Gestión de la producción v 1

Fuente prinicpal: Principios de Administración de Operaciones; Heizer & Render

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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓNVOLUMEN 1

Qué gestionar, qué medirProductividad; Utilización; Eficiencia

Capacidad de planta


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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN; QUE ES?Es el conjunto de herramientas administrativas, que va a maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo tanto la gestión de producción se centra en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes maneras, para así obtener un producto de calidad


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SI NO SE MIDE NO SE GESTIONA (PRODUCTIVIDAD)

La Productividad es el indicador que mide que tan bien se usan los recursos de la Empresa al generar un producto; a su vez mide la calidad y eficiencia de los procesos que llevan al objetivo final de la línea de producción.

La Productividad depende de que tan bien se gestiona la producción y por lógica si se mantiene un mejoramiento continuo mediante filosofías de administración y producción.


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QUÉ SE GESTIONA?

Mercado

DemandaNecesidades

Otros factores

Empuje• Pronósticos• Inventario MP• Inventario PP• Inventario PT

Inventarios

POSVENTA

ENCUESTAS

Satisfacción Cliente


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INDICADORES DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Principal Indicador: PRODUCTIVIDADQué mide?¨: El Producto terminado vs los recursos utilizados

Cual es el alcance?: La productividad parte desde lo micro hasta lo macro, es decir, se aplica a una microempresa hasta un país, una región.

La Productividad tiene que ver con la competitividad.


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PRODUCTIVIDAD TOTAL

H-HMP

InsumosProcesos

Producto terminado

H-H

MP

Insu

mos

Proc

esos

Prod

ucto

term

inad

o

𝑝=𝑃𝑇

𝐻𝐻+𝑀𝑃+ 𝐼𝑛𝑠+𝑃𝑟


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PRODUCTIVIDAD PARCIAL DE UN FACTOR Y MULTIFACTORIAL

Un factor, mide el Output total con respecto a una clase determinada de input.

Multifactorial: mide el output total respecto a un subconjunto de factores


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EJEMPLO PRÁCTICO La Empresa XYZ produce un software para el área de Ingeniería

Industrial. Lo vende por internet a un precio unitario de $20 dólares. En el primer semestre de este año vendió 160.000 unidades. La materia prima utilizada –en este caso especial- la licencia de uso del portal fue de $12 por cada software, la mano de obra fue de $4 por cada software. En electricidad se gastó $450000. En envíos se gastó un total de $23000.

Determine la productividad total de la Empresa


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MEDIDAS DE RENDIMIENTO

Utilización : Es una medida de Porcentaje de la capacidad proyectada (teórica) que se tiene en la planta para producir de un bien o servicio (capacidad nominal de fabricación)

• Eficiencia : Es una medida de Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que se tiene en la planta para producir de un bien o servicio (capacidad real, sin tiempos de preparación de fabricación)


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CÁLCULO


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CAPACIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

La capacidad del sistema productivo es la máxima cantidad de producto que se puede obtener de ese sistema en un período de tiempo determinado.

Las operaciones – cualesquiera que estas sean- son restringidas en su capacidad:

Una fábrica tiene una producción máxima mensual o anual Una máquina tiene una máxima producción por hora Un hospital tiene un número máximo de camas Algunas veces determinar la capacidad es obvio (el número de asientos en

un teatro o habitaciones en un hotel, etc.) pero otras veces esta determinación es menos evidente. ¿Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería de las máquinas, el tiempo de preparación, el ausentismo, etc.


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Capacidad Proyectada (Capacidad Teórica o Cadencia Tecnológica Óptima)

donde: N: Número de máquinas = 1 H: Horas de trabajo por turno = 8(h/turno) S: Número de turnos por día =1 D: Número de días de trabajo por año, meses, semanas, etc. =

5(Días/semana) M: Tiempo de proceso por unidad en minutos = 60min/100 unidades


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Capacidad Efectiva o Real Output máximo que podemos esperar obtener en las condiciones normales (habituales) de trabajo

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙=𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎×𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟𝑒𝑎𝑙𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑡𝑒ó 𝑟𝑖𝑐𝑜𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜


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EJERCICIO # 1

Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al día, cinco días a la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por hora. Se ha observado que en promedio, el tiempo de mantenimiento, averías, etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la máquina. En una semana “X” determinada, la máquina ha producido 3.000 unidades del producto A. Determinar los indicadores de rendimiento de rendimiento de la máquina en esa semana “X”


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EJERCICIO # 2

La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana “Y” produce tres artículos distintos: – A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas – B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo de cambio = 1 hora – C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas

Determinar los indicadores de rendimiento de la máquina en la semana “Y”


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EJERCICIO # 3

Una máquina está proyectada para trabajar en tres turnos de ocho horas al día, siete días por semana. Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por hora. Los cambios de medida del producto, paradas por avería y mantenimiento suponen en media 15 horas por semana. A lo largo de una semana concreta, la máquina ha producido un total de 1,25 millones de unidades. Que indicadores de rendimiento de la máquina podemos extraer de estos datos


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CENTRO DE TRABAJO (WORK CENTER)

Grupo de personas y/o máquinas que se alimentan o alimentan a otro grupo o centro de trabajo para agregar valor; son entidades con capacidad de producción propia y lo lógico es que este balanceada a efectos de capacidad y planificación. Esto se conoce como balance de línea.

Empresa perfumería (laboratorio de esencias, fabricación, envasado, expedición,….); Empresa cervecera (fabricación, embotellado,…) – A los CT se les llama también Secciones o Departamentos.


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CUELLO DE BOTELLA (BOTTELNECK) –IMPONE LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIÓN- Centro de trabajo que limita la capacidad de una planta, o recurso

que limita la capacidad de un CT

CT 1 CT 2

CT 3 CT 4

CT 6

CT5

30 u/h

55 u/h

29 u/h

30 u/h

37 u/h

40 u/h


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PRÁCTICA1 (BOTTELNECK) Una planta embotelladora tiene tres secciones: – Embotellado: 2 máquinas con

un volumen máximo de embotellado de 100 litros por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una hora por día – Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output máximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30 minutos por día en promedio – Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día • La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día.

a) Cual es la capacidad proyectada de la planta? b) Cual es la capacidad efectiva de la planta? c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de

cada sección? d) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada

operación?


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PRÁCTICA2 (BOTTELNECK)

La administradora de Sara James Bakery necesita incrementar la producción del cada vez más popular panecillo Deluxe. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de producción. Método: La administradora debe determinar la producción esperada en esta segunda línea para el departamento de ventas. La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la primera línea, es decir, 175,000 panecillos Deluxe. La primera línea opera con una eficiencia del 84.6%. Pero la producción en la segunda línea será menor debido a que el personal será primordialmente de nueva contratación; así que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces?


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AHORA SÍ… QUÉ ES REALMENTE CAPACIDAD?

Después de realizar la selección de un proceso de producción, necesitamos determinar la capacidad. La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo. A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados completos. Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.


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TIPOS DE PLANEACIÓN DE CAPACIDAD EN UN HORIZONTE DE TIEMPO


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CAPACIDAD Y ESTRATEGIA

Las utilidades sostenidas provienen de la construcción de una ventaja competitiva, no sólo del buen rendimiento financiero de un proceso específico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la organización. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados,sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa.1 Las preguntas que deben hacerse son: ¿estas inversiones nos permitirán ganar clientes en algún momento?, y ¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad del proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?


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CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD

Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad.

Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad.

Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.

Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo


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EQUILIBRIO EN LA CAPACIDAD


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AJUSTE DE LA CAPACIDAD A LAS DEMANDAS ESTACIONALES

Un patrón estacional o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios.


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Un distribuidor DES MOINES de computadores SONY quiere desarrollar índices mensuales para las ventas. Se dispone de los datos mensuales para los años 2010 a 2012. Él desea saber su pronóstico mensual para el 2013 estimando una venta anual de 1200 unidades

Mes 2014 2015 2016Enero 105 80 77Febrero 85 70 85Marzo 79 70 65Abril 115 90 95Mayo 131 113 125Junio 120 110 115Julio 75 72 68Agosto 110 88 102

Septiembre 95 85 90Octubre 85 77 78Noviembre 83 75 82Diciembre 99 100 110

Demanda

σ


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ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (ENFOQUE GRÁFICO)

El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para determinar la capacidad que debe tener una instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del análisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales. Este punto se llama punto de equilibrio


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ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (ENFOQUE ALGEBRAICO)

A continuación se muestran las fórmulas respectivas del punto de equilibrio en unidades y dólares

El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto:


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CASO DE PRODUCTOS MÚLTIPLES La mayoría de las empresas, desde las manufactureras hasta los

restaurantes (incluso restaurantes de comida rápida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuación (S7-5) para reflejar la proporción de las ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando” la contribución de cada producto mediante su proporción de ventas. Entonces la fórmula es:


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CASO DE PRODUCTOS MÚLTIPLES

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