevancia que para muchas de las cuestiones esenciales de la política internacional revisten los requisitos que el nacimiento de la cooperación exige. El problema más importante es el dilema de la seguridad nacional: de ordinario, las naciones buscan la seguridad propia por medios que ponen en entredicho la seguridad de otras. Se da este problema en casos tales como la «escalda» de conflictos locales y las carreras de armamentos. En las relaciones internacionales se presentan problemas afines en la forma de conflictos internos en alianzas y en negociaciones sobre tarifas aduanera, y de conflictos comunales en lugares como Chipre4.

4 Para ver ilustraciones útiles de estas aplicaciones a la política internacional se permite al lector a las siguientes fuentes: el dilema de la seguridad (Jervis 1978), carreras

Al invadir la Unión Soviética el Afganistán, en 1979, los Estados Unidos tuvieron que enfrentarse al dilema de elección típico. Si los Estados Unidos continuasen actuando como si nada hubiese ocurrido, la Unión Soviética podría sentirse animada a poner más adelante en práctica otras formas de comportamiento no cooperativo. Por otra parte, toda reducción importante de la cooperación por parte de los EE.UU. comportaba el riesgo de represalias , estableciendo así una pauta de hostilidad mutua a la que pudiera resultar difícil dar fin. Gran parte de los debates internos sobre política exterior están dedicados precisamente a problemas de este tipo. Y justo es que así sea, pues se trata de decisiones difíciles.

En lo que a la vida cotidiana se refiere, podemos preguntarnos cuántas veces vamos a invitar a cenar a amigos que nunca nos devuelven la invitación. Los directivos de las organizaciones se hacen favores unos a otros, esperando recibir un pago en igual moneda. Cuando un periodista recibe una filtración acostumbra a presentar desde un ángulo favorable a la fuente que se la proporciona, con la esperanza de que así podrá recibir otras. Una gran empresa en cuyo campo solamente exista otra empresa rival importante fijará a sus productos precios elevados, con la esperanza de que la otra lo haga también, a fin de beneficiarse ambas a costa del consumidor.

En mi opinión, tenemos un caso típico de emergencia de la cooperación en el desarrollo de normas de conducta en cuerpos legislativos tales como el Senado de los Estados Unidos. Cada uno de los senadores tiene un incentivo para mostrarse eficaz ante sus electores, aunque ello sea a costa de entrar en conflicto con otros senadores, igualmente interesados en parecer eficaces a los suyos propios. Ahora bien, en estas situaciones rara vez son totalmente contrapuestos los intereses de unos y otros, es decir, casi nunca se trata de un juego de suma cero. Por el contrario, dos senadores encontrarán muchas ocasiones para emprender actividades remuneradoras para ambos. Estas acciones mutuamente remuneradoras han llevado a la creación de un elaborado sistema de normas (folkrays, o mores) en el Senado. La más importante de éstas es la reciprocidad: mor que consiste en que si se echa una mano a un colega se tendrá derecho a cobrar en la misma moneda. Aunque entre tales costumbres se cuentan las transacciones de votos, no se limitan a ellas; se extienden a tantos tipos de conducta mutuamente remuneradora que «no es una exageración decir que la reciprocidad es un modo de vida en el Senado» (Mathews, 1960, p. 100; véase también Mayhew, 1975).

Washington no siempre fue así. Los primeros observadores pudieron ver que los miembros de la comunidad capitalina carecían por completo de escrúpulos, no eran de fiar y se caracterizaban por la «falsedad, el engaño y la traición» (Smith, 1906, p. 190). En el decenio de 1980, la práctica de la reciprocidad está sólidamente establecida. Los importantes cambios que ha experimentado el Senado a lo largo de los veinte últimos años, tendentes a una mayor descentralización, apertura y más equitativa distribución del poder, se han

armamentistas y desarme (Rapoport 1960), competición en el seno de alianzas (Snyder 1971), negociaciones aduaneras (Evans 1971), imposición fiscal a firmas multinacionales (Laver 1977) y conflictos comunales en Chipre (Lumsden 1973).

producido sin destruir por ello los mores de reciprocidad (Omstein, Peabody y Rhode, 1977). Como se verá, para explicar la existencia de la cooperación basada en la reciprocidad, y su estabilidad, no es necesario suponer que los senadores sean hoy más honestos, más generosos o estén imbuídos de un mayor sentido de servicio a la colectividad que en tiempos pasados. La emergencia de la cooperación puede ser aplicada como resultado de que los senadores persigan, individualmente, sus propios intereses.

El método adoptado en este libro consiste en investigar cómo actuarán los individuos al perseguir sus intereses propios, para realizar después de un análisis de los efectos que producirá tal conducta sobre el sistema, globalmente considerado. Dicho de otro modo, el método consiste en formular ciertas hipótesis relativas a los motivos individuales, y deducir después consecuencias para la conducta del sistema completo. (Schelling, 1978). El caso del Senado estadounidense es un buen ejemplo, pero el mismo tipo de razonamiento puede ser aplicada a otros planteamientos.

El objeto de este libro es desarrollar una teoría de la cooperación utilizable para descubrir cuáles son los requisitos necesarios para que se produzca la cooperación. La comprensión de las condiciones que posibilitan su nacimiento permitirá emprender las acciones adecuadas para animar y sostener el desarrollo de la cooperación en cada situación específica.

La Teoría de la Cooperación que se presenta en este libro se funda en la investigación de individuos que persiguen su interés personal, sin la ayuda de una autoridad central que obligue a cada cual a cooperar con los demás. La razón de suponer que se busca el beneficio propio es que tal hipótesis permite examinar el difícil caso de que la cooperación no esté completamente basada en la preocupación por los demás, o en el bienestar del grupo en su conjunto. Sin embargo, es preciso subrayar que nuestra hipótesis es, en realidad, mucho menos restrictiva de lo que parece. Cuando una hermana se preocupa por el bienestar de su hermano se puede considerar que el interés personal de la hermana incluye (entre otras muchas cosas) la preocupación por el bienestar de su hermano. Lo cual, por otra parte, no elimina totalmente potencialidad de conflicto entre hermana y hermano. Análogamente, un país puede actuar teniendo en cuenta, al menos en parte, los intereses de países amigos, pero ello no significa que ni siquiera países amigos sean capaces siempre de cooperar en beneficio mutuo. Así, la hipótesis del interés propio no es, en realidad, sino la hipótesis de que la preocupación por los demás no resuelve por completo el problema de cuándo cooperar con ellos, y cuándo no.

Tenemos un buen ejemplo del problema fundamental de la cooperación en el caso de que dos países industrializados hayan implantado cada uno barreras aduaneras a las exportaciones del otro. A causa de las ventajas mutuas que para ambos representaría el libre comercio, ambos países saldrían mejor librados si se eliminasen tales barreras. Pero si uno cualquiera de los países tuviera que eliminar unilateralmente sus barreras, tendría que afrontar unas relaciones comerciales dañosas para su economía. En efecto, haga lo que hiciere uno de los países, el otro saldrá ganando manteniendo las barreras propias. Así pues, el problema es que cada país tiene un incentivo para

conservar sus barreras comerciales, y que ello produce peores resultados de los que pudieran lograrse si ambos países colaborasen entre sí.

Este problema fundamental se presenta cuando la búsqueda del interés individual produce resultados negativos para todos. Para avanzar hacia la comprensión de la vasta multitud de situaciones concretas que tienen esta propiedad, se requiere un procedimiento de representación de los elementos comunes a estas situaciones que no quede empantanado por los detalles específicos y exclusivos de cada una. Por fortuna, se dispone de una tal representación: el famoso juego del Dilema del Prisionero5.

En este juego hay dos jugadores. Cada uno de ellos puede optar por una de dos alternativas, a saber, cooperar o no hacerlo*. Cada uno de ellos tiene forzosamente que elegir sin saber lo que va a hacer el otro. Independientemente de lo que el otro pueda hacer, la defección proporciona siempre un resultado mejor que la cooperación. El dilema está en que si ninguno coopera ambos saldrán peor librados que si hubiesen cooperado. Este sencillo juego nos proporcionará el fundamento para la totalidad del análisis efectuado en este libro.

El funcionamiento del juego se muestra en la Figura 1. Uno de los jugadores elige fila, sea cooperando o defraudando. El otro jugador elige simultáneamente una columna optando así por cooperar o por no hacerlo. Estas elecciones, conjuntamente tomadas, determinan uno de los cuatro posible resultados que vemos en la matriz. Si ambos jugadores cooperan saldrán bastante bien librados. Ambos obtienen R, la recompensa por mutua cooperación. En el caso concreto de la ilustración de la Figura 1, la recompensa es de 3 puntos. Este número podría expresar, por ejemplo, un premio de 3 dólares, que cada jugador recibe por haber sido ese el resultado. Si uno de los jugadores coopera, y el otro no, el que no lo hace recibe la tentación para no cooperar y quien cooperó recibe el pago al incauto. En el ejemplo, estos pagos son de 5 y 0 puntos, respectivamente, Si ninguno coopera, cada uno recibe 1 punto, la penalización por defección mutua.

Figura: El dilema del Prisionero

Jugador de columnaCooperar Defraudar

5 El Dilema del Prisionero fue inventado hacia 1950 por Merril Flood y Melvin Dresher, siendo formalizado poco después por A. W. Tucker.* El verbo inglés defect se traduce indistintamente por defraudar o no cooperar.

Cooperar R = 3, R = 3Recompensa por mutua cooperación

I = 0, T = 5Pago al incauto y tentación para no cooperar

Defraudar T = 5, 5 ) 0Tentación para no cooperar y pago al incauto

P = 1, P = 1Penalización por defección mutua

NOTA: Se dan primero los pagos del jugador que elige fila.

¿Cómo deberíamos proceder en un juego así? Supóngase que somos nosotros quienes elegimos fila, y que creemos que el jugador de columna va a cooperar. Significa esto que vamos a obtener uno de los dos resultados de la primera columna de la Figura 1. Tenemos dos opciones. Podemos cooperar también, y obtener los 3 puntos con los que se remunera la mutua cooperación, o podemos ser desleales, y cobrar los 5 puntos de la tentación. Así pues, si pensamos que el otro jugador va a cooperar, la defección es para nosotros lo más rentable. Pero supongamos ahora que imaginamos que el otro va a defraudar. Esto nos sitúa en la segunda columna de la Figura 1, y tenemos que optar entre cooperar, lo que nos haría pecar de ingenuos y nos daría 0 puntos, o defraudar, lo que resultaría en la penalización mutua y nos reportaría 1 punto. Por lo tanto, si nos parece que el otro no va a cooperar, lo que más nos conviene es defraudar también. Significa todo esto que es preferible no cooperar si nos parece que el otro va a cooperar, y que es preferible no cooperar si nos parece que nuestro oponente va a defraudar. Así pues, independientemente de lo que haga el otro, es preferible no cooperar.

Hasta aquí, perfecto. Ahora bien, el mismo razonamiento vale también para el otro jugador. Así pues, él no debería cooperar, independientemente de lo que hagamos nosotros. Por lo tanto, ninguno debería cooperar. Pero entonces, uno y otro jugadores obtendremos 1 punto, resultado inferior a los 3 puntos de recompensa que podríamos haber obtenido si ambos hubiésemos cooperado. La racionalidad individual produce para ambos un resultado peor del que sería posible. Ese es el dilema.

El Dilema del Prisionero es, simplemente, una formulación abstracta de ciertas situaciones, muy corrientes y muy interesantes, en las cuales lo que individualmente es óptimo para cada persona lleva a la defección mutua, y sin embargo todos podrían haber obtenido mejores resultados de haber colaborado entre sí. La definición del Dilema del Prisionero exige que se verifiquen ciertas relaciones entre los cuatro resultados posibles. La primera relación específica el orden de los cuatro pagos. Lo mejor que cada jugador puede lograr es conseguir T; la tentación para no cooperar cuando el otro lo hace. Lo peor que le puede ocurrir al jugador es obtener I, el pago al ingenuo, por cooperar mientras el otro jugador no lo hace. Al ordenar los otros dos resultados, R, la recompensa por mutua cooperación se supone siempre mayor que P, la penalización por defección mutua. Resulta así que la ordenación de preferencia de pagos forma, desde óptimo a pésimo, la serie T, R, P e I.

La segunda parte de la definición del Dilema del Prisionero especifica que los jugadores no han de poder resolver su dilema explotándose por turnos el uno al otro. Tal hipótesis significa que el tener iguales probabilidades de explotar y de ser explotado no les proporciona a los jugadores tan buenos resultados como la mutua cooperación es mayor que el valor promedio de la tentación y del pago al incauto. Esta hipótesis, conjuntamente con la ordenación según preferencia de los cuatro pagos, define el Dilema del Prisionero.

Así pues, dos egoístas que jugasen una sola vez a este juego optarían ambos por su opción dominante, la defección, y cada uno de ellos obtendrá menos de lo que hubiese logrado de haber cooperado. Si el juego va a jugarse un número finito prefijado de partidas, los jugadores siguen sin tener incentivo para cooperar. Ello es cierto, qué duda cabe, en la última partida, pues no hay un futuro que pueda influir en ellos. En la penúltima jugada, ninguno de los jugadores tendrá incentivo para cooperar, ya que ambos pueden prever la defección del otro jugador en la última partida. Tal línea argumental implica que el desenlace del juego hace propagarse regresivamente la defección mutua hasta la primera jugada de cualquier serie de partidas que tenga longitud finita conocida. (Luce y Raiffa 1957, pp. 94-102). Este razonamiento no es válido si los jugadores han de interactuar un número indeterminado de veces. Y en la mayoría de los planteamientos más verosímiles, los jugadores no pueden estar seguros de cuándo se producirá la última interacción entre ellos. Como más adelante demostraremos, cuando el número de interacciones es indefinido puede surgir la cooperación. La cuestión estriba entonces en desvelar las condiciones precisas que son necesarias y suficientes para el afloramiento de la cooperación.

Examinaré en este libro interacciones entre sólo dos jugadores cada vez. Aunque cada jugador individualmente puede estar interactuando con otros muchos, se supondrá que interactua con ellos uno a uno cada vez6. Se supone también que el jugador tiene capacidad para reconocer a otro jugador y para recordar cómo han interactuado los dos hasta el momento. Esta capacidad de reconocimiento y recuerdo permite que las estrategias de los jugadores tengan en cuenta la historia de cada interacción particular.

Se han ideado muchos modos de resolver el Dilema del Prisionero. Cada uno de ellos supone permitir cierta actividad adicional, que altera de tal modo la interacción estratégica como para cambiar fundamentalmente la naturaleza del problema. Sin embargo, el problema original subsiste, porque hay muchas

6 Las situaciones que comportan más que interacciones por pares pueden ser plasmadas en un modelo más complejo, el Dilema del Prisionero n personal (Olson 1965; G. Hardin 1968; Schelling 1973; Dawes 980; R. Hardin 1982). La aplicación principal es la provisión de bienes colectivos. Es posible que los resultados del análisis de las interacciones ppor pares ayuden a sugerir cómo emprender también un análisis más profundo del caso n-dimensional, pero ello tendrá que esperar. Puede verse un tratamiento paralelo de los casos bipersonal y n-personal en tAylor (1976 pop. 29-62)

situaciones en las que no son aplicables tales remedios. Consiguientemente, examinaremos el problema en su forma fundamental, sin tales alteraciones.

Los jugadores no disponen de mecanismo alguno para llevar a efecto amenazas, u obligar al cumplimiento de compromisos (Schelling 1960). Dado que los jugadores no pueden obligarse a sí mismos a seguir una determinada estrategia, cada uno de ellos ha de tomar en consideración todas las posibles estrategias de que se pueda servir el otro. Además, los jugadores pueden disponer de todas las estrategias posibles.

No hay forma de estar seguro de lo que hará el otro jugador en una jugada determinada. Ello elimina la posibilidad del meta-análisis del juego (Howard 1971), que consiente elecciones tales como «optar por lo mismo que el otro se dispone a hacer». Elimina también la posibilidad de disponer de reputaciones bien establecidas, como las que podrían fundarse en la observación de las interacciones del otro jugador con terceros. Por lo tanto, la única información que disponen los jugadores acerca de cada uno de los demás es la historia de sus interacciones.

No hay forma de eliminar al otro jugador, ni de huir o eludir la interacción. Así pues, cada jugador conserva la capacidad de cooperar o no en cada jugada.

No hay forma de cambiar los pagos del otro jugador. Estos incluyen cualesquiera consideraciones que los jugadores pudieran tener por los intereses del otro (Taylor, 1976, pp. 63-73).

En estas condiciones, las palabras no respaldadas por actos valen tan poco que carecen de significado. Los jugadores únicamente pueden comunicarse a través de la secuencia de los actos determinados por sus propias conductas. Este es el problema del Dilema del Prisionero en su forma fundamental.

El hecho que posibilita la aparición de la cooperación es que los jugadores podrían volver a encontrarse. Tal posibilidad significa que las elecciones que hoy se hagan no sólo determinan el resultado de esta jugada, sino que pueden influir también en las decisiones posteriores que tomen los jugadores. Así pues, el futuro puede proyectar una sombra sobre el presente, y de este modo influir sobre la situación estratégica actual.

Pero el futuro cuenta menos que el presente, y ello por dos razones. La primera es que los jugadores tienden a valorar menos los pagos conforme se ........ hacia el futuro el instante de su recepción. La segunda es que siempre cabe la posibilidad de que los jugadores no vuelvan a encontrarse. Una relación en curso puede terminar cuando el otro jugador se marcha, cambia de ocupación, fallece o quiebra.

Por estas razones, el pago de la jugada siguiente siempre vale menos que el pago de la jugada en curso. Una forma natural de tener en cuenta este hecho es acumular los pagos a recibir a lo largo del tiempo, de modo tal que la jugada siguiente valga un cierto porcentaje del valor de la actual (Shubik, 1970). Denominaremos W la peso relativo (o importancia) de la jugada siguiente al ser

comparada con la actual. El peso W da idea de la actualización que experimenta cada jugada con respecto a la anterior, y es, consiguientemente, un parámetro de actualización.

Este parámetro puede utilizarse para determinar el pago que corresponde a toda una serie de jugadas. A fin de dar un ejemplo sencillo, supongamos que la importancia de cada jugada es sólo la mitad de la precedente, lo que da W = ½. En tal caso, una serie entera de defecciones mutuas, cuyo valor es de un punto cada una, tendría un valor de 1 en la primera jugada, de ½ en la segunda, de ¼ en la tercera, y así sucesivamente. El valor acumulado de la serie completa sería 1 + ½ + ¼ + 1/8... cuya suma sería, exactamente, 2. En general, obtener un punto en cada jugada valdría 1+W+W2+W3... Resulta muy útil el hecho de que la suma de esta serie infinita, para W mayor que 0 y menor que 1, es 1/(1-W). Tomemos otro caso. Si cada jugada vale el 90 por ciento de la anterior, una serie de puntuaciones de 1 valdría diez puntos, porque 1/(1 – W) = 1/(1 – 0,9) = 1/0,1 = 10. Análogamente, con W todavía igual a 0,9, una serie de recompensas mutuas de 3 puntos valdría tres veces el valor anterior, o sea, 30 puntos.

Examinemos ahora un ejemplo de interacción de dos jugadores. Supongamos que uno de ellos siga la política de defraudar siempre (SIEMPRE D), y que el otro siga la de TOMA Y DACA. Esta última consiste en cooperar en la primera jugada, y hacer después lo mismo que hiciera el otro jugador en la jugada anterior. Tal proceder implica que TOMA Y DACA va a defraudar una vez después de cada defección del otro jugador. Cuando el otro jugador está aplicando TOMA Y DACA, la defección de un jugador siempre le proporcionará T en la primera jugada y P en todas las posteriores. EL valor (o tanteo) de una persona que aplicase SIEMPRE D al jugar con otra que aplicase TOMA Y DACA sería, por consiguiente, la suma de T en la primera jugada, más WP en la segunda, más W2P en la tercera, y así sucesivamente7.

Tanto SIEMPRE D como TOMA Y DACA son estrategias. En general, una estrategia (o regla de decisión) es un sistema completo de reglas que especifica qué hacer en cualquier situación que pueda presentarse. La propia situación depende de la historia que hasta ese momento haya tenido el juego. Así pues, una estrategia podría dar la orden de cooperar tras ciertas pautas de interacción, y de no cooperar después de otras. Además, las estrategias pueden valerse de probabilidades, como en el ejemplo de la regla que es totalmente aleatoria, con probabilidades iguales de cooperación y defección. A la hora de decidir qué hacer, una estrategia puede valerse de elaboraciones extraordinariamente refinadas y complejas de las pautas de interacción en el pasado. Tenemos un ejemplo en una estrategia que en cada jugada construye un modelo del comportamiento del otro jugador a través de un complejo procedimiento (como puede ser un proceso de Markov), y después utiliza un

7 El valor recibido cuando uno siempre defrauda mientras el otro juega según TOMA Y DACA es:(SIEMPRE D / TYD) = T + WP +W2P + W3P...

= T +WP (1 + W + W2....)= T + WP / (1 – W)

ingenioso método de inferencia estadística (como pueda ser el análisis bayesiano) para elegir la opción que parezca dar, a la larga, mejores resultados. O puede ser también alguna intrincada combinación de otras estrategias.

La primera pregunta que uno se siente tentado a hacer es «¿Qué estrategia es la mejor?». Con otras palabras, ¿qué estrategia le dará al jugador la máxima puntuación posible? Es una buena pregunta pero como se demostrará más adelante, no existe una regla óptima independiente de la estrategia utilizada por el otro jugador. En este sentido, el Dilema del Prisionero iterativo es totalmente diferente de una partida de ajedrez. En una partida seria, el ajedrecista puede suponer válidamente que su oponente procurará efectuar la jugada más terrible. En juegos como el ajedrez se pueden hacer planes con este fundamento, por ser totalmente antagónicos los intereses de los jugadores. Pero las situaciones representadas mediante el Dilema del Prisionero son totalmente distintas. Los intereses de los jugadores no están en conflicto total. Ambos jugadores pueden salir bien parados, haciéndose con la recompensa R a la mutua cooperación, o quedar mucho peor, por sólo obtener la penalización P de la recíproca defección. La hipótesis de que la jugada del otro vaya a ser siempre la más temible para nosotros nos conducirá a suponer que el otro jamás cooperará, lo que a su vez hará que nosotros no cooperemos, iniciándose así la serie interminable de penalizaciones. Por consiguiente, a diferencia de lo que ocurre en ajedrez, en un planteamiento iterativo del Dilema del Prisionero no es prudente suponer que el otro jugador está al acecho para atraparnos.

En realidad, en el Dilema la estrategia de mejor rendimiento depende directamente de la estrategia que esté aplicando el otro jugador, y en particular de si esta estrategia de ocasión al desarrollo de la cooperación mutua. Tal principio se funda en que el peso o importancia relativa de la próxima jugada, en comparación con la jugada en curso, sea suficiente como para que el futuro sea importante. En otras palabras, el parámetro de actualización W tiene que ser lo bastante grande como para hacer que el futuro pese fuertemente en el cálculo de las cantidades totales a percibir. Después de todo, si es improbable que volvamos a tropezarnos con la otra persona, o si nos importan poco los pagos a recibir en el futuro, lo mejor que podríamos hacer es no cooperar ahora y no preocuparnos por las consecuencias que ello depare en el futuro.

Esto nos lleva a la primera proposición formal, que nos da la triste noticia de que si el futuro es importante, no existe una estrategia óptima.

PROPOSICIÓN 1. Si el parámetro de actualización, W, es lo suficientemente grande, no existe una estrategia óptima independiente de la estrategia utilizada por el otro jugador.

En sí misma, la demostración no es difícil. Supongamos que el otro jugador esté utilizando la estrategia SIEMPRE D, que es la estrategia de no cooperar nunca. Si esto ocurre, lo mejor que podemos hacer nosotros es, también negarnos siempre a cooperar hasta que nosotros dejemos de hacerlo por primera vez, y a partir de entonces no cooperar nunca. En tal caso, la mejor

estrategia es cooperar siempre, con tal de que la tentación T para defraudar en la primera jugada acabe quedando más que compensada por la desventaja a largo plazo de obtener nada más que la penalización P en lugar de la recompensa, R, en las jugadas futuras. Así sucederá siempre que el parámetro de actualización, W, sea lo suficientemente grande8. Por lo tanto, el hecho de que debamos o no cooperar, incluso en la primera jugada, depende de la estrategia que esté utilizando el otro jugador. Por consiguiente, si W es suficientemente grande, no existe estrategia óptima.

En el caso de un cuerpo legislativo, como el Senado de los EE.UU., esta proposición afirma que si las probabilidades de que uno de los senadores vuelva a interactuar nuevamente con otro de ellos son lo suficientemente grandes, no se dispone de una estrategia óptima e independiente del proceder de la otra persona. Lo mejor sería cooperar con quien nos devolviera tal cooperación el futuro, pero no con interacción (véase, por ejemplo Hinckley 1972). La posibilidad misma de lograr una cooperación mutua estable depende de que exista una buena probabilidad de que se produzca una interacción continua, la cual viene medida por la magnitud de W. Ocurre que, en el caso del Congreso, las posibilidades de que dos parlamentarios mantengan una interacción prolongada se han incrementado notablemente, y a que las renovaciones, bienales, han caído desde el 40 por ciento típico de los primeros cuarenta años de la República hasta el 20 por ciento, o menos, en años recientes (Young, 1966, pp. 87-90; Polsby, 1968; Jones, 1977, p. 154; Patterson; 1978, pp. 143-44).

Sin embargo, afirmar que para el desarrollo de la cooperación es necesaria la posibilidad de que exista una interacción prolongada, no es lo mismo que decir que sea suficiente. La demostración de inexistencia de una única estrategia óptima deja abierta la cuestión de cuáles son las pautas de conducta que es de esperar que surjan cuando existe una probabilidad suficientemente alta de interacción prolongada entre dos individuos.

Antes de proceder a estudiar la conducta que es de esperar que llegue a darse, es útil examinar más de cerca qué rasgos de la realidad pueden ser encuadrados en el marco del Dilema del Prisionero, y cuáles no. Afortunadamente, la misma simplicidad de su estructura permite eludir hipótesis restrictivas, que de no ser por ello limitarían el análisis:

No es necesario en absoluto que los pagos a los jugadores sean comparables. Por ejemplo, un periodista podría ser recompensado con otras noticias confidenciales, mientras que el político o alto cargo que las facilitó podría verse recompensado con la oportunidad de presentar una tesis política bajo una luz favorable.Desde luego los pagos no tienen por qué ser simétricos. Resulta cómodo imaginar que la interacción es exactamente equivalente desde el punto de vista de los dos jugadores, pero ello no es necesario. Por ejemplo, no es preciso suponer que la recompensa de la mutua cooperación, o la de cualquiera de los

8 Si el otro jugador está aplicando una estrategia de represalia permanente, saldrá mejor librado cooperando siempre que defraudando indefinidamente, con tal que R/(1 – W) › T + WP /(1 – W) o sea, W›(T – R)/(T – P).

otros tres parámetros, haya de tener la misma magnitud para ambos jugadores. Como ya se mencionó anteriormente, ni siquiera es preciso suponer que estén medidas en unidades homogéneas. Lo único que es preciso suponer es que los cuatros pagos asignados a cada jugador estén ordenados como exige la definición del Dilema del Prisionero.

Los pagos a los jugadores no tienen por qué estar medidos en una escala aboluta. Tan sólo es preciso que sean medibles unos con relación a otros9.

La operación no tiene por qué ser considerada deseable desde el punto de vista del resto del mundo. En ocasiones, en lugar de alentar la cooperación entre los jugadores, lo que se busca es evitarla o frenarla. Las prácticas de convivencia comercial pueden ser muy convenientes para las empresas implicadas, pero no tan buenas para el resto de la sociedad. En efecto, para los participantes, casi todas las formas de corrupción son casos de bienvenida cooperación, pero nada deseables para los demás. Así pues, en ocasiones, la teoría será utilizada en la inversa, para mostrar, no cómo promover la cooperación, sino como impedirla.

No hay necesidad de suponer que los jugadores sean racionales. No es preciso que estén tratando de hacer máximas sus remuneraciones. Sus estrategias pueden ser meros reflejos de formas de proceder habituales, de reglas prácticas, instintos, hábitos o de la imitación (Simon, 1955; Cyert y March; 1963).

Ni siquiera es necesario que las acciones efectuadas por los jugadores correspondan a elecciones conscientes. Una persona que en ocasiones devuelve favores, y en ocasiones no, puede no estar pensando en qué estrategia está aplicando. No hay en absoluto necesidad de suponer que la elección es deliberada10.

El marco estructural es lo suficientemente amplio como para dar cabida en él no solamente a personas, sino también a Estados nacionales y a bacterias. Desde luego, los Estados realizan acciones que podrían ser interpretadas como elecciones en un Dilema del Prisionero; así sucede, pro ejemplo, al elevar o rebajar los aranceles aduaneros. No es preciso suponer que tales acciones sean racionales, ni que sean promovidas por un actor unificado que persigue un único objetivo: Por el contrario, podrían muy bien ser el resultado de acciones políticas y burocráticas increíblemente complicadas, que comportan coaliciones políticas. (Allison, 1971)

Análogamente, en el otro extremo, ni siquiera es preciso que para jugar un organismo tenga cerebro. Por ejemplo, las bacterias son sumamente sensibles a ciertos aspectos específicos de su ambiente químico. Por consiguiente,

9 Significa esto que lo único que hace falta es que las utilidades vengan medidas sobre una escala lineal. Al utilizar una escala lineal podemos modificar la representación de los pagos mediante cualquier transformación lineal positiva, sin que la situación cambie, equivalentemente a como la temperatura puede ser medida en grados centígrados y en grados Fahrenheit.

10 Para las consecuencias de no suponer una elección premeditada en un modelo evolucionista del cambio económico, véase Nelson y Winter (1982).

pueden dar respuestas diferenciales a las actividades de otros organismos; estas estrategias de comportamiento diferencial pueden ser heredables. Además, la conducta de una bacteria puede afectar a la buena salud de los otros organismos que haya en sus alrededores, exactamente igual que la conducta de otros organismos puede afectar al bienestar de una bacteria. Aunque será mejor reservar las aplicaciones a la biología para el Capítulo 5.

Por el momento, nuestro interés se centrará principalmente en las personas y en las organizaciones en que estas se agrupan. Así pues, es bueno saber que, por mor de generalidad, no es preciso suponer gran cosa acerca de lo perspicaz o calculadora que sea la gente. Ni tampoco es necesario suponer, como se hace en sociobiología, que aspectos importantes de la conducta humana son dirigidos por los propios genes. El enfoque utilizado aquí es estratégico en lugar de genético.

Desde luego, la formulación abstracta del problema de la cooperación, dándole la forma del Dilema del Prisionero, deja de lado muchos rasgos esenciales, que confieren a cada interacción real su carácter único y exclusivo. Entre los ejemplos de lo dejado de lado en la formulación abstracta se cuentan la posibilidad de comunicación verbal, la influencia directa de una elección determinada, y la incertidumbre al respecto de lo que verdaderamente hizo el otro jugador en la jugada anterior. Añadimos al modelo básico algunas de estas complicaciones en el Capítulo 8. Está claro que la lista de factores potencialmente relevantes que han sido pasados por alto podría alargarse casi indefinidamente. Como es obvio, ninguna persona inteligente tomaría una decisión importante sin tratar de tener en cuenta todos estos elemento de complicación. El valor de un análisis que prescinda de ellos estriba en que puede ayudarnos a esclarecer algunos de los rasgos más sutiles de la interacción; rasgos que de otro modo podrían quedar perdidos en el laberinto de complejidades de las circunstancias sumamente particulares en las que es preciso tomar la decisión. Es la complejidad misma de la realidad la que confiere su gran utilidad al análisis de una interacción abstracta y lo convierte en instrumento para comprenderla.

En el capítulo siguiente se explora cómo puede surgir la cooperación. Para ello se estudia qué estrategias nos convendría utilizar si nos encontrásemos atrapados en un dilema iterativo como el del Prisionero. Tal exploración se ha efectuado por un procedimiento novedoso, a saber, un campeonato computarizado. Se invitó a profesionales teóricos de la teoría de juegos a presentar su estrategia favorita, y cada una de las reglas de decisión presentadas fue emparejada con cada una de las demás, para ver cual lograría el mejor rendimiento global. Bastante sorprendentemente, la estrategia campeona fue la más sencilla de todas las presentadas. Se trataba de TOMA Y DACA, la estrategia que coopera en la primera jugada y a partir de entonces hace lo mismo que haya hecho el otro jugador en su turno anterior. Se llevó a cabo una segunda ronda del torneo, en la que participaron en pie de igualdad muchos más programas, enviados tanto por aficionados como por profesionales, todos los cuales conocían los resultados de la primera ronda. ¡El resultado fue una nueva victoria de TOMA Y DACA! El análisis de los datos obtenidos en estos torneos computarizados parece revelar cuatro propiedades

que contribuyen al buen éxito de una regla de decisión. La estrategia debe evitar conflictos innecesarios, y mostrarse cooperante en tanto vaya cooperando el otro jugador; debe ser provocable ante una defección injustificada por parte del otro; ha de ser indulgente, una vez respondida la provocación; y su conducta debe ser clara, a fin de que el otro jugador pueda adaptarse a su norma de comportamiento.

Los resultados anteriores, obtenidos en los torneos, demuestran que en condiciones idóneas puede verdaderamente surgir la cooperación en un mundo de egoístas no sometidos a una autoridad central. A fin de ver justamente cuán amplio es el campo de aplicación de los resultados anteriores, adoptamos en el Capítulo 3 un enfoque teórico. Se demuestran en él una serie de proposiciones que no sólo ponen de manifiesto qué requisitos exige el nacimiento de la cooperación , sino que además proporcionan la historia cronológica de la evolución de la cooperación. He aquí, de forma sucinta, la esencia del razonamiento. Para que la cooperación evoluciones es necesario que los individuos tengan una probabilidad suficientemente grande de volver a encontrarse, de modo que tengan algo que ganar en una futura interacción. Si se supone cumplida esta condición, la cooperación puede evolucionar en tres etapas.

El comienzo de la historia es que la cooperación puede iniciarse incluso en un mundo que tenga por norma la defección incondicional. Tal desarrollo no puede producirse si la cooperación tan sólo es practicada por individuos dispersos a quienes les resulte virtualmente imposible interactuar entre sí. Sin embargo, la cooperación puede evolucionar a partir de pequeños grupos apiñados de individuos que fundamenten su cooperación en el principio de reciprocidad, cuando una cierta proporción de sus interacciones se lleve a cabo con miembros de su mismo grupo, incluso aunque esta proporción sea pequeña.

El nudo de la historia es que una estrategia basada en la reciprocidad puede desenvolverse con éxito en un mundo donde se estén practicando gran número de estrategias de diferentes tipos.

El desenlace es que la cooperación fundada en la reciprocidad, una vez establecida, es capaz de defenderse a sí misma de la invasión de estrategias menos cooperativas. Por así decirlo, los engranajes de la evolución social tienen un retén de enclavamiento.

En los capítulos 4 y 5 se examinan situaciones concretas, con la finalidad de poner de manifiesto lo amplio que es el campo de validez de los resultados anteriores. El capítulo 4 está dedicado al fascinante ejemplo del sistema de vivir y dejar vivir, que emergió durante la guerra de trincheras, en la Primera Guerra Mundial. En mitad de este agrio conflicto, los soldados destacados en el frente evitaban muchas veces disparar a matar, siempre y cuándo su comedimiento fuera correspondido por los soldados del bando contrario. El hecho que hizo posible esta mutua moderación fue la naturaleza estática de la guerra de trincheras, en la cual las mismas pequeñas unidades permanecían enfrentadas durante largos períodos. Los soldados de estas pequeñas

unidades enfrentadas llegaban verdaderamente a infringir las órdenes de sus Altos Mandos, buscando lograr la cooperación tácita de sus enemigos. Un examen detallado de este caso muestra que cuando se dan las condiciones de la cooperación, esta puede iniciarse y resultar estable en situaciones que, por lo demás, parecerían sumamente poco prometedoras. En particular, el sistema de vivir y dejar vivir pone de manifiesto que mal puede ser tenida la amistad por necesaria par el desarrollo de la cooperación. En condiciones adecuadas, la cooperación, fundada en el principio de reciprocidad puede desarrollarse incluso entre antagonistas.

El capítulo 5, escrito en colaboración con William D. Hamilton, especialista en biología evolutiva, demuestra que la cooperación puede nacer incluso entre individuos desprovistos de capacidad de provisión. Ello se consigue mostrando cómo la Teoría de la cooperación logra explicar las pautas de conducta observadas en una amplia diversidad de sistemas biológicos, que van desde las bacterias a las ave. En los sistemas biológicos puede darse la cooperación sin que los participantes estén emparentados, e incluso aunque no puedan apreciar por sí mismos las consecuencias de sus propias conductas. Los mecanismos evolutivos de la genética y de la supervivencia de los más aptos hacen posible que así suceda. Un individuo capaz de lograr de otro una respuesta que le sea beneficiosa tiene mayores probabilidades de tener una descendencia que sobreviva y prosiga las pautas de conducta que provocaron de otros respuestas benéficas. Así pues, en condiciones adecuadas, la cooperación fundada en la reciprocidad resulta ser estable en el mundo biológico. Se enuncia aplicaciones potenciales para aspectos específicos de la territorialidad, el apareamiento y la enfermedad. La conclusión es que el énfasis que Darwin puso en la ventaja del individuo puede, efectivamente, explicar el fenómeno de la cooperación entre individuos de una misma especie, e incluso de especies diferentes. En tanto se den las condiciones adecuadas, la cooperación puede ponerse en marcha, prosperar y resultar estable.

Aunque para la evolución de la cooperación no sea imprescindible la capacidad de previsión, no cabe duda de que la favorece mucho. Por consiguiente, los capítulos 6 y 7 están dedicados, respectivamente, a aconsejar a participantes y reformadores. El capítulo 6 expone con detalle qué consecuencias pueden extraer de la Teoría de la Cooperación quienes se encuentren en un Dilema del Prisionero. Desde el punto de vista del participante, su objetivo es lograr para sí lo más posible, independientemente de lo que el otro jugador pueda hacer. Se ponen a disposición del individuo cuatro sugerencias sencillas, fundadas en los resultados de los torneos y en proposiciones formales; no envidiar los éxitos del otro jugador; no ser el primero en no cooperar; devolver tanto la cooperación como la defección; y no ser demasiado listo.

La comprensión del punto de vista de los participantes puede servir de fundamente para ver qué puede hacerse para facilitar el desarrollo de la cooperación entre egoístas. Por ello, el capítulo 7 adopta el olímpico punto de vista de un reformador que quisiera modificar los términos mismos en que se produce la interacción, a fin de promover le nacimiento de la cooperación entre egoístas. Se examina una amplia variedad de métodos, entre ellos, hacer más perdurables y frecuentes las interacciones entre los participantes, enseñar a

los participantes a preocuparse unos por otros, y enseñarles el valor de la reciprocidad. Este enfoque, propio del reformador, arroja luz sobre una amplia diversidad de temas, que van desde la fuerza de la Administración hasta las dificultades con que se enfrentan los gitanos, y desde la ética del TOMA Y DACA hasta el arte de redactar tratados internacionales.

El capítulo 8 generaliza a nuevos dominios las consecuencias de la Teoría de la cooperación. En él se muestra cómo pueden influir sobre los modos concretos de manifestarse la cooperación los distintos tipos de estructura social. Por ejemplo, las formas en que unas personas se relacionan y tratan con otras suelen estar influidas por características observables, como sexo, edad, color de piel y estilo indumentario. Estos rasgos externos pueden llevar a estructuras sociales basadas en estereotipos, y a una jerarquización en clases sociales. Se examina también el papel que desempeña otra estructura social, la reputación. La lucha por crearse y mantener una reputación puede ser una de las características fundamentales de conflictos muy violentos. Por ejemplo, la «escala» decretada por el gobierno estadounidense en la guerra del Vietman, tuvo por causa fundamental el deseo de mantener en la escena mundial una determinada reputación, a fin de disuadir otros retos que pudieran hacerse a los intereses de los EE.UU. En este capítulo se examina también la preocupación de los gobiernos por mantener frente a los ciudadanos una determinada reputación. Para ser eficaz, el gobierno no puede imponer las normas que quiera, sino que ha de conseguir de la mayoría de los gobernados el respeto y la obediencia a las normas. Para ello es necesario establecer las normas de modo que a la mayoría de los gobernados casi siempre les resulte ventajosa la obediencia. Las consecuencias que comporta esta forma de entender la autoridad son fundamentales para su correcto funcionamiento, y quedan ilustradas por las normas sobre contaminación industrial y por la supervisión de los acuerdos de divorcio.

Al llegar al último capítulo, la discusión habrá evolucionado desde el estudio de la emergencia de la cooperación entre individuos egoístas hasta el análisis de lo que sucede cuando las personas sí cuidan unas de otras, y a lo que sucede cuando sí existe una autoridad central. No obstante, el enfoque fundamental es siempre el mismo: al observar cómo operan los individuos, al actuar en interés propio, queda de manifiesto lo que le acontece al grupo entero. Con este planteamiento se llega a lograr más que la mera comprensión del punto de vista de un solo jugador; permite comprender también lo que hace falta para promover la estabilidad de la cooperación en una situación dada. El hallazgo más prometedor de todos es que si los hechos fundamentales de la Teoría de la Cooperación son conocidos por jugadores con capacidad previsora, la evolución de la cooperación puede ser acelerada.

Distinga entre las tres conversaciones

Tomado deConversaciones difíciles

Por Douglas Stone, Bruce Patton, y Sheila HeenEd. Norma. Barcelona: 1999

Cap 1. Pags. 3-19

uan está a punto de tener una conversación difícil. Él nos cuenta: "La otra tarde me llamó Miguel, un buen amigo mío y mi cliente, a veces. 'Estoy en

un problema', me dijo. 'Necesito diseñar e imprimir un folleto para mañana por la tarde'. Resulta que su diseñador gráfico había salido y él estaba bajo una gran presión.

J

"Yo estaba en la mitad de otro proyecto, pero Miguel era mi amigo, de modo que dejé todo y trabajé toda la noche en su folleto.

"Por la mañana temprano, Miguel revisó las pruebas y aprobó la impresión. A mediodía deposité los folletos impresos en su escritorio. Estaba exhausto pero contento de haberle podido ayudar. Luego volví a mi oficina y encontré este mensaje de Miguel en el contestador:

¡Bueno, en realidad echaste a perder este folleto! Ya sé que estabas bajo la presión del tiempo pero... (suspiro). El cuadro de ganancias no está suficientemente claro, y está un poco inclinado. Es un completo desastre. Éste es un cliente importante, supongo que lo arreglarás de inmediato. Llámame apenas llegues'.

"Ustedes se imaginarán cómo me cayó ese mensaje. El cuadro estaba torcido pero era casi imperceptible. llamé a Miguel inmediatamente".

La conversación transcurrió así:

JUAN: Hola, Miguel, recibí tu mensaje.MIGUEL: Sí, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.JUAN: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no está perfecto, pero el cuadro está presentado claramente. Nadie puede confundirse.MIGUEL: Vamos, Juan. Tú sabes tan bien como yo que no podemos mandarle esto al cliente tal como está.JUAN: Bueno, yo creo que...MIGUEL: No hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos. Simplemente arréglalo y ya está.JUAN: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las pruebas?MIGUEL: Yo no soy el que se supone que debe corregir las pruebas, Juan.

Tengo un afán tremendo de que esto se hago y que se haga bien. O estás en el equipo o no estás. Necesito un sí o un no. Vas a rehacer el folleto?JUAN: (Pausa) Está bien, voy a hacerlo otra vez.

Este intercambio tiene todas las características de una conversación difícil que se está descarrilando. Meses después, Juan todavía se siente muy mal con relación a esta conversación y sus relaciones con Miguel siguen tirantes. Se pregunta qué pudo haber hecho de modo distinto, y qué puede hacer ahora al respecto.

Pero antes de entrar en eso, veamos lo que la conversación de Juan y Miguel puede enseñamos sobre cómo funcionan las conversaciones difíciles.

Cómo descodificar la estructura de las conversaciones difíciles

Es sorprendente que, a pesar de que parece haber una infinita variedad de conversaciones difíciles, éstas comparten una estructura común. Cuando uno está enredado en los detalles y en la ansiedad de una conversación difícil, no es fácil percibir esta estructura. Pero es esencial comprender la estructura para mejorar la manera como usted maneja sus conversaciones más difíciles.

Aquí hay más de lo que capta el oído

En la conversación entre Juan y Miguel, las palabras no revelan sino la superficie de lo que en realidad está pasando. Para hacer visible la estructura de una conversación difícil, necesitamos no sólo comprender lo que se dice, sino lo que no se dice. Necesitamos comprender lo que los participantes piensan y sienten, pero no se dicen el uno al otro. En una conversación difícil, por lo general la acción está en lo que no se dice.Veamos lo que Juan está pensando y sintiendo, pero no diciendo, a medida que la conversación avanza:

Lo que Juan pensó y sintió pero no dijo

Lo que Juan y Miguel realmente dijeron

Cómo me deja un mensaje así, después de que lo dejo todo, falto a una cita para cenar con mi esposa y me quedo trabajando toda la noche!!

Esta reacción está fuera de toda proporción. Ni siquiera un experto podría decir que el gráfico está torcido. Y al mismo tiempo, estoy furioso conmigo mismo por haber caído en un error tan estúpido.

JUAN. Hola, Miguel, recibí tu mensaje. MIGUEL: Sí, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.

JUAN.- Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no está perfecto, pero el cuadro está presentado claramente. Nadie puede confundirse.

MIGUEL: Vamos, Juan, tú sabes tan bien como yo que no podemos mandarle esto al cliente tal como está.

Lo que Juan pensó y sintiópero no dijo

Lo que Juan y Miguelrealmente dijeron

Miguel trata de intimidar a sus colegas para que hagan lo que él quiere, pero a mí no debería tratarme de ese modo. ¡Yo soysu amigos Quiero defender mi posición, pero no quiero tener una gran pelea por esto. No puedo permitirme perder a Miguel como cliente ni como amigo. Me siento atrapado.

¿Nos equivocamos? Esto no es culpa mía. Tú lo aprobaste, ¿recuerdas?

¿Eso es lo que crees que soy, un corrector de pruebas?

Estoy harto de todo esto. Voy a ponerme por encima de su mezquindad. Lo mejor que puedo hacer es ser generoso y rehacerlo.

JUAN: Yo creo que...MIGUEL: No hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos. Simplemente, arréglalo y ya está.

JUAN: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las pruebas?

MIGUEL: Yo no soy el que se supone que debe corregir las pruebas. Tengo un afán tremendo de que esto se haga y que se haga bien. 0 estás en el equipo o no estás. Necesito un sí o un no. ¿Vas a rehacer el folleto?

JUAN. (Pausa) Esta bien, voy a hacerlo otra vez.

Entre tanto, también son muchas las cosas que está pensando y sintiendo Miguel, pero que no dice. Miguel se pregunta si, para empezar, debió darle este trabajo a Juan. No ha estado muy satisfecho con el trabajo de Juan en el pasado, pero decidió arriesgarse y darle otra oportunidad a su amigo. Miguel

está decepcionado y se pregunta si fue una buena decisión contratar los servicios de Juan - personal o profesionalmente.

La primera observación es simple: están pasando muchísimas cosas entre Juan y Miguel de las cuales no se habla.

Eso es típico. De hecho, la diferencia entre lo que uno está pensando realmente y lo que está diciendo es parte de lo que dificulta una conversación. Uno está prestando atención a todo lo que va por dentro, y no está seguro sobre lo que debe decir y lo que es mejor callar. Y uno sabe que decir simplemente lo que está pensando probablemente no facilitará la conversación.

En una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres conversaciones

Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descubierto que existe una estructura que subyace a lo que está pasando, y que entender esa estructura en sí misma es un poderoso primer paso en el mejoramiento de nuestro modo de manejar estas conversaciones. Resulta que, sin importar cuál sea el tema, nuestros pensamientos y sentimientos caben en las mismas tres categorías o 'conversaciones". Y en cada una de estas conversaciones cometemos errores predecibles, que distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en problemas.

Todo lo que Miguel y Juan dicen, piensan y sienten entra dentro de una de estas tres 'conversaciones". Y lo mismo ocurre en las conversaciones difíciles de todo el mundo.

1. La conversación del “qué pasó". La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre la que pasó o debió pasar. ¿Quién dijo qué y quién hizo qué? ¿Quién tiene razón, quién quería decir qué, y quién tuvo la culpa? Juan y Miguel discuten sobre estos asuntos, tanto en voz alta como mentalmente. ¿Es necesario rehacer el cuadro? ¿Miguel está tratando de intimidar a Juan? ¿Quién debió haber visto el error?

2. La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil también se hacen y se responden preguntas sobre los sentimientos. ¿Mis sentimientos son válidos? ¿Apropiados? ¿Debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos? ¿Qué hago en relación con los sentimientos de la otra persona? ¿Qué pasa si se siente furiosa o herida? Los pensamientos de Juan y Miguel están cargados de sentimientos. Por ejemplo, "¿Ésta es la manera como me da las gracias?", muestra rabia, y 'Estoy bajo una presión tremenda", revela ansiedad. Estas sentimientos no se expresan directamente en la conversación, pero se filtran de todos modos.

3. La conversación de la Identidad. Ésta es la conversación que cada uno de nosotros tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos interiormente sobre si ésta significa que somos o no competentes, buenas o malas personas, dignas de afecto o desagradables.

¿Qué impacto puede tener esto en nuestra propia imagen y autoestima, nuestro futuro y nuestro bienestar? Nuestras respuestas a estas preguntas determinan en gran medida si nos sentimos 'equilibrados" durante la conversación, o nos sentimos descentrados o ansiosos. En la conversación entre Juan y Miguel, Juan lucha con el sentimiento de haber sido incompetente, lo cual lo hace sentir menos equilibrado. Y Miguel se pregunta si actuó tontamente al contratar los servicios de Juan.

Toda conversación difícil implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos. Manejar los tres simultáneamente puede parecer difícil, pero es más fácil que afrontar las consecuencias de comprometerse a ciegas en conversaciones difíciles.

Lo que no podemos cambiar y lo que sí podemos cambiar

Por más hábiles que lleguemos a ser, hay ciertas retos en cada una de las tres conversaciones que no podemos cambiar. Seguiremos involucrándonos en situaciones en las cuales desenredar 'lo que pasó' será mucho más complicado de lo que sospechamos inicialmente. Cada uno tiene información de la que el otro carece, y hacer que cada uno se ponga al tanto no es fácil. Y también seguiremos enfrentándonos a situaciones cargadas emocionalmente, que nos parecen amenazantes porque ponen en peligro aspectos importantes de nuestra identidad.

Lo que sí podemos cambiar es el modo como respondemos a cada uno de estos retos. Lo típico es que en lugar de averiguar qué información pueda tener la otra persona que nosotros no tengamos, asumimos que sabemos todo lo necesario para entender y explicar las cosas. En lugar de tratar de manejar constructivamente nuestros sentimientos, tratamos de ocultarlos, o los dejamos salir de un modo de¡ que después nos arrepentimos. En lugar de explorar los asuntos más profundos que puedan estar molestándonos a nosotros (o a los otros), seguimos conversando como si el problema no tuviera que ver con nosotros - y no reconocemos lo que está en el fondo de nuestra ansiedad.

Mediante la comprensión de estos errores y de los estragos que producen, podemos empezar a trazar mejores métodos. Exploremos cada conversación más profundamente.

La conversación del 'qué pasó': ¿Cuál es la historia aquí?

La conversación del “qué pasó" es en la que gastamos la mayor parte del tiempo en las conversaciones difíciles, luchando con nuestras distintas versiones sobre quién tiene razón, quién quería decir qué, y quién tiene la culpa. En cada uno de esos entes - verdad, intenciones y culpa - suponemos algo equivocado. Aclarar cada una de estas presunciones es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar bien las conversaciones difíciles.

La presunción de la verdad

Cuando vociferamos para plantear nuestro punto de vista, a menudo olvidamos cuestionar la presunción sobre la cual se arma toda nuestra posición: Yo tengo razón, usted se equivoca. Esta simple presunción causa interminables molestias.

¿En qué tengo razón? Tengo razón en que conduces demasiado rápido. Tengo razón en que no eres capaz de enseñarles a tus compañeros más jóvenes. Tengo razón en que tus comentarios en Navidad no fueron apropia- dos. Tengo razón en que el paciente ha debido recibir más medicación después de una operación tan dolorosa. Tengo razón en que el contratista me cobró demasiado. Tengo razón en que merezco un aumento. Tengo razón en que el folleto está muy bien tal corno está. La cantidad de cosas en que tengo razón llenaría un libro.

No hay sino un problema: que yo esté equivocado.

Eso parece imposible. ¡De seguro debo tener razón algunas veces!

Pues bien, no. La cuestión es ésta: las conversaciones difíciles casi nunca tratan de establecer los hechos. De lo que tratan es de percepciones, interpretaciones y valores que entran en conflicto. No se trata de establecer lo que dice un contrato, sino lo que quiere decir un contrato. No se trata de establecer qué libro de crianza es más popular, sino cuál debemos seguir.

Las conversaciones difíciles no son acerca de la que es verdadero sino de lo que es importante. Volvamos a Juan y Miguel. AW no se discute si el gráfica está perfecto o no. Ambos están de acuerdo en que no lo está. La discusión es sobre si vale la pena corregir el error y, si ése es el caso, cómo hacerlo. No se trata de establecer si algo es cierto o falso, sino de una interpretación y un juicio. Es importante explorar las interpretaciones y los juicios. Por el contrario, la pugna por determinar quién tiene razón y quién no es un callejón sin salida.

En la conversación del 'qué pasó", si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenernos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes. Esto nos permite dejar de enviar mensajes y comenzar a hacer preguntas que tratan de averiguar cómo ve el mundo cada persona. Al mismo tiempo que podemos plantear nuestros puntos de vista como percepciones, interpretaciones y valores, y no como "la verdad".

La invención de la intención

La segunda discusión en la conversación del "qué pasó" versa sobre las intenciones - las mías y las suyas. ¿Me dijiste eso para herir mis sentimientos o simplemente para enfatizar tu punto de vista? ¿Tiraste mis cigarrillos porque estás tratando de controlar mi conducta o porque quieres ayudarme a cumplir mi compromiso de dejar de fumar? Lo que yo piense de W intenciones de la otra persona afectará ni¡ manera de pensar sobre ella y, en últimas la manera en que se desarrolle la conversación.

El error que cometemos en el terreno de las intenciones es simple pero profundo: suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando no es así. Peor aún, cuando no estamos seguros de las intenciones de alguien, con frecuencia decidimos que son malas.

La verdad es que las intenciones son invisibles. Las deducimos a partir de la conducta de las otras personas. En otras palabras, nos las imaginemos, las inventamos. Pero nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas. ¿Por qué? Porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros. Y a veces actúa con buenas intenciones que, sin embargo, nos molestan.

Como nuestro concepto de las intenciones de los demás (y el suyo sobre las nuestras) son tan importantes en las conversaciones difíciles, saltar a presunciones infundadas puede ser un desastre.

El marco de La culpa

El tercer error que cometemos en la conversación de¡ 'qué pasó' tiene que ver con la culpa. La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quién tiene la culpa de¡ problema en que estamos. Cuando la compañía pierde su mayor cliente, por ejemplo, sabemos que lo que viene es un juego despiadado de la ruleta de la culpa. No nos importa dónde caiga la bola, mientras no nos caiga a nosotros. Las relaciones personales no son distintas. ¿Sus relaciones con su madrastra están tirantes? Ella tiene la culpa. M debería dejar de molestarla por su cuarto desordenado y por los chicos con quienes usted anda.

En el conflicto entre Juan y Miguel, Juan piensa que Miguel tiene la culpa del problema: el momento de mostrar su hipersensibilidad en la diagramación es antes de que el folleto se imprime, no después. Y, por supuesto, Miguel cree que es la culpa de Juan: Juan hizo el proyecto, luego los errores son responsabilidad suya.

Pero hablar de la culpa es como hablar de la verdad – produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial, injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos.

Los padres de niños pequeños saben esto muy bien. Cuando los gemelos pelean en el asiento de atrás del auto, sabemos que tratar de encontrar al culpable siempre producirá el grito: “El me pegó primero” o “Yo le pegué porque me dijo nenita”. Los dos niños niegan su culpabilidad no sólo para no quedarse sin postre, sino por un sentido de justicia. Ninguno de los dos siente que el problema sea únicamente culpa suya, porque no lo es.Mirando desde el asiento de adelante es fácil ver cómo ha contribuido a la pelea cada niño. Pero es mucho más difícil ver cómo hemos contribuido nosotros mismos a los problemas en que nos metemos. Sin embargo, en las

situaciones que dan lugar a conversaciones difíciles lo que ocurre casi siempre es el resultado de cosas hechas por ambas partes – o que ambas partes dejaron de hacer. Y el castigo raramente es lógico o apropiado. Cuando las personas competentes y sensatas hacen algo estúpido, lo más inteligente es tratar de entender, primero qué les impidió evitarlo y, en segundo lugar, pensar en cómo impedir que se vuelva a presentar el problema.

Hablar de culpas nos impide averiguar por qué resultaron mal las cosas y cómo podemos corregirlas en el futuro. En cambio, enfocarnos en la comprensión del sistema de contribución nos permite conocer las causas reales del problema y trabajar para corregirlas. La distinción entre culpa y contribución puede ser muy sutil, pero es una distinción que vale la pena entender, porque implica una diferencia significativa en nuestra capacidad de manejar las conversaciones difíciles.

La conversación de los sentimientos: ¿Qué debemos hacer con nuestras emociones?

Las conversaciones difíciles no tratan sólo de lo que pasó; también implican emociones. Lo importante no es si se producirán sentimientos fuertes sino cómo manejarlos cuando se suscitan. Debe uno decirle al jefe lo que realmente piensa de su estilo de gerencia, o lo que siente por el compañero que le robó una idea? Le debe decir uno a su hermana lo que piensa de ella por seguir siendo amiga de su ex esposa? Y qué va a hacer con la rabia que probablemente sentirá sí decide hablar con aquel vendedor sobre sus observaciones machistas?

En presencia de sentimientos fuertes, muchos nos esforzamos par mantener el sentido común. Profundizar demasiado en los sentimientos es confuso, nubla el buen juicio y, en algunos contextos – por ejemplo en el trabajo -, puede parecer simplemente fuera de lugar. Referirse a los sentimientos también puede ser asustador o incómodo, y nos puede hacer sentir vulnerables. Después de todo, qué pasa si la otra persona hace a un lado nuestros sentimientos o los mal interpreta? O si los toma en serio de una manera que hiere o que daña para siempre la relación con ella? Y una vez que hemos expresado nuestros sentimientos, es el turno del otro. Estamos dispuestos a oír todo lo que diga sobre su rabia y su dolor?

Esta manera de pensar sugiere alejarse del todo de la conversación de los sentimientos – que Juan estará mejor si no comparte sus sentimientos de rabia y molestia, ni Miguel su sentimiento de decepción. Que es mejor concentrarse en las preguntas sobre el folleto. Ceñirse al asunto concreto de que se está hablando.Será esto cierto?Una ópera sin música

El problema con este modo de pensar es que no tiene en cuenta un hecho simple: las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos; en esencia, tratan sobre los sentimientos. Los sentimientos no son un subproducto ruidoso de la conversación difícil; forman parte integral del conflicto. Sostener

una conversación difícil sin hablar de sentimientos es como poner en escena una ópera sin música. Usted capta el argumento pero pierde lo esencial. En la conversación entre Juan y Miguel, por ejemplo, Juan nunca dice explícitamente que se siente maltratado o subestimado; sin embargo, meses después Juan todavía tiene rabia y tiene resentimiento contra Miguel.

Piense en algunas de sus propias conversaciones difíciles. Qué sentimientos estaban involucrados? Dolor o rabia? Desilusión, vergüenza o confusión? Se sintió tratado injusta o groseramente? A algunas personas incluso decir “Te quiero” o “Estoy orgulloso de ti” puede parecer arriesgado.

A corto plazo, sostener una conversación difícil sin hablar de sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. También puede parecer una buena manera de evitar ciertos riesgos serios – para usted, para los otros y para la relación. Pero la pregunta sigue vigente: si se trata de los sentimiento, qué se logra si no se habla de ellos?

Comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos, son algunos de los mayores retos del ser humano. No hay nada que facilite el manejo de los sentimientos o que evite los riesgos. Sin embargo, la mayoría de nosotros puede mejorar su modo de llevar la conversación de los sentimientos. Puede no parecer así, pero hablar de los sentimientos es una habilidad que puede aprenderse.

Por supuesto, no siempre tiene sentido hablar de los sentimientos. Como se dice, a veces es mejor dejar las cosas quietas. Infortunadamente, la incapacidad para hablar sobre los sentimientos puede hacer que nunca lleguemos a manejarlos.

La conversación de identidad: ¿Qué dice esto sobre mi?

De las tres conversaciones, la más sutil y retadora puede ser la conversación de identidad. Ella nos ofrece una herramienta importante para controlar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilidades en las otras dos conversaciones.

La conversación de identidad tiene que ver con lo que pasa adentro: se trata de quienes somos y cómo nos vemos a nosotros mismos. Cómo afecta lo que pasó a mi autoestima, a la imagen de mí mismo y a mi sentido de quién soy ante el mundo? Qué impacto tendrá en mi futuro? Qué dudas tengo sobre mí mismo? En pocas palabras: antes, durante y después de la conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo.

Uno puede pensar: “Sólo estoy tratando de pedirle un aumento a mi jefe. Qué tiene que ver eso con mi sentido de quién soy ante el mundo?” O Juan puede estar pensando: “Estamos hablando de un folleto, no de mí”. De hecho, siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella

nos toca significativamente de alguna manera. Algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros.

Puede ser algo simple. Qué es lo que usted revela sobre usted mismo cuando habla con sus vecinos sobre el perro? Puede ser que al haber crecido en una población pequeña, usted tiene una imagen de si mismo como una persona amigable o buen vecino, y le incomoda que sus vecinos puedan considerarlo agresivo o problemático.

Qué revela usted al pedir un aumento? Qué tal si se lo niegan? De hecho, qué tal si su jefe le da una buena razón para negárselo? Qué efecto tendrá eso sobre mi propia imagen de empleado competente y respetado? Aparentemente el tema es el dinero, pero lo que realmente lo hace sudar frío a usted es que su auto imagen está en juego.

Incluso cuando usted es el que da las malas noticias, la conversación de identidad entra en juego. Imagínese, por ejemplo, que usted tiene que rechazar un atractivo proyecto del departamento creativo. La perspectiva de hablar con las personas implicadas lo hace sentirse ansioso, aunque no sea usted el responsable de la decisión. En parte es porque usted teme que la conversación lo haga sentir mal respetado de usted mismo: “Yo no soy la clase de persona que no apoya a la gente y reprime el entusiasmo. La gente me respeta porque siempre encuentro una solución y nunca cierro la puerta”. Su propia imagen de persona que ayuda a los demás a hacer las cosas se rebela contra la imposición de tener que decir no. Y si usted ya no es el héroe, teme que la gente comience a verlo como el villano.

Mantenga el equilibrio

A medida que usted nota las implicaciones de la conversación sobre su imagen, puede empezar a perder equilibrio. El entusiasma muchacho del departamento creativo, que le recuerda tanto su propia historia cuando tenía esa edad, se muestra incrédulo y traicionado. De pronto usted se siente confundido, y su ansiedad sube como un cohete. Usted se pregunta si realmente tiene sentido rechazar la idea en una etapa tan temprana. Sin darse cuenta, menciona algo sobre la posibilidad de que se reconsidere el rechazo del proyecto, aunque usted no tiene absolutamente ninguna razón para creer que esto sea posible.

Al perder el equilibrio, lo mínimo que puede pasar es que perdamos la confianza en nosotros mismos, que perdamos la concentración, u olvidemos lo que íbamos a decir. En casos más extremos, puede ser un desastre. Podemos sentirnos paralizados, dominados por el pánico y acosados por el deseo de salir corriendo, y hasta nos parece que no podemos respirar.

El solo echo de saber que la conversación de identidad es un componente de las conversaciones difíciles puede ayudar. Y, como en las otras dos conversaciones, podemos hacerlo mucho mejor. Aunque perder el equilibrio sea a veces inevitable, la conversación de identidad no tiene por qué causar tanta ansiedad. Como sucede con la conversación de los sentimientos, la

conversación de identidad se maneja más fácilmente con el desarrollo de ciertas habilidades. De hecho, una vez que uno aprende a manejar la conversación de identidad, puede convertir lo que suele ser una fuente de ansiedad en una fuente de fuerza.

Cómo dirigirse hacia una conversación instructiva

A pesar de nuestras pretensiones, el propósito esencial para sostener una conversación difícil es a menudo probar un punto de vista, comunicarles a los demás nuestra opinión, o hacer que otros hagan lo que queremos o sean como queremos. En otras palabras, enviar el mensaje.

Una vez que usted entiende los retos inherentes a las tres conversaciones y los errores que cometemos en cada una, es posible que usted descubra que su propósito para tener una conversación empieza a cambiar. Usted empieza a reconocer la complejidad de las percepciones y las intensiones que están en juego, la realidad de la contribución conjunta al problema, el papel que desempeñan los sentimientos, y lo que los asuntos tratados pueden implicar para la identidad y la autoestima de cada persona. Y se da cuenta de que la posición de comunicar mensajes ya no tiene sentido. De hecho, usted puede descubrir que ya no tiene un mensaje que comunicar, sino más bien una información que compartir y algunas preguntas que hacer.

En lugar de querer persuadir y hacer las cosas a su modo, usted quiere entender lo que ha pasado desde el punto de vista de la otra persona, explicar su punto de vista, compartir y comprender los sentimientos y, trabajar con el otro para encontrar un modo de manejar el problema que tiene entre manos. AL hacer esto, será más probable que la otra persona se deje persuadir, y que usted mismo se entere de algo que cambiará significativamente su manera de entender el problema.Cambiar nuestra posición significa invitar a la otra persona a conversar con nosotros, para que nos ayude a entender las cosas. Si queremos lograr nuestro propósito, tenemos mucho que aprender de las otras personas y ellas necesitan aprender mucho de nosotros. Necesitamos tener una conversación instructiva.Las diferencias entre una típica batalla de mensajes y una conversación instructiva se resumen en el cuadro siguiente.

Una batallade mensajes

Una conversacióninstructiva

La conversacióndel “qué pasó”

Reto: La situación es más compleja de lo que pueden ver el uno y el otro.

Suposición: Yo sé todo lo que necesito saber para entender lo que pasó.

Suposición: Cada uno de nosotros aporta información y perce-pciones distintas. Es posible que haya co-sas importantes que alguno de los dos no sepa.

Meta: Analizar las

Meta: Persuadir a los otros de que tengo razón.

historias de cada uno: cómo entendemos la situación y por qué.

Suposición: Yo sé lo que ellos pretendían hacer.

Meta: Hacerles saber que lo que hicieron estaba mal.

Suposición: Yo sé lo que yo quería hacer, y el impacto que tuvo sobre mí lo que ellos hicieron. Yo no sé ni puedo saber lo que ellos tienen en mente.

Meta: Compartir el impacto que sus acciones tuvieron sobre mí y averiguar lo que ellos están pensando. Averiguar también qué impacto tuvieron mis acciones en ellos.

Una batallade mensajes

Una conversacióninstructiva

Suposición: Es culpa de ellos (o todo es culpa mía)

Meta: Hacerles admi-tir su culpa y respon-sabilizarse por los a-rreglos.

Suposición: Probable-mente ambos hemos contribuido a este problema.

Meta: Entender cómo se interrelacionaron nuestras acciones pa-ra producir este resul-tado, es decir, el siste-ma de contribución.

La conversación de los sentimientos

Reto: La situación está cargada

Suposición: Los sen-timientos no impor-tan y compartirlos no ayudaría. (O, mis sentimientos son cul-pa de los demás, y por eso

Suposición: Los sentimientos están en el fondo de la situa-ción y en general son complejos. Probable-mente tendré que

emocionalmente. debo cono-cerlos)

Meta: Evitar hablar de los sentimientos. (O, hacer que se enteren!).

profundizar un poco para entender mis sentimientos.

Meta: Considerar los sentimientos (los míos y los de ellos) sin pre-juicios ni calificacio-nes. Reconocer los sentimientos para po-der resolver el proble-ma.

Una batallade mensajes

Una conversacióninstructiva

La conversación de identidad

Reto: La situación amenaza nuestra identidad.

Suposición: O soy competente, o soy incompetente; bueno o malo; amable o detestable. No hay término medio.

Meta: Proteger la imagen de mí mismo.

Suposición: En esta situación puede haber muchas cosas en juego, en términos psicoló-gicos, tanto para ellos como para mí. Ambos somos complejos y ninguno es perfecto.

Meta: Entender los temas que tengan que ver con la identidad de ambas partes. Cons-truir una imagen más completa de nosotros mismos para conservar mejor el equilibrio.

Manejo de Conflictos

Gregorio Billikopf EncinaUniversidad de California 2002

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas cosas que no tienen gran significado y que mañana habrá olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen que quedan resentidos por mucho tiempo.  

Richard Bruce, ConsultorNorte de California

Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecánico. Hoy, lunes, le solicitó a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el próximo viernes por la tarde, pero Carlos se negó. Ella quedó con la duda, Carlos se opuso ¿porque ella se lo pidió en forma demasiado cortés, usando las palabras por favor? o, ¿porque ella es mujer? o, ¿porque Carlos quedó resentido cuando ella obtuvo el puesto de capataz que ambos habían codiciado?¿Hubo un conflicto? ¿Cambiaría su respuesta si Carlos no tuviera la más mínima idea que Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen está sintiendo un conflicto interno causado por la tensión y emoción negativa de esta interacción. Podríamos decir que Carmen y Carlos acaban de experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez nunca confronten sus sentimientos mutuamente. La próxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, ¿cómo lo hará? Tal vez de un modo más abrupto o menos cortés. Carlos, a su vez, puede reaccionar en forma negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un ciclo de interacción negativa. Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, críticas o acciones de otros, así como en su aptitud para afrontar la tensión creada por una situación conflictiva. Mientras que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirán tan fácilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cómo afectamos a otras personas con nuestro comportamiento). Un episodio aislado como éste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fácilmente. O encontrar formas constructivas de disipar la tensión (por Ej., por medio del ejercicio, música, actos de servicio al prójimo). No aporta nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a ser más dañino que una serie de temblores más pequeños. Es más provechoso tratar los problemas a medida que van surgiendo. Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente.

87

Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una base más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto. Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse. El tratar de solucionar conflictos, abordándolos directamente con la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridículo o rechazo; 2) reconocer nuestra contribución al problema; y 3) estar dispuesto a cambiar. Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones. He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la mayoría de los casos, un conflicto abordado de este modo sólo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirán posteriormente, seguramente en forma más destructiva. Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrá casos en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o emitir un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro. Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo el fallo de un árbitro. Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera persona, imparcial y externa a la organización, para actuar en ese papel. Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o

88

involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan seguros que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.

La Mediación Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organización, necesita tener presente que la solución debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:

Entender la perspectiva de cada participante Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través

de la mediación Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador) Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura

Entender la perspectiva de cada participante El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto. En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión exacta de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se reúna con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos). Los participantes pueden compartir sus sentimientos con usted en un ambiente sin tanta tensión, donde ellos puedan hablar con más confianza y sin preocuparse tanto de cómo formulan sus comentarios (eso vendrá después). De este modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados. El mediador intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y buscarle soluciones al conflicto.Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un desconsiderado", o "Julio es muy dominante o egoísta", no ayudan a facilitar la comprensión mutua. La discusión de problemas o eventos específicos y lo que los motivó a actuar en una manera dada, será más útil. Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas palabras o expresiones imprecisas, se les puede pedir que por favor den algún ejemplo. —Por favor, explícame, ¿por qué dices que Julio es tan egoísta?—Le voy a contar. Fíjese que me pasó algo ayer cuando ya sabíamos que usted vendría a reunirse con nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro predio agrícola. Por lo tanto el patrón nos ha inculcado la importancia de dejar el portón cerrado. Fíjese que yo iba cerquita de Julio en mi bicicleta. El se había bajado para abrir el portón pero en vez de dejarlo abierto para que yo pasara, me lo cerro en las narices una vez que él pasó. Yo tuve que bajarme y abrirlo, pasar y volver a cerrarlo.

89

Al conversar con Julio tal vez éste explique que iba tan entusiasmado con llegar a su casa que ni se dio cuenta que su compañero venía tan cerca en su bicicleta. El estaba pensando que iba a salir con su mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dirá, "Sí, es verdad que le cerré el portón en las narices, ¡pero él me hizo lo mismo hace dos semanas!". Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una persona sea egoísta, pero sí podemos hablar de comportamientos específicos. Durante el proceso de mediación se trata de tomar un desastre y dividirlo en "pequeños desastritos". El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos. Formulará una lista para cada participante y algunos asuntos formarán parte de la lista de cada rival. Más tarde les dará la oportunidad a los involucrados a que, turnándose, conversen y lleguen a acuerdos sobre cada uno de estos puntos. Aumentar el interés de los participantes en resolver el desacuerdo a través de la mediación Los participantes necesitan ver cómo la resolución del problema, por medio de la mediación, es preferible al arbitraje (donde tendrían menos control sobre los resultados y muchas veces los resultados no complacen ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediación como el arbitraje pueden ser herramientas administrativas para aliviar una situación conflictiva. Lo ideal es que los empleados puedan resolver sus disputas por cuenta propia. Como dijimos, la mediación es más deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es más ventajoso que el maltrato o la violencia (física o verbal). Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse, la cortesía y la consideración, sí. Los conflictos aumentan la tensión de las personas y disminuyen el gozo de vivir. Un mecánico que ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la herramienta equivocada a pedirle la herramienta al compañero. El compañero, a su vez, prefiere levantar un peso demasiado grande por su cuenta a pesar que pueda tener un accidente o estropear la maquinaria. Muchas veces cada persona pasa horas durante el empleo y aún después, al llegar a casa, pensando en todos los daños reales e imaginarios que le han causado. Es típico que cada uno tenga deseos de abandonar su empleo. En esta etapa, el mediador les ayuda ver a los rivales cómo mejoraría la calidad de vida de cada persona al eliminar el conflicto. Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el próximo paso y reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan desahogado al explicar los defectos del otro, se les puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del otro. Para algunos es difícil decir algo positivo sobre la otra persona. En cierta ocasión uno de los contrarios había expresado varias cosas muy positivas sobre el otro, sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me tocó reunirme con la segunda persona le conté, en el momento adecuado, sobre las cosas positivas que se habían dicho de él. A su vez, le pedí que me dijera algunas cosas positivas de su compañero de trabajo. Después de varios minutos el individuo me confió que "no había nada positivo que se pudiera decir" de la otra persona. "Entonces", hice un ademán de pararme, "tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente no hay nada positivo que pueda decir de su compañero, entonces no perdamos el tiempo con la mediación". Cuando volvió del descanso, ¡llegó con una larga lista de comentarios positivos! Un paso esencial que cada participante tendrá que dar, es empezar a separar lo que considere como comportamientos negativos de las cualidades del rival, en vez de pensar que toda la manzana está podrida. Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicación

90

Durante la reunión inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda darles una apreciación global de las directrices de interacción que usted sienta necesarias. Seguramente tendrá que volver a repasar estas reglas de vez en cuando a medida que sea necesario. Cuando usted ve un partido de fútbol o de otro deporte, ¿se ha fijado cuándo los jugadores empiezan a pegarse cuando hay algún conflicto? Generalmente se empiezan a insultar primero, pero me he fijado que una vez que los compañeros llegan a apartarlos, es en ese momento cuando empiezan a tirar los puñetes. Saben que estos no conectarán y se sienten seguros, también, que tampoco recibirán los puñetazos del otro. Pero quieren aparecer valientes. Un mediador que se reúne con ambos contendientes al mismo tiempo, sin primero prepararlos, o que no mantiene buen control, puede encontrarse en un percance parecido. Los involucrados pueden aprovecharse de la situación para insultarse. Estas palabras dichas en un momento de ira y desahogo pueden ser muy hirientes, y difíciles de olvidar. En mi juventud escuché un refrán, "Los palos duelen, pero las palabras no". Este dicho, me parece, no es muy propicio. Uno de mis hijos se quebró la tibia cuando apenas tenía dos años. A los quince años le pregunté: —¿Miguel, te acuerdas de cuándo te quebraste la pierna?—. Se le abrieron los ojos y me respondió que sí. —¿Y te acuerdas lo mucho que te dolió?—. a lo que volvió a contestarme en forma afirmativa, de que fue un gran dolor que sufrió. —Dime, ¿cuál de las dos piernas fue la que te quebraste? —¡No recuerdo!— fue su respuesta mientras me miraba con asombro. Sólo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden hacer mucho más daño a largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente permitirles a los contendientes a intercambiar comentarios cínicos, insultos o garabatos, o amenazas en un ambiente psicológicamente más seguro. Las directrices ayudarán a impedir que la disputa aumente aún más. El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la controversia y formar parte de ella. En cambio, el mediador tendrá que frecuentemente recordarle a los empleados a que dirijan sus comentarios a (y que mantengan contacto visual con) la otra persona involucrada en la discordancia. Cuando los que están envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez de hacia la otra persona con la cual tienen la dificultad, es generalmente porque están buscando apoyo de parte del mediador. Sólo cuando empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la reparación de las relaciones quebrantadas.A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a descontar más y más a la otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna indicación que la otra persona existe. Evitan mirarse y hasta reemplazan el nombre de la otra persona con un apodo u otra forma de referirse a esa persona (tal como "Este señor…").Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de personalización. Cuando trabajo como mediador me gusta sentar a los contendientes de tal manera que puedan dirigirse no sólo la palabra, sino también la vista. Además, les pido que usen el nombre de la otra persona cuando le dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo más lejos posible para que no puedan ver mis reacciones a sus comentarios. Si me miran, yo les recalco que es a la otra persona a quien le deben explicar el asunto, no a mí. El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan dobles intenciones o sean de índole negativo. Puede enseñarles a los participantes a que se adueñen de sus propios sentimientos al usar

91

declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como "Me molesta cuando usted cambia la estación de radio cuando estoy ordeñando". Lo que es preferible a decir: "Me enojo cuando tú...". El concepto es que nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento negativo. Sólo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el esfuerzo posible para comprender qué es lo que se dice. Saber escuchar no significa simplemente quedarse callado. Además, se debe tratar de un tema a la vez, a no ser que esté completamente vinculado con otro. Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente intentan ridiculizar a sus rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o exagerados. Por ejemplo, un empleado puede inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como: "Así es que tú estás diciéndome que nunca quieres que yo ...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es el único que...", o "Tú eras [algo positivo] pero ahora [la declaración negativa]", y un último ejemplo, "Parece que últimamente usted siempre...". Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones mutuas con declaraciones tal como, "¡Así soy!",2 o, "¿No se te puede gastar ni una broma?" Mientras que un mediador no puede forzar a que alguien salga fuera de su cáscara, si puede ayudar a los participantes a que por lo menos comprendan los efectos desmerecedores que estas declaraciones pueden tener. Cuanto más pronto el mediador desapruebe las distorsiones, más pronto los empleados comprenderán que esto no es no una batalla verbal. Un papel crítico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los comentarios de los participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que usted quiso decirle a Ximena?" O, "Eugenio, por favor corrígeme si no te he comprendido, pero lo que pienso que tú estás diciendo es ...." Aun mejor, es preguntarle al afectado, "¿Cómo se sintió, David, cuando Juan Ignacio le dijo...?"El mediador además necesitará frecuentemente mostrarles a los empleados cómo formular preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder hablar sin empujar al otro a la defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensión de un conflicto, las personas tienden a sentirse susceptibles a la crítica o a declaraciones de doble sentido, ya sean intencionales o no. Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las áreas de acuerdo y de discordancia. Cuando se les ayuda a enfocarse en las áreas de acuerdo, es más fácil conseguir que sigan dialogando.3 El enfoque de la discusión debería ser la conducta futura, en lugar de los perjuicios ya causados. Algunas ocasiones mientras la discusión del pasado provoca la necesidad de pedir disculpas, el motivo principal de la conversación es usar el pasado como un tablón para saltar a una conversación sobre el futuro comportamiento. La discusión de conductas pasadas, entonces, puede ser esencial para analizar el patrón de conductas conflictivas y ayudar a los participantes a encontrar maneras constructivas de manejar discordancias futuras. Eventualmente llegaremos a la pregunta esencial, ¿qué haremos en el futuro para que no volvamos a tener esta contrariedad? Entre más pronto puedan los participantes enfocarse en el futuro, mayores son las probabilidades de un desenlace exitoso. Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones y necesidades. En una riña las personas tienden a gastar energía defendiendo una posición (o postura), en lugar de explorar las necesidades en las que basan tal posición.4 En el caso de Carmen y Carlos, al iniciar el capítulo, la

92

postura de cada uno parece ser incompatible (es decir, Carmen le ha pedido a Carlos que trabaje ciertas horas extraordinarias, pero éste se ha negado). Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr la suma de las necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades de la otra persona nosotros probablemente también fallaremos en nuestros intentos de negociar una solución viable.5 Al ir más allá de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus necesidades, podemos averiguar que (1) Carmen necesita que se completen las reparaciones de las máquinas cosechadoras de tomate antes de la cosecha que está por iniciarse la próxima semana, mientras que (2) Carlos quiere poder estar en casa el viernes para celebrar la fiesta quinceañera de su hija y reunirse con los muchos familiares que estarán de visita. Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensión de las necesidades de ambos, ellos pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecánico podrá trabajar las horas extraordinarias el miércoles y jueves. O llegar más temprano al trabajo. Pueda que este caso parezca simple y su solución obvia a todos, excepto quizás a Carmen y a Carlos, antes de que ellos exploraran las necesidades y buscaran una comprensión más allá de las posturas iniciales. Muchas veces sentimos un temor infundado de que el mostrar interés en las necesidades de la otra persona le quita mérito a nuestros argumentos. Este método de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede ser útil aun en casos de fricción más seria. Dos administradores agrícolas que se habían desempeñado con poca armonía por un par de años usaron este método para encontrar soluciones a sus desavenencias. Aun más, ellos descubrieron soluciones creativas a un desafío que involucraba diferencias en su estilo de supervisión. Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades está ilustrada en el cuadro sinóptico 13-1. (Un acercamiento similar podría utilizarse cuando grupos opuestos están involucrados. En negociaciones multilaterales, el número de columnas reflejaría el número de posiciones diferentes. Los participantes buscarían el modo de satisfacer las necesidades de cada grupo).  Cuadro Sinóptico 13-1. Posición en contraste a las necesidades en la administración de conflictos

Posición A  Posición B

Necesidad A-1Necesidad A-2

 Necesidad B-1Necesidad B-2Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver figura). 2. Los participantes buscan comprender y escribir la posición (es decir, la postura) del otro contendiente. 3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posición en cualquier momento durante el proceso. 4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro. 5. Los participantes contribuyen múltiples ideas por medio de una tormenta de ideas (en la cual se postergan la evaluación de éstas hasta más tarde) sobre posibles soluciones que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (en algunos casos las soluciones no serán obvias). 6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan

93

más interacción. El evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solución más adecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinérgicas. 7. Los acuerdos—incluyendo una nueva postura redactada por ambos—deberían quedar escritos. 8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en predeterminados períodos de tiempo. 9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos según sea necesario y trabajar en conjunto para superar otros desafíos. La negociación no será satisfactoria cuando una persona está resuelta a:

castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su conducta ganar en vez de resolver el desafío

A veces se intenta la negociación pero las necesidades básicas de las personas son incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no hay distinción entre las necesidades de una persona y su posición. Por ejemplo, a una persona le gustan los mariscos y a la otra las parrilladas y tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dónde irán a cenar. Tienen varias opciones. Un compromiso sería turnarse. Otro sería encontrar un tipo de plato que les guste a ambos. Cuando la negociación no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede desarrollarse una clara necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediación. Nivelar el poder Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su posición. Con tal de que los dos estén igualmente interesados en lograr una solución por medio del proceso de mediación, las diferencias de poder, en teoría, no afectarán el proceso de negociación en forma negativa. La verdad, eso sí, es que a medida que el desnivel sea más amplio será más difícil llegar a una resolución. El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y comuniquen entre sí. El mediador tendrá que ayudarle a la persona más tímida a desenvolverse y a expresarse. Es útil buscar un lugar neutro para tener la reunión. Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de interés 1) en hablar sobre el problema, o 2) en las necesidades de la otra persona, indicaría la baja probabilidad de resolver el asunto por medio de la mediación. Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura Es más fácil para los empleados mejorar la comunicación cuando están asistidos por un mediador competente. Parte de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los empleados a anticipar algunos de los desafíos que ellos tendrán que enfrentar en el futuro. Un desafío clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en forma sensible cuando surjan problemas en el futuro. Los participantes mejorarán su futura interacción a medida que aprendan a primero enfocarse en las necesidades del otro y después dejar claras las necesidades propias.6 Ya dijimos que muchas veces tememos escuchar a otra persona porque pensamos que esto disminuye la importancia de nuestros argumentos. La verdad es que pasa lo contrario. Cuando estamos dispuestos a realmente escuchar y comprender el punto de vista de otra persona, este individuo estará más dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta comprendido. Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador, todavía podemos aplicar muchas de estas herramientas. Podríamos decir, "Realmente quisiera comprender su perspectiva y las necesidades que lo han llevado a sentirse de esta manera. Después de que yo realmente comprenda

94

bien su punto de vista, quisiera compartir mi perspectiva y necesidades. Entonces podremos explorar y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus necesidades como las mías. Pero primero, ayúdeme entonces, a comprender su punto de vista sobre… ". Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo". Especialmente en casos de discordancia. En vez, deberíamos mostrar nuestra comprensión al especificar, o reflejar, más concretamente qué es lo que entendemos. Podemos hacerlo por medio de preguntas o de declaraciones tentativas. Es de esta manera como mostramos una verdadera comprensión. Tal vez tendremos que pulir nuestra declaración hasta que obtengamos el visto bueno de la otra persona. Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar nuestro entendimiento, la tentación de interrumpir o plantear nuestros puntos de vista e inquietudes. Sólo una vez que la otra persona se sienta comprendida podemos empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que se nos escuchará a nosotros con la misma atención. Es difícil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible como lo que hemos discutido en este capítulo. Las personas que han tenido problemas de comunicación tal vez querrán ponerse de acuerdo a usar una frase código. En efecto este código dice, "Esto es importante y necesitamos conversar en forma sensitiva". El próximo paso es reservar un tiempo y fijar un lugar para conversar con menos distracciones. Al principio, aquellos que han estado envueltos en rivalidades querrán formar el hábito de reunirse en forma seguida para platicar. A veces los empleados han tomado años para meterse en un hoyo de patrón de conducta negativa. Es improbable que en una sesión se cure la contienda por muy excelente que sea el mediador o interesados los participantes involucrados. Una o más sesiones con la ayuda del mediador servirán para ayudarle a los participantes a cultivar sus habilidades y evaluar el progreso alcanzado.

El Arbitraje El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a emitir un juicio que los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que es un árbitro el que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basándose en estos datos, la administración tendrá la opción de seguir las recomendaciones o tomar otro camino. Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolución de los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro. Esto es especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre estos individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro sean capaces de resolver sus propios desafíos en una relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben tomar medidas para que no haya abusos de autoridad.Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad

95

a los que se encuentran en una situación conflictiva a que acepten la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que tengan que arbitrar es no intentar a que ambas personas queden feliz con la decisión. La mayoría de las veces esto simplemente no es posible. Puede ser una meta admirable para la mediación, pero no para el arbitraje. En cambio, se requiere que el árbitro sea imparcial (no hay ningún lugar para el favoritismo) y justo. Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomón de los antiguos.7 Dos madres estaban disputando sobre cuál de ellas era la verdadera madre de un bebé. Desgraciadamente, la pretendida solución inicial del Rey Salomón para estas madres (el de dividir al bebé por la mitad), es la que se lleva a cabo muchas veces por los administradores cuando actúan como árbitros. En su esfuerzo para complacer a ambos trabajadores, ellos crean un compromiso que además de ser injusto, frecuentemente es impracticable. Toma poca habilidad e incluso aún menos fuerza de carácter el arbitrar de esta manera. En cambio, un supervisor que arbitra con justicia, probablemente será más respetado a la larga.

Resumen Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o árbitros de vez en cuando. La ventaja de la mediación está en que la responsabilidad de la resolución de los problemas y disputas permanece a nivel de aquellos que están más afectados por el desafío. Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensión de la perspectiva de cada participante; poner los patrones de conducta que gobiernen la comunicación; ayudar a los articipantes a que tengan estilos de interacción más eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los participantes a que tengan interacciones más positivas en el futuro. Después de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarán que sus relaciones interpersonales han sido mejoradas. En un caso, después del uso de la mediación, dos trabajadores de ordeña que habían estado involucrados en conflictos durante varios años se convirtieron en el mejor equipo de ordeña de la lechería.Cuando el supervisor actúa en el papel de árbitro, es más importante que haga un juicio justo a que intente agradar a todos los trabajadores involucrados.

Capítulo 13—Obras de Consulta ____________________

1. Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.

2. Walton, Richard E. Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles (2nd ed.), Addison-Wesley Publishing Company, 1987, p. 108.

3. Robert, Marc. Managing Conflict From the Inside Out, University Associates, 1982, pp. 119-128. Sugerencias excelentes, además, son proveídas, sobre el manejo de conflictos entre grupos.

4. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.

5. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.

6. Covey, Steven. Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989.

7. I. de los Reyes 3:16-28.

US Library of Congress Catalog Card Number 94-61150

96

© 1994-2000 by The Regents of the University of California Agricultural Extension, Stanislaus County Derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra forma, sin el permiso escrito de la Universidad de California y del autor. El imprimir esta página de la red electrónica se permite para el uso personal, que no sea comercial, con tal de que el autor y la Universidad de California reciban créditos.

97