Gestión de la PyME

Ing. Sergio D. Salimbeni, MBA, PhD Página 1


Tabla de contenido

1. Introducción ............................................................................................................................. 5

2. El emprendedor ....................................................................................................................... 6

2.1. Emprendedores en la Argentina ...................................................................................... 7

3. El proceso de la Planificación Estratégica. ............................................................................. 15

3.1. Directrices generales. ..................................................................................................... 20

3.2. Actitud de la organización frente al riesgo. ................................................................... 20

3.3. Actitud frente a los Partícipes Sociales. ......................................................................... 21

3.4. Planificación del Largo Plazo. ......................................................................................... 21

3.5. Análisis del Potencial...................................................................................................... 31

3.6. Perfil de Capacidad ........................................................................................................ 32

3.7. Sinergias entre el Negocio actual y el Futuro. ............................................................... 35

3.8. Competitividad ............................................................................................................... 36

3.9. Dimensión y Localización ............................................................................................... 37

3.10. Riesgos por Desconocimiento de la nueva actividad ..................................................... 38

3.11. Desinversión. .................................................................................................................. 41

3.12. Análisis Cuantitativo. Selección de la Estrategia de Crecimiento. ................................. 42

4. Diagnóstico de Ambientes ..................................................................................................... 45

4.1. Clasificación de las Herramientas de análisis. ................................................................ 45

4.2. Matrices Direccionales. .................................................................................................. 46

4.3. Matrices Descriptivas. .................................................................................................... 47

4.4. Análisis de Escenarios. ................................................................................................... 63

5. Metas y alcances de la empresa. ........................................................................................... 67

5.1. Definiendo Metas y Alcances. ........................................................................................ 67

5.2. Las Metas ....................................................................................................................... 68

5.3. El Alcance ....................................................................................................................... 70

6. Estrategias y Ventajas Competitivas. ..................................................................................... 71

7. La segmentación y el posicionamiento .................................................................................. 72

7.1. La segmentación. ........................................................................................................... 72

7.2. El Posicionamiento. ........................................................................................................ 77

8. Operaciones ........................................................................................................................... 85

8.1. La formulación de los objetivos ..................................................................................... 85

8.2. El desarrollo de las tácticas de marketing ..................................................................... 87


9. El emprendimiento como Proyecto ..................................................................................... 111

9.1. El inicio de una nueva empresa gestionado como proyecto. ...................................... 111

9.2. Áreas de conocimiento en la gestión o gerenciamiento de Proyectos........................ 111

9.3. La Estructura del Gerenciamiento de Proyectos. ........................................................ 111

9.4. Gerenciamiento del Alcance. ....................................................................................... 113

9.5. Gerenciamiento del Tiempo ........................................................................................ 114

9.6. Gerenciamiento de los costos ...................................................................................... 119

9.7. Gerenciamiento de la calidad ...................................................................................... 123

9.8. Gerenciamiento de los recursos humanos .................................................................. 132

9.9. Gerenciamiento de la comunicación ........................................................................... 134

9.10. Gerenciamiento de los riesgos ..................................................................................... 135

9.11. Gerenciamiento de las adquisiciones .......................................................................... 138

9.12. Gerenciamiento de la Integración ............................................................................... 141

10. Análisis contable y financiero .............................................................................................. 142

10.1. Objetivos del presupuesto ........................................................................................... 142

11. Dirección y Control ............................................................................................................... 145

12. Estados financieros ............................................................................................................. 165

12.1. El cuadro o Estado de resultados (Income Statement)................................................ 165

12.2. Evaluando el flujo de fondos – Cash Flow ................................................................... 169

12.3. Midiendo la salud Financiera de la empresa – El balance - ......................................... 171

12.4. Presentación de Estados financieros en la Argentina .................................................. 172

13. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la Empresa ................................................... 174

13.1. Supervivencia ............................................................................................................... 175

13.2. Rentabilidad ................................................................................................................. 182

13.3. Crecimiento .................................................................................................................. 190

14. Implementación y Control ................................................................................................... 194

14.1. Control de desempeño ................................................................................................ 197

14.2. Presupuesto como dispositivo de Control ................................................................... 201

14.3. Asignación de presupuestos Base Cero ....................................................................... 202

14.4. Control de pérdidas y ganancias. ................................................................................. 202

14.5. Requisitos para controles efectivos ............................................................................. 206

15. Desarrollo de políticas y aspectos sobresalientes a considerar........................................... 207

16. Títulos de participación ........................................................................................................ 216


17. Ilustraciones ......................................................................................................................... 263


1. Introducción

¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?

“Había una vez dos Presidentes de Empresas que competían en un mismo mercado. Estos dos Presidentes deciden ir a un día de camping con el fin de discutir una posible fusión. Se internaron en lo profundo de un bosque, y, de repente, se encuentran con un oso pardo que se paró sobre sus patas traseras y gruñó. Inmediatamente, el primer presidente agarró su mochila y tomó un par de zapatillas. El segundo Presidente le dijo: “Hey, no podrás correr más que ese oso”. A lo que el Primer presidente le responde: “Puede ser, no podré correr más que ese oso, pero seguro que podré correr más que vos”

Esta historia, capta la idea del “Strategic Management”, que es alcanzar y mantener la ventaja competitiva.

El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.

En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión Estratégica, es más utilizada para fines académicos.

De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de implementación y control.

Planificación Estratégica

Planificación Operativa

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2. El emprendedor

El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del

latín in, en, y prendĕre, coger o tomar, aplicándose originalmente, tanto en

España como otros países, a lo que ahora serían llamados aventureros,

principalmente militares, sentido que evolucionó posteriormente a tener

connotaciones comerciales.

La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de

1732, todavía con esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se

determina a hacer y ejecutar, con resolución y empeño, alguna operación

considerable y ardua".

Del mismo dicen se dice ser "Señor esforzado y emprendedor de hazañas

notables, como su padre."

Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés

entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios

del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del término a los

constructores de puentes, caminos y los arquitectos.

Así, por ejemplo, L'Encyclopédie define el termino entrepreneur como "se dice

por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de

manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un

albañil contratista."

La traducción de la frase anterior es difícil, dado que el sentido de las palabras

ha cambiado, pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa, a

diferencia de la hispana, se relaciona con la persona que obtiene un contrato con

otros y está a cargo de su ejecución, lo que en España se denominaba en

aquellos tiempos "maestros de obra", personajes tales como Carlín o Alonso

Rodríguez, o un contratista en su sentido original: quienes recibían contratos

reales, en el sistema de la Casa de Contratación de Indias, y, en general,

quienes contrataban la producción de algunos bienes por encargo. El elemento

de riesgo no aparece aún, dado que tales personajes financiaban sus


actividades sobre la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus

ingresos estaban, por lo general, asegurados.

2.1. Emprendedores en la Argentina1

Argentina, Tercera Megaproductora de Cultivos Transgénicos del Mundo

Sumada a Brasil, Paraguay y Uruguay, totalizó 52 millones de hectáreas de

productos genéticamente modificados, 35% de la superficie sembrada a nivel

mundial.

Cuatro países del Mercosur, Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay, se ubican

entre los 10 primeros mega-productores de cultivos transgénicos, con 35% de

las hectáreas que se siembran a nivel mundial.

Así lo destacaron los especialistas Miguel Rapela y Gabriela Levitus durante la

exposición sobre Propiedad intelectual y biotecnología, en la cumbre de la soja,

el encuentro Mercosoja 2011, que se llevó a cabo en Rosario, Argentina.

Para Levitus, “el éxito de los cultivos en la región se debe a la rápida adaptación

de la tecnología por parte del sector”. Desde sus comienzos, en 1996, los países

del Mercosur han sido jugadores clave en el avance de la biotecnología agrícola.

“Considerados adoptadores tempranos, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay

sumaron en 2010 unos 52 millones de hectáreas de cultivos genéticamente

modificados o transgénicos, lo que representó 35% de las 148 millones de

hectáreas sembradas con estos cultivos a nivel mundial”, aclaró la experta.

Los cuatro países se ubican entre los 10 megaproductores de transgénicos, es

decir que producen más de un millón de hectáreas. Brasil ocupa el segundo

lugar detrás de Estados Unidos; tercero es Argentina; séptimo, Paraguay y

décimo, Uruguay.

Levitus destacó también “la velocidad con que estas tecnologías se introdujeron,

generando tasas de adopción sin precedentes y alcanzando, en casos como

Argentina, Paraguay y Uruguay, valores cercanos a 100% del total de cada

cultivo”.

1 http://www.emprendedorxxi.coop/


La especialista incluyó otros factores que contribuyeron a este éxito. “Cuando

surgió la tecnología, la región estaba preparada para recibirla, adaptarla y usarla,

contaba con fitomejoradores de primera línea tanto en empresas privadas como

en instituciones públicas, con productores capacitados e innovadores”, dijo.

En su exposición, Rapela agregó que la revolución biotecnológica tiene su centro

en América, con Estados Unidos, Brasil y Argentina los cuales, en conjunto,

disponen de más de cien eventos transgénicos aprobados2.

Aporte Cordobés, decisivo para Consolidar el boom Exportador Lácteo

Buena parte de las ventas externas argentinas crecen por precio, pero no por

cantidades.

No es el caso de la leche y los quesos, que están siendo muy demandados en

América Latina y África. Córdoba aportará cerca de 35% del total colocado.

Pese a la reducción del superávit, la balanza comercial argentina continúa

mostrando un importante dinamismo en 2011, aunque en buena medida esa

vitalidad está generada en el incremento de los precios antes que en el aumento

de los volúmenes colocados. En ese marco, uno de los pocos que muestra un

crecimiento real en sus ventas al exterior es el sector lácteo: las cantidades

colocadas de leche crecieron 60% en los primeros siete meses del año y

también mostraron importantes alzas otros productos del sector. El aporte de

Córdoba es clave en este crecimiento, pues se trata de la principal provincia

productora en el país y se estima que aporta alrededor de 35% del total vendido

al exterior.

En lo que va del año la dinámica exportadora argentina se caracteriza por una

reducción del superávit comercial, que cayó 21% en los primeros siete meses

del año frente al mismo período de 2010 y se ubicó en 6.500 millones de

dólares.

También está signada por una tendencia general a sostenerse con base en

mejores precios que en mayores cantidades colocadas. Por caso, en el primer

2 Fuente: Comercio y Justicia


semestre las ventas de Productos Primarios (PP) crecieron casi 35% en precios,

pero sólo cuatro por ciento en cantidades; las de Manufacturas de Origen

Agropecuario (MOA) se incrementaron 29% en precios y 6% en cantidades.

Esta situación se advierte también al constatar las ventas por producto: las de

soja cayeron 45% en cantidad en los primeros siete meses del año, aunque sólo

se redujeron 27% en dólares por una mejora en los precios; las de maíz cayeron

19% en volumen, pero se incrementaron 62% en dólares. La misma dinámica

mostraron rubros como las carnes frescas, los cueros y las pieles, las carnes

procesadas, el maní, el aceite de girasol, entre muchos otros.

En este marco, resulta particularmente relevante destacar los rubros

exportadores que han podido incrementar sus cantidades vendidas, entre los

cuales se destacan varios de los vinculados con el sector lácteo, en el cual

Córdoba tiene un enorme peso a escala nacional: según los datos aportados por

el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa), las

exportaciones de leche –en su mayor parte en polvo- ascendieron a 125 mil

toneladas en los primeros siete meses del año, 60% más que en el mismo

período de 2010; asimismo, por el aumento de los precios las ventas estimadas

en dólares se incrementaron 90% e implicaron el ingreso de 510 millones de

dólares.

También las ventas externas de quesos mostraron un buen dinamismo:

crecieron 27% en cantidades y 47% en dólares, en tanto que el resto de los

productos lácteos incrementó su colocación externa 41% en volumen y 73% en

dólares.

La provincia de Córdoba está sosteniendo este boom exportador del sector a

partir de varias plantas productoras de leche en polvo existentes en la provincia,

entre ellas la de Manfrey, la de Sancor, otra de Nestlé y una última de La

Paulina.

Según explica Ércole Felippa, actual presidente de la Unión Industrial de

Córdoba (UIC) y presidente de la empresa Manfrey, el sector habrá

incrementado su producción de leche fluida 11% al final de 2011, lo cual le está

permitiendo abastecer un consumo interno que se mantiene estable y una

demanda externa en alza. “Todo lo que se puede incrementar la producción se

está yendo al exterior”, indicó.


La provincia es la principal productora de leche del país –genera el 35% del

total- y Felippa estima que aporta por lo menos ese mismo porcentaje a las

ventas externas de lácteos. “Nosotros (por Manfrey) estamos incrementando

200% las colocaciones al exterior en 2011 y hay otras empresas que también

están creciendo mucho”, señaló.

El dirigente consideró que el mercado interno –que consume 200 litros de leche

por persona por año, bajo todas las formas de subproductos lácteos- se

mantiene “sólido” y que el mercado exportador aún ofrece precios que están por

arriba de la media histórica, sobre todo para la leche en polvo.

“Si bien estamos en 3.500 dólares la tonelada, un poco por debajo de los 4.500

de meses anteriores, el precio aún es bueno”, analizó Felippa.

Según la información de Senasa, los principales destinos para las ventas

externas de leche en polvo están siendo Venezuela (35.500 toneladas entre

enero y julio de 2011), Brasil (28.000) y Argelia (22.600). Por detrás de ubican

Senegal (4.500), Chile (3.800), Níger (3.100) y Nigeria (3.000). Los principales

compradores se ubican, como se advierte, en África y América Latina, aunque

también se exporta a países asiáticos.

Para evidenciar el momento del sector basta analizar que las ventas a los

principales destinos muestran aumentos de 90% en las cantidades vendidas –

como a Venezuela-, de 49% -el caso de Brasil- y 123% -el de Argelia-.

“El mercado externo puede parecer errático a veces, pero hay una tendencia de

largo plazo muy firme a nivel mundial y es de incremento en el consumo de

lácteos. Aunque la demanda aún es baja a nivel global, la tendencia al alza es

clara. No hay que olvidar que en Asia el proceso de urbanización es muy fuerte y

eso permite incorporar a millones de personas cada año al consumo de lácteos”,

consideró Felippa.

De todas maneras, en el sector no consideran que el crecimiento de la demanda

necesariamente se trasladará a precios. “Seguramente las exportaciones

seguirán creciendo, pero el comportamiento de los precios es más difícil de

estimar. En eso hay que ser más cautos”, indicó el empresario.

El cuello de botella para el crecimiento de las exportaciones -particularmente la

de leche en polvo- está en la inversión en plantas de secado. “Pese a la

demanda, en ese punto todavía no existen las condiciones para las inversiones


necesarias, que deberían ser superiores a 200 millones de dólares para

abastecer los requerimientos de los próximos años”, estimó el directivo de

Manfrey.

Sobre este punto volvió a muchas de las posiciones que suele manifestar como

presidente de la UIC: se deben garantizar “condiciones estables” para la

inversión, de modo de “garantizar la rentabilidad”, así como también “acabar con

las intervenciones en los mercados” desde el Ejecutivo nacional.

Si bien durante los últimos años la producción lechera argentina mostró

importantes mejorías, con picos de 15% de suba interanual -como en 2004-,

recién el año pasado pudo superar el récord registrado en 1999, al alcanzar una

producción de 10.600 millones de litros al año, la máxima marca desde 1983.

Este año el sector se apresta a alcanzar un nuevo récord: según Ércole Felippa.

la producción se incrementará entre 10% y 11% con relación al año pasado, por

lo que esperan quedar al borde de 12.000 millones de litros.

El sector revirtió en los últimos años lo perdido tras la crisis de 2000/01, con

base en mayores inversiones en los tambos -en la remodelación de salas de

ordeñe, en mejoras en la infraestructura para la alimentación, en recambio de

equipos de frío y en inversiones en corrales de encierro, entre otras cosas- y

mejoras en la productividad.

De todas maneras, hay rubros -como en la producción de quesos y la fabricación

de leche en polvo- en los cuales las inversiones están siendo inferiores a lo que

podría absorber el mercado externo. “Aunque la venta de quesos está creciendo

en el mundo, en Argentina tenemos un retraso que nos impide captar todo el

crecimiento de la demanda”, remarcó Felippa.

Marketing Futurista: ya se puede Comprar con la Cámara del Celular

Una cadena de artículos de librería lanzó una “góndola virtual”. La publicidad

digital crece al 40%.

Para aquellos ansiosos que miran ocho veces el reloj durante los 4 minutos 15

segundos que tarda en llegar el subte, a partir de este fin de semana habrá una

nueva alternativa para invertir el tiempo: comprar sacando fotos con la cámara

del celular . La acción de “góndola virtual” fue la estrella del último festival de


Cannes, con una idea original de la cadena de supermercados Tesco en Seúl,

Corea, que fue adaptada por Jumbo en Chile y ahora llega a Buenos Aires de la

mano de Staples, la cadena de artículos de librería.

El dispositivo es simple: carteles con fotos de productos en tamaño real, que en

principio se exhibirán en subtes y luego en refugios de colectivosy shoppings,

permitirán que se les tome una imagen con el smartphone . Mediante una

tecnología de “códigos QR”, los productos se van cargando en un changuito

virtual y llegan a la casa del comprador dentro de las 24 horas.

A Tesco, esta acción en Corea le reportó un aumento de ventas de 130% en

2010. Staples Argentina invertirá en esta modalidad 1,3 millón de pesos.

“Queremos ahorrarle tiempo a la gente”, dice Leo Piccioli, un economista de 40

años que dirige la compañía.

Los QR a nivel gráfico se parecen a un sudoku : son un código de barras en dos

dimensiones, que se colocan al lado de la foto de los productos y hacen las

veces de “atajo” al sitio web de la empresa vendedora, donde se concreta la

compra. En Alemania, Japón y Corea tuvieron éxito desde que se popularizaron

en 2007. En la Argentina, las acciones que se hicieron hasta ahora no mostraron

buenos resultados , por problemas técnicos y porque la gente no está

acostumbrada a usarlos.

Pero en el sector de marketing de celulares creen que recién ahora el parque se

teléfonos inteligentes está “maduro”como para que se generalizasen este tipo de

campañas. Según IDC, la venta de smartphones en la Argentina saltará de

303.000 en 2010 a 453.000 en 2011, una suba del 50%. En cambio, los

celulares más simples pasarán de 1.085.000 a 1.104.000: un alza de sólo el

1,75%.

Aunque por ahora sólo representa el 4% de la inversión publicitaria total, el

marketing digital es por lejos la categoría que más crece, con una tasa de

aumento superior al 40%, afirma Marcelo Montefiore, vicepresidente del Internet

Advertising Bureau y director de Global Mind. En Staples prometen que comprar

cada producto llevará 5 segundos. Para los ansiosos del subte, la espera

alcanza para llevar 51 artículos al changuito virtual.

Un Emprendedor Cordobés creó el Primer Juego de Educación Vial


Juegos Marut surge como un proyecto personal que, mediante un enfoque lúdico

e ilustrado con humor gráfico, permite a niños y adolescentes familiarizarse con

las normas básicas de seguridad vial.Sergio Marut decidió comenzar con su

emprendimiento motivado por lo mismo que impulsa la creación de la mayoría de

los nuevos negocios: dejar de ser empleado y convertirse en dueño de su propia

empresa.

Así, con este objetivo en mente, allá por 2005 se aventuró al vértigo que implica

un nuevo proyecto. Pero en ese momento aún no sabía qué hacer: “Pensé

desde dar clases hasta criar animales. Lo único que sabía era que quería algo

distinto a lo que había hecho y también que fuera creativo. Creo que es muy

importante realizar una amplia búsqueda de cosas que se pueden hacer, porque

ese mismo rastreo puede deparar negocios impensados”, contó a Comercio y

Justicia Marut, un ingeniero en sistemas, quien en la actualidad es su propio jefe

en Marut Juegos.

Hoy, seis años después de esa búsqueda, se dedica a crear y comercializar los

únicos juegos sobre educación vial con un enfoque lúdico del país. El propósito

es que niños y adolescentes comiencen a familiarizarse con los principales

conceptos de la Ley Nacional de Tránsito 24449 y las normas básicas de

seguridad vial, en forma amena y divertida.

Pero ¿cómo llegó a la idea de armar juegos de mesa? Un artículo de una revista

de negocios sobre la venta de ese tipo de productos fue el disparador. “Me dije

‘¿por qué no?’ y me puse a investigar acerca de ese mercado. Además, me

interesaba porque reunía lo innovador y creativo que yo buscaba”, recordó

Marut.

Sin tener idea todavía qué tipo de juegos iba a hacer, el emprendedor comenzó

a estudiar el rubro. Durante ese descubrimiento conoció -mediante un informe

nacional- que se venden aproximadamente 400 mil unidades de juegos por año,

pero que 80 por ciento de las ventas se concentra en dos épocas: Navidad y Día

del Niño. “Es cierto que es un producto estacional pero también es verdad que el

mercado es muy grande. Entonces vi una oportunidad”, comentó.

En esa búsqueda de información, Marut también descubrió que las

importaciones no son una amenaza externa muy fuerte ya que, en la mayoría de


los casos, los juegos de mesa tienen un importante componente local difícil de

escalar a otros países.

¿Y cómo se decidió por hacer uno de educación vial?.. Según Marut, la

respuesta a esta pregunta decantó sola: “Competir con juegos como el

tradicional Estanciero, el Pictionary o el TEG era una pérdida de tiempo. Y

cuando me decidí por hacer un juego educativo, me di con que no había nada

hecho de educación vial en el país”.

En el proceso de creación de los juegos, lo más complicado -puntualizó Marut-

fue “encontrarle la vuelta” para que sean entretenidos para los chicos, ya que

siempre se asocia lo educativo con lo aburrido.

En este camino, la Fundación E+E -que ayuda a que los emprendedores se

conviertan en empresarios- fue protagonista ya que, por medio de su

capacitación, el emprendedor pudo armar un plan de negocios sustentable en el

tiempo.

Actualmente, Marut Juegos tiene tres líneas de productos: una para chicos, otra

para adultos y otra para la tercera edad. Aunque por el momento la única que

está desarrollada completamente -y la que escogió para entrar en el mercado-

es la de chicos por medio de sus juegos viales.

En esta primera etapa, Marut vende sus productos a través de la web y tiene

presencia en dos jugueterías del Dinosaurio Mall. De cualquier modo, el plan a

corto plazo es poder cerrar acuerdos con distintos municipios, escuelas y, en

general, con el Ministerio de Educación, para poder implantar esta línea de

juegos en las escuelas.

“Un sector que también me compra el producto es el empresarial. Lo utilizan

para regalarlo a los empleados y, en muchas oportunidades, lo aprovechan para

realizar acciones de responsabilidad social empresarial (RSE). Creo que las

ventas van a crecer cuando exista más conciencia del tema. Todavía no está

muy desarrollado en las escuelas, les dan charlas a los chicos, pero no hay nada

más didáctico que aprender jugando”, dijo Marut.


3. El proceso de la Planificación Estratégica.

La Planificación estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa a los cambios observados en el contexto ambiental, y están estrechamente relacionados a la sensibilidad de los factores externos que afecten a la organización.

En la práctica, el proceso de Planificación Estratégica no está dividido con tanta nitidez, como se presenta en la teoría, ni puede ser ejecutado con tanta claridad como lo sugiere el modelo.

Para llevar adelante este proceso, debemos hacernos, como mínimo, estas tres preguntas:

¿Dónde estamos? ¿A dónde estamos yendo? ¿A dónde deberíamos ir?

Proponemos, en este ensayo, ver a la Planificación de nuestro negocio en tres fases bien definidas, a saber:

1. Estrategias de largo plazo: Es la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios y de las estrategias de crecimiento sustentable en el tiempo.

2. Marketing Estratégico: Es el responsable del análisis tanto externo como interno, de fijar las metas, las estrategias competitivas y el posicionamiento, para ejecutar la estrategia de crecimiento definida en la fase anterior

3. El Marketing Táctico u Operativo: Es el que se encarga de definir en detalle las estrategias de corto plazo y tácticas de Marketing para alcanzar los objetivos preestablecidos en el punto 2.


Ilustración 1 - Modelo Conceptual de la Panificación

Se muestra en la

Ilustración 2 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica, el Proceso de Planificación y Administración Estratégica propuesto.3

3 Modelo propuesto por Sergio Salimbeni. Adaptado de Freije Uriarte, La Estrategia Empresarial con Métdo, ed. Descleé, 2002,pag.27

Búsqueda de Nuevas

Oportunidades de Negocios

Marketing Estratégico

Marketing Operativo


Ilustración 2 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica

Nótese que los tres bloques identificados con distintos colores, detallan el Modelo Conceptual antes mencionado.

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Sea el planeamiento de una nueva actividad, un nuevo negocio o una nueva empresa, todo comienza por el hecho de plantearse qué es lo que se quiere de ella en el largo plazo, o sea cuál es su finalidad.

El Directorio o la alta gerencia es quien se ocupa de esta fase, o sea de la definición de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.

En el caso de una empresa que ya esté en funcionamiento, esto se limita al análisis y replanteo, de ser necesario, de la Visión existente, aunque en muy contadas oportunidades se modifica la misma.

Dentro de estos primeros pasos en el proceso de planificación, se encuentra la definición de las políticas y principios que tendremos para con los distintos partícipes sociales 4 . Esto es, en el caso de una política pluralista respecto de los objetivos, quiénes y cómo se verán afectados debido a nuestro emprendimiento.

Ilustración 3 - Objetivos Estratégicos

Se analiza a continuación cuál será la posición de la empresa frente al riesgo, riesgo implícito en todo nuevo emprendimiento. A esto se lo conoce como Actitud frente al riesgo.

Existen empresas con alta aversión al riesgo, otras más moderadas y las hay también quienes arriesgan mucho con tal de tener la posibilidad de generar grandes ganancias5.

Una vez fijados esas Directrices Generales, es decir, la Finalidad de la Empresa o Grupo Empresarial, la actitud frente al riesgo y frente a los Partícipes Sociales, es el momento de comenzar a trabajar en la Planificación de largo plazo. Ilustración 4 - Previsión del Negocio Actual

Para ello se hará una Previsión del Negocio Actual, se analizará la curva de la

demanda del mercado meta del negocio o actividad en la cual la empresa está

hoy, o sea, el negocio de partida; y en base a diferentes herramientas se podrá

seleccionar distintas alternativas para crecer en el largo plazo. Llamaremos a

esto Alternativas Estratégicas de Crecimiento.

4 Concepto modificado del Dr. Freije Uriarte. 5 Teoría de la Utilidad.

Objetivos Estratégicos

Actitud frente a los

Partícipes Sociales

Previsión del Negocio Actual

Actitud frente al RiesgoCOMIENZO


Al tener varias alternativas, obviamente se deberá analizarlas y al fin seleccionar

una de ellas.

Ilustración 4 - Previsión del Negocio Actual

Ese análisis general de cada una de esas alternativas estratégicas de

crecimiento, se hace en base al estudio del Potencial de Mercado, el Perfil de

Capacidad de nuestra empresa, las Sinergias entre nuestro negocio de partida y

cada una de las alternativas en estudio, los Problemas de Dimensión y

Localización, los Riesgos por desconocimiento y el análisis de desinversión.

Con toda esta información seleccionamos finalmente la Estrategia de

Crecimiento más adecuada para nuestra visión del negocio.

Estamos ahora en condiciones de encarar la planificación desde el punto de vista

de las estrategias competitivas y posicionamiento. Es por esto que, a esta fase,

la denominamos Marketing Estratégico6.

Esta fase comienza con la formulación o revisión (en el caso de que ya existiera)

de la Misión de la Empresa o Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Un análisis

minucioso del ambiente, tanto interno como externo, definición de metas y

alcances de la nueva estrategia, estudio de la segmentación del mercado meta o

mercado objetivo y posicionamiento, son los puntos salientes de esta etapa de la

planificación.

Una vez estudiado y definido los puntos anteriores, se entra en la última fase de

la planificación, la de corto plazo, donde se verá en detalle lo relativo al producto

y el mercado. Este es el llamado “Marketing Mix” o mezcla de Mercadeo y a este

conjunto lo denominamos Marketing Operativo o Táctico, el cual está asociado a

la Planificación Operativa.

6 Entendemos por Marketing estratégico a las estrategias competitivas y de posicionamiento que debemos escoger para llevar nuestros productos al mercado meta.

Alternativa BEstrategias

de Crecimiento

(Ansoff)

Ciclo de Vida de la

Demanda

Previsión del Negocio Actual

Alternativa n

Alternativa A


Finalizada esta última etapa, ingresamos ya a detallar cómo es que se

implementará este plan, cómo controlaremos su ejecución, y de qué manera lo

mejoraremos o corregiremos sus desvíos (Gap Analysis).

Esto último es el llamado Implementación y Control.

3.1. Directrices generales. El primer paso en la formulación de un plan de negocios es la declaración de las ¨ grandes ¨ metas de la empresa. Existen básicamente dos teorías: la monista y la pluralista7. La teoría monista busca sólo la rentabilidad de la empresa, sin tomar en consideración ningún otro aspecto. Todo lo demás se verá tan sólo como escollo para la consecución de la meta final. Por otra parte, la teoría pluralista dice que no sólo es importante la utilidad en una empresa, sino otros objetivos tales como los referidos a los diferentes partícipes sociales. Debemos también tener en cuenta en ambos casos la actitud frente al riesgo que la empresa tendrá en las diferentes oportunidades de negocio. Como decíamos anteriormente, la teoría monista insiste en que el único objetivo de la empresa es la obtención del beneficio. Cualquier otro objetivo no sería más que una limitación al objetivo único: el beneficio.

En contraposición a esto, la teoría pluralista hace coexistir el beneficio con otros objetivos, que muchas veces entran conflicto con aquel. En este caso, hay que tener cuidado de no caer en la confusión de mezclar objetivos pluralistas con meros medios para su consecución. Tal podría ser el caso como cuando se hace coexistir el objetivo beneficio con otros objetivos tales como:

Crecimiento y expansión. Estabilidad. Eficiencia interna. Supervivencia.

Estos últimos no son más que un medio para lograr la meta ¨beneficio¨.

3.2. Actitud de la organización frente al riesgo.

7 Freije Uriarte.


Como veremos en adelante, conforme la estrategia de crecimiento seleccionada, el riesgo de la empresa será mayor o menor.

Esto se debe a que, obviamente, en la medida que nos apartamos del negocio o actividad que conocemos, comienza a aparecer un ¨Riesgo¨ por Desconocimiento de la nueva actividad.

La utilización de la palabra conocimiento se hace con una intensión generalizadora, es decir, dentro de la misma incluimos tanto los conocimientos y previsiones necesarios en los mercados, como los conocimientos precisos en cuanto a tecnologías de gestión, así como las prácticas, no necesariamente conocimientos de organizaciones sino hábitos organizativos necesarios para el éxito en la decisión del negocio que se estudie.

Debería añadirse que pueden existir decisiones que en sí mismas conlleven una importante componente de incertidumbre por propia inestabilidad de los mercados en que se desarrollan.

3.3. Actitud frente a los Partícipes Sociales.

Hemos dicho que en la teoría pluralista no todo era la rentabilidad de la empresa, sino que tomábamos también en consideración la afección a los distintos partícipes sociales.

Estos grupos que son afectados por la organización, se dividen en dos categorías:

A) Internos a la Organización. Estos son: a) Accionistas, b) Empleados.

B) Externos a la Organización. Estos son: a) Clientes, b) Proveedores, c) El público, d) Las autoridades Públicas, e) Los competidores, f) Resto de la actividad económica.

Debemos entonces analizar, cuáles serán los efectos que nuestra actividad causará a todos y cada uno de ellos.

3.4. Planificación del Largo Plazo.

Análisis del Ciclo de Vida de la Demanda del Mercado Meta.


Una vez establecidos claramente la Visión y Metas Estratégicas de la empresa, su actitud frente a los diferentes partícipes sociales, y la actitud frente al riesgo, es el momento de analizar las estrategias de largo plazo.

Para ello, lo primero que debemos analizar es la situación del negocio o actividad en la cual estamos actualmente, es decir, el negocio de partida, cuál es la situación del mercado, tendencias, expectativas, en resumen, debemos realizar la denominada previsión del negocio actual.

El primer paso en esta nueva etapa de la planificación, es evaluar claramente en qué punto del ciclo de vida está la demanda de mi mercado objetivo o mercado meta.

Por ejemplo, los ¨ pagers ¨ o radio-llamadas, tuvieron un fuerte crecimiento en la Argentina a principios de la década del ´90. Promediando dicha década, las penetraciones en el mercado de los teléfonos celulares presionaron a la demanda de los ¨ pagers ¨ hacia abajo.

La demanda de los mismos comenzó a caer fuertemente hasta la actualidad, donde salvo muy puntuales aplicaciones ya no son utilizados.

Se podría representar ese comportamiento, como lo vemos en la Ilustración 5 - Ciclo de Vida de la Demanda

Ilustración 5 - Ciclo de Vida de la Demanda

En un principio, la demanda no está perfectamente establecida, es más, no tiene en claro las necesidades ni cómo el producto podría satisfacerlas. Esta es la denominada fase inicial o embrionaria.

Superado ese período, el producto de mercado satisface y a veces supera las expectativas de la demanda, lo que genera un rápido y fuerte crecimiento. Esta es la llamada Fase de Crecimiento.

Observando la Ilustración 5 - Ciclo de Vida de la Demanda, queda claro que lo representado en el mismo son las ventas totales de dichos productos los cuales satisfacen la totalidad de la demanda. O sea, llamamos Demanda al conjunto de las ventas de todos los oferentes.

Como en todo ciclo de vida, se cumple la característica de alcanzar una meseta o madurez, en este caso el de la demanda.


Esto no significa que las ventas sean cero, sino que no existe más crecimiento, o sea que en cada período siguiente las ventas totales al mercado meta se mantienen constantes.

Esto sucede hasta que, indefectiblemente, en algún momento, las ventas totales al mercado meta (demanda) comienzan a caer. Esta es la llamada fase de declive de la demanda.

La duración de la etapa de madurez, depende de cada tipo de mercado y necesidad a satisfacer.

Como veremos posteriormente, este tipo de curva ¨ S ¨ se da también en el análisis del ciclo de vida de la empresa y en el ciclo de vida de los productos.

La Curva “S” del Ciclo de Vida de las Empresas. Las organizaciones, como cualquier institución, tienen comienzo y fin. Lo ideal, es que esos dos momentos no estén muy próximos en el tiempo, o sea que lo que se busca es la mayor duración posible de la organización. La Empresa u Organización es fundada en un determinado momento y comienza a crecer lentamente. Esta es la fase de introducción. Si la empresa tuviera éxito, entonces entraría en una fase de franco crecimiento sostenido; ésta es la fase denominada justamente de Crecimiento. Indefectiblemente este crecimiento comenzará a desacelerarse en determinado momento, hasta llegar a una meseta o crecimiento cero. Esa es la fase denominada de Madurez. En el caso de no adaptarse a las nuevas reglas de mercado que pudieren surgir, o encontrar un nuevo rumbo u oportunidad de negocio, la empresa entrará en una nueva y última fase: la de declinación. La duración del ciclo de vida de las empresas, puede ser breve o extenderse por varias décadas.

Ilustración 6 - Ciclo de Vida de las Empresas

Las organizaciones que atraviesan la fase de maduración y comienzan a declinar, son aquellas que no lograron adaptarse a los cambios del ambiente externo. Una de las mayores contribuciones del análisis de mercado, es la identificación de las nuevas oportunidades que le permiten a la empresa iniciar un nuevo período de fuerte crecimiento o, entonces, disfrutar de una larga fase de madurez.

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58

mes

Ventas


Las organizaciones capaces de adaptarse están preparadas para revisar su misión, sus metas, sus estrategias, su organización estructural y sus sistemas de información. Al hacerlo, la organización se adapta a las nuevas reglas de mercado y consiguen ampliar su ciclo de vida, tal como se ve en la Ilustración 7 - Madurez Extendida

Ilustración 7 - Madurez Extendida

La empresa debe realizar un análisis no sólo del ambiente externo a la empresa sino del interno. Esto significa identificar sus puntos fuertes y débiles, que combinados con un análisis de las oportunidades y amenazas del mercado meta, dictaran las nuevas estrategias a seguir.

Previsión del Negocio Actual.

El interés del consumidor no es suficiente para definir el mercado. Los consumidores potenciales deben tener un poder de compra suficiente para obtener el producto. Cuanto más alto es el precio del producto, obviamente el número de personas que puedan obtenerlo es menor, o sea el segmento de mercado al cual está dirigido el producto es más exclusivo.

En este paso, lo que analizaremos es cuál sería la proyección prospectiva del negocio, en el caso hipotético de no modificar las estrategias actuales, o sea, queremos ver qué es lo que sucedería con nuestra empresa, si no modificáramos nada.

Es así que realizaremos pronósticos de demanda, de ventas, cuadros de resultados y balances proyectados. Esto no dará una idea de la necesidad del cambio de estrategias de ser necesario.

Búsqueda de nuevas oportunidades de negocios

Las oportunidades de negocio pueden surgir inesperadamente, espontáneamente, o bien por intuición. No obstante, las estrategias con origen en procesos de decisión puramente intuitivos o aprovechando sucesos ocasionales aparentemente favorables, deben someterse a los mismos procesos de análisis que las oportunidades que surjan como consecuencia de un proceso racional y ordenado de búsqueda de posibilidades estratégicas.

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

tiempo

Ventas

2000

2005

2010


En el ánimo del directivo, no deben ser incorporadas como ideas especialmente apreciadas, tentación que toda persona suele tener muy habitualmente respecto a sus propias ideas. Las formas de búsqueda de esas oportunidades pueden ser:

Intuición. Surgimiento de oportunidades. Procesos sistemáticos de búsqueda.

Dichas maneras pueden ser complementarias, no excluyentes, como combinación de ellas. Obviamente, vamos a centrarnos solamente en la Búsqueda Sistemática, las cuales se apoyan en dos instrumentos:

1. Ciclo de vida del mercado meta.

2. La matriz de estrategias de crecimiento o matriz de Ansoff8

Ilustración 8 - Posición en el Ciclo de Vida

Reveamos ahora con mayores detalles las características en cada una de esas cuatro fases en el ciclo de vida de la Demanda: Fase 1 - Demanda en embrión o emergente.

Necesidades: No están perfectamente definidas. Productos: No consiguen satisfacer las necesidades.

Fase 2 - Demanda en crecimiento.

Identificación entre necesidad y producto. La demanda tiene capacidad de compra.

8 Igor Ansoff (1918 - 2002) nacido en Rusia, matemático aplicado y encargado de negocio. Lo conocen como el padre de Gerencia estratégica.


Tipos de crecimiento: o Constitución: Necesidades nuevas o Sustitución: Producto innovador que sustituye a los actuales satisfactores

Fase 3 - Demanda madura.

Saturación del mercado. Origen de crecimiento de nuevas demandas Crecimiento vegetativo de los demandantes. Reposición. Por sustitución u obsolescencia.

Fase 4 - Demanda declinante.

Pérdida de atractivo del producto. Causas: o Origen en el producto o Aparición de sustitutivos. o Dificultad de suministros y productos complementarios. o Origen en la demanda o Cambios en gustos, estilos de vida... o Declinación derivada. o Cambios tecnológicos. o Evolución de la capacidad de compra

La matriz de Ansoff, y las Estrategias de Crecimiento

El Dr. Igor Ansoff, padre del Planeamiento Estratégico, quien fundó una nueva escuela de pensamiento dentro de esta disciplina, revolucionó la manera de pensar la estrategia de las empresas. Partió de la base de las dos variables fundamentales del mercadeo: mercado y producto. Por otra parte, pensó que las dos únicas alternativas para cada variable, eran, o continuar haciendo lo mismo, o hacer algo nuevo. De este modo, planteaba que, por ejemplo, se podía optar en continúan trabajando con el mismo producto apuntando al mismo mercado, trabajar con el mismo producto apuntando a un mercado nuevo, apuntar al mismo mercado con un nuevo producto, o, finalmente, trabajar con un nuevo producto en un nuevo mercado. Definió entonces sólo 4 formas posibles de crecer, a las que denominó:

Estrategias de penetración en el mercado.

Estrategias de Desarrollo de producto. Estrategias de Desarrollo de mercado. Estrategias de diversificación.

Esta matriz se fue perfeccionando conforme las nuevas realidades del mercado, hasta llegar a la de la Ilustración 9 - Matriz de Ansoff


Ilustración 9 - Matriz de Ansoff

Veamos ahora cada una de las Estrategias de Crecimiento definidas por Ansoff y su relación con el Ciclo de vida de la demanda.

Ilustración 10 - Estrategias vs. Ciclo de Vida

Estrategia de Penetración en el Mercado Meta.

La estrategia de penetración en el mercado, se planteará cuando hayan surgido oportunidades en el mismo área de actividad en que la empresa esté trabajando.

ANSOFF

MejoradosInnovadores

CLIENTES TECNOLOGÍA AFÍN

TECNOLOGÍA DIFERENTE

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

1 - Inmediata (tv y video)

(Son Misiones Nuevas y Complementarias)

2 - Mediata (tv y audio)

1 - Hacia Atrás

2 - Hacia Adelante

1 - Con Sinergias Tecnológicas.2 - Con Sinergias Comerciales.3 - Con ambas Sinergias.

La empresa es el mismo Cliente.

INTEGRACIÓN VERTICAL

Nuevos Clientes. CONGLOMERADO

NU

EV

OS

DIVERSIFICACIÓN

DESARROLLO DE MERCADOS

Mismo Tipo de cliente.1 - Nuevos Mercados como Misiones. Nuevas

Aplicaciones.(ej. Bicicletas)

2 - Nuevos mercados Geográficos.

Dedicación Adicional de Recursos Misiones Actuales (Necesidades Satisfechas)

1 - Penetración con Expansión.1 - Los que se prefeccionan

Clientes Similares.

CONCÉNTRICA

2 - Penetración con Contracción o especialización.2 - Tecnologías Alternativas3 - Ampliación de Gama

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

PRODUCTOSACTUALES NUEVOS

ME

RC

AD

OS

AC

TU

AL

ES

PENETRACIÓN EN EL MERCADO (o E de expansión) DESARROLLO DE PRODUCTOS

Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación

Penetración x Expansión Penetración Desarrollo de Mercado Penetración con Contracción

Costos y Productividad Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercados

Costos y Productividad Diversificación Concéntrica

Diversificación x Conglomerado

** Si la E. De Cosotso y Productividad se centra en el negocio histórico, se trataría de una E. De Penetración por medio de diferenciación en Costos y Productividad.


La empresa puede pretender aumentar su participación en los actuales mercados con los mismos productos, para lo cual deberá dedicar una serie de recursos. Supone un mayor compromiso de la empresa en el negocio en el que está, es decir que todos los recursos disponibles están enfocados en el mismo mercado y con el mismo producto. Existen dos tipos de Estrategias de Penetración, a saber:

Penetración con expansión. Trata de aumentar las ventas en el negocio actual, o sea, aumentando su cuota de mercado en el segmento actual. Estrategia de penetración con contracción. Penetración en ciertos segmentos o productos, con abandono de otros. Habitualmente es interesante para incrementar la cuota de mercado en un nicho mucho menor. Se da en casos de mercados pequeños y fragmentados, inestables o cuando la cercanía es fundamental.

Estrategia de Desarrollo de Producto.

La estrategia de desarrollo de productos consiste en la entrada en nuevos productos que se destinan a satisfacer las aplicaciones actuales. La novedad se refiere a la empresa y no necesariamente al mercado. Existen diferentes modos de desarrollar nuevos productos que apunten al mismo mercado. Ellos pueden ser:

Perfeccionados, mejorados o innovadores. Tecnologías alternativas.

Ampliación de gama o línea de producto.

Estrategia de Desarrollo de Mercado.

Cuando la decisión estratégica es continuar trabajando con el mismo producto, pero desarrollando un nuevo mercado, es cuando estamos frente a la Estrategia de Desarrollo de Mercado. En este caso tenemos dos opciones:

Desarrollo de Mercado Geográfico: desarrollar nuevas regiones para la comercialización del producto actual.

Desarrollo por Misiones o nuevas Aplicaciones: Es el desarrollo de nuevos mercados por nuevas aplicaciones con el mismo producto actual.

Este tipo de estrategia posee elevadas sinergias comerciales y técnicas.


Del mismo modo, se destaca por el reducido riesgo por el alejamiento del negocio actual, y tiene mejor flexibilidad por ampliación de gama o familia de productos. Debe tenerse en cuenta que es costosa y peligrosa por imitación de la competencia.

Estrategias de Diversificación.

Cuando la decisión estratégica es atacar nuevos mercados a través de la comercialización de productos diferentes a los cuales estamos comercializando en la actualidad, es decir nuevos productos para nosotros, es que estamos frente a la estrategia de crecimiento de diversificación. En este caso se encuentra la horizontal, vertical, concéntrica y por conglomerado. Como dijimos, se trata de nuevos productos encaminados a cubrir nuevas misiones o mercados. Resaltamos nuevamente que, nuevos productos se refiere a que son nuevos para nuestra empresa y no necesariamente para el mercado meta.

Diversificación Horizontal.

En el caso de la diversificación horizontal, estos nuevos productos se orientan a complementar a los actuales, apuntando al mismo tipo de clientes. Existen dos tipos de Estrategia de Diversificación Horizontal:

Inmediata: complementación estricta. Mediata: los productos obedecen a una motivación similar de compra.

Integración Vertical.

En este caso, la estrategia de crecimiento se realiza a través de la integración de proveedores o clientes dentro de la misma empresa. Es decir que la empresa se convierte en su propio cliente o propio proveedor, conforme la integración se produzca por la entrada en fases anteriores o posteriores de los procesos. Posee ventajas económicas tales como el ahorro de costos evitando intermediaciones, o ahorrando costos de transacción. Posee también mayor control de los elementos fundamentales de la calidad, procesos más eficientes que los antiguos proveedores y protegiendo los conocimientos de los productos y procesos. A su vez, posee dos grandes inconvenientes: el riesgo por el desconocimiento de la nueva actividad y los problemas de flexibilidad (se depende más fuertemente de los recursos del mismo mercado meta).

Cliente(punta)

Empresa

Provedor(cola)


Ilustración 11 - Integración Vertical

Diversificación Concéntrica.

La estrategia de Diversificación Concéntrica trata de nuevas actividades que incluyen productos nuevos para cubrir aplicaciones diferentes pero con algún punto de contacto con el negocio tradicional. Es como que nos vamos alejando del producto actual y el mercado actual pero en pasos cortos y discretos. Esto mismo lo vemos representado en la Ilustración 12 - Diversificación Concéntrica

Ilustración 12 - Diversificación Concéntrica

Tiene como ventaja la sinergia natural con las actividades históricas y pueden también seguir explotando el negocio tradicional. En este caso, el riesgo por desconocimiento de la nueva actividad está minimizado debido a la similitud (punto de contacto) con el negocio histórico.

Diversificación por Conglomerado.

En esta ocasión, la estrategia de crecimiento consiste en entrar en una actividad o negocio totalmente nuevo, que nada tiene que ver con el actual. Se organiza normalmente por centro de beneficios o Unidades de Negocio.

MercadoActual

MercadoNuevo

ProductoNuevo

ProductoActual

DiversificaciónConcéntrica


La Diversificación por Conglomerado tiene como objetivos aprovechar nuevas oportunidades, aunque alejadas de la actividad histórica, minimizando los riesgos justamente por apuntar a negocios bien diferentes al actual. Es una manera de atomizar el riesgo del negocio, y generalmente se lo busca cuando la demanda de nuestra actividad está ya entrando en declinación. Las desventajas de esta estrategia de crecimiento es que las sinergias con la actividad actual son mínimas o nulas, el riesgo por el desconocimiento es máximo, aunque la gran ventaja es la alta flexibilidad que se alcanza justamente por la total independencia de una actividad con la otra. Este es el caso, por ejemplo, de una multinacional (Impsat en la Argentina) que actúe en el negocio de la construcción y se diversifique entrando en el mercado de las telecomunicaciones.

Estrategia de Costo y Productividad.

La estrategia de costos y productividad se considera actualmente como una estrategia de acompañamiento de cualquiera de las anteriores. Es casi mandataria y puede tomar posturas ofensivas o defensivas.

3.5. Análisis del Potencial.

Una vez analizadas las diferentes alternativas estratégicas para lograr un crecimiento de largo plazo, debemos estudiar cuál de dichas alternativas o estrategias de crecimiento es la más aconsejable para desarrollar la planificación. Supongamos, por ejemplo, que partimos del análisis de nuestro negocio actual, fábrica de calzados de cuero masculinos. Analizando el ciclo de vida de la demanda de este segmento, vemos que se adentró en una profunda madurez debido a la utilización de otro tipo de calzados. A través del análisis de las diferentes estrategias de crecimiento, llegamos a la conclusión de que las alternativas posibles podrían ser:

Exportar dichos calzados al Mercosur9 (Desarrollo de Mercado Geográfico) Incorporar la fabricación de calzado femenino (Desarrollo de Producto) Incorporar la fabricación de cinturones de cuero (Diversificación Horizontal)

Como dijimos anteriormente, se debe ahora estudiar cuál es el potencial de cada una de dichas estrategias de crecimiento, alternativas, para pasar luego a la evaluación interna del Perfil de Capacidad. En este análisis de potencial, se intenta interpretar las relaciones que el negocio analizado deberá mantener con el mercado: tipos de necesidades a cubrir, productos o

9 Mercado Común del Cono Sur.


combinación de prestaciones necesarios para satisfacer las necesidades, e interpretación de los tipos de demanda según su grado de implantación.

Ilustración 13 - Análisis de Oportunidades de Negocios

Cubierto este punto, se podrá entender el negocio (la estrategia) pretendido en cuanto al mercado.

3.6. Perfil de Capacidad

Luego del Análisis de potencial de la nueva estrategia, alternativa de negocio, se pasa a evaluar entonces el Perfil de Capacidad Interno de la empresa necesario para alcanzar ese objetivo de mercado. Esta es la etapa de análisis en la cual veremos, para las distintas estrategias plausibles, cuáles son los recursos que nuestra empresa deberá disponer para llevarla a cabo en forma eficiente, analizando si esos recursos están disponibles. Este análisis se realizará para todas las estrategias que estemos estudiando Ilustración 13 - Análisis de Oportunidades de Negocios de forma tal de disponer de los criterios suficientes como para poder cuantificar y valorizar las distintas estrategias analizadas seleccionando aquella que más se adecue a nuestro negocio. Por lo tanto, en esta etapa se deberá evaluar la capacidad de nuestra empresa para poder hacer realidad la estrategia sugerida. Se analizan entonces básicamente 3 tópicos:

Recursos y conocimientos necesarios para el negocio escogido. Decidir en qué mercados y en qué condiciones de adquisición o desarrollo

deberían intentarse. Análisis de la capacidad de compra o desarrollo de esos conocimientos y

recursos. Actividades Clave

Alternativa BAnálisis de Potencial

Alternativa n

Alternativa APerfil de Capacidad


Para poder evaluar el perfil de capacidad lo primero que se debe hacer es detectar cuáles son las actividades clave para el negocio, entendiendo por actividades clave aquellas que le brindarán una ventaja competitiva frente a los competidores. Para poder continuar con la sistematización de nuestro método, y recordando la clasificación tradicional de las decisiones empresariales, estas actividades se dividen en:

Actividades de Dirección Actividades Organizativas o estructurales. Actividades Operativas

En una segunda etapa, es necesario determinar cuáles herramientas y prácticas de gestión serán las más adecuadas para llevar a cabo dichas actividades. Esto implica analizar la actividad y ver cuáles son las distintas formas de poder ejecutarlas. Aquí será donde se podrá decidir cómo encarar la estrategia, ya que de acuerdo a como se realice dicha actividad se podrá posicionar en el mercado como innovadores o como seguidores. Por último se analizarán los recursos financieros, humanos y físicos de los que se debe disponer para llevar a cabo dicha actividad. Aquí se podrá analizar también el uso eficiente de los mismos, tratando de realizar distintas actividades con los recursos existentes hasta que sean utilizados en su máxima capacidad. Para este estudio deben considerarse también, los diferentes Partícipes Sociales que interactúan en el negocio, a saber:

Clientes.

Proveedores Combinación de Clientes y Proveedores en Producción. Trabajadores y Tecno-estructura. Accionistas. Autoridades. Otros partícipes sociales.

Ilustración 14 - Análisis de Perfil de Capacidad


Con todos los factores antes mencionados se confecciona una tabla, la cual una vez completa nos brindará la posibilidad de hacer una valoración del perfil de capacidad para la oportunidad de Negocio que estemos estudiando. Vemos en la Ilustración 14 - Análisis de Perfil de Capacidad un ejemplo simplificado de análisis del Perfil de Capacidad orientada a los Clientes. Actividades Clave Significativas. Todas las actividades son importantes, sin embargo, se debe poner énfasis en aquellas que tengan la Capacidad de proveerle al negocio un factor de competitividad diferencial; a éstas las denominaremos Actividades Clave Significativas. Como ejemplo, se puede mencionar a las Petroleras; sus actividades clave significativas son el aprovisionamiento y la distribución, mientras que el refinamiento puede no ser considerado como una actividad clave significativa ya que, en primera instancia, no brindará ninguna ventaja adicional respecto de sus competidores. Lugo de ser detectadas las distintas Actividades Clave Significativas se analizará que aspectos de dicha actividad marcarán la diferencia entre ser o no ser Productivo. Herramientas de Gestión. Como se mencionó anteriormente se debe analizar para las distintas actividades cuales son las herramientas de gestión más adecuadas. Las prácticas o herramientas de gestión pueden clasificarse de acuerdo a su capacidad diferenciadora en:

Prácticas Básicas: Son fundamentales para realizar la actividad, es la forma más común de realizarla y es necesario dominarlas para estar en el negocio. Estas prácticas no me brindarán una ventaja adicional, pero me permitirán estar en el negocio.

Prácticas Diferenciadores: Son aquellas que distinguen a los distintos competidores en función de cuál es el dominio y el grado de desarrollo que posee cada una de ellas.

Prácticas Experimentales: Son herramientas de gestión que aún están en etapa de desarrollo; las prácticas diferenciadoras surgirán de las herramientas que se desarrollen en forma más eficiente.

Prácticas Incipientes: Son herramientas de gestión que aún no se encuentran desarrolladas y figuran sólo en forma teórica.


Para poder alcanzar las metas de un negocio, las distintas actividades clave significativas deben realizarse al menos con las herramientas básicas; sin embargo, para poder proveerle ventajas competitivas es necesario simultáneamente ir desarrollando las herramientas diferenciadoras. Respecto a las experimentales e incipientes es necesario participar o tener información de las mismas ya que de allí surgirán las futuras herramientas diferenciales. Las actividades clave significativas apoyadas en herramientas de gestión básicas son las que, mínimamente, se deben realizar y se las puede subcontratar solamente por una cuestión de costos. Sin embargo, es necesario desarrollar y realizar internamente, las actividades claves significativas apoyadas en herramientas de gestión diferenciadoras, ya que ellas son las que los diferenciarán de la competencia. Los Recursos. Los recursos son los medios de los que se deberá disponer para realizar las distintas actividades con las herramientas de gestión descriptas anteriormente. Estos recursos pueden ser:

Físicos o Materiales: materia prima, maquinarias, instalaciones. Financieros: cantidad de dinero necesaria, (como obtener financiación.) Humanos: formación que deben tener, cualidades, cantidad, habilidades,

aptitudes, competencias. Cualquier otro recurso que sea necesario en nuestro negocio.

3.7. Sinergias entre el Negocio actual y el Futuro.

Las sinergias son conocidas en la literatura de gestión como el efecto 1+1>2 Indicando que, como consecuencia de la aparición de dicho efecto, el conjunto adquiere un valor superior al de la suma separada de sus partes. Aplicado al campo de la Estrategia empresarial, la sinergia se refiere a la producción de efectos adicionales por el trabajo conjunto de las organizaciones o la relación entre dos negocios (cualquiera que sea su tamaño y nivel) bien entendido que dichos efectos no se producirán si ambas organizaciones o actividades actuasen por separado, sin realizar el trabajo conjunto mencionado. Un tipo de sinergias, al que se le ha dado gran difusión en la literatura de gestión empresarial, son las economías de escala. Las ventajas de escala se producen por pasar de una dimensión (actividad tradicional) a otra mayor como consecuencia de la estrategia realizada.


Tipos de Sinergias10: Según la fuente de la interrelación.

o Sinergias en actividades operativas y estructurales. o Sinergias de Aprovisionamiento. o Sinergias en la función técnica. o Sinergias en la función Comercial. o Sinergias en la administración y estructuras generales.

Según su signo. o Positivas. o Negativas.

Según el momento en el que se presentan. o Inicial. o de Funcionamiento. o Sinergia en la inversión requerida para dicho funcionamiento.

3.8. Competitividad

Con el estudio de la ventaja competitiva se pretende determinar aquellos elementos de peculiaridad de la dimensión producto-mercado objeto de estudio que hacen de ella algo singular que no sea fácilmente imitable. El negocio que posea buena ventaja competitiva tendrá, por consiguiente, mayor estabilidad, desde el punto de vista de la oferta, que los que carezcan de ella. Cómo buscar la Ventaja Competitiva. Existen al menos dos formas de buscar la Ventaja Competitiva:

1. Mediante la elección de un tipo de negocio que goce de cierta protección frente a aumentos desordenados de la competencia.

2. La elección de un tipo de negocio que consiga la protección a través

de la posesión de elementos de peculiaridad en los satisfactores que aporten ventaja respecto a otros oferentes.

En un primer paso, se definen las Actividades Clave del Negocio y los conocimientos y prácticas necesarios para ser efectivos en ellas, se da la opinión sobre el estado de dichos conocimientos y prácticas en la empresa comparativamente con la competencia.

10 La Empresa Empresarial con Método, Freije Uriarte, 2002, pag.229


Este último análisis de la ventaja competitiva confirma o discrepa de dicha opinión, pues manifiesta el reflejo de nuestra gestión en el mercado. Este tipo de análisis se realizará con mayor profundidad durante el desarrollo del Marketing Estratégico, y únicamente sobre la alternativa (estrategia de crecimiento) seleccionada.

3.9. Dimensión y Localización

El desarrollo de las nuevas tecnologías, determina nuevos criterios para la elección de la localización de los distintos sectores de una empresa. Nuevas herramientas tales como el tele-trabajo, teleprocesos y diversos softwares aplicativos para trabajo colaborativo, fundamentalmente a través del uso de Internet, ofrecen mayores opciones y flexibilidad ante la elección de la localización de la empresa o diferentes sectores de la misma. Relación Dimensión-Localización. Los límites de la dimensión de un negocio se definen a partir del estudio de los perfiles de capacidad y sus sinergias. El objetivo es encontrar la dimensión, el tamaño, más adecuado para el negocio que se está analizando, o la mejor localización para un determinado negocio en particular. Son varios los puntos a destacar sobre la dimensión, entre los cuales se destacan los siguientes:

Se debe tener presente que no es una variable continua sino discreta. Puede estar determinada por la relación tamaño /cantidad de productos a ser

producidos. A veces sus límites están relacionados a la posibilidad de abastecimientos. Tamaño del mercado objetivo. Recursos propios. Posicionamiento: que pretendemos dentro del mercado. Política de precios.

Relación costo / participación de mercado. Sinergia Inicial.

Ahora bien, la elección de la misma, queda determinada sobre la base de diferentes razones. Las más importantes son:

Bienes de inversión.

Sistemas de producción. Naturaleza del producto. Aprovisionamientos.

Recursos Disponibles.


3.10. Riesgos por Desconocimiento de la nueva actividad

Un riesgo es cualquier evento o condición en potencial que pueda aparecer en un proyecto o negocio. El riesgo presenta dos dimensiones clave:

Probabilidad Impacto.

Probabilidad o Incertidumbre e Impacto: En el inicio del negocio o actividad, son mayores las incertidumbres, las cuales van disminuyendo a medida que avanzamos en su desarrollo. El impacto de los riesgos, por el contrario, se acrecienta a medida que el tiempo transcurre y avanzamos hacia las fases sucesivas del negocio. Esto es lo que se ve en la Ilustración 15 - Riesgo en Función del Tiempo

Ilustración 15 - Riesgo en Función del Tiempo

Incertidumbre vs. Impacto de Riesgo en el cilco de vida del proyectoRIESGO

FASES

I P D T

INCERTIDUMBRE IMPACTO

RIESGO

EVENTOPROBABILIDAD

IMPACTO

ALTO RIESGO

RIESGO MODERADO

BAJO RIESGO


Ilustración 16 - Probabilidad vs. Impacto

Desde otro punto de vista, representando la Probabilidad de ocurrencia en función del Impacto que ese evento pueda ocasionar, se ve que, para un mismo nivel de impacto, cuando la probabilidad de ocurrencia es mayor, el Riesgo es mayor. Ilustración 16 - Probabilidad vs. Impacto Por ejemplo, consideremos el impacto que pudiera ocasionar un corte de energía en un Sanatorio. Obviamente ese impacto sería muy alto, más allá de la causa que lo ocasionara. Tomemos por ejemplo dos posibles causas: la caída de un rayo en el sistema eléctrico, o un corte de energía por parte de la empresa proveedora. Si consideramos que este último es bastante más probable, obviamente el riesgo total será mayor, como se desprende del gráfico. Podemos también categorizar a los riesgos de acuerdo a su origen, como por ejemplo:

Riesgos técnicos, de Calidad, o de desempeño Riesgos de gerencia del proyecto Riesgos Organizacionales Riesgos externos.

De cualquier forma, cualquiera de ellos ¨ colabora ¨ con generar incertidumbres a la hora de seleccionar la nueva actividad o estrategia. El desconocimiento de ésta o de alguna de sus fases de operación, es lo que denominamos Riesgo por desconocimiento. En resumen, Riesgo por Desconocimiento es aquel que NO permite dominar con suficiente capacidad competitiva los productos, en cuanto a sus prestaciones y las tecnologías de gestión.

Costos de Arrastre.

Otro concepto a tener en cuenta es el llamado Costo de Arrastre.

Los costos de arrastre son aquellos que perdurarán en el tiempo una vez finalizada la estrategia adoptada y de los que resultan más difíciles desprenderse, cuando la decisión ha dejado de ser válida. Dependerán de la mayor o menor rigidez de los recursos comprometidos.

Flexibilidad.

Debemos también observar el comportamiento de la Flexibilidad.

La misma representa la capacidad de enfrentarse al riesgo, haciéndolo menos vulnerable o poniéndolo en mejor posición para responder a cambios en el entorno no previstos.


Vemos por último, una introducción a dos Teorías íntimamente relacionadas al análisis de Riesgos. Teoría de la Decisión: Esta teoría dice que las decisiones son tomadas en tres diferentes condiciones:

1. de certidumbre 2. de peligro, 3. de incertidumbre.

De acuerdo a dichas condiciones es que tendremos una modalidad diferente de actuar. Teoría de la Utilidad: La teoría de la utilidad, ayuda al decidor a tomar sus decisiones en base a su propensión o actitud frente al riesgo. Definiremos tres actitudes básicas:

Aversión al Riesgo.

Moderado frente al Riesgo. Amante del Riesgo.

Se ve en la

Ilustración 17 - Actitudes Frente al Riesgo, que para un mismo valor, o monto de inversión, las utilidades esperadas son mucho mayores por aquel agente menos propenso a arriesgar; o sea que, dicho desde otro punto de vista, el “ amante del Riesgo” (en un principio) se conforma con menores utilidades frente a un mismo monto de inversión.

Esta tendencia se revierte luego, y es allí donde el amante del riesgo ganaría mucho más que aquel agente con alta aversión al riesgo o perfil más moderado.

Aversión al Riesgo Moderado frente al Riesgo Amante del Riesgo

UTILIDAD

UTILIDAD

UTILIDAD

VALOR VALOR VALOR


Ilustración 17 - Actitudes Frente al Riesgo

3.11. Desinversión. Con este tema finalizamos el análisis del proceso de valoración estratégica, primera fase de nuestro modelo de Planificación. La temporalidad de cualquier tipo de negocio, y el acortamiento sensible de los ciclos de vida de los productos, hace que debamos también evaluar y planificar la supresión de la actividad, parcial o totalmente. ¿Cuándo debe procederse a la planificación del abandono de una actividad? Debemos planificar el abandono de dicha actividad, siempre que la perspectiva de aportación respecto de los objetivos estratégicos de una actividad sea nula o negativa, y no existan razones objetivas para esperar un cambio en dicha trayectoria, Algunos ejemplos:

Falta de consecución de objetivos. Excesiva exigencia de recursos.

Oportunidad de venta. Diversificación excesiva.

El comentario que se incluye a continuación, no pretende ser un modelo de desinversión, sino sólo un esquema de una posible salida. Para minimizar los efectos desfavorables en diferentes aspectos, podríamos:

Disminuir las economías de liquidación, consiguiendo un mejor valor neto final. Ahorrar parte notable de los costos sociales que todo cierre de negocio produce

a la colectividad, ya que siempre existirán desajustes, incluso en el caso en que paralelamente al abandono de una actividad se comience con una nueva ¨ aventura ¨.

Evitando los perjuicios que para los clientes pudieran derivarse del incumplimiento de contratos de suministro o, caso de no existir tal contrato, las dificultades de un cambio inopinado del proveedor.

Costos de arrastre: Toda desinversión genera costos de arrastre.


Llamamos costos de arrastre a todos los recursos afectados por la supresión del Negocio. Podemos clasificar a los distintos recursos de la siguiente manera:

Recursos Materiales: En el momento de la planificación del abandono, habrán de considerarse los recursos existentes en el activo fijo y circulante. El destino normal de dichos activos será el de su realización (conversión a efectivo).

Recursos Financieros: De todos los recursos considerados, éstos son los menos afectados, ya que en la mayoría de los casos siguen su propia evolución con independencia.

Recursos Humanos: Son los recursos de más delicado tratamiento, puesto que, si por una parte producen claros coste de arrastre, por otra padecen altos costos sociales. Algunas de las acciones que se podrían tomar para minimizar este impacto negativo son:

o Dedicación del mayor número posible de personas del negocio antiguo al nuevo.

o Adelantar la edad de retiro (jubilación). o Programas de reinserción laboral.

Recursos Comerciales (relación con Clientes y Proveedores): Se refiere a la posible existencia de una relación de clientela con los compradores de los productos del negocio antiguo que se pretende abandonar, o contratos existentes con los actuales proveedores.

La supresión de la actividad ¨ antigua ¨, o negocio de partida, puede tener en los mismos dos consecuencias, conforme sea el comportamiento de la empresa vendedora: Si se les comunicara el abandono de la actividad, podrían dejar de comprar bruscamente, mucho antes de lo previsto, con lo que se convertiría en ilusorio todo el plan de abandono. Si por el contrario, se mantuviera el plan de abandono en secreto, y llegado el momento se dejara de suministrar sin preaviso suficiente, los clientes estarían ante un problema de abastecimientos. Finalizado este análisis de desinversión, culmina la primera parte de nuestra planificación estratégica de largo plazo, y pasamos a la valoración de las distintas alternativas o estrategias de crecimiento, seleccionando cuantitativamente la más apropiada.

3.12. Análisis Cuantitativo. Selección de la Estrategia de Crecimiento.


Habiendo ya analizado las características más importantes de cada una de las estrategias de crecimiento pre-seleccionadas, ver Análisis del Potencial., pasamos a realizar un análisis cuantitativo11 con el fin de elegir la más apropiada de entre todas ellas.

Para ello, utilizaremos un Matriz de decisión, la cual va a contener cada uno de estas variables bajo análisis y para cada una de las alternativas.

Denominamos a esta Matriz QSPM12 por sus siglas del inglés (Quantitative Strategic Planning Matrix).

Así pues, si tenemos la alternativa A, B … n, vamos a calificar a cada una de ellas para cada factor de análisis, es decir, Potencial de Mercado, Perfil de Capacidad, Sinergias, Ventajas Competitivas, Dimensión, Localización, Desinversión y Riesgos por desconocimiento.

Cada una de esas calificaciones, afectadas por el Peso o Importancia relativa, nos dará el Valor Ponderado.

La suma de ellos nos arrojará un valor, entre -4 y +4 en este caso, el cual nos permitirá una comparación directa de cada alternativa, pudiendo seleccionar de modo objetivo la mejor de ellas. En el ejemplo de la

Ilustración 18 - Matriz QSPM es la alternativa A.

11 En esta propuesta de modelo de planificación, se busca permanentemente la cuantificación para una mejor evaluación de variables, más que los análisis meramente cualitativos. 12 Matriz adaptada de “Strategic Management, Conceps and Cases, Fred David, 2001, pag.221


Ilustración 18 - Matriz QSPM

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4. Diagnóstico de Ambientes

Tal como se ha acaba de explicar, luego de la formulación de la Misión y las políticas de empresa, comienza la denominada auditoría de marketing o análisis de entornos.

Se analizan en este proceso los siguientes aspectos:

El ambiente Externo: o Macro-ambiente

Factores Políticos Factores económicos. Factores Sociales y medio-ambientales Factores Tecnológicos.

o Micro-ambiente Competidores. Proveedores. Clientes. Nuevos entrantes Sustitutos.

El ambiente Interno: Recursos

Humanos Materiales Financieros

Comerciales Sistemas de información Marketing Operaciones Logística Finanzas

La interacción o combinación de ambientes externos e internos.

Para ello, una de las herramientas más utilizadas, es el análisis FODA y sus derivaciones, los cuales se estudian en la Planificación estratégica, y cuyos detalles se encuentran en el Anexo1.13

4.1. Clasificación de las Herramientas de análisis. Se pueden clasificar las diferentes herramientas de análisis de la siguiente manera:

13 Strategic Management, ensayo, Sergio Salimbeni.


Matrices Direccionales: son aquellas que indican o sugieren una decisión. Matrices Descriptivas: son aquellas que apenas ofrecen una descripción de una

situación en particular.

A su vez, pueden ser:

Matrices Cualitativas: no contienen una escala numérica ni de grado. Matrices cuantitativas: expresan su significado con una escala o graducación.

INTERNAL

EXTERNAL

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Well

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Focus may be too narrow

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amongst prospective

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sales/marketing expertise

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Market segment is

poised for rapid growth

New markets offer great

potential

Potential to diversify into

related market segm

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4.2. Matrices Direccionales.

Se denominan matrices direccionales a aquellas que no sólo muestran una situación, sino que recomiendan una dirección a tomar, una acción. Entre ellas, las más difundidas son las matrices GE y la DPM.

Matriz General Electric. GE.

Esta matriz fue la primera direccional o normativa. Fue desarrollada en 1973 por la firma General Electric y determina las cuatro opciones estratégicas que se obtienen al confrontar las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno.

La misma, ha sido difundida en una visión tricolor (roja, amarilla y verde) con el nombre de “semáforo estratégico”.

El cuadrante 1 (expansión) es el verde, los cuadrantes 2 y 4 (reposicionamiento y diversificación) los amarillos y el 3 (liquidación) es el rojo.


Ilustración 19 - Matriz GE o Semáforo Estratégico

Dichas estratégias están basadas en lo positivo o negativo que sea La posición interna y externa.

Matriz Shell o DPM.

Esta matriz es una variante de la GE, y fue utilizada en la planeación estratégica de la compañía Shell International Chemical Co. a partir de 1975, y luego popularizada en Inglaterra con el nombre de DPM (Direccional Policy Matrix).

La diferencia radica en un grado de detalle mayor respecto de los puntos positivos y negativos, generando de esta manera nueve estrategias en lugar de cuatro como en el caso de la Matriz GE, las cuales se detallan en la siguiente ilustración:

Ilustración 20 - Matriz Shell o DPM

4.3. Matrices Descriptivas.

Contrariamente a lo que sucede con las matrices direccionales, en este caso, estas ilustraciones solo describen una situación de entorno.

Este tipo de herramientas describen el portafolio de sectores o de segmentos estratégicos de una empresa. También se pueden representar varios competidores en la misma matriz, con el fin de comparar sus fuerzas relativas.

G.E.

Débil Fuerte

Positivo Reposicionamiento Expansión

Negativo Liquidación Diversificación

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

Negativas Medias Buenas

DébilLiquidación Inmediata

Liquidación Apuesta

Media Liquidación ReposicionamientoInnovación de

Producto

BuenaMaximización de

Rentabilidad em el corto plazo

Innovación de Mercado

Expansión

POSICIÓN COMPETITIVA DE

LA EMPRESA

PERSPECTIVAS DEL SECTORShell Company


Las matrices descriptivas, como ésta, permiten diagnosticar globalmente el equilibrio estático y el dinámico de la empresa.

Tenemos por ejemplo la matriz de Ansoff, que representa las posibles estrategias de crecimiento. Ver Anexo 1 para mayores detalles.

Ilustración 21 - Matriz de Ansoff

Otras matrices descriptivas no tan difundidas son las de “Desarrollo industrial” o la del Desarrollo Sectorial, tal como se ilustra a continuación.

Ilustración 22 - Matriz de Desarrollo internacional

PRODUCTOS

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PENETRACIÓN EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTO

DESARROLLO DE MERCADO

DIVERSIFICACIÓN


Ilustración 23 - Desarrollo Sectorial

La Matriz BCG.

Una de las matrices más populares, es la conocida como la BCG (Boston Consulting Group) difundida a partir del año 1966. Si bien su utilización habitual es cualitativa, se verá aquí que en su concepción fue una herramienta cuantitativa muy importante, y de ese modo debería ser utilizada. Como se sabe, el Producto, Mercado y Competencia son los tres ejes de acción comercial. Pero ¿cómo reunir las nociones de sector estratégico y de la competencia en un único gráfico? La Matriz BCG nos ofrece eso y mucho más. La ventaja de la matriz BCG consiste en que se pueden cuantificar los ejes para obtener una representación objetiva del portafolio de la empresa. Representación: Antes de comenzar con la construcción de la BCG, debemos remarcar algunos conceptos básicos sobre el concepto de “participación de mercado”. Participación Absoluta o Cuota de Mercado Se denomina participación o cuota de mercado (MS por Market Share en inglés), a la porción que una empresa posee de su mercado meta. Por ejemplo, supongamos que la empresa A, tenga ventas anuales de 2 millones de pesos, en un mercado que demanda anualmente 10 millones. Tendremos entonces:

La Cuota de mercado o MS será de 0.2 ó 20%.

Mercado Total = 10.000.000Ventas A = 2.000.000

MsA = 2.000.000

10.000.000

MsA = 0,20


Participación de Mercado Relativa Supóngase ahora tener tres empresas que actúan en un mismo mercado. Ellas son las tres más importantes en el mismo. Cada una de ellas, tiene ventas de acuerdo a lo que se observa en el siguiente cuadro:

Supóngase ahora que nosotros somos la empresa B. ¿Cuál es nuestra participación relativa respecto del líder (la empresa A)?

La participación relativa de mercado de la empresa B respecto del líder, es de 0.67 ó 67%. ¿Y para la empresa C?

La participación relativa de mercado de la empresa C es de 0.17 ó 17%. Pero ¿qué sucedería si nosotros fuésemos la empresa A, o sea, si fuéramos la empresa líder? En el caso de querer representar la participación relativa de una empresa líder, ésta debe hacerse respecto del seguidor, o sea, el segundo. Es decir, en este caso, si nosotros fuésemos la empresa A, deberíamos representar nuestra participación relativa de mercado respecto de B, quien es la segunda. En este caso tendremos:

Empresa A 3,000,000Empresa B 2,000,000Empresa C 500,000Otras empresas 4,500,000Mercado Total 10,000,000

B 2,000,000MSRBA = 0.67

A 3,000,000

C 500,000MSRCA = 0.17

A 3,000,000

A 3,000,000MSRAB = 1.50

B 2,000,000


Esto significa que la empresa A es la líder, y tiene ventas 50% superiores a su seguidora, es decir a B en este caso. El Eje de Abscisas o Eje “X”: Se representa la Participación Relativa de Mercado de nuestra empresa o producto en este eje X. Se toman en general valores que parten de 0 y alcanzan a 2, quedando su punto medio obviamente en 1. ¿Por qué es tan importante ese valor medio? Porque el 1 significa, en nuestro ejemplo, que las ventas de A y B serían las mismas, o sea que compartirían el liderazgo. En resumen, el valor 1 significa que compartimos el liderazgo; valores mayores que 1 significa que somos líderes en ese mercado meta, y menores que 1 justamente que no tenemos ese liderazgo. En algunas ocasiones, cuando los valores son muy disímiles y debemos representar números superiores a 2, se utilizan escalas logarítmicas. El Eje de Ordenadas o Eje “Y” En este eje se representa el crecimiento anual del mercado meta, o sea,el segmento del mercado al cual apunta nuestro producto. Se lo tabula normalmente por convención entre 0 y 20%, considerando que, entre esos valores, se encuentran los crecimientos habituales de mercado. De todas formas, esto no es mandatorio, y se ajustará de acuerdo a las necesidades. El valor medio en este caso, es el crecimiento medio del mercado meta. Supongamos por ejemplo que trabajamos en una institución educacional, y la misma quiere representar su producto ¨ Maestrías ¨. El valor medio del eje “Y” sería en este caso, el crecimiento anual de la demanda en el mercado de la educación en general, y dentro del mismo indicaríamos el crecimiento de la demanda de las Maestrías. Cualquier valor por sobre ese valor medio se lo considerará atrayente para nuestro negocio, mientras que por debajo del mismo su efecto sería el contrario. 3ra Dimensión en la representación Esta matriz BCG, nos entrega más información aún: las ventas por producto o empresa según el caso. Como vemos en la siguiente figura, el área de los círculos representan los valores absolutos de ventas del período bajo análisis.


Ilustración 24 - Matriz BCG - Cartera de Productos

Se ve en este ejemplo, la representación de tres productos: A, B y C. El producto “A”, apunta a un mercado meta que crece anualmente a una tasa del 14%, tiene una participación de mercado relativa de 1,6 (o sea que es líder en su segmento y vende 60% más que su inmediato seguidor), y tiene un volumen anual de ventas de 100 millones de pesos. El producto “B”, apunta a un mercado objetivo que crece anualmente a una tase del 16%, tiene una cuota de mercado relativa de 0.4, y un volumen de ventas de 60 millones de pesos. El producto “C”, apunta a un mercado meta que crece anualmente a una tase del 3%, tiene una participación relativa de mercado de 0.6, y un volumen de ventas de 30 millones de pesos. Vemos también en la misma figura, que tenemos los cuadrantes que identificarán la situación de cada uno de los productos analizados. Para un rápido entendimiento, se han denominado a cada uno de dichos cuadrantes, con nombres que representan una posición del producto en la dimensión “Crecimiento de Mercado – participación de Mercado”, tal como se ve en la siguiente figura.

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10%

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2 1 0

A B C14% 16% 3%

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Tasa de crecimiento anual del mercado metaParticipación relativa de mercadoVolumen de ventas

MATRIZ B.C.G.

AB

C

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QUESTION MARKS STARS

DOGS CASH COWS

Low Market Share&

Low Market Growthyour market presence isweak. It’s going to be

difficult to make a profit.

High Market Share&

Low Market Growthyou’re well-established.

However, the market isn’tgrowing and your

opportunities are limited.

High Market Share&

High Market Growthyou’re well-established,and these are fantastic

opportunities

Low Market Share&

High Market GrowthThe opportunities no oneknows what to do with.

These opportunities needserious thought as to

whether increasedinvestment is warranted.

BCG Matrix

Mark

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Market Share

liquidate

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selecta few

invest

high

low

low high

The BCG Matrix approach has been developed by the Boston Consulting Group.



Ilustración 25 - Matriz BCG - Cuadrantes

Dicha figura, muestra que los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías, según sus dos ejes. Interrogante. Estrellas. Vaca lechera. Perros o Pesos muertos.

El cuadrante “Interrogante” contiene a los productos o sectores de la empresa que, a corto plazo, deberían contribuir al crecimiento de la misma, pero no así a sus utilidades, ya que los mismos requieren inversiones en Investigación y Desarrollo, producción y marketing. Los sectores “Estrellas”, son naturalmente los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participación relativa de mercado, contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Las “Vacas Lecheras”, contribuyen a las utilidades de la empresa, siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en ese sector son mínimas, y el margen de contribución elevado. Por último, los Perros o Pesos Muertos, no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad. Ciclo de Vida: Se ha visto que el concepto de ciclo de vida no se aplica a los productos sino a los sectores de la empresa. La representación tradicional del ciclo de vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo, tal como se ve en la siguiente figura, aunque también pueden representar la Demanda total en función del tiempo.


En el caso del Ciclo de Vida de la demanda, el conjunto de las ventas del sector, evolucionan según una curva en forma de campana, la cual se puede dividir básicamente en cuatro fases:

1. Introducción. 2. Crecimiento. 3. Estancamiento, Madurez. 4. Decadencia o declinación.

Ilustración 26 - Ciclo de vida de la demanda

El concepto de portafolio de los sectores, permite sustituir la visión tradicional del ciclo de vida, por otra representación en función de las características comerciales (participación en el mercado, crecimiento de la demanda) o financieras (ingresos, egresos) de un sector.

Ilustración 27 - Ciclo de éxito y de fracaso

Dos ciclos de vida posibles aparecen entonces, el Ciclo de Éxito, que es el que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de interrogante al de estrella, luego al de vaca lechera, y, finalmente, al de peso muerto. En efecto, según ese escenario, la empresa, arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta su participación en el mercado y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada, la demanda se torna tan débil que no se justifica mantenerse en ese sector decadente, la empresa liquida poco a poco sus activos invertidos en el sector, las ventas disminuyen, la participación baja, la rentabilidad baja, el sector está ¨ muerto ¨.

Particiáción Relativa de MercadoTa

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Ciclo de Éxito Ciclo del Fracaso

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Particiáción Relativa de Mercado


El otro ciclo es el del fracaso. El sector recién ¨ nacido ¨ pasa directamente del estado de Interrogante al de peso muerto. La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable a lo largo de la vida del sector. La sub-inversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetración útil del mercado, es decir, una participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra estratégico ante los competidores. Dos errores clásicos empujan a los sectores hacia el ciclo del fracaso:

La sub-inversión en la fase de introducción. La sobre-inversión en la fase de estancamiento.

¿Cómo asociaría el ciclo de vida del producto a la matriz BCG?

La tasa de Crecimiento del Mercado/Producto, define en qué lugar del Ciclo de Vida del Producto se encuentra:

I: Introducción. Los productos son Interrogantes. En general, el flujo de caja es Negativo.

C: Crecimiento. Los productos se han transformado en Estrellas. El flujo de caja es equilibrado.

M: Madurez. Los productos son Vacas lecheras. El flujo de caja es positivo.

D: Declinación. Los productos tarde o temprano se transforman en Perros o Pesos Muertos.

Cuatro pasos para la construcción de una Matriz BCG

Construir una matriz BCG no es una tarea dificultosa si es que se comprende perfectamente el concepto de cada una de las tres variables que se representan.

Se detalla a continuación cada uno de esos pasos:

1. Determinar el valor del punto mediano en la ordenada (Y): En el punto mediano se ubica el valor promedio del crecimiento de la demanda en la industria en que la empresa opera. Este valor se encuentra como resultado de una encuesta, de una investigación de mercado, o del análisis de datos económicos publicados.


2. Graduar el Eje de Ordenadas: A partir del punto mediano, se gradúa la escala en partes iguales hacia arriba y hacia abajo. Los sectores ubicados por encima de la línea mediana son aquellos en los cuales el crecimiento de la demanda es considerado alto, o sea, más elevado que el promedio. Los sectores ubicados debajo de dicha línea son los de bajo crecimiento.

3. Graduar el Eje de Abscisas (x): En general se considera como punto medio el valor 1. El líder se ubicará a la izquierda de dicho valor medio, y todos los restantes competidores a la derecha del mismo. A veces, en casos en que se representen portafolios en una industria en la cual hay mucho autoconsumo o mercados cautivos, el valor límite que definirá la participación alta y baja puede ser por ejemplo 1.5 en lugar de 1. En estos casos también en general se utilizan escalas logarítmicas.

4. Representar y Posicionar los Sectores Estratégicos: Cada sector se representará en el diagrama de ordenadas y abscisas, respetando la proporcionalidad (respecto de sus ventas) del área del círculo que los representa.

Por último, se ve un caso representativo de una empresa real en la cual se percibe un portafolio de productos equilibrado.

Sus sectores están repartidos en los cuadrantes del portafolio. Las vacas lecheras responden a las necesidades de los Interrogantes y contribuyen a las utilidades. Los Interrogantes, a su vez, son la garantía del crecimiento para el futuro. Las estrellas, sostienen el crecimiento actual. Algunos pesos muertos ayudan a mantener el nivel de ventas, pero no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.


Ilustración 28 - Cartera de Productos en una BCG

Matriz ADL.

Otra firma estadounidense de consultaría, Arthur D. Little, introdujo en 1976 una representación subjetiva del portafolio. El propósito de esta matriz es el de despertar una discusión estratégica en el equipo de gerentes de una empresa. Vale destacar que esta matriz no es una herramienta de decisión sino que representa gráficamente opiniones subjetivas de cada analista.

Ilustración 29 - Matriz ADL

Mosaico Competitivo.

El mosaico competitivo proporciona la base de análisis de los escenarios competitivos posibles.

El mosaico competitivo yuxtapone los portafolios de todos los competidores importantes con el fin de estudiar su interacción, tal como se ve en la figura siguiente.

Arthur D. Little

Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación

Dominante

Buena Statu QuoMaximización de la rentabilidad em el

corto plazo

MediaReposicionamiento

o Repliegue Progresivo

Liquidación

Débil LiquidaciónLiquidación Inmediata

Rie

sgo

Co

nm

pet

itivo

De

crec

ient

e. R

ent

abi

lida

d

Cre

cie

nte

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

POSICIÓN COMPETITIVA DE

LA EMPRESA

Necesidades Financieras decrecientes. Riesgo Sectorial Decreciente.

Mantener el Liderazgo

Expansión

Reposicionamiento

Reposicionamiento o Abandono


Ilustración 30 - Mosaico Competitivo

Cartografías.

Vemos en el diagrama siguiente14 el Universo de los sectores industriales relacionados con la Industria de la Información. Este tipo de cartografía es particularmente útil para delimitar el campo de competencia entre varias empresas, y para luego imaginar los campos de batalla futuros.

14 Jean Paul Sallenave

SERVICIOS CorreoRedes de

Transmisión de Datos

Escritores

Imprentas

Computadores Personales

Radio TV Teléfonos

Periódicos

PRODUCTOS

Papel

Libros

MEDIO CONTENIDO

Cartografía de la Industria de la Información


Ilustración 31 - Cartografía de la Industria de la Información

Tablero de Juegos Estratégicos.

En la hipótesis de que la empresa pueda elegir sus competidores y las armas con las cuales atacarlos, R. Puaron, propone un tablero donde señala cuatro juegos estratégicos posibles:

1. REFUERZO: Este juego consiste en aprovechar las ventajas actuales. No cambiar la segmentación del mercado, no diferenciar el producto. Mantener el rumbo.

2. SEGMENTACIÓN DEFENSIVA: La empresa está peleando en un frente demasiado amplio. Concentrar el ataque en segmentos donde seamos más fuertes. Apoyarse en uno o varios nichos.

3. NICHO: La empresa debe fijar una ventaja competitiva en un nicho y perseguir esta ventaja. Buscar nuevos segmentos, volver a definir el producto, Innovar.

4. DIFERENCIACIÓN OFENSIVA: La innovación, ya sea comercial o tecnológica, permite que la empresa revolucione su sector e imponga su nueva concepción del producto o del mercado.


Ilustración 32 - Tablero de los Juegos Estratégicos

Cuadrante Mágico:

El Gartner Group utiliza este ¨cuadrante mágico” (Magic Quadrant) para representar el posicionamiento de empresas de tecnología en el mercado. Para ello, resalta dos variables: Habilidad para la ejecución. Consecución de la Visión.

En base a ello, ubica a las diferentes empresas y recomienda si seguir o invertir en sus nuevas tecnologías.


Ilustración 33 - Magic Quadrant

En el ejemplo de la Ilustración 33 - Magic Quadrant, se puede observar que la empresa Juniper se posiciona como líder; esto debido a su condición de empresa Visionaria, como así también desde el punto de vista de su habilidad para poner en práctica sus planes de marketing. En este mismo ejemplo se ve a la empresa Cisco como el Retador más importante; esto es debido a su habilidad de ejecución y por ser un participante muy importante en un nicho de Mercado.

La Matriz S.P.A.C.E.

La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción, SPACE por sus siglas en inglés (Strategic Position, Action Evaluation), es otra de las herramientas utilizadas en esta etapa de análisis. Se representan en la misma, las Fortalezas Financieras (FS por Finantial Strengh), las Fortalezas de la Industria o segmento (IS por Industrial Strengh), la Estabilidad del entorno o ambiente (ES por Enviromental Stability) y las Ventajas competitivas (CA por Competitive Advantages).


En esos cuadrantes se indica cuan agresivo, conservador, defensivo o competitivo se puede ser. La matriz SPACE utiliza dos factores externos (Estabilidad del entorno y Fortaleza de la Industria) y dos internos (la fortaleza financiera y las ventajas competitivas de la empresa).

Ilustración 34 - Análisis SPACE

El procedimiento de ponderación, derivado de la calificación y peso para cada factor, es el mismo que en las anteriores matrices cuantitativas. El resultado obtenido, se grafica

en un par de ejes cartesianos, tal como se muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 35 - Vector SPACE

Matrices Financieras

Como complementación de la matriz BCG, se puede utilizar este otro gráfico, el cual permite ver rápidamente dónde la empresa pierde o gana participación en el mercado.

Fortalezas Financieras (FS) P C Pond Fortaleza de la Industria (IS) P C Pond

ROI (Retorno sobre la Inversión) 0.20 3 0.60 Crecimiento potencial 0.30 2 0.60Apalancamiento 0.30 -2 -0.60 Rentabilidad potencial 0.30 3 0.90Liquidez 0.20 1 0.20 Estabilidad financiera 0.30 4 1.20Capital de Trabajo 0.15 4 0.60 Utilización de recursos 0.10 -1 -0.10

0.00 0.000.85 0.80 1.00 2.60

Estabilidad de entorno (ambiente) (ES) P C Pond Ventajas Competitivas (CA) P C PondCambios tecnológicos 0.20 3 0.60 Participación de Mercado 0.20 -2 -0.40Tasa de inflación 0.30 -2 -0.60 Calidad del Producto 0.30 3 0.90Variabilidad en la demanda 0.20 1 0.20 Ciclo de vida del Producto 0.35 -2 -0.70Barreras de entrada al mercado 0.15 -4 -0.60 Fidelidad de Clientes 0.05 1 0.05Presión de la competencia 0.15 1 0.15 Know-How 0.10 -1 -0.10

1.00 -0.25 1.00 -0.25

1.05 2.85FS - ES = IS - CA =

Adaptado de Fred R. David

Perfil AgresivoPerfil Conservador

Perfil CompetitivoPerfil Defensivo

FS

IS

ES

CA


Ilustración 36 - Demanda vs. Ventas

La empresa equilibrada tiende a liquidar su participación en los sectores de bajo crecimiento y a ganar participación en los de alto crecimiento. Uniendo la matriz BCG con la de Demanda vs. Ventas, obtenemos la siguiente:

Ilustración 37 - Demanda vs. Ventas en la BCG

4.4. Análisis de Escenarios. No es suficiente el hecho de identificar y hasta ponderar las variables, externas, internas o combinación de ellas. Se debe plantear un escenario probable y estudiarlo a fondo,

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

A D

EM

AN

DA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA

Disminución de la Participación em

el Mercado

Crecimiento de la Particpación em el Mercado

45°

100%

100%

40%

20%

0%100 10 1 0

-10%

MATRIZ B.C.G. combinada com Demanda vs. Ventas

A

B

CD


proponiendo soluciones al mismo. A este estudio se lo denomina análisis de escenarios e incertidumbres. El primer paso para modelarlo, es listar las incertidumbres que afectan el escenario en cuestión. En segundo lugar, es estudiar la interacción entre las mismas, analizando la cantidad de interacciones y el impacto posible en la actividad en cuestión. Se ve un ejemplo en la siguiente ilustración.

Ilustración 38 - Matriz de Correlación de Incertidumbres

A partir de este modelo, se identifica dentro de las varias incertidumbres, aquellas que tienen la mayor cantidad de interacciones e impacto mayor para la actividad bajo estudio. Luego de ello, pasamos a analizar con mayor detalle sólo a los escenarios seleccionados. Para esto, se construye una nueva matriz pero esta vez con el agregado de la probabilidad de ocurrencia. Lo vemos en la figura siguiente.

Ilustración 39 - Construcción de Escenarios


Ya con este nuevo paso, se está en condiciones de seleccionar sólo aquellos escenarios que tengan mayores interacciones, probabilidad e impacto sobre la actividad bajo estudio.

Ilustración 40 - Selección de Escenarios Posibles

Una vez seleccionados los escenarios más probables y de mayor importancia para la actividad, se definen las características básicas de cada uno de ellos. Esto es lo que se muestra en la figura. En base a estos escenarios, es que se definen los activos estratégicos, y es sobre ellos donde se deberá concentrar la atención y obviamente el plan. Estos últimos pasos están representados en las figuras siguientes.

Ilustración 41 - ejemplos de activos estratégicos


Ilustración 42 - Activos Estratégicos

………………………………………………….


5. Metas y alcances de la empresa.

5.1. Definiendo Metas y Alcances.

Una vez que la empresa o unidad estratégica de negocios (UEN) ha definido su Misión y examinado su ambiente externo e interno, debe formular sus metas para el período de planificación. Esto significa formular sus metas y objetivos para dicho período.

Ilustración 43 - Definiendo Metas y Alcances

La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación en el mercado, contención de riesgos, entre otros. La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente del menos al más importante; los objetivos deben enunciarse cuantitativamente, deben ser realistas y consistentes.

Por convención, se entiende por metas, a los objetivos de mediano y largo plazo. Entiéndase esto como los objetivos finales de la empresa, por ejemplo, a 5 años.

La meta es la variable importante que la organización perseguirá, como la participación del mercado, la rentabilidad o una excelente reputación.

Análisis de Ambiente Externo

Metas y Alcances

Análisis deAmbiente

Interno

Misión y Políticas de

Empresa

“¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí?”, preguntó Alicia.

“Eso depende, en gran parte, de a dónde quieras llegar”, dijo el gato.

“No me importa demasiado a dónde”, respondió Alicia.

“Entonces da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el gato.

Lewis Carrol

“Alicia en el país de las maravillas”


Se usará normalmente la palabra objetivo como acepción genérica, con el fin de estudiar sus características, más allá de su alcance temporal.

5.2. Las Metas Muy pocos negocios persiguen solamente un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla que comprenden por ejemplo a la rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación de mercado, represión de riesgos, innovaciones y fortalecimiento de la marca entre otros. Para que este sistema funcione, se dice que los diversos objetivos deben ser: jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.

The Goals Grid

DO YOU HAVE IT?

NO YES

DO

YOU

WANT

IT?

YES

Achieve Preserve

NO

Avoid Eliminate

© Fred Nickols 2008



Las características que las metas y objetivos deben poseer son las siguientes (META):

Mensurables: Cuando los objetivos son expresados en números o escalas cuantificables, ellos pueden ser comunicados y controlados con mayor precisión.

Entendibles, Comprensibles: deben ser expresados en un lenguaje simple y comprensible.

Temporales: deben ser establecidos para un período de tiempo perfectamente definido.

Alcanzables: deben ser posibles de ser logrados a través de un esfuerzo absolutamente normal.


En el año 1954, Peter Drucker, había ya desarrollado el método integrador de Gerenciamiento por Objetivos o MBO (Management By Objectives). Indica en él ocho áreas clave para el establecimiento de metas y objetivos estratégicos, para los cuales todas las áreas de la empresa deben estar relacionadas y comprometidas. Según Peter Drucker, las siguientes son esas ocho áreas:

1. Posicionamiento en el Mercado: indica la posición que la empresa desea ocupar en relación con su competencia.

2. Innovación: indica los objetivos y cambios deseados en los procesos, sistemas

y productos de la organización.

3. Productividad: define la cantidad de bienes y / o servicios que la empresa produce en relación a los recursos utilizados en el proceso de producción.

4. Nivel de recursos: define las cantidades relativas de los recursos que la

organización quiere alcanzar, tales como stock, equipamientos y caja.

5. Rentabilidad: define el nivel de rentabilidad deseado.

6. Desempeño y Desarrollo del administrador: indica la calidad del desempeño administrativo y la tasa de desarrollo de los gerentes.

7. Desarrollo y actitud de los empleados: refleja la calidad del desempeño y los sentimientos de los colaboradores con relación al trabajo.

8. Responsabilidad Social: define los objetivos relacionados a la obligación de

mejorar el bienestar de la sociedad y operar de manera sustentable. Por otra parte, según Kaplan y Norton, creadores del “Cuadro de mando Integral” o Balanced Scorecard (BSC), existen 4 perspectivas a considerar en el momento de formular las metas de una empresa. Las cuatro perspectivas que los autores definen son:

1. Financieros. 2. Clientes / Mercado. 3. Procesos Internos. 4. Aprendizaje y crecimiento (de los RRHH).

El ideal es establecer no menos de 3 ni más de 5 metas para cada perspectiva con el fin de que puedan ser realmente alcanzadas.


Esta metodología permite establecer metas de largo plazo “balanceadas”, de modo de no descuidar ningún aspecto de los factores que puedan afectar el desempeño de una organización. Algunos ejemplos de Métricas: 1 – Financieros

F1: Margen operativo mayor que el 10% de las ventas netas. F2: Márgenes brutos mayores que el 35%. F3: Flujo de caja positivo y mayor que 2 veces el total de gatos operativos. F4: Crecimiento fuerte de las ventas. 20% anual como mínimo.

2 – Clientes / Mercados:

C1: Excelencia en el servicio al cliente. Churn rate menor que el 5%. C2: Gama de productos completa y actualizada. Lanzar un nuevo producto por

trimestre. C3: Mejorar continuamente el valor agregado. Relación entre productos y

servicios de 1:1. C4: Construcción de la marca. Ser el Top of Mind.

3 – Procesos Internos.

P1: Calidad Total. Certificar ISO 9001. P2: Eficiencia. Reducir el rechazo de partes en un 10%. P3: Mejorar el sistema administrativo. Implementar SCM.

4 – Aprendizaje y Crecimiento:

A1: Desarrollar habilidades estratégicas. A2: Bases de conocimiento. Compartir bases de información. A3: Satisfacción de empleados. Rotación menor que el 5%.

En resumen, al momento de definir las metas de la empresa, se lo debe hacer idealmente tomando en consideración esas cuatro perspectivas, de modo de que las mismas estén balanceadas, y a su vez, cada una de ellas debe, en lo posible, cumplir con los requisitos de cualquier META bien definida, es decir, que sean Mensurables, Entendibles, Temporales y Alcanzables.

5.3. El Alcance El paso siguiente, luego de formuladas las metas, es la definición del alcance de la actividad. Los alcances (del inglés Scopes) nos indicarán genéricamente dónde y con qué va a ser desarrollado el negocio. Definimos en este caso tres puntos fundamentales:


1. Alcance geográfico:

Indica dónde, geográficamente, vamos a estar desarrollando nuestra actividad.

2. Perfil del cliente ideal: Indicamos en este caso cuales son las características del Cliente ideal.

3. Gama de Productos:

Describimos aquí genéricamente cuál va a ser nuestra cartera de productos. Se ve a continuación, un ejemplo sobre ello.

Ilustración 44 - Matriz Producto / Mercado

6. Estrategias y Ventajas Competitivas.

Como vimos anteriormente, las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios. Mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuánto a cómo llegar a ellas, toda la compañía debe adaptar una estrategia para lograr sus metas.

Una vez desarrolladas sus estrategias principales, la compañía debe instrumentar programas de apoyo; si, por ejemplo, se ha decidido a ser líder tecnológicamente, se deberán implementar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, y recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas.

Este tema fue desarrollado extensamente en el ensayo “Strategic Management”, de todas formas, se anexa la información correspondiente en el ANEXO 2

Carreras de Grado Post-Grados Programas Ejecutivos

Egrasados Ciclo Superior.

Profesionales con al menos 3 años de experiencia laboral.Profesionales o NO con al menos 3 años de experiencia laboral

Matriz Producto - Mercado


7. La segmentación y el posicionamiento

7.1. La segmentación. Una compañía, por lo general, no puede servir a todos los clientes de un mercado. Los clientes son numerosos, están dispersos y tienen diferentes requerimientos de compra. Es entonces necesario identificar, dentro del mercado, los segmentos más atractivos, aquellos que se podrán atender con eficacia y eficientemente. El mercado está compuesto por compradores, quienes difieren entre sí en uno o más aspectos. Esas diferencias pueden estar en sus hábitos de compra, localización geográfica, o poder de compra por ejemplo. Debido a ello y con el fin de segmentar el mercado, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificación de las variables a considerar para la segmentación. 2. Evaluar las oportunidades que nos pueda brindar cada segmento. 3. Elegir el segmento más atractivo. 4. Identificar los factores que podrán diferenciarnos en ese segmento. 5. Desarrollar y fijar dicho posicionamiento.

Cualquiera de estas variables pueden utilizarse para segmentar un mercado heterogéneo y dividirlo en grupos de compradores con necesidades homogéneas que podrían requerir diferentes productos o mezcla de comercialización (Marketing Mix). Cada comprador es potencialmente un nicho de mercado, porque sus necesidades y deseos son únicas. Entonces, en un extremo de la segmentación, se ubicaría la empresa que ofrece un producto para cada cliente; en el otro extremo, se encuentra el Marketing masivo que se dirige a todo el mercado sin discriminar, o sea, segmentar. La mayoría de las empresas se ubicarán en un punto intermedio, y enfocarán sus esfuerzos al segmento elegido. Mientras más características se tomen en cuenta para dividir a un mercado, más pequeño será el segmento hasta transformarse en nicho.

Ilustración 45 - Mercado, Segmento, Nicho

MERCADO

SEGMENTO

NICHO


En la siguiente figura se muestran cuatro compradores. Cada uno de ellos tiene sus propias necesidades y deseos. Un vendedor, podría desarrollar un producto para satisfacer la necesidad de cada comprador único, o, de otra manera, un producto que no diferencia a cada uno de estos cuatro compradores. De acuerdo a cómo se los agrupe, el tipo de segmentación que se esté realizando se denomina: Nula, por Grupos, o Completa.

Ilustración 46 - Diferentes Segmentos en un Mercado

Patrones de Segmentación de mercado. De acuerdo a las preferencias, puede seguir tres patrones:

1. Preferencias homogéneas: son aquellas en la que todos los consumidores tienen aproximadamente las mismas preferencias.

2. Preferencias diseminadas o difusas: son aquellas en la que los consumidores difieren mucho en sus preferencias.

3. Preferencias Agrupadas: son aquellas en las cuales los consumidores pueden agruparse de acuerdo a ciertas preferencias coincidentes.

Supóngase que se quiera representar las preferencias de los consumidores de helados. Se representan en sendos ejes “x” “y” la cremosidad y dulzura de los mismos. Nótese que en el primer diagrama, todos los consumidores tienen preferencia en general por el mismo grado de cremosidad y dulzura, cosa que no es así en los otros dos diagramas representados. Véase lo explicado en la siguiente ilustración.

Segmentación Nula Del Mercado

Segmentación porGrupos Segmentación Completa


Ilustración 47 - Tipos de Preferencias

Más allá de los patrones de la segmentación, se estudian las variables que se van a considerar para la misma. Esto produce diferentes tipos o clases de segmentación. Tipos de Segmentación: De acuerdo a los atributos que se tomen en consideración, encontramos diferentes clases de segmentación. Ellos son:

1. Geográfica a. Región b. Tamaño c. Densidad d. Clima

2. Demográfica

a. Edad b. Sexo c. Composición de la familia d. Ciclo de vida de la familia e. Ingresos f. Ocupación g. Educación h. Religión i. Razas j. Nacionalidad

3. Psicográfica

a. Clase social b. Estilo de vida c. Personalidad

4. Conductual

a. Ocasiones b. Beneficios


c. Condición de usuario d. Clasificación del uso e. Estado de lealtad f. Etapa de disposición g. Actitud hacia el producto

Para poder segmentar un mercado en forma correcta, se deben tomar en cuenta variables que tengan relevancia en la decisión de compra. Deben tener además, al menos, las siguientes características: Mensurabilidad: se refiere a que exista la posibilidad de medir el tamaño del

segmento. Accesibilidad: grado de facilidad de llegar al segmento y servirlo. Substanciabilidad: grado hasta el cual el segmento es lo suficientemente

rentable. Accionabilidad: posibilidad de formular programas eficaces para atraer al

segmento, o sea, poder accionar sobre ellos.

Selección de Segmentos

Como resultado del análisis realizado sobre la segmentación del mercado, lo organización define uno o más de ellos en donde decida entrar. Es por ello que debe realizar un minucioso análisis del, o, los segmentos donde penetrar; para ello, se van a evaluar diferentes factores que son los que finalmente dirán cuáles son los más adecuados para la organización o la empresa. Factores para el análisis y selección de Segmentos de Mercado: 1) Tamaño y crecimiento del segmento. 2) Atractivo Estructural del segmento.

a) Riesgo de Rivalidad intensa en el segmento. b) Riesgo de nuevo entrante. c) Riesgo de productos substitutos. d) Riesgo del poder de los proveedores. e) Riesgo del poder de los clientes.

3) Objetivos Estratégicos y Recursos disponibles de la empresa. Como se ve en el punto 2 anterior, esos factores son los propuestos por Porter en su entendimiento de las 5 fuerzas competitivas. Relacionando este punto con la estrategia competitiva genérica (Costo, Diferenciación y enfoque) es que se pueden tomar las siguientes posturas: Concentración en un solo segmento.


Especialización selectiva (varios segmentos) Especialización de producto (un solo producto para varios segmentos) Especialización de mercado (varios productos para un único mercado)

Segmentos, Supersegmentos e “invación”. A la hora de seleccionar los segmentos, se debe tener sumo cuidado en encontrar aquellos que tengan cierta sinergia, desde el punto de vista comercial, operativo y / o administrativo. Esto hace que la empresa, pueda optimizar sus recursos. Es por ello, que es recomendable actuar sobre grupos de segmentos con ciertas características similares entre sí, o, al menos, que se encuentren sobre ellos ciertas sinergias desde el punto de vista de la empresa. Se denomina a estos grupos, super-segmentos.

Ilustración 48 - Segmentos y Super-segmentos

Una vez seleccionados los segmentos de mercado que comprenderán el supersegmento meta, debe planificarse cómo entrar en cada uno de ellos. Es recomendable hacerlo de a uno a la vez, y en lo posible, sin que la competencia conozca los planes de “invasión” paso a paso de cada uno de ellos. Es de esa manera, que se realiza en pasos sucesivos y planificados, tal como se ve en la siguiente ilustración.

1

987

654

32 1

8, 9

65

4, 7

2, 3

SEGMENTOS SUPERSEGMENTOS


Ilustración 49 - Pasos de "invasión" de Segmentos

Una vez finalizada la segmentación del mercado, es que debemos pensar el posicionamiento que la empresa tendrá dentro del mismo.

7.2. El Posicionamiento. El posicionamiento consiste en plantear la oferta y la imagen de la empresa de manera que el mercado meta comprenda y valore su ubicación en relación con la competencia. Para su posicionamiento, la empresa debe comprender la manera en que el mercado meta define sus valores y elige entre los diferentes oferentes. Las tareas de posicionamiento constan de tres pasos:

1) Identificar las diferencias respecto de la competencia. 2) Aplicar los criterios para escoger las diferencias más importantes. 3) Indicarle al mercado meta en qué se distingue de su competidor.

Desarrollo de una Estrategia de Posicionamiento. Cualquier compañía o marca puede diferenciarse. La empresa debe pensar que tiene en sus manos un producto “no diferenciado” que debe transformar. Se debe reconocer que los compradores tienen distintas necesidades y que, por lo tanto, los atraen diferentes ofertas. No todas las diferencias de marca tienen sentido o valor. No todas las diferencias son distintivas. Es por ello que vale la pena marcar una diferencia en la medida en que pueda ser: IMPORTANTE: La diferencia debe incluir un beneficio muy valorado por una

cantidad apreciable de clientes.


DIFERENTE: Nadie más debe ofrecer la diferencia, o bien la compañía debe ofrecerla de manera más distintiva.

SUPERIOR: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas

ventajas. COMUNICABLE: La diferencia debe comunicarse a los compradores y éstos

deben poder captarla. SINGULAR, DIFÍCIL DE IMITAR: La diferencia NO debe poder ser imitada

fácilmente por la competencia. COSTEABLE: El comprador debe poder costear la nueva diferencia.

REDITUABLE: La compañía debe encontrar redituable introducir dicha

diferencia. No todos los clientes notarán cada una de las diferencias que hay entre marca y marca o se interesarán por ellas. Tampoco es útil para una empresa describir exhaustivamente todas las diferencias a cada posible cliente. Cada empresa destaca aquellas diferencias que más atraen a su mercado meta y establece una Estrategia de Posicionamiento Localizada.

Mapas Perceptuales o de Posicionamiento. Una forma gráfica de representar el posicionamiento de una empresa, es a través de los llamados Mapas Perceptuales o Mapas de Posicionamiento. En un par de ejes cartesianos, se representan dos de los atributos más representativos para fijar una ubicación en el espectro del mercado. Se ve en la siguiente ilustración, un ejemplo del Posicionamiento de tres empresas, A, B y C, respecto del Precio - Calidad percibidos por los consumidores.


Ilustración 50 - Mapa Perceptual o de Posicionamiento

¿Cuántas Diferencias es conveniente destacar? Muchos autores indican que lo mejor es anunciar decididamente UNA cualidad ante el mercado meta. Cada marca debiera elegir un atributo y apostarlo todo a ese atributo “Número Uno”. El mensaje del número uno es el que el público suele recordar mejor, sobre todo en las sociedades con exceso de publicidad. Pero ¿cuáles son las posiciones número uno que en general conviene destacar? Las principales son:

Más Calidad. Mejor Servicio. Mejor Precio. Más Valor. Tecnología más avanzada.

No todos están de acuerdo en que el posicionamiento de una sola ventaja sea siempre lo mejor. La compañía puede tratar de anunciar un posicionamiento doble cuando dos o más empresas afirman que son las mejores en la oferta del mismo atributo. La intención es encontrar una “casilla especial” dentro del segmento deseado. Existen también casos de posicionamiento triple que han dado resultado como por ejemplo la pasta dentífrica Aquafresh con base a tres ventajas: Protección anti-caries, mejor aliento y dientes más blancos. No obstante, cuando las empresas promueven varias ventajas de su marca, corren el riesgo de no convencer al público y de no dejar bien sentado su posicionamiento. Se ve en la siguiente figura un ejemplo de Posicionamiento para una Consultora. En el mismo se representa la importancia que tiene para los clientes las distintas prestaciones, y el Desempeño de cada empresa para ofrecerlos.

Muy Importante

Poco Importante

Alto Desempeño

Bajo Desempeño

Certificación Oficial Localización

Reputación

Consultas Gratuitas

Precio


Ilustración 51 - Ejemplo de Mapa de Posicionamiento

Errores de posicionamiento La búsqueda de un buen posicionamiento no es simple, y en esa tarea, a veces se comenten ciertos errores. En general se deben evitar cuatro errores importantes de posicionamiento: SUBPOSICIONAMIENTO:

Algunas empresas descubren que los clientes apenas tienen una vaga idea de la marca y de hecho no saben nada especial de ella.

SOBREPOSICIONAMIENTO:

El público puede tener una imagen demasiado reducida de la marca. POSICIONAMIENTO IMPRECISO:

El público puede tener una imagen borrosa de la marca; esta impresión puede resultar del anuncio de demasiadas cualidades o del frecuente cambio de posicionamiento de la marca.

POSICIONAMIENTO DUDOSO:

Es posible que al público le cueste trabajo creer en la publicidad al confrontarla con las características, el precio y la fabricación del producto.

La ventaja de resolver el problema del posicionamiento es que le permite a la empresa resolver el problema del Mix de Marketing. Esta combinación consiste esencialmente en precisar los detalles TÁCTICOS de la estrategia de posicionamiento. De esta manera, por ejemplo, una empresa que se apoya en la posición de alta calidad sabe que debe producir artículos de alta calidad, fijarles un precio elevado, distribuirlos entre comercios de gran categoría y anunciarlos en revistas de alta gama. Esa es la única manera de proyectar una imagen de alta calidad congruente y verosímil. El Posicionamiento según Al Ries y Jack Trout La palabra posicionamiento fue acuñada por dos ejecutivos de publicidad llamados Al Ries y Jack Trout. Para ellos, el posicionamiento constituye una práctica creativa que se lleva a cabo con un producto existente. La siguiente es su definición: “El posicionamiento comienza con un producto, una mercancía, un servicio, una compañía, una institución o inclusive una persona. Pero el Posicionamiento NO es lo que uno le hace al producto sino que es lo que uno logra en la conciencia del público. Es decir, uno hace que el producto ocupe una posición en la mente del público.”


Penetración en la mente del consumidor. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Algunos ejemplos: ¿Cómo se llamó el primer astronauta que pisó la Luna? Neil Armstrong. ¿Y el segundo? ¿Cómo se llamaba su primera novia? y ¿la segunda? Es muy difícil desbancar a la primera: Kodak en fotografía, IBM en computadoras, Xerox en copiadoras, Coca Cola en gaseosas. Posicionamiento como Líder: Para ser un líder hay que ser el primero en penetrar en la mente del cliente en perspectiva, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar. Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona en el caso de un líder no necesariamente funciona para un seguidor. Todo competidor tiene que encontrar un “nicho” o hueco en la mente que no haya ocupado nadie más. Reposicionamiento de la competencia: Si no quedan nichos, entonces hay que crearse uno mediante el reposicionamiento de la competencia. Tylenol, por ejemplo, logró el reposicionamiento frente a la aspirina. El poder del nombre: La decisión más importante que hay que tomar en Marketing es la relacionada con el “bautismo” del producto. El nombre por sí solo posee un potencial enorme en una sociedad sobre-comunicada. El “juego” del Posicionamiento según Ries and Trout:

Hay que entender las palabras. Hay que entender cómo las palabras afectan a la mente.


Se debe ser cuidadoso con los cambios. Se necesita Visión. Se necesita Valor. Se necesita objetividad. Se necesita sencillez.

Se necesita sutileza. Se debe estar dispuesto al sacrificio. Se necesita paciencia.

Se necesita una perspectiva global. Estrategias de Posicionamiento. El posicionamiento de un producto es la manera en que los consumidores definen el mismo a partir de sus atributos importantes. Es el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación con los productos de la competencia. Los consumidores están saturados con información sobre los productos y servicios, para no reevaluar los productos cada vez que toman una decisión de compra, los organizan en categorías, es decir “posicionan” los productos, servicios y empresas dentro de un lugar en su mente. La posición de un producto depende de una compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los consumidores sobre ese producto. Los consumidores posicionan los mismos con o sin ayuda de las acciones de Marketing que lleven a cabo las compañías. La idea es no librar el posicionamiento al azar sino elegir el posicionamiento y dirigir acciones de Marketing para lograr el objetivo deseado. Con frecuencia se utiliza una combinación de estas estrategias de posicionamiento. Una vez que la empresa ha elegido su posición, debe tomar las medidas para comunicar y ofrecer la posición deseada a los consumidores meta. Todas las actividades del “Marketing Mix” de la empresa deben respaldar la estrategia de posicionamiento. Indicadores de Problemas de Segmentación y Posicionamiento. Los problemas de segmentación quedan evidenciados cuando en un negocio se plantean algunas de las siguientes situaciones:

La clave del negocio pasa por la amplia gama de productos, no obstante, en los últimos años se viene perdiendo mercado por pequeños competidores que se están quedando los clientes claves.

La empresa tiene la mejor calidad del sector y el mercado se lo reconoce, sin embargo sus competidores crecen a mayor velocidad. La rentabilidad está bajando debido a bonificaciones de precio para retener los buenos clientes.


La empresa observa que en ciertas regiones o sucursales obtiene mejores resultados. Piensa que ello es una capacidad de sus hombres de venta. No obstante que hizo fuertes rotaciones de personal la situación no ha cambiado.

La segmentación es un aspecto crítico de la estrategia que implica conocer en que terreno se compite y donde se pondrá el mayor esfuerzo. No todos los clientes valoran de la misma manera un producto o un servicio, ni estarán dispuestos a pagar el mismo precio. Tampoco todos los clientes de la empresa dejan la misma rentabilidad. La clave de la segmentación pasa por:

Saber lo que el cliente necesita o valora. Conocer aquello que no le damos porque no lo tenemos.

Determinar cuánto estará dispuesto a pagar. Medir la rentabilidad de cada cliente. Responder a las mismas preguntas para los competidores. Evaluar el impacto que tendrá a nivel de precio, costo y volumen una estrategia

de segmentación. Cuando no se segmenta y se aplica un mismo precio, una misma prestación, se debe estar dispuesto a ganar ciertos clientes y perder otros. Es más, cuando no se segmenta se corre el peligro de estar dirigiendo una oferta a un cliente promedio que no existe. Sector Estratégico. Es aquel en el cual una empresa puede obtener una ventaja competitiva y explotarla. Tener una ventaja competitiva significa poder sostener el precio debido a que para el cliente tiene sentido el valor que recibe a cambio. Este Precio debe también ser consistente con sus costos, y para la competencia debería ser imposible dar la prestación con el mismo estándar de calidad precio o costo. Especialización y Segmentación. Cuando una diferenciación es costosa, un competidor tendrá rentabilidad sobre ella sólo cuando el cliente esté dispuesto a pagarla. La diferenciación es posible, en general, en sectores cuyo costo no depende de la escala, por lo contrario, el especialista debería cobrar además por la especialización. En un mercado corriente (comodity) intentar diferenciarse puede ser muy peligroso. Los costos de una empresa están centrados en dos grandes grupos: Los básicos (materia prima, mano de obra, gastos directos,…) y los de posicionamiento, es decir todos aquellos en que se deba incurrir para poder atender a un segmento (la vitamina que se agrega a una leche para venderla a un lactante o el cambio de embalaje para atender a un nivel socioeconómico más elevado).


Cuando hay espacio para absorber rentablemente los costos de posicionamiento, se puede llevar adelante una estrategia de segmentación. Una empresa líder, posee la ventaja de la escala y con ella mejores costos y precios que la de los competidores pequeños, los cuales sólo son capaces de competir en la medida que construyan un diferencial estratégico, es decir, una habilidad reconocida que permita sostener un precio mayor en un grupo de clientes (segmento) que valoran ese diferencial. Esta es la base conceptual de la segmentación; la especialización va de la mano de la estrategia de abandonar la gama de productos para focalizarse en un sólo producto o en una pequeña cantidad a fin de lograr con ello una mejor escala y un menor costo y precio.

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8. Operaciones

PerformMonitor

EvaluatePlan

Management Cycle



8.1. La formulación de los objetivos

El plan estratégico de la compañía es sólo el punto de partida para la planeación; funciona como parámetro para el desarrollo de sub-planes sólidos con el fin de lograr los objetivos. Estos sub-planes, o planes de negocios, deben elaborarse para cada división, unidad estratégica de negocios, categoría de producto, producto y mercado meta importante.

Como se ha visto, una parte crucial de cualquier plan de negocios es el Plan de Marketing; éste opera a 2 niveles:

El Plan de Marketing Estratégico: en el que se desarrollan las metas de Marketing y la estrategia con base en un análisis de la situación actual del mercado y las oportunidades.

El Plan de Marketing Táctico: en el que se describen los objetivos y las acciones específicas de Marketing para el período de corto plazo, incluyendo publicidad, comercialización, fijación de precios, canales, servicios y demás.

Objetivos de Corto Plazo


El Marketing táctico u operativo, es la fase donde se comienza a planificar el corto plazo. Se entiende por lo general como corto plazo el período comprendido dentro de un año fiscal.

Mientras que la Misión es el compromiso y deber de la organización para con sus partes interesadas, o sea, es la razón propia de la existencia de la organización, y las Políticas de Calidad reflejan las intenciones y directrices generales de una organización relativas a la calidad expresadas por la alta dirección, y las Metas nos indican lo que pretendemos alcanzar en el mediano plazo, los Objetivos nos indican los pasos sucesivos para alcanzar las metas antes definidas, especificando en detalle cuánto y cuando.

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8.2. El desarrollo de las tácticas de marketing

Mix de Marketing.

La mezcla ¨ o mix de Marketing ¨ se ocupa de estudiar en detalle los diferentes componentes que permitirán alcanzar los objetivos antes definidos.

TARGETMARKET

PRODUCTDesignTechnologyUsefulnessConvenienceValueQualityPackagingBrandingAccessoriesWarranties

PRICEStrategies:SkimmingPenetrationPsychologicalCost-PlusLoss leader, etc.

PLACERetailWholesaleMail orderInternetDirect SalesPeer to PeerMulti-Channel

PROMOTIONSpecial OffersAdvertisingEndorsementsUser trialsDirect mailingLeaflets/postersFree giftsCompetitionsJoint ventures

PhysicalEnvironment

SmartRun-downInterfaceComfortFacilities

ProcessEspecially relevant toservice industriesHow are servicesconsumed?

PeopleEmployeesManagementCultureCustomer Service



La empresa también debe decidir cómo dividir el presupuesto total de Marketing entre las diversas herramientas en la mezcla de Marketing, que es uno de los conceptos clave de la teoría moderna.

La mezcla de Marketing es el conjunto de herramientas que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta.

Literalmente, existen docenas de herramientas de la mezcla de Marketing; McCarthy popularizó una clasificación de 4 factores correspondientes a estas herramientas a la que denominó las “Cuatro P”: Producto, Precio, Plaza (es decir, distribución) y Promoción.

Por último, los mercadólogos tienen que decidir sobre la distribución de fondos asignados a Marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas. Este es el presupuesto.

La herramienta más importante de la mezcla de Marketing es el Producto. Una herramienta crítica de la mezcla de Marketing es el Precio. La “Colocación”, otra herramienta del Marketing, comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para que el producto sea accesible y esté a disposición de los consumidores meta. La Promoción, la cuarta herramienta de la mezcla de Marketing, comprende las


diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a sus clientes objetivo para su adquisición.

Se resumen las características anteriores en el siguiente cuadro:

Ilustración 52 - Las 4 Cs del Marketing

Debido a los avances de la tecnología y las nuevas herramientas disponibles, swe utilizará un concepto más amplio que el ya difundido 4P (Producto, Precio, Promoción y Plaza) de Mc Carthy.

Se estudiará en este caso 8 componentes que denominaremos Decisión Comercial Táctica Cualitativa, y recordaremos por sus siglas PIPLOS-C.

P Producto Atributos, características funcionales y simbólicas

I Impulsión Estrategia de Medios, Creatividad, Publicidad, Promoción

P Precio Política de precios, descuentos.

L Logística Canales de Distribución, Administración y control de Inventarios

O Organización de los R.R.H.H.

Fuerza de Venta, Estructura de Ventas, Nuevas Técnicas.

S Sistemas de Información

Investigación de Mercado, Auditoría de Mercado, Técnicas de Administración de Bases de Datos.

C Calidad del Servicio

Para la Creación de Valor, Valor Percibido por el Cliente.

Ilustración 53 - Decisión Comercial táctica Cualitativa

4Ps 4CsProducto Clientes: Necesidades y deseosPrecio Costo para el consumidorPlaza ConvenienciaPromoción Comunicación


Producto

Toda actividad, o tipo de negocio, se comienza a definir por la necesidad o necesidades que se espera satisfacer. Se trata de analizar la extensión y evolución de las necesidades a cubrir. Una vez definidas las necesidades y estimadas su evolución, se investigarán los medios (productos) que mejor las satisfagan. La definición de los Productos es el primer paso a dar para entender el negocio en el mercado y consistirá en la búsqueda de la mejor combinación de prestaciones, lo que no es otra cosa que definir los productos más competitivos. Se comienza entonces con el producto, tal vez el elemento más importante del Mix de Marketing. Pero, ¿qué es Producto? Es un concepto complejo, en el cual debemos tener mucho cuidado al definirlo.

De acuerdo a Philip Kottler, producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer al mercado para atención, adquisición, uso o consumo el cual debe satisfacer un requerimiento o necesidad.

Normalmente, cuando hablamos de productos, imaginamos elementos tangibles, pero debemos acostumbrarnos a los intangibles también como los servicios.

Una persona podría ser un producto de Marketing también, no entendido como su uso o adquisición, sino como punto de atención tal como el caso de los cantantes o actores.

Desarrollo de Productos.

Durante el desarrollo de un producto, el creador debe pensarlo desde tres niveles:

1. Producto Núcleo, en el cual el comprador se pregunta: ¿qué estoy realmente comprando? Es el real beneficio o servicio que está adquiriendo o contratando.

2. Producto Tangible: el cual tiene a su vez cinco características bien definidas: 2.1. Envoltorio o Packaging. 2.2. Especificaciones. 2.3. Estilo. 2.4. Calidad (del producto). 2.5. Marca.


3. Producto Extendido: 3.1. Instalación. 3.2. Servicio de Post-venta. 3.3. Garantía. 3.4. Entrega. 3.5. Financiación.

Pero a la hora de desarrollar un producto, ¿cuáles son las distintas etapas?

Se ven ahora resumidamente cuales serían los pasos lógicos para el desarrollo de un nuevo producto.

1. Generación de Ideas. Las fuentes de ideas pueden ser los clientes, los competidores, técnicos/científicos, el personal de ventas, miembros de los canales de distribución, la alta dirección, entre otros. Se utilizan varias técnicas:

1.1. Relación de atributos valorizados, 1.2. Análisis metodológicos para establecer atributos/necesidades. 1.3. Identificación de preferencias, necesidades, deseos. 1.4. Tormenta de ideas (brainstorming). 1.5. Sinéctica (tormenta de ideas más focalizadas).

2. Filtrado de Ideas. Intención de excluir malas ideas sin perder las buenas. En general, se ponderan las ideas en función de ciertos requerimientos que se valorizan.

3. Desarrollo y Prueba del Concepto de Producto. El concepto es una versión elaborada de la idea, que sea comprensible para el consumidor. El concepto se prueba con un grupo acotado del consumidor meta.

4. Plan de Marketing Estratégico y Táctico. Es el plan del Marketing Estratégico desarrollado en el capítulo anterior, sumado a los puntos que estamos desarrollando en el presente.

5. Análisis del Negocio. Estimación de ventas, costos y utilidades.

6. Desarrollo del Producto. Si pasa la prueba del Análisis del Negocio, el concepto de Producto pasa a “I + D” (Investigación y Desarrollo) para ser transformado en el Producto Físico.


7. Prueba del Producto en el Mercado. El producto físico se presenta a un mercado de prueba con un Nombre/Marca, Empalme y P.L.I.P.O.S.C. inicial.

8. Comercialización. Una vez satisfechas las pruebas del producto, se inicia el lanzamiento del mismo. Comercialización implica el cuándo, dónde, a quién y cómo.

Jerarquía de los Productos.

Cada producto está relacionado con otros. Parten de satisfacer necesidades básicas hasta otras muy particulares. Philip Kotler define 7 niveles en esta jerarquía, a saber:

1. Familia de Necesidades: Las necesidades básicas como por ejemplo seguridad.

2. Familia de Productos: son todos los productos que pueden satisfacer en mayor o menor medidas aquellas necesidades básicas, como, por ejemplo: ingreso y ahorro.

3. Clase de Productos: es un grupo de productos dentro de una familia de productos que son reconocidos por tener una cierta coherencia en sus funcionalidades.

4. Línea de Productos: es un grupo de productos dentro de una clase, los cuales se caracterizan por cumplir su función de una manera muy similar.

5. Tipo de Productos: es un producto dentro de la línea de productos el cual cumple una parte particular de su funcionalidad.

6. Marcas: Es el nombre asociado con uno o más productos y se usa para identificar la fuente o el carácter del mismo.

7. Item: es una unidad distintiva dentro de una marca de líneas de productos y se distingue como por ejemplo por su tamaño, precio o algún otro atributo.

Clasificación de los Productos.

Se puede clasificar a un producto de acuerdo a dos dimensiones, la durabilidad, y de acuerdo al consumo o hábito de compra.

De acuerdo a su durabilidad en:

Productos Durables: Los productos durables son aquellos tangibles y que por lo general suelen perdurar para más de un usuario. Como ejemplo de ello tenemos los autos, máquinas y heladeras.


Producto no durables: Son aquellos que normalmente pueden ser utilizados por un sólo consumidor. Tenemos aquí las bebidas, comidas o elementos de limpieza.

Servicios: Son las actividades, beneficios o satisfacciones, todas aquellas intangibles, que son ofrecidos para la venta o contratación. Ejemplos de ellos son las reparaciones, consultoras o TV por cable.

De acuerdo a su consumo:

Los consumidores adquieren gran cantidad y variedad de productos. Una manera útil de clasificar estas mercaderías es de acuerdo a su hábito de compra.

Tenemos en este caso:

Productos de Conveniencia: son mercaderías que los consumidores generalmente adquieren con frecuencia y en forma inmediata, y con el mínimo esfuerzo respecto de la comparación en la compra. Tenemos aquí por ejemplo a los cigarrillos, jabón o periódicos.

Shopping: son las mercaderías que el consumidor normalmente compra en base a la comparación y selección observando el precio, calidad, durabilidad entre otros. Ejemplo de estos son la indumentaria, muebles o autos.

Productos Especiales: son aquellos con características únicas y con identificación de marca por el cual un número significativo de compradores están dispuestos a realizar un esfuerzo especial para adquirirlos. Podríamos clasificar aquí TVs de plasma, cámaras digitales.

Nombre - Marcas.

Debido a su importancia en el posicionamiento, se hará una mención especial sobre este atributo.

Las marcas eran algo que en la antigüedad se ponían sobre las pertenencias, por ejemplo, el ganado. Hoy todavía conserva una connotación de propiedad: solo su dueño está habilitado a usarla. Difícilmente los granjeros podrían imaginar que sus marcas resumirían una gama tan compleja de emociones, valores, actitudes y creencias.


How I woulddescribethe product

What the productdoes for me

How the brandmakes me look

How the brandmakes me feel

Brand Essence Wheel

BRAND PERSONALITY

FACT & SYMBOLS



En su forma actual las marcas son un producto de la revolución industrial. Con anterioridad las poblaciones eran básicamente rurales, las compras se realizaban a vendedores ambulantes y la gente no consumía lo que quería sino lo que podía conseguir. La producción en serie y el ferrocarril generarían un cambio en estas cuestiones dado que se podría pasar a fabricar una inmensa cantidad de artículos y acercarlos a los centros de consumo. El abaratamiento de precios hacia sostenible una demanda creciente. Nacía la cultura del consumo.

En ese contexto las marcas permitían distinguir al fabricante y asegurar confianza y calidad en un mercado incipiente donde la calidad no era precisamente un “comodity”.

Más adelante, la publicidad progresivamente comenzaría a dotar a las marcas de otros atributos que podríamos agrupar en tres grandes grupos:

La primera en aparecer, la de los valores funcionales, que resumía lo que el producto hacía por el consumidor. Las marcas bajo esta consigna comenzaron a ser asociadas a estos como por ejemplo Linzul lava más blanco, Hepatalgina reconforta y sienta bien, venga del aire o del sol de vino o de la cerveza cualquier dolor de cabeza se calma con un Geniol, o Guinness es buena para Ud.

Una segunda posterior intentó contener los valores aspiracionales, éstos no decían mucho sobre el producto sino sobre la persona que lo consumía. Así quién tomaba vermú podía sentirse miembro de la elite de Martini, o si fumaba Camel o Marlboro parte respectivamente del turismo de aventura o el deporte de alta competencia.

La tercera y última tendencia fue la de los valores centrales. La cuestión no pasa por un estilo superficial de vida sino por un conjunto de creencias y valores fundamentales de una persona. Así por ejemplo Coca Cola en 1971 lanzó la idea de paz y armonía en un mundo caracterizado por conflictos (Camboya, posteriormente Vietnam). Hoy, una marca permite casi dibujar con precisión el estilo de vida de un consumidor, sus creencias y valores, preferencia, edad, poder adquisitivo, nivel educativo y hasta el lugar donde vive.


La creación de atributos en base al producto es en extremo hoy peligrosa. Hay mucha probabilidad de que el producto sea imitado, superado o pase de moda y se pierda la inversión en la marca. Porque una marca es solo eso “dinero” aplicado durante mucho tiempo y con cierta coherencia para grabar un concepto y un conjunto de atributos.

También los atributos aspiracionales están perdiendo vigencia en un mundo donde las personas intentan retener cierta individualidad. Claro que esto puede estar impactando en los niveles socioeconómicos más elevados más rápidamente que en los menores, los cuales todavía siguen consumiendo productos de marca para pertenecer a un nivel social superior.

Pero los casos más exitosos y admirados de hoy son los que centran la creación de concepto a través de la transmisión de valores centrales. En este marco conceptual el cliente se asocia más a las creencias de la marca que al producto: Apple, Nike, McDonald, Quilmes en la Argentina, Virgin en donde el concepto creado por su arquetipo representa la actitud irreverente, desafiante, divertida. Así Virgin puede cubrir desde música, entretenimientos, bebidas, finanzas, cosméticos, y más recientemente teléfonos móviles.

Las marcas son una pieza clave de la Estrategia Competitiva. Una parte de la diferenciación pasa por estas. ¿cuánto le costaría a una empresa automotriz recién salida al mercado igualar la Imagen de Mercedes Benz?

Las marcas han dejado de ser un simple nombre para convertirse en un negocio cuidadosamente pensado en donde desde las materias primas, los embalajes a la decoración de los puntos de atención, la música que se pasa en estos, la vestimenta de los vendedores, todo está pensado; todo es parte de un conjunto que define la marca.

El producto es una unidad perceptual simbolizada por la marca. Está formado por lo funcional y lo simbólico, su valoración depende del destinatario. La Unidad Perceptual “UP” es indivisible, depende de su percepción; un producto es lo que el consumidor percibe.

Marca A

Marca B

Marca C

U.P. A

U.P. B

U.P. C

Consumidor Compara

Encuentra Ventajas Diferenciales y Compra


Ilustración 54 - Marcas

La marca A genera una Unidad Perceptual A, y las distintas UPs llegan a producir los distintos niveles de respuesta (cognitivo, afectivo y comportamental); el consumidor compara estas UP con el Satisfactor Optimo. ¿Qué se entiendo por Satisfactor óptimo? Es el conjunto de atributos deseados, (Mix de máximas ventajas diferenciales). Esta comparación, lleva a comprar o no comprar. Oposición entre Unidad Perceptual y Satisfactor Óptimo Se dice que va a ser elegida la marca que tenga más superposición con el satisfactor óptimo. Esta comparación lleva a la determinación de las ventajas diferenciales. Esta ventaja no la define la empresa sino que la define el cliente, y pueden ser simbólicas (la imagen que transmite el producto), funcional, institucional (la marca) La calidad es la satisfacción del cliente, antes era cumplir con las normas de fabricación. Es necesario saber lo que valora el cliente; esto es la calidad percibida.

Ilustración 55 - Marcas Complementarias

Grado de Compatibilidad, atributos buscados y encontrados. Los atributos no buscados son aquellos que no son valorados. Agregan costo, pero no agregan valor al producto. En el momento en que agrega valor, cambio mi conjunto de Satisfactor Optimo y pasa al grado de compatibilidad. Son atributos redundantes. Los atributos no satisfechos, permiten el ingreso de otro competidor. Una de las funciones del Marketing es buscar que el producto cambie atributos, o comunique mejor los atributos, para que la Unidad Perceptual se encuentre lo más superpuesta posible con el Satisfactor Optimo. Normalmente hay más de una marca o unidad perceptual.

UP A SO

3 1 2


Ilustración 56 - Marcas - Compatibilidad

El grado de compatibilidad es mayor que el de la marca A. 4>1 B ejerce dominancia sobre A, la diferencia entre las áreas 1 y 4 indican el Grado de Dominancia. Se busca lograr el mayor grado de compatibilidad esa es la competencia entre marcas. El consumidor va a elegir la marca que ejerza más dominancia. Se denomina ventaja diferencial de A, a la diferencia entre 1 – 4, y la ventaja diferencial de B es la diferencia entre 4 – 1.

Ilustración 57 - Matriz de Liderazgo

Por último, se puede decir que, el Satisfactor Optimo, es asimilable a un segmento de mercado y es el conjunto de individuos que buscan atributos análogos.

Impulsión

Uno de los aspectos más importantes en la estrategia de marketing es no sólo encontrar el posicionamiento adecuado, sino también comunicarlo de la manera correcta.

De nada nos serviría tener el producto que mejor satisfaga las necesidades de nuestro mercado meta, si el mismo no está enterado de su existencia.

UP A SO

3 1 2

4

UP B

Líder Absoluto Líder Precario

Alto

Supera ampliamente a sus competidores 4 >> 1 y UP B ~= SO

Supera a la competencia pero no satisface mucho, permite la entrada de nuevos competidores 4 > 1 pero UP B distinto SO

Líder Compartido Líder Inexistente

DO

MIN

AN

CIA

Baj

o

Las UP A y UP B son muy parecidos en dominancia y satisfacen mucho al consumidor

Ninguno satisface mucho al consumidor 1 ~= 4 pero 2 es grande aún

Alto Bajo COMPATIBILIZACION


Existen diferentes canales y modos de comunicación, algunos de ellos son los siguientes:

Avisos

Publicidad. Promoción. Awarnes (concientización). Relaciones Públicas. Marketing directo,

Telemarketing. Marketing relacional.

Comunicaciones Integradas de Marketing.

Entre la comunicación masiva y la personal, existen diferencias importantes.

En la comunicación personal se transmite un mensaje entre dos o más personas con una tercera, o de persona a audiencia; podría ser por teléfono o por correo. Este tipo de comunicación es muy efectiva en productos caros, arriesgados, o de compra no frecuente, donde el consumidor busca más información. También donde el producto sugiere algo sobre el nivel o gusto del usuario.

En contraposición a esto, tenemos la comunicación Masiva, donde se transmiten mensajes sin contacto o interacción personal. Medios impresos (diarios, revistas), de transmisión (radio, T.V.), electrónicos (videos), de exhibición (anuncios, carteles).

Otro tipo de comunicación masiva son los eventos, conferencias de prensa, inauguraciones. Son el principal medio de estímulo para la posterior comunicación personal. Las ideas son transmitidas a través de medios masivos de comunicación, las cuales son tomadas por los diferentes líderes de opinión, quienes influencian a los consumidores.

Ilustración 58 - Proceso de Comunicación

Se representan a continuación las diferencias más Importantes entre el tipo de comunicación Personal y Masiva.

Diferencias entre tipos de Comunicación


Personal Masiva

EMISOR Mayor Conocimiento directo del Interlocutor.

Mayor Conocimiento del perfil medio.

MENSAJE Más Adaptable y con mejores argumentos.

Más uniforme y con menos argumentos.

SOPORTE Contacto Personalizado. Contacto Impersonal.

RECEPTOR Atención directa. Se presta menos atención.

EFECTOS Respuesta inmediata posible.

Respuesta inmediata imposible.

Ilustración 59 - Comunicación Personal vs. Masiva

Comunicación Personal:

Ventajas: o Más Eficaz. o Más Poderosa. o Más Ventas de productos complejos. o Más Pedidos inmediatos.

Desventajas:

o Mayor Costo. o Mayor Alcance en menor tiempo.

Principales Partes Emisor y Receptor

Instrumentos Mensaje y Medios

Funciones de la Comunicación

Codificación,

Decodificación,

Respuesta,

Retroalimentación

Ruidos en el Sistema interferencias

Ilustración 60 - Elementos de la Comunicación

Canal de Información


Cuando un emisor precisa enviar un mensaje, primero lo codifica, lo adecua al medio por el cual va a ser transmitido. Por otra parte, el receptor, debe decodificarlo para interpretar dicho mensaje.

Sucede también que normalmente actúan interferencias sobre dichos medios de transmisión, lo cual produce una distorsión del mensaje.

Para corregir este efecto, el emisor pide al receptor una respuesta de confirmación.

Ilustración 61 - Canal de Información

Viendo si dicha respuesta coincide con el mensaje enviado, se puede confirmar la correcta recepción del mismo. Caso contrario, se reitera el mensaje o se envían las correcciones pertinentes al caso.

A esto último lo denominamos retroalimentación.

Estrategias de Comunicación:

Existen básicamente dos tipos de estrategias, ellas se denominan de Presión y Aspiración, más conocidas habitualmente en inglés como Push y Pull.

Estrategia de Presión (PUSH). Los esfuerzos están destinados a posicionar a los intermediarios para que referencien la Marca, almacenen los productos, le otorguen el espacio adecuado e inciten al consumidor a comprar (esta presión tiene como propósito provocar una cooperación voluntaria).

Emisor Codificación

Mensaje Decodificación Receptor

Ruido

Retroalimentación Respuesta

Medios


Estrategia de Aspiración (PULL). Se concentran los esfuerzos de comunicación y promoción directamente sobre la demanda final (cooperación forzada).

Precio

Políticas de Precios.

La fijación de los precios es otro de los aspectos clave en el Mix de comercialización.

De acuerdo a la estrategia antes definida, la política de precio debe ser la adecuada para seguirla. Veámoslo en un ejemplo muy sencillo. Si en el análisis estratégico se definió que se seguiría una estrategia genérica de costos y productividad, era justamente para llegar con el mejor precio al mercado meta. Debido a esto, la política de precio en este caso debería ser muy agresiva de modo que acompañe a dicha estrategia. Caso contrario, si la estrategia genérica elegida era de especialista o nicho, seguramente la política de precios seguirá esa estrategia de especialista o detallista, no siendo precisamente precios bajos.

Estimación de costos y fijación de Precios.

Existen distintos criterios que habitualmente se siguen para fijar el precio.

a. Fijación de Precios en base a la Rentabilidad, b. Fijación de Precios en base al Valor Percibido, c. Fijación de Precios en base a la tasa corriente o competencia.

a) La empresa fija el precio que generaría su Tasa de Rentabilidad sobre la inversión. Este método ya no es tan utilizado, ya que en general, o bien se debe trabajar en base a los precios de mercado referidos por la competencia, o, directamente “atacando” la estrategia de precios de su competidor. Se ve en la siguiente ilustración una muy popularizada forma de representar el punto de equilibrio de la empresa en base a la igualación de los ingresos y egresos de la

misma.

$

Volumen de Ventas

CF

CV

CF+CV

Ingresos Totales

Punto de equilibrio

Contribución Marginal


Ilustración 62 - Fijación del Precio

Los ingresos están generados obviamente por el precio unitario multiplicado la cantidad de unidades vendidas. Es por eso que se representan Unidades Monetarias = f (volumen)

En el caso de los egresos, los mismos están compuestos por los costos fijos más los variables.

Los primeros son aquellos que no varían en función de las cantidades producidas o vendidas, mientras que el segundo sí lo es. La suma de ambos, dan el total de egresos de la empresa.

El punto en el cual se igualan los ingresos con los egresos, se denomina Punto de Equilibro.

Todo aquello que se genere por encima de ese punto, es la llamada Contribución Marginal.

b) Valor Percibido: El Factor Clave es la percepción de valor del consumidor y no el Costo. Esto significa que el precio de venta será aquel por el cual el comprador esté dispuesto a pagar por ese bien o servicio; en última instancia, eso depende directamente del valor que el consumidor perciba por el mismo.

c) Tasa Corriente: En el caso de la Fijación de Precios en base a la tasa corriente, el Precio se basa en el de los competidores, prestando poca atención a su Costo o Demanda. En general, el precio corriente refleja la sabiduría colectiva de la empresa por lo que generaría una rentabilidad justa.

Elasticidad de la demanda.

Las variaciones que se puedan dar en el precio en base a la demanda es conocida como Elasticidad.


Se ve en el siguiente cuadro la representación gráfica del precio en función de las cantidades vendidas.

Como se ve en la primer figura, grandes variaciones en la demanda (Q1-Q2) no producen modificaciones importantes de precios (P1-P2). Se dice en este caso que la demanda es inelástica. Este sería, por ejemplo, en el caso de los medicamentos.

Ilustración 63 - Tipos de Demanda

Hay otras ocasiones en las cuales los movimientos de la demanda generan variaciones importantes en los precios. En este caso se dice que la demanda es elástica (segunda figura en el cuadro). En este tipo de comportamiento podríamos ubicar al negocio frutihortícola.

Se puede decir además que, en general, cuanto mayor es el precio, menor es la demanda y viceversa.

Las curvas de Demanda muestran el índice de compras del mercado con precios alternativos y refleja las reacciones de muchos consumidores al precio. Esto se llama “Sensibilidad al Precio”.

Hay productos más sensibles que otros a los precios.

La principal dificultad consiste en estimar la Demanda, ya que parte de una de las dos alternativas supuestas:

a. Los precios de los competidores permanecen constantes ante cambios en sus precios,

b. Cada vez que cambia un precio, los competidores cambian los suyos.

P P

P1

P2

P1

P2

Q QQ1 Q2 Q1 Q2

DEMANDA INELÁSTICA DEMANDA ELÁSTICA

% variación demanda

% Variación del PrecioElasticidad del Precio respecto de la demanda =


Por supuesto que ninguno de los supuestos es 100% real.

Algunos efectos son:

Cuanta menos elástica sea la Demanda, más provechoso será aumentar el precio.

Cuanto más elástica sea la Demanda, mas podrá considerarse una reducción de precios. Mayor ganancia por mayor volumen, siempre y cuando el aumento de ventas no incremente los costos desproporcionadamente.

Logística

La logística es una actividad que tuvo origen en la era militar, cuando grandes ejércitos se dirigían a grandes distancias para combatir y conquistar tierras y riquezas y, no era extraño, que fueran obligados a permanecer por largo tiempo allí.

Su origen se remonta en la época de los griegos y fue perfeccionada por Napoleón Bonaparte, mientras tanto, no era estudiada en las escuelas militares.

Fue enseñada por primera vez en la segunda mitad del siglo XIX en un país que emergía y que tenía la ambición y el objetivo de tornarse en una gran potencia: Estados Unidos.

Desde esa época los empresarios comenzaron a verificar la importancia de esta actividad.

W. Edwards Deming y J.M. Juran, al formular sus conceptos sobre calidad y enfocarse en la importancia de la cadena productiva en el cliente, sea externo o interno, llamaron la atención por algunos hechos importantes en la cadena productiva, tales como el proveedor de insumos, la calidad en el proceso productivo y la entrega del producto al cliente, no solamente dentro de las especificaciones acordadas, sino también principalmente en la fecha estipulada.

Se fueron desarrollando diferentes tecnologías hasta hoy, y con el advenimiento de la computadora personal (PC) y una amplia utilización de la Internet y de las telecomunicaciones en general, los empresarios se ven cada vez más presionados por sus clientes y también accionistas.

En ese clima de modernización y globalización es que se van a abordar dichos temas.

Definición de la Logística


La logística es la responsable del movimiento de los materiales y productos, a través de la utilización de equipamientos, mano de obra e instalaciones, de tal forma que el consumidor tenga acceso al producto en tiempo y al menor costo.

La logística es el proceso de gerenciar estratégicamente la adquisición, movimiento y almacenamiento de materiales, piezas y productos terminados (y los flujos de información correspondientes) por medio de la organización y sus canales de Marketing, de modo de poder maximizar las utilidades presentes y futuras con la atención de las solicitaciones a bajo costo.

La logística empresarial estudia cómo la gerencia puede proveer mejor nivel de rentabilidad de los servicios de distribución a los clientes y / o consumidores, por medio de la planificación organizada y control efectivo de las actividades de movimiento y almacenaje, con el objeto de facilitar el flujo de productos.

Logística Integrada

Hace algunos años, prevalecía en la logística el concepto individualizado del estudio del transporte, inventario y almacenamiento, pero actualmente es el concepto de Logística Integrada el que prevalece.

Ese sistema integrado es la relación entre el proveedor, los insumos, producción, distribución y cliente, habiendo un flujo de materiales y otras informaciones.

Etapas del Proceso de Logística

La Logística puede también ser definida como la integración de la administración de materiales con distribución física, o sea, las dos grandes etapas del proceso logístico son el aprovisionamiento físico (administración de materiales) y las distribuciones físicas.

Se observa que las actividades inherentes a las dos grandes etapas de la Logística son prácticamente las mismas, difiriendo por el hecho de que el aprovisionamiento físico tiene que lidiar con las materias primas y la distribución física con productos acabados.

El Proceso Logístico tiene tres grandes etapas:

El aprovisionamiento. La Producción La distribución física que engloba una serie de actividades, a seguir:

o Proyecto, especificaciones y métodos de producción de productos. o Programación. o Procesamiento de pedidos.


o Fabricación. o Gestión de inventarios. o Controles de calidad. o Mantenimiento. o Transporte y expedición.

Se observa que la última definición muestra una logística como una función bastante más amplia en un sistema productivo, siendo responsable por prácticamente todas las actividades ligadas directamente a las operaciones de producción.

Las actividades de Logística se apoyan en actividades tales como:

Almacenamiento: se refiere a la administración del espacio para mantener los inventarios, problemas de localización, dimensionamiento, orden físico, etc.

Manipuleo de Embalajes: Se refiere al movimiento de los productos en el lugar de almacenamiento y con el cuidado de evitar daños en los mismos durante su movimiento.

Adquisiciones: Refiriéndose en este caso a todo lo que tenga que ver con las compras.

Información: Se refiere al hecho de conocer con precisión todo sobre los clientes y los productos, volúmenes de ventas, patrones de entrega, etc.

La actividad Logística, como cualquier otro sistema, debe:

Tener su desempeño monitoreado.

Tener una meta, subdividida en objetivos. Ser efectiva. Buscar la eficiencia.

Tomar decisiones correctivas para mantener el sistema orientado a sus objetivos y mejorarla continuamente.

Desempeño en la Logística

El desempeño es, teóricamente, una variable de múltiples dimensiones que expresa el grado de éxito o fracaso de una entidad en relación a otra o a sí misma en un momento anterior.

Los indicadores de desempeño logístico permitirán conocer cómo la empresa monitorea y controla su sistema.


Cuanto más amplio y completo sea el conjunto de indicadores de desempeño, mejor será el proceso de monitoreo y control, y consecuentemente, mayor la capacidad de responder a los desafíos de un ambiente competitivo.

Esos indicadores se clasifican de la siguiente manera:

COSTOS: conjunto de indicadores en dos abordajes, costo total, orientado para el análisis del sistema logístico como un todo, y costo de los componentes, orientado al análisis funcional de las actividades logísticas.

ACTIVO: medida de desempeño de los activos de la empresa. PRODUCTIVIDAD: es decir salidas sobre entradas de un dado proceso de

transformación. CALIDAD: se refiere a las características intrínsecas del producto o servicio. BENCHMARKING: se refiere al proceso gerencial utilizado para monitorear y

medir el desempeño propio en relación a la competencia.

Indicadores de Desempeño:

Los indicadores de desempeño son patrones no necesariamente expresados en formas matemáticas. Estos patrones permiten cuantificar, medir y evaluar, en términos cualitativos y / o cuantitativos, la eficiencia, eficacia y efectividad de un proceso generador de un producto o servicio.

Algunos Indicadores para evaluar el desempeño de un Proceso Logístico:

COSTO: o Unitario. o Como porcentual de ventas. o De transporte. o Almacenamiento. o Administrativo. o Procesamiento de pedidos. o De personal directo.

ACTIVOS: o Rotación de stock o Costo de mantenimiento de stock o Nivel de stock o Retorno sobre los activos (ROA) o Retorno sobre la inversión (ROI)

CALIDAD: o Frecuencia de fallas. o Costo de fallas. o Cantidad de devoluciones de productos. o Costo de las devoluciones.

PRODUCTIVIDAD:


o Unidades transportadas por empleado. o Programas de metas. o Costo de mano de obra por unidad. o Cantidad de pedidos por empleado. o Índice de productividad. o Pedidos por representante de ventas o Análisis comparativos con patrones históricos.

BENCHMARKING: o Costos logísticos. o Desempeño de los activos. o Servicio al cliente. o Productividad. o Calidad. o Estrategia logística. o Adopción de tecnología. o Operaciones de transporte. o Operaciones de almacenaje. o Operaciones de procesamiento de pedidos.

SERVICIO AL CLIENTE: o Porcentaje de cantidades entregadas del total de pedidos. o Faltantes de productos. o Errores en las entregas. o Pedidos entregados en tiempo y forma. o Encuestas de satisfacción de clientes. o Pedidos pendientes o Tiempo de ciclo de pedidos. o Retroalimentación al cliente.

Interacciones de las funciones Logísticas en la empresa.

La logística, siendo que se trata de la optimización de los flujos de las operaciones de los sistemas productivos, actúa interaccionando con otros sectores de la empresa, intercambiando información y gerenciando los posibles conflictos entre ellas.

La función de la logística interactúa básicamente con cuatro sectores en una empresa:

MARKETING: o Productos ofrecidos. o Formación de precios. o Modos de distribución. o Plazos de entrega.

FINANZAS: o Necesidad de rotación de stock. o Políticas de inversión.

CONTORL DE LA PRODUCCIÓN:


o Presupuestos. o Planificación de costos de reventa. o Cuadros demostrativos en todos los niveles.

RECURSOS HUMANOS: o Políticas de reclutamiento y formación de personal.

La logística, estratégicamente, ocupa una posición intermedia entre Producción y Marketing, debiéndose crear sistemas de interacción entre la logística y ambas áreas antes mencionadas.

Canales de Distribución.

Pocos productores venden sus mercancías directamente a los usuarios finales. Entre ellos, hay un conjunto de intermediarios que desempeñan diversas funciones. Estos intermediarios constituyen un canal de Marketing (también llamados canal comercial o canal de distribución).

Algunos, como los mayoristas y detallistas, compran mercancías, adquieren los derechos de propiedad de ésta, o la revenden; a estos los llamamos intermediarios comercializadores. Otros, como corredores, representantes de fabricantes, agentes de ventas, buscan clientes y negocian en nombre del productor, y no asumen la propiedad de la mercancía; a éstos les llamamos agentes. Otros más, empresas de transportes, bodegas independientes, bancos, agencias publicitarias, ayudan en el proceso de distribución pero o asumen la propiedad de la mercancía ni tampoco negocian compras o ventas; estos se conocen como facilitadores.

Los canales de Marketing son conjuntos de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio para su uso o consumo.

Funciones y flujos del canal:

Un canal de Marketing realiza la labor de llevar los bienes de los productores a los consumidores, superando la brecha de tiempo, plaza y posesión que separan a los bienes y servicios de quienes los necesitan o los quieren. Los miembros del canal de Marketing realizan varias funciones claves:

1) Efecto multiplicador La existencia de los canales de distribución (K), hace que el productor (P) se concentre más en su negocio, permite mayor cobertura, una mayor llegada y agregado de valor por estar más cerca de las personas. Llegada más profunda, más penetración del producto, mayor contacto con el cliente (C) que no podría tener un productor único.


Ilustración 64 - Canales de Comercialización

2) Economía de Escala

El canal puede prorratear en distintos artículos los gastos de comercialización. Permite al comerciante tener una mayor gama o línea de productos ofreciendo productos de distintos fabricantes.

3) Amplitud de Oferta El cliente va a encontrar productos complementarios, suplementarios (en el mismo punto de venta) y alternativos. Oferta más amplia. La variedad es un Valor Agregado del canal.

4) Mayor conocimiento del cliente El comerciante logra un mayor conocimiento de lo que necesita el cliente, adaptar mejor su círculo, reducir riesgo de comercialización, imposible que lo haga el productor sin el canal de distribución. Para esto reúnen información acerca de los clientes y competidores potenciales y reales, y otros actores y fuerzas del entorno de Marketing.

5) Comunicación: Desarrollan y diseminan comunicaciones convincentes para estimular las compras.

6) Llegan a acuerdos en cuanto a precio y otros términos para que pueda efectuarse la transferencia de propiedad o posesión.

7) Hacen pedidos a los fabricantes. 8) Adquieren los fondos para financiar inventarios en diferentes niveles del canal de

Marketing. 9) Asumen riesgos relacionados con el trabajo del canal. 10) Se encargan del almacenamiento y movimiento sucesivo de productos físicos. 11) Tramitan el pago de las facturas de los compradores a través de bancos y otras

instituciones financieras. 12) Supervisan la transferencia real de propiedad, de una organización o persona a otra. 13) Servicios Adicionales. La cercanía del comerciante con el cliente, ofrecer servicios

de valor agregado de gran importancia para el cliente. No puede darlo el productor (garantía – instalación – etc.)

14) Reduce disparidades a) En términos de lugar, por cercanía física con el cliente. El lugar que se

produce no es el mismo en el que se consume.


b) En términos de momento, el momento en que se produce no es el mismo en el que se consume, el canal mantiene el stock.

c) En términos de modo, produce fraccionamiento que facilita su uso.

La pregunta no es si es necesario desempeñar las diversas funciones del canal, ya que son imprescindibles, sino más bien quién debe efectuarlas. Todas las funciones del canal tienen tres características en común: consumen recursos escasos; a menudo pueden realizarse mejor mediante especialización; y se pueden desplazar entre los miembros del canal.

En la medida en que el fabricante desplace algunas funciones hacia los intermediarios, sus costos y precios serán más bajos, pero el intermediario deberá añadir un cargo para cubrir su trabajo. Si los intermediarios son más eficientes que el fabricante, los precios a los consumidores deberán ser más bajos.

Organización.

Otros de los aspectos importantes en el Marketing Operativo es la organización de los colaboradores que van a implementar el plan desarrollado. Si bien en este caso nos referimos a la estructura organizacional del departamento comercial, valen también los mismos principios que para cualquier estructura organizacional. Es decir, de acuerdo a las necesidades, se podría implementar un organigrama funcional, por productos, por región, matricial u otro. Este tema se verá en detalle en “Gestión de los Recursos Humanos”


9. El emprendimiento como Proyecto

Todas las organizaciones tienen algún tipo de proyecto, ya que son un elemento

fundamental para cualquier actividad de cambio o generación de productos y

servicios.

No sólo en la etapa de planificación es necesaria una metodología sistemática,

sino que esto es válido también para su etapa o fase de control.

9.1. El inicio de una nueva empresa gestionado como proyecto.

9.2. Áreas de conocimiento en la gestión o gerenciamiento de Proyectos.

Según el PMBOK Guide v.5 , el inicio del proyecto es el primer grupo de puntos

del Gerenciamiento del proyecto en el ciclo de vida del mismo.

Dicho gerenciamiento, se clasifica en 9 áreas de conocimiento:

1. Gerenciamiento de la integración del proyecto.

2. Gerenciamiento del Alcance.

3. Gerenciamiento de los Plazos.

4. Gerenciamiento de los Costos.

5. Gerenciamiento de la Calidad.

6. Gerenciamiento de los recursos humanos.

7. Gerenciamiento de las comunicaciones.

8. Gerenciamiento de los riesgos.

9. Gerenciamiento de las adquisiciones.

9.3. La Estructura del Gerenciamiento de Proyectos.


Se define proyecto como un emprendimiento único, con inicio y fin determinados,

que utiliza recursos y es dirigido por personas con el fin de alcanzar objetivos

pre-definidos.

Todo proyecto se caracteriza por ser:

Temporario,

Único y

Progresivo.

El desarrollo de Software, campañas promocionales, desarrollo de un nuevo

producto o servicio, campañas de marketing, y construcciones de edificios, son

entre otros, algunos ejemplos de proyectos.

Por otra parte se puede definir lo que es un Programa:

Es un conjunto de proyectos administrado de manera coordinada para la

obtención de beneficios que no podrían ser alcanzados si fuesen gestionados

individualmente.

Todo proyecto tiene un ciclo de vida, así como el gerenciamiento del proyecto,

los cuales no necesariamente coinciden, tal como se marca a continuación.

Ciclo de Vida del Proyecto:

Consiste en el conjunto de las diversas fases de un proyecto. Existen dos tipos

de ciclo de vida relacionados a proyectos:

Ciclo de Vida del proyecto:

Consiste en el conjunto de las diversas fases de un proyecto. Por ejemplo:

viabilidad, planificación, desempeño, construcción y entrega.

Ciclo de Vida del Gerenciamiento del proyecto:


Describe el conjunto de procesos que deben ser seguidos para que el proyecto

sea bien gerenciado. De acuerdo con el PMBok, se pueden clasificar en 5

grupos:

o Inicio.

o Planeamiento.

o Ejecución.

o Control.

o Cierre.

9.4. Gerenciamiento del Alcance.

El Gerenciamiento del alcance abarca los procesos de Gerenciamiento

requeridos para que se tenga la certeza de que el equipo de proyecto realizará

todo y solamente el trabajo necesario para que el proyecto sea exitoso.

Definición del Alcance:

¡Atención!

Diferencias el alcance del producto de del proyecto.

Alcance del Producto:

Es el conjunto de las características y funciones que el producto final debe

poseer.

Alcance del Proyecto:

Es un trabajo que debe ser realizado para que sea construido un producto final

con un conjunto de características y funciones definidas en los requisitos.

Para poder entender y definir el alcance del proyecto, como para luego poder

trabajar correctamente en la gestión de los plazos y costos, entre otros, es

necesario armar una estructura analítica de trabajo.


Estructura analítica de Trabajo (WBS – Work Breakdown Structure):

Es un agrupamiento orientado a productos de elementos del proyecto que

optimiza y define el alcance total del trabajo.

Todo el trabajo del proyecto deber estar representado de alguna forma en el

WBS, y en caso de que no estuviere, no es un trabaja a ser realizado en el

proyecto.

Conforme el PMBok Guide 2000, el entregado (deliverables) son productos,

ítems, o resultados tangibles, mensurables y verificables que, obligatoriamente,

deben ser producidos para que un proyecto, o parte de ellos, sea considerado

terminado.

En otras palabras, dichas “tareas” deben ser elementos menores que puedan

ser:

a. Gestionables.

b. Integrables.

c. Mensurables.

Plan de Gerenciamiento del Alcance:

Es el proceso de planificación del alcance, y describe cómo un proyecto debe

tener su alcance gerenciado y cómo las modificaciones del proyecto deben ser

incorporadas al mismo.

Control de las modificaciones del alcance:

Incluye los procesos, procedimientos y patrones que son usados para gerenciar

las alteraciones del alcance que fueron consustanciados en el Plan de

Gerenciamiento del Alcance.

9.5. Gerenciamiento del Tiempo

Gran parte de la planificación y control de un proyecto, se basan en

herramientas gráficas que ayudan a la mejor comprensión del mismo.


Dichas herramientas, las cuales se verán a continuación, se basan en la

organización temporal de cada una de las tareas que componen el proyecto.

Los principales aspectos de la gerencia del tiempo del proyecto , son:

Definición de las actividades.

Secuencia de las actividades.

Estimación de la duración de las actividades.

Elaboración del cronograma.

Control del cronograma.

Plan del Gerenciamiento del cronograma

Como parte del plan de Gerenciamiento Global del Proyecto, se resalta a seguir

las principales características del plan de Gerenciamiento del cronograma, que

debe contener como mínimo:

La definición del cronograma-base (para acompañamiento de la evolución

de las actividades para efecto de medida de adelantado.

La periodicidad con que será evaluado.

Como será evaluada la performance del cronograma.

El proceso de identificación e inclusión de las modificaciones.

El plan de comunicación de las alteraciones del cronograma.

Elaboración del Cronograma

La elaboración del cronograma, es la definición de las actividades necesarias

para la ejecución del alcance provisto del proyecto (WBS).

Es el hecho de buscar una secuencia lógica para el cumplimiento de estas

actividades para términos un plan de trabajo accesible.

Los principales aspectos de la gerencia del tiempo del proyecto, son:


Definición de las actividades.

Secuencia de las actividades.

Estimación de la duración de las actividades.

Elaboración del cronograma.

Control del cronograma.

Métodos de Estimativas

Como se mencionara en la introducción del presente apartado, estos métodos

son los más utilizados y los que se desarrollarán con algún detalle.

Se tienen en resumen los siguientes métodos :

GANTT

CPM: Critical Path Method.

PERT: Program Evaluation and Review Technique.

Existe sin embargo, el denominado Simulación Monte Carlo , el cual busca

determinar una curva entre la probabilidad de ocurrencia y la duración de la

actividad o plan de análisis. En esta simulación el proyecto es ejecutado varias

veces alterando las duraciones de las actividades para proveer una distribución

estadística de los resultados calculados. Se menciona esta técnico con fin

ilustrativo, pero no se ahondará en ella ya que escapa al estudio del presente.

Diagrama de GANTT

Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó

este tipo de diagrama en Occidente.

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt, es una herramienta gráfica

muy difundida, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para

diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar

de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes

entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se

puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

Este mismo tipo de diagrama, se utiliza también para el seguimiento del

proyecto. La forma de hacerlo es ir indicando sobre cada tarea (barra en el


diagrama) el porcentaje de la tarea realizada. A esta modalidad se la llama a

veces Gantt de seguimiento.

Aunque no es la gráfica más adecuada para determinar los caminos críticos, se

lo puede identificar, tal como se lo ve en rojo en la siguiente ilustración.

Ilustración 13 - Diagrama de Gantt en MS Project

El diagrama de Gantt, indica típicamente, la identificación y descripción de cada

tarea, la duración o plazo de cada una, la fecha de comienzo y finalización, y su

vinculación con las tareas predecesoras. Esto último significa que, algunas

tareas, precisan que otras se finalicen antes de poder comenzar con las

mismas.

Las distintas tareas que no pueden sufrir demoras para de ese modo no retrasar

el proyecto, se denomina camino crítico, y esto se ve mucho más claramente en

otro tipo de gracias tales como la de nodos.

Método del Camino Crítico - CPM

La diferencia básica entre el CPM y el PERT es que el primero es

“determinístico” y el segundo “probabilístico”. Es decir, el CPM trabaja con

plazos (tiempos) fijos, mientras que el PERT trabaja con plazos optimistas, más

probables y pesimistas.

También debe agregarse que, en el caso del CPM, se vinculan los costos a los

plazos de cada tarea.

Existen seis pasos comunes tanto para CPM como para el PERT, siendo el

procedimiento el siguiente:

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.

2. Desarrollar las tareas entre las actividades. Definir las predecesoras.

3. Trazar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar los plazos (y eventualmente los costos) a cada actividad.

5. Calcular las líneas de tiempo y por ende el camino crítico.


6. Utilizar la red para ayudar a la planeación, programación, supervisión y

control del proyecto.

Cabe destacar que, en los diagramas de redes, se encontrarán dos modalidades

para su representación gráfica (dibujo):

AON (Activity On Node): en esta primera modalidad, las actividades, sus

plazos y fechas se detallan en el nodo (círculo o eventualmente rectángulos).

AOA (Activity On Arrow): en esta otra modalidad, los detalles de cada

actividad se ubican sobre las fleches que unen los nodos.

Se ilustra a continuación un ejemplo de un diagrama AON.

Ilustración 14 – Diagrama CPM

PERT

Como se ha explicado anteriormente, la diferencia entre el CPM y el PERT, es

que este último es un método probabilístico. A partir de los plazos optimistas,

más probables, y pesimistas de cada tarea, se estima el plazo de finalización

más probable de un proyecto con un cierto margen de error.

Se ve en la siguiente tabla, un ejemplo de un proyecto de 8 tareas, identificadas

con las letras desde la “A” hasta la “H”. Para cada una de dichas tareas, se

estiman los plazos optimistas, más probables, y pesimistas, tal como se ha dicho

anteriormente. En la misma tabla, se establecen las predecesoras. Esto es, las

tareas que deben, obligatoriamente, concluirse, antes de poder comenzar la

tarea de análisis. Por ejemplo, la tarea “C”, sólo podrá comenzar, cuando la

tarea “A” finalice, por lo tanto, la tarea “A” es la predecesora de “C”.

Tabla 2 - Tareas de un proyecto con sus plazos y predecesoras

Existen diferentes herramientas (software) de ayuda para el cálculo de los plazos

PERT.


Se muestra aquí, uno de ellos con el cálculo del plazo estimado y su varianza.

Tabla 3 - Plazos Esperados y sus varianzas

El diagrama de PERT permite también ver las fechas tempranas y tardías tanto

de comienzo como de finalización de cada tarea, tal como se ve a continuación.

Tabla 4 - Plazos de comienzo y finalización tempranos y tardíos

Del mismo modo, se pueden ver los valores de “holgura” en aquellas tareas que

no pertenecen al camino crítico. Es decir, que las tareas que no pasan por el

camino crítico, podrían comenzar con cierta demora sin atrasar el proyecto final.

9.6. Gerenciamiento de los costos

Conceptos Principales:

Según la metodología del PMI, existen 3 puntos básicos de planificación y un

proceso básico de control, que componen los 4 puntos de Gerenciamiento de los

costos:

a. Planificación de los Recursos:

Definición de los recursos (personas, aparejos, materiales) y de la cantidad

necesaria para la ejecución de las actividades del proyecto.

b. Estimación de los costos:

Elaboración de una acercamiento de los costes de los recursos necesarios para

la cierre de las actividades del proyecto.

c. Presupuesto de los Costos:

Distribución de la estimación total de los costes as actividades del proyecto.

d. Control de los Costos.


Control de las alteraciones del presupuesto del proyecto.

En algunos proyectos, especialmente en los menores, la planificación de los

recursos, la estimación de los costos y el presupuesto, están tan integrados que

pueden ser mirados como un único proceso.

Ej. : pueden ser realizados por un único individuo durante un hueco

relativamente corto de tiempo.

Métodos de Selección de Proyecto:

Ante la selección de un proyecto, y su evaluación y control de desempeño, se

pueden clasificar de la siguiente manera:

No Numéricos:

Estratégicos

Competitivos.

Numéricos:

PAYBACK: Tiempo de retorno

VAN

I.R: índice de Rentabilidad.

T.I.R: Tasa Interna de Rentabilidad

Cuando una empresa toma la decisión de una inversión por algún motivo

estratégico, prácticamente ya no tiene sentido realizar algún cálculo, salvo que

realmente se quiera conocer cuánto representaría ese esfuerzo monetario.

Si una compañía decidiera, por ejemplo, lanzar algún nuevo producto más allá

de que no fuera rentable, por el sólo hecho de completar su gama de productos,

este sería un motivo estratégico.

Respecto de los numéricos, lo primero que debe realizarse para su análisis es

graficar el denominado perfil de la inversión.


Ilustración 15 - Perfil de Inversión

Se observa en este ejemplo un desembolso inicial de $500,000 y sucesivos

flujos de fondos incrementales ($120.000).

Normalmente, al último flujo de fondo se le suma el denominado valor residual,

el cual es el resultado de lo remanente (en unidades monetarias) a la hora de la

finalización del proyecto.

Se ve a continuación, las ecuaciones de cálculo para cada uno de los criterios

antes mencionados.

Se describe a continuación, un ejemplo simple de cálculo del PayBack, VAN e

IR.

Ilustración 16 - Criterios de Selección de Inversiones

Para ir comenzando el estudio de las actividades, e ir armando el presupuesto,

se precisa desarrollar las “Entradas para estimativas de costos”. Las mismas son

las que se describen a continuación.

Estructura Analítica del trabajo (W.B.S)

Necesidades de recursos

Tasas de recursos

Estimativas de duración de las actividades

Publicaciones de estimativas

Informaciones históricas

Plan de cuentas.


Riesgos.

Clasificaciones de las Estimativas de costos:

Top - Down

Parametrización

Bottom - up.

Nivel de Precisión y Riesgo en las Estimativas de Costo:

Según la AACE (Association the advancement of cost engineering)

Orden de Magnitud.

Conceptual Esquemático (Schematic)

Preliminar-anteproyecto (Appropriation)

Proyecto Básico (Capital Cost)

Proyecto Ejecutivo-detallado (Definitive).

Clases de estimativas de costos:

Clase Término Original Descripción en español % de error

I Definitive Proyecto ejecutivo +/- 5%

II Capital Cost Proyecto Básico +/- 10 o 15%

III Apropiation Anteproyecto +/-15 o 20%

IV Schematic Proyecto Esquemático +/- 20 o 25%

V Feasibility Viabilidad +/-25 o 30%

VI Order of Magnitud Dictado de Grandeza >35%.

Tabla 5 - Clases de Estimativas de Costos

Presupuesto

El denominado presupuesto, se realiza luego de la "Estimativa de Costos" y

cuando ya se encuentra preparada la Estructura Analítica de Proyecto, donde

estarán alocados los valores en los varios niveles de la estructura comenzando


por los "entregables" y después sumando a medida que se sube de nivel en la

estructura, hasta alcanzar el nivel 1.

En este nivel, encontraremos el valor total del proyecto presupuestado BAC

(Budget At Completion), con los parámetros inicialmente definidos.

Control de Costos

El control de costos incluye:

Supervisar el desempeño del costo para detectar y entender los motivos

de las variaciones del plan, tanto positivas cuanto negativas.

Asegurar que todos las cambios necesarios estén registradas bien en el

“baseline” de costo.

Informar a las partes involucradas afectadas sobre los cambios

autorizados.

Actuar en el sentido de guardar los costos esperados dentro de límites

aceptables.

9.7. Gerenciamiento de la calidad

Conceptos Principales

El Gerenciamiento de la calidad del proyecto debe ser direccionado tanto para el

Gerenciamiento del proyecto como para el producto o servicio resultante del

mismo.

Según el PMI, un proyecto con calidad es aquel concluido en conformidad con

los requisitos, especificaciones (el proyecto debe producir el que fue definido) y

adecuación al llevo (debe aplacar as reales necesidades de los clientes).

Los principales puntos de la gerencia de la calidad del proyecto, que son

detallados en el capítulo 8 del PMBOK son:


1. Planificación de la Calidad:

Identificación de las normas de calidad relevantes para el proyecto y

determinación de como considerar aquellas normas.

2. Garantía de Calidad: Apreciación global regular del desempeño general

del proyecto para engendrar reposo en el suyo éxito en alcanzar los modelos

apropiado de Calidad.

3. Control de Calidad: Monitoreo de los resultados específicos del proyecto

al fin de auditar aquellos resultados están de acuerdo con los modelos

relevantes de Calidad y identificación de maneras para eliminar las causas de un

desempeño poco satisfactorio.

4. Plan de Gerenciamiento de la Calidad:

Establece cuales las políticas de Calidad que habrán adoptadas en el proyecto, y

como las mismas serán implementadas y gerenciadas.

Gráficos de Control:

Algunos de los gráficos de control más utilizados, en lo que respecta a calidad

son:

Control estadístico de Procesos.

Límites de Control (Superior e Inferior).

Media.

Gerenciamiento de la Calidad Total (TQM)

El gerenciamiento de la calidad total, abarca acciones ejecutadas de forma

planificada y sistemática, para la implantación y aplicación de un ambiente en el

cual, en todas las relaciones proveedor-cliente de la organización, sean ellas

internas o externas, exista la satisfacción mutua.

Contempla características relacionadas a los siguientes items:

Conocimiento del propio negocio.


Conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.

Desdoblamiento de las necesidades de los clientes, en lenguaje propio,

brillando las mismas en los sistemas y puntos de la organización.

Definición de criterios para apreciación global e indicadores de control de

puntos.

Previsión continúa de las personas, procesos, dirección y sistemas,

buscando la prevención de ocurrencia de problemas, de productividad,

adecuando los productos o servicios "a las necesidades del mercado".

Herramientas de Control de Calidad:

Lista de verificación (cheklist) o tablas de datos.

Histograma.

Diagrama de Paretto.

En la mayoría de las organizaciones cuando se aborda la cuestión de la calidad

por primera vez, la reacción inmediata suele ser la inscripción del personal de

primer nivel en un curso de Calidad.

El Gerenciamiento de la Calidad Total se tornó últimamente en la panacea para ¨

el estancamiento ¨ de las empresas. ¿Pero qué es exactamente TQM?

TQM es un término genérico que designa un conjunto de técnicas que, una vez

aplicadas, conducen a un patrón uniforme de producto o servicio apropiado para

el cliente. Estas técnicas tienden a abarcar tres áreas principales:

Gerencia.

Proceso.

Interfaz con el cliente.

El abordaje de la calidad en el comportamiento gerencial puede contener

aspectos como equipos de trabajo, equipamiento, involucramiento de los

empleados, rápido aprendizaje, reconocimiento, comunicación y participación.

La inclusión del factor TQM en los procesos es crucial para la efectividad de la

organización.

Las áreas de TQM dentro del gerenciamiento de procesos incluye:


Proceso de análisis.

Mediciones.

Controles preventivos.

Reducción de costos.

Minimización de desperdicios.

Mejora continua.

En relación con los clientes podríamos mencionar:

Encuestas de satisfacción.

Ética de servicios.

Satisfacción de las necesidades.

Revisión contínua del perfil del cliente.

Existen muchas herramientas que las empresas utilizan para traducir el concepto

de TQM a la realidad cotidiana. A continuación, algunos de ellos.

Kaizen.

Calidad es la adecuación y finalidad al uso (Jordan). Es la totalidad de los

aspectos y características importantes de un producto o servicio para que él

pueda satisfacer las necesidades exigidas o implícitas. (ISO).

La calidad debe tener como objetivo las necesidades de los usuarios, presentes

y futuros (Deming).

Calidad es Competitividad

La reputación atribuida a una organización es construida por la calidad,

confiabilidad, entrega en término y precio.

La calidad es el ¨ arma ¨ más importante de las ventajas competitivas.

Las reputaciones de calidad inferior duran mucho tiempo, y tanto la buena como

la mala reputación pueden extenderse internacionalmente.

El gerenciamiento de la calidad puede ser aprendido y usado para mejorar la

reputación.


La calidad es la atención a las exigencias del cliente y eso no es restricto a las

características funcionales del producto o servicio.

Confiabilidad es la capacidad del producto o servicio de continuar cumpliendo los

requisitos del cliente con el transcurso del tiempo.

Las organizaciones ¨ seducen ¨ al cliente al atender consistentemente sus

exigencias. Eso les proporciona una reputación de excelencia.

Comprensión y Construcción de las cadenas de la Calidad.

En todas las organizaciones existe una serie de proveedores y clientes internos.

Ellos forman las llamadas Cadenas de Calidad, y es el corazón de la Mejora de

la calidad en toda la empresa.

Las relaciones ¨ Proveedores-Clientes Internos deben ser administradas por

medio de preguntas, esto es, aplicando un conjunto de cuestionamientos en

todas las interfaces. La medición de la calidad es vital.

Existen dos aspectos de Calidad:

Calidad del Proyecto.

Calidad de la conformidad con el proyecto.

Procesos de Gerenciamiento

La pregunta: ¿Hicimos el trabajo de forma correcta?, debe ser sustituida por las

preguntas: ¿Somos capaces de hacer el trabajo en forma correcta? y

Continuamos haciendo el trabajo en forma correcta?

Hacer las preguntas en el orden correcto sustituye una estrategia de Detección

por una de Prevención.

Cada cosa que hacemos es un proceso que consiste en la transformación de un

conjunto de inputs (entradas) en outputs (resultados) deseados.

En cada organización existen algunos procesos clave, críticos, que deben ser

ejecutados de modo correcto para que la Misión y los Objetivos del negocio

sean alcanzados.

Inspección no es Control de Calidad. Este es el empleo de actividades y técnicas

para realizar y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio.


Garantía de Calidad es la prevención de problemas de calidad por medio de

actividades planificadas y sistemáticas.

La Calidad comienza con el Marketing

La función de Marketing de una organización debe liderar el establecimiento de

los requisitos correctos para los productos o servicios.

Estos deben ser comunicados de modo adecuado a toda la organización bajo la

forma de especificaciones.

Calidad en todas las funciones

Todos los miembros de una organización necesitan trabajar juntos para la

Mejora de la Calidad en toda la empresa.

Es necesaria la cooperación de todos en todas las interfaces para alcanzar la

perfección.

Compromiso y Liderazgo

El abordaje del Gerenciamiento de la Calidad Total:

El TQM es un abordaje amplio que busca mejorar la competitividad, la eficacia y

la flexibilidad por medio de la planificación, organización y comprensión de cada

actividad, involucrando a cada individuo en cada nivel.

Es útil para cualquier tipo de organización.

El TQM asegura que la administración adopte una visión estratégica de la

Calidad y se concentre en la prevención de problemas y no en su detección.

El TQM exige muchas veces un cambio de mentalidad a fin de quebrar barreras

existentes.

Los administradores que dudan de la aplicabilidad del TQM, deben buscar

información sobre costos operacionales, errores desperdicios, normas, sistemas,

entrenamientos e instrucciones de trabajo.

Compromiso y Política:

El TQM comienza en el nivel superior, donde debe demostrarse un compromiso

serio y obsesivo con la calidad.

La gerencia media tiene también un papel clave a desempeñar en la transmisión

del mensaje.


Cada ejecutivo clave debe aceptar la responsabilidad del compromiso con una

política de calidad relativa a la organización para la calidad, las necesidades del

cliente, la capacidad de organización, los materiales y servicios ofrecidos a la

instrucción y entrenamiento y a la revisión de los sistemas de gestión para la

mejora continua.

Cambio de la Cultura:

La cultura de la organización está formada por las creencias, comportamientos,

patrones, valores, reglas y climas de la organización.

La efectividad de la organización depende del desempeño de sus colaboradores

y como se mueven en la dirección de las metas y objetivos comunes.

El TQM se ocupa del cambio de enfoque del control, del exterior del individuo al

interior, de modo tal que cada uno sea responsable de su propio desempeño.

Diez métodos de comunicación para la mejora de la Calidad:

1. Programas de sugerencias.

2. Reuniones departamentales.

3. Entrenamiento vocacional y de integración.

4. Campañas de Carteles.

5. Recordatorios en el lugar de trabajo.

6. Competencias.

7. Premios y presentaciones formales.

8. Demostraciones y exposiciones.

9. Revistas y boletines de información de la empresa.

10. Encuestas de opinión y actitud.

Lean - desperdicio cero

Focaliza en la maximización de la velocidad de los procesos.

Ofrece herramientas para el análisis de Flujo de proceso y tiempos de atraso en

cada actividad del mismo.


Se centra en la separación del trabajo que adiciona valor de aquel que no lo

hace.

Ofrece un medio de cuantificar y eliminar el costo de la complejidad.

Componentes del Sistema 5S:

1. Seiri – Organización.

2. Seiton – Orden.

3. Seiso – Limpieza.

4. Seiketsu – Estandarización.

5. Shitsuke – Disciplina.

Lecciones básicas de Lean

La mayoría de los procesos son NO Lean (poseen una eficiencia de ciclo de

proceso menor que 10%.

Una meta primaria es la reducción del control de WIP (work in process).

Todo proceso debe operar en sistema Pull y no Push para eliminar variaciones

de ¨lead time¨ (plazos).

El 20% de las actividades generan el 80% del atraso.

El trabajo invisible no puede ser mejorado; precisamos de gestión visual

basadas en datos.

Kaizen significa mejora. Mejora en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

Cuando se aplica al trabajo, Kaizen significa mejora continua que involucra a

todos, gerentes y trabajadores por igual. La estrategia de Kaizen es el concepto

de mayor importancia en la administración japonesa.

La “Sombrilla” de Kaizen:

Orientación al cliente.

TQM.


Robótica.

Circuitos de Control de Calidad.

Sistema de Sugerencias.

Automatización.

Disciplina en el lugar de trabajo.

Mantenimiento total productivo.

Kamban (carteles):

Mejoramiento de la calidad.

JIT: Justo a tiempo.

6Sigma: Cero defectos.

Actividades en grupos pequeños.

Relaciones cooperativas trabajadores – administración.

Mejoramiento de la productividad.

Desarrollo del nuevo producto.

Ilustración 17 - Kaizen y la orientación al proceso


Ilustración 18 - Kaizen vs. Innovación

Mejoramiento Oriental y Occidental Diferencias:

Kaizen Innovación

1. Efecto Largo plazo y larga duración, pero sin dramatismo. Corto plazo y

dramático.

2. Pasos De a pequeños pasos De a grandes pasos

3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil

5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos campeones

6. Enfoque Colectivismo, esfuerzo de grupo, enfoque en sistemas

Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales

7. Modo Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstrucción

8. Chispa Conocimiento convencional y estado de arte Invasiones

tecnológicas, invenciones, nuevas teorías

9. Requisitos Personas Tecnología

10. Orientación Hacia las personas Hacia la tecnología

11. Criterios de evaluación Procesos y esfuerzos para mejores resultados

Resultados para las utilidades.

12. Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento. Mejor

adaptada para economías de crecimiento rápido.

Tabla 6 - Diferencias entre Mejora Oriental y Occidental

9.8. Gerenciamiento de los recursos humanos



El Gerenciamiento de los Recursos Humanos de un proyecto tiene como objetivo

posibilitar la utilización más efectiva de las personas involucradas en el

proyecto, o sea, los "Stakeholders".

Los principales puntos del Gerenciamiento de los recursos humanos detallados

en el capítulo 9 del PMBOK son:

Planificación organizacional.

Formación del equipo.

Desarrollo del equipo.

Atribución de papeles y Responsabilidades:

Una de las principales herramientas utilizadas por el gerente del proyecto para la

comunicación es la "Matriz de Responsabilidades"

Gerenciamiento del Conflicto:

Visión antigua: Situaciones desagradables, debido a las diferencias de

personalidades o deficiencias de dirección. No eran admitidas. Demandaban

intervención de la gerencia.

Moderna aproximación: Son inevitables consecuencias de las interacciones

entre las personas y que, dependiendo de la intensidad y de la manera con que

fueren tratadas, pueden ser benéficas al ambiente del proyecto

En general:

Debe tener en cuenta la causa-raíz que les dio origen

Suelen ser solucionadas directamente pelos enzarzados.

Si fuera necesario, el gerente del proyecto pudo actuar como facilitador en

ese proceso.

Actividades de Integración del Equipo (team building):

Para que un equipo pueda trabajar efectivamente como el mismo, sus

integrantes suelen conocer y estar enfocados en los objetivos principales del

proyecto, bien como estar comprometidos con los mismos.

Según Stucknbruck y Marshall (1988), la formación de un equipo de éxito

demanda el cumplimiento de actividades de integración relacionadas a las

siguientes categorías:


Objetivos claros y acuerdo general de metas.

Apertura y resolución de conflictos.

Delegación, motivación y confianza

Cooperación y conflicto.

Procedimientos claros.

Dirección adecuada.

Revisiones periódicas.

Desarrollo individual.

Relaciones inter-personales.

9.9. Gerenciamiento de la comunicación


El Gerenciamiento de la comunicación conlleva un conjunto de puntos exigidos

para asegurar la generación, colecta, distribución, almacenamiento, propósito y

el control básico de las informaciones del proyecto. Los principales puntos de la

gerencia de la comunicación del proyecto son:

Planificación de las Comunicaciones.

Distribución de las Informaciones

Informe de desempeño

Cierre Administrativo.

Modelo de Comunicación:

Emisor o transmisor

Mensaje

Ambiente (Ruido)

Medios de comunicación

Receptor.

Ilustración 19 - Esquema del Sistema de Comunicación


Barreras de Comunicación:

Falla de comunicación claras

Distancia física entre el emisor y el receptor

Lenguaje técnico

Factores ambientales de distracción

Aptitudes perjudiciales

Información excesiva.

Canales de Comunicación:

Cada persona creará con otra un camino abierto de comunicación para el

intercambio de informaciones (comunicación inter-personal) y utilizará diferentes

tipos y estilos particulares para cada persona.

La cantidad de canales es: (n2-n) / 2

Interior del ambiente del proyecto existen varias jerarquías y necesidades en el

que dice respeto á comunicación.

Tipos de comunicación:

Comunicación verbal

Comunicación no-verbal

Comunicación para-lingüística.

Estilos de comunicación:

Se debe emplear el estilo más a propósito

Comunicación formal

Comunicación informal.

9.10. Gerenciamiento de los riesgos



Es un proceso sistemático de definición, análisis y contestación a los riesgos del

proyecto cuyo objetivo es maximizar los eventos positivos y minimizar las

consecuencias de los eventos negativos.

Los principales puntos de gerencia de riesgos del proyecto, que son detallados

en el capítulo 11 del PMbok son:

Definición de Riesgos:

Un riesgo es cualquier evento o condición en potencial que pueda un objetivo del

proyecto.

El riesgo presenta dos dimensiones clave:

Probabilidad

Impacto.

Incertidumbre e Impacto:

En el inicio del proyecto, son mayores las dudas y estas vayan disminuyendo á

medida que adelantamos en el suyo desarrollo. El impacto de los riesgos, al

contrario, abulta á medida que el tiempo pasa y caminamos para las fases

finales del proyecto.

Ilustración 20 - Incertidumbre vs. Impacto de Riesgo en el ciclo de vida del

proyecto

Ilustración 21 - Probabilidad vs. Impacto en un Evento

Categorías de Riesgos

Riesgos técnicos, de Calidad, o de desempeño

Riesgos de gerencia del proyecto

Riesgos Organizacionales

Riesgos externos.

Teoría de la Decisión (Funciones de utilidad):

Son tomadas en tres diferentes condiciones:

de certidumbre


peligro,

incertidumbre.

Ilustración 22 - Actitud frente al riesgo

Análisis Cualitativo de Riesgos

El análisis cualitativo es el proceso de avalar el impacto y la probabilidad de los

riesgos identificados. Permite calificar y clasificar los riesgos en función del suyo

potencial individual y priorizarlas en función del suyo potencial para el proyecto

como todo.

Tabla 7 - Clasificación de Riesgos

Estrategias de Respuesta al Riesgo

La efectividad del Gerenciamiento de riesgos depende del escollo de una

estrategia adecuada y del subsecuente Desarrollo de acciones específicas para

lidiar con los factores de peligro de más grande impacto sobre el proyecto.

Existen básicamente cuatro líneas de acción estratégica en proporción a los

riesgos:

Evitar

Transferir

Mitigar, minimizar

Aceptar

Contingencia y “Fallback”

Riesgos son aceptados por opción o pela imposibilidad de definir una estrategia

más efectiva. En estos casos, el desarrollo anticipado de un plan de evento debe

ser considerado. Es una práctica capaz de abreviar salado los costes después la

ocurrencia del evento.


Un plan de "Fallback" pudo ser desarrollado caso el riesgo sea de alto impacto,

pudiendo adjuntar el desarrollo de alternativas de curso.

Generalmente, la aceptación de riesgos da origen al establecimiento de un

atraso de contingencia para costes y plazos.

Plan de Respuestas al Riesgo

El plan de respuesta a los riesgos incorpora al proyecto las acciones específicas

que consideran aprovechar las oportunidades y abreviar las amenazas al

proyecto. Debe contener todas las informaciones necesarias para la ejecución y

monitoreo de las acciones.

Lo escenario y el nivel de riesgos remanecientes suelen ser proyectadas y

analizadas como parte del plan de contestación a los riesgos.

Peligro Residual

Peligro no esencial.

9.11. Gerenciamiento de las adquisiciones


El Gerenciamiento de las adquisiciones incluye los puntos para adquirir bienes y

servicios externos a la empresa ejecutora, siendo defendido bajo el punto de

vista del comprador, los cuales son detallados en el capitulo 12 del PMBOK

guide 2000. Ellos son:

Planificación de las adquisiciones:

o determinación del qué adquirir y cuándo-

Planificación de la solicitación:

o documentación de los requisitos del producto e identificación de los

posibles proveedores.

Solicitación:


o obtención de las cotizaciones, licitaciones, ofertas o pospuestas, según

corresponda.

Selección de los Proveedores:

o escoger entre los posibles proveedores.

Administración del Contrato:

o administración de la relación con el proveedor.

Cierre del Contrato:

o cierre y liquidación del contrato con la resolución de cualquier pendiente.

La Decisión de Comprar ( Make or Buy):

Éste es el punto básico de todo el proceso. ¿Cuándo y por qué debemos adquirir

en forma externa parte del proyecto? Esta decisión está fundamentada en una

proporción beneficio / costo. Tienen también razones estratégicas, y dice

también "como vamos a contratar".

Selección del tipo de contrato

¿Cuál es la forma de contratar?

Es interesante notar que, en el momento en que una organización externa es

contratada, la perspectiva del gerente del proyecto pasa la ser la del comprador,

y no mas la del proveedor del servicio, como es costumbre en los proyectos.

Para el PMI existen tres grandes tipos de alianza:

a. los de precio fijo.

b. los de costos reembolsables y

c. los de tiempo y material (T&M)

a) Contratos de Precio fijo, Cerrado o Lump-sum:

Son los más favorables para el comprador desde el punto de vista de los

riesgos.

Lo más importante es que el SOW debe ser extremadamente bien definido.

b- Contratos de Costos reembolsables:


En este tipo de contrato el proveedor recibe un

reembolso por los costos generados, y, normalmente, una cuota de ganancia.

C- Contratos por Tiempo y Material (T&M):

En este tipo híbrido de contratos, existen

algunos valores que son aportados, pero, de un modo general, existe un grado

de definición muy bajo sobre el producto.

Firma de Contrato:

Es un documento con validez jurídica que sola pudo ser firmado por personas

autorizadas formalmente pela empresas.

En muchos casos, para acelerar la ejecución de la provisión propuesto, pueden

ser utilizados instrumentos simplificados que representen un acuerdo mutuo

entre las partes.

Ej:

Pre-contratos

Cartas de Intención

Memorias de entendimiento

Acompañamiento/ Administración de los Contratos:

Se pudo decir que el contrato es una especie de proyecto interior del proyecto.

De esta forma, muchos de los puntos que aparecen en otras áreas del

comprensivo vayan ser referenciados aquí, tales como el Plan de Ejecución del

Proyecto, los Informes de desempeño, el Control de Calidad y el Control de

Mudanzas.

Auditoría de adquisiciones y cierre del contrato:

Fundamentalmente, el proceso de Cierre del contrato consiste no solamente del

cierre de la alianza en sí, pero también en chequear si los objetivos fueron

alcanzados de forma satisfactoria, más allá de guardar todas las informaciones

para utilización futura.


9.12. Gerenciamiento de la Integración

Conceptos principales:

El Gerenciamiento de Integración del proyecto alcanza los puntos de

Gerenciamiento requeridos para que pueda ser asegurada la coordinación entre

los distintos elementos del proyecto.

Los principales puntos del Gerenciamiento de Integración del proyecto que son

detallados en el capítulo 4 del PMBOK Guide 2000 son:

-Elaboración del Plan del Proyecto

-Ejecución del Plan del Proyecto

-Control Integrado de Alteraciones.

En resumen, una de las herramientas más utilizadas para el control empresarial,

es la sugerida por el PMI. Esto es, obviamente, para todo aquello que pudiera

ser catalogado como proyecto.


10. Análisis contable y financiero

10.1. Objetivos del presupuesto

El presupuesto tiene diferentes objetivos.

Entre ellos se pueden mencionar15:

Ilustración 65 - Objetivos del Presupuesto

Requisitos para un buen presupuesto

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él

se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que

15 The Budget Process, Lesson 1, AIU

•Previsión significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del presupuestoPrevisión

•Se entiende por planeación del presupuesto, al hecho de tener la Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones en concordancia con los objetivos.

Planeación

•La organización del presupuesto, significa adecuar y precisar la función estructural de acuerdo a la entidad.Organización

•Se entiende por integra, el compaginar y estrechar todas y cada una de las secciones para que se cumplan con los objetivos de la empresa.Integración

•Definir las políticas a seguir, y tomar las decisiones en base a una visión conjunta, como así también, auxiliar en la conducción y guía de los subordinados.

Dirección

•El control consiste en el Establecimiento de estándares, medición del desempeño comparándolos contra los estándares antes establecidos, y, corrección de las desviaciones respecto de los planes

Control


obligadamente deben observarse en su estructura, tales como las que se

enumeran a continuación:

Conocimiento de la Empresa

Es imprescindible el conocimiento acabado de la empresa, sus metas, objetivos

y necesidades, fundamentalmente en el grado de análisis requerido.

Presentación del Plan o Política

El presupuesto deberá presentarse en forma clara y concreta por medio de

manuales o instructivos, cuyo propósito será uniformar el trabajo y coordinar las

funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del mismo,

definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos,

así como evitar opiniones particulares o diversas.

Coordinación para la Ejecución del Plan o Política

Deberá existir un director del presupuesto que actuará como coordinador de

todos los departamentos que intervengan en la ejecución del plan.

Establecimiento del Período Presupuestal

La determinación de este período opera en función de diversos factores, tales

como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo

del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre

otros. Factores que influyen además en la fijación del periodo presupuestal son

las características propias de cada línea, por ejemplo Inversiones a más de un

año


11. Dirección y Control

Un buen sistema de presupuestos requiere

de un trabajo continuo y minucioso con

personas que posean conocimientos y tiempo

necesario para controlar tanto su

cumplimiento como los posibles cambios.

Para dirigir se deben primero controlar, para

controlar se debe medir, para medir se debe

cuantificar.

Apoyo directivo

La voluntad en la implantación del presupuesto por parte de los directivos y su

respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al

presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan

de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado.

Generalidades sobre el presupuesto

Características del presupuesto

De Formulación

Adaptación a la empresa.


La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las

características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma

Planeación, coordinación y control de funciones

Quien vaya a formular un presupuesto debe partir de un plan preconcebido y

formal.

De Presentación

De acuerdo con las normas contables y económicas.

Periodo, mercado, oferta, demanda, ciclos económicos etc. y de acuerdo con la

estructuración contable.

De Aplicación

Elasticidad y criterio

Deberá aceptar cambios en el mismo sentido en que fluctúen las ventas la

producción y las necesidades de los clientes.

Clasificación del presupuesto

Por el tipo de Empresa

Público y

Privado

Por su contenido

Principales. Son una especie de resumen en el que se presentan los elementos

medulares de todos los presupuestos de la empresa.

Auxiliares. Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones

estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la

empresa.


Por su Forma

Flexibles. Considera anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y

permitir cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o

necesarias.

Fijos. Permanecen invariables durante la vigencia del periodo presupuestario.

Por su duración

La determinación del lapso que abarcaran los presupuestos dependerá del tipo

de operación que realice la empresa, así pues, puede haber presupuestos:

Cortos. Los que abarcan un año o menos

Largos. Los que se formulan para más de un año.

Por la técnica de valuación

Estimados. Se formulan sobre bases empíricas

Estándar. Son formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en

un porcentaje muy elevado las posibilidades de error.

Por su reflejo en los estados financieros.

De posición financiera. Muestran la posición estática que tendría la empresa en

el futuro en caso de que se cumplieran las predicciones se presentaran en el

balance general presupuestado.

De costos. Se prepara tomando como base los principios establecidos en los

pronósticos de ventas y reflejan a un periodo futuro las erogaciones que se

vayan a efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes.

Por la finalidad buscada.


De promoción. Se presenta en forma de proyecto financiero y de expansión y se

deberá estimar los ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el periodo

presupuestal

De aplicación. Se elaboran para solicitud de créditos

De fusión. Se emplea en las fusiones de empresas

Por áreas y niveles de responsabilidad. Es para cuantificar las responsabilidades

de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.

Por programas. Este tipo de presupuesto es preparado por dependencias

gubernamentales; representan la relación de los gastos con los objetivos que se

persiguen.

De base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en cuenta las experiencias

habidas, ese presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los

precios, resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

De trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa, su desarrollo ocurre

normalmente en las siguientes etapas:

Previsión

Planeación

Formulación

Presupuestos parciales

Presupuestos previos

Aprobación

Presupuesto definitivo

Presupuesto maestro o tipo

Presupuesto Flexible


No debe confundirse este, con la característica de elasticidad que deben de

tener los presupuestos en general.

El presupuesto flexible es la resultante de las consideraciones anticipadas de las

variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible

afectación conduce a la predeterminación de los cambios factibles en los

volúmenes de producción y por consiguiente en los gastos.

En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planes alternativos de

aplicación directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas cambien;

dichas variaciones se presentan dentro del cuerpo mismo del presupuesto en

forma de cuotas.

Podría pensarse erróneamente que la elaboración de un presupuesto flexible es

muy sencilla puesto que tan sólo es obtener porcentajes sobre las cifras base.

Este tipo de presupuesto, obviamente, es más copioso que el fijo.

Punto de equilibrio

Se conoce como Punto de equilibrio a la intersección entre las ventas y los

gastos totales. Representa el momento en el cual no existen utilidades ni

perdidas para una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los egresos.

Objetivos del Punto de Equilibrio

La determinación del punto de equilibrio tiene varias finalidades. Las más

importantes son:

Determinar en qué momento los ingresos y gastos son iguales, no existiendo

utilidades ni perdida.

Medir la eficiencia de operación y controlar la realización de las cifras

predeterminadas, mediante la comparación con las reales para normar

correctamente las ejecuciones y la política de administración de la empresa.

Analizar la planeación y control de los resultados del negocio.


Factores determinantes del punto de equilibrio

Los factores clave en la determinación del punto de equilibrio son:

el volumen de producción

el tiempo

los artículos individuales y las líneas de producción

los datos reales y presupuestados

Se puede decir que el punto de equilibrio obtenido por medio de un presupuesto,

constituye una norma a la que se deberán sujetar todos los directivos de las

empresas, pues representa una medida de control para evitar entre otras cosas

las posibles pérdidas del negocio

Elementos que intervienen en la determinación del punto de equilibrio

Los elementos que intervienen son resultantes del estudio de los gastos fijos, los

regulados, y los variables, en relación con las ventas y con la producción.

Análisis de los gastos del costo total respecto de la relación funcional con las ventas y la producción

Los gastos se clasifican en fijos y variables

FIJOS.

Son aquellos gastos que permanecen estáticos en su monto en un periodo y se

subdividen en fijos y regulados.


Gastos constantes fijos, son aquellos que se efectúan haya o no producción o

ventas como ser: rentas, depreciaciones y amortizaciones en línea recta,

impuestos prediales fianzas, sueldos etc.

Gastos constantes regulados o semi-fijos, son aquellos que se efectúan bajo un

control directivo de acuerdo con las políticas de producción o de venta como son

publicidad, propaganda honorarios gratificaciones sueldos a funcionarios y

personal de las oficinas seguros y fianzas reparaciones y mantenimiento etc.

VARIABLES.

Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen según sea el ritmo operado en

la producción o en la venta como son materiales y salarios directos, energía

eléctrica, comisiones sobre ventas, empaques etc. La depreciación puede ser

variable cuando se calcula en base de las unidades producidas, igualmente la

publicidad y la propaganda pueden ser variables o constantes según el caso.

Control del Punto de Equilibrio

Cuando se tiene un buen control las diferencias que surjan con respecto de los

resultados reales versus los pronosticados serán reducidos pero siempre

recomendables analizarlas hasta encontrar las causas que las originó

.


FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO y = Total de gastos

a = Total de gastos constantes

b = Relación de los gastos variables con el ingreso

x = Total de ventas

Ecuación de la recta 𝑦 = 𝑎 + 𝑏. 𝑥

Si el punto de equilibrio es cuando los ingresos son iguales a los gastos

entonces x = y

Ilustración 66 - Punto de Equilibrio

Integración del Control Presupuestal

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para

dirigir todas sus operaciones. Cuando se habla de control presupuestal, se está

indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos, y


tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a

cada una de las diferentes actividades de una entidad.

La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega en una

persona que actuará como director del mismo.

Presupuesto de ingresos

El cómputo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantación de

todo programa presupuestal.

El presupuesto de ingresos está formado por los siguientes presupuestos:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de otros ingresos

Presupuesto de Ventas

Con motivo de las técnicas científicas aplicadas a la administración, ha dado

lugar a especulaciones con más o menos precisión en los resultados para poder

determinar el presupuesto de ventas obtenido de la experiencia lograda a través

de los años y la aplicación de técnicas estadística matemáticas que han ayudado

a pronosticar las mismas.

Generalmente, el presupuesto de ventas es el eje de los demás presupuestos,

por lo que debe primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada

tipo o línea de artículos y una vez afinado o depurado entonces se procede a su

valuación de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la

demanda.

Existen ciertos factores en los procedimientos para lograr dicho presupuesto

como son los siguientes:

Específicos de ventas

De fuerzas económicas generales


De influencia administrativa

Confección del presupuesto

Una vez definidas la metas a alcanzar, y establecido el presupuesto necesario

para ellos, se debe volcar todo en una tabla, la cual será la proyección de los

estados de pérdidas y ganancias.

Existen diferentes modelos de acuerdo a la modalidad de la empresa, y debido a

que son informes gerenciales y no contables es que se permiten estas

adecuaciones a las necesidades de cada gerente.

Lo importante en todo caso, es poder evaluar los márgenes brutos y las

contribuciones marginales de cada ejercicio, detallando también el nivel de

gastos tanto directos como indirectos, fijos como variables.

Se ilustra a continuación un informe gerencial sobre los estados de pérdidas y

ganancias proyectados. Este tipo de informe, es de los más habitualmente

encontrados en la argentina.


Si bien aquí se ilustra el total

de un período con el fin de

simplificar la tabla, es de

destacar que en general se

lo encontrarán mes a mes, o

trimestre por trimestre, con

columnas de valores

proyectados y reales, para

poder luego hacer un rápido

análisis de las desviaciones.

Siempre que se realice un

presupuesto anual, se deben

seguir los siguientes pasos:

Revisar y analizar la

situación.

Comunicar las metas y

objetivos de ventas.

Tener identificados las

oportunidades e

inconvenientes del mercado.

Desarrollar una asignación

preliminar de los recursos.

Preparar una presentación

de presupuesto.

Implementar el presupuesto.

Realizar un control

(retroalimentación) periódico.

En resumen, dentro de la

administración de ventas,

una de las tareas clave es la

TOTAL(usd000)

2011Forecast

Sales Revenue 100.000Cost of Good Sold Expense 70.000

GROSS MARGIN 30.000

Comissions 1.000

Variable Operating Expenses. Sale-volumen Dirven, Sales-revenue Driven 1.000

CONTRIBUTION MARGIN 28.000

Personel Training Cost 1.000Marketing 1.000Professional, Legal 1.000Telephones, Internet 1.000Rep. & Travel expenses 1.000Office Expenses 1.000Bad Debt Expense 1.000FIX OPERATING EXPENSES 7.000Salaries 10.000Employees Taxes and Benefits 1.000Other employee benefits 1.000Contracted Labor 1.000TOTAL PERSONEL COST 13.000

TOTAL OPERATING EXPENSES 20.000

OPERATING PROFIT 8.000Sales Taxes: IVA 1.000Sales Taxes: IB 1.000Sales Taxes: Otros Impuestos 1.000Bank & Financial Expenses, Interest &Taxes 1.000Non Operating (Income)/expense 1.000

EARNINGS BEFORE INCOME TAX 3.000

Income Statement


de poder prever los

resultados, tanto totales

como de cada vendedor.

La consolidación de las

ventas proyectadas, y sus

costos asociados, son los

que se resumen en una tabla

como la ilustrada.

Ilustración 67 – Pérdidas y Ganancias

Factores específicos de Ventas

a) De ajuste. Se refieren a aquellos factores fortuitos o accidentales, no

consuetudinarios que influyen en las ventas, y estos pueden ser:

De efecto perjudicial. Son aquellos que afectaran en decremento las ventas del

periodo anterior, como ejemplo un incendio, un paro, una inundación, un rayo

De efecto saludable. Son aquellos que afectaran en beneficio a las ventas del

periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo:

contratos especiales de ventas, productos sin competencia, relaciones políticas.

b) De cambio. Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse y que

desde luego influirán en las ventas tales como:

Cambio de material

Cambio de producción

Cambio de mercados

Cambio de los métodos de venta

c) Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superación en las

ventas, tomando en cuenta el desarrollo o expansión efectuados por la propia

industria


Fuerzas económicas generales

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas estos

factores son un estado de situación y no algo preciso los cuales se habla en

términos cualitativos. Para determinar estos factores se deben obtener datos

proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y

organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas

generales.

Con base en los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo

económico y el movimiento que puede darse a la empresa así como políticas a

seguir para su desarrollo.

Influencias administrativas

El presente factor es de carácter interno de la entidad económica, refiriéndose a

las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad después de

considerar los factores específicos de ventas y las fuerzas generales.

Presupuestos de otros ingresos

Se refiere a ingresos propios y ajenos que no son los normales ni

consuetudinarios o sean los accesorios que tiene una empresa como:

Prestamos de operaciones financieras, Aumento de capital, Ventas de

inversiones o Desperdicios

Presupuesto de egresos e inversiones


El presupuesto de egresos e inversiones, está por los siguientes elementos:

Presupuesto de inventarios, producción, costo de producción y compras

Costo de distribución y administración

Impuesto sobre la renta

Aplicación de utilidades

Otros egresos

Inversiones a más de un año

Presupuesto de costo de producción de lo vendido

El presupuesto del costo de ventas, está basado en el presupuesto de ventas ya

que debe satisfacer sus requerimientos considerando:

Capacidad productiva de la planta

Disposiciones y limitaciones financieras

Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales,

instalaciones

Requerimientos y/o políticas de inventarios

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y

valores)

En base a los volúmenes establecidos de los inventarios iniciales y finales de

productos terminados, al efectuar el presupuesto de producción en unidades y

una vez conocido el costo de los inventarios iniciales, se procederá a valorizar

los inventarios finales de acuerdo con los valores que sirvieron de base para

obtener el costo de producción presupuestado.

Con los datos anteriores se estará en condiciones de formular el presupuesto de

inventarios iniciales y finales de productos terminados, y el presupuesto de costo

de producción de lo vendido.

Presupuesto financiero


El presupuesto financiero comprende el presupuesto de fondos (origen y

aplicación de recursos) y toda la serie de operaciones de tipo financiero en que

no interviene los fondos, como puede ser un trueque, un intercambio.

El presupuesto financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene más alcance que

el presupuesto de fondos ya que éste está integrado a aquel, y tiene como objeto

pronosticar y controlar todos los elementos que forman la posición financiera

(balance) como lo son el capital de trabajo el efecto que producirán las

estimaciones de fondos, los bancos, así como en la toma de decisiones, todo ello

referido siempre a la estructura financiera, o cuestiones accesorias como lo es el

fondo de operación, o sea el capital invertido en bienes como la planta,

maquinaria y equipo e inventarios.

El presupuesto financiero, es generalmente, el que se hace al final porque recibe

constantes ajustes que incluso son los últimos.

Presupuestos por áreas y niveles de responsabilidad

La evolución de la administración tradicional hacia el punto de conocer y

responsabilizar al personal respecto a sus niveles y áreas, dio lugar a la

administración por áreas de responsabilidad.

La participación directa en la fijación de los objetivos (administración por

objetivos - APO) del puesto es una motivación para el personal y es primordial en

el presupuesto por áreas y nivel de responsabilidad, ya que interesa a la gente a

observarlo.

Esta etapa dio lugar a la contabilidad por áreas de responsabilidad, en la que

mide la actuación de los funcionarios responsables de dichas divisiones y la

interrelación entre los ingresos y costo de su operación.

Esta modalidad es un gran aporte al control interno, el cual pretende identificar

quien incurre en un gasto y por qué.

Fundamentos teóricos


El presupuesto por niveles y áreas de responsabilidad es una técnica de

planeación, dirección y control sin faltar la previsión coordinación y organización

respecto a la predeterminación de cifras financieras y de condiciones de

operación y de resultados encaminados a cuantificar la responsabilidad de los

encargados de las áreas y niveles en que se divide una entidad.

Es una medida de eficiencia y una pauta de autocontrol una guía de acción para

quien asume la responsabilidad de una función. Expresa el costo pronosticado

de las funciones del gerente o empleado evidenciando los meritos de su acción y

su contribución al incremento de los ingresos, reducir los costos, aumentar la

eficiencia, alcanzar los objetivos institucionales y departamentales. Es una

herramienta de motivación al hacer partícipe a los responsables de la fijación de

sus objetivos y de la elaboración del presupuesto. Para enfocar los pronósticos a

los niveles y áreas de responsabilidad es necesario contar con que la entidad

tenga el sistema de contabilidad por área de responsabilidad, lo cual querrá decir

que la empresa se administra en este sentido y eso garantiza que:

Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales,

departamentales, a corto y largo plazos que se persiguen.

Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la entidad y dividido

para satisfacer estas.

Se han fijado jerarquías (delimitado autoridad)

Se han designado responsabilidades

Se han definido obligaciones

Mecánica de elaboración

Esta lleva la misma secuencia que la del presupuesto tradicional; la diferencia

radica en el fin que pretende su información y en la manera de realizarlo. Pasos

para la integración:


Se hará un organigrama donde se codifiquen las áreas y niveles de

responsabilidad que han de presupuestarse.

Se diseñarán los documentos necesarios: Catalogo de subcuentas, Formatos de

informes responsabilidad, Formatos por áreas y niveles de responsabilidad, Una

guía o manual de elaboración de los presupuestos por área y niveles de

Responsabilidad

Con la ayuda del manual, los responsables de las áreas funcionales,

departamentales y de trabajo formularan su propio presupuesto el cual deberá

perseguir los objetivos divisionales que serán propulsores de los institucionales.

Después de su revisión, corrección y aprobación, volverán a cada área y nivel,

para iniciar el control presupuestal al principio del periodo presupuestal.

Ejecución y resultados

Ya iniciado el período presupuestal los lineamientos que se pueden seguir son:

Usar un registro auxiliar de gastos por área y por nivel a cargo de un responsable

para control.

Predeterminar mensual o anualmente en el caso de los sumarios los informes

responsabilidad presupuestos el importe de los ingresos o costos para una vez

realizados obtener las variaciones o desviaciones según sea el caso sujeto a

estudio y solución por el encargado del área o nivel y por tanto del presupuesto

junto con el contralor.

Al finalizar el período presupuestal se elaborarán los informes por el costo de

producción y costo de producción de lo vendido el de resultados y si es posible la

posición financiera por áreas y niveles de responsabilidad reales para

compararlos con los presupuestos.

Finalmente, hacer una conciliación entre los resultados tradicionales y los hechos

por áreas y niveles de resultado ya que los presupuestos por áreas y niveles de

responsabilidad se encuadran en la contaduría y en la administración; deber

seguir lineamientos como el del principio conservador para cuidar que se

efectúen los presupuestos y por ello los resultados en condiciones de ser

alcanzables evitando que al hacer las comparaciones entre lo realizado y lo


presupuestado aparezcan variaciones o desviaciones que podrían llevar a

conclusiones irreales que desanimarían incluso a los participantes .Si el comité

de presupuestos cuida que la elaboración sea conservadora las diferencias que

surjan serán verdaderas llamadas de atención a la administración, la cual podrá

actuar con aquellas variaciones y desviaciones que lo ameriten individualmente,

y a esto se le conoce como administración por excepciones.

Presupuestos por programas y actividades

Este presupuesto contiene una distribución por sectores o funciones con el

señalamiento de los programas a realizar tomando como base las metas a

alcanzar. Para el cumplimiento de los programas el logro de los objetivos en ellos

señalados y las labores a realizar se distribuyen los montos entre las distintas

secciones, formándose así diversas categorías dentro de los mismos programas,

como son los subprogramas actividades proyectos etc.

En América Latina, se ha usado esta herramienta dentro del sector público por

considerarlo muy eficaz en la planificación, desarrollo y control de los

presupuestos.

Etapas en la implantación de procedimientos

Etapas

Fijación de las cuotas del ingreso nacional que absorberá el sector público y

establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las diversas

dependencias distinguiendo entre las partidas que se destinaran a inversiones y

los fondos de consumo.

Elaboración de programas de trabajo procurando definir la responsabilidad de los

funcionarios respectivos

Examen de la estructura administrativa con objeto de responsabilizar a cada

departamento de un programa completo o parte de él.


Definición de metas a alcanzar dentro de cada programa o actividad

Organización de un sistema de informes internos de manera que puedan

compararse los resultados que se obtengan con el programa establecido.

Elaboración de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes

conceptos a la estructura misma de los programas, clasificando los gastos en

unidades representativas del trabajo realizado.

Procedimientos

Obtener el apoyo de las autoridades políticas para la aplicación del sistema de

presupuestos por programas y actividades.

Formar un grupo de trabajo al nivel de la oficina central de presupuestos que

tenga a su cargo el diseño del sistema de presupuestos por programa que se

aplicara de acuerdo con las condiciones de cada país y proceda a hacer

sugerencias acerca de la lista preliminar de programas que ejecutará cada

ministerio. Debería ser este un grupo inicial para organizar una unidad de

programación presupuestal en la oficina central de presupuestos.

Organizar seminarios para capacitar a funcionarios de los ministerios y sus

dependencias, así como de los organismos descentralizados, y elaborar en

cooperación con ellos las modalidades de aplicación del sistema en sus

respectivas dependencias.

Preparar manuales, instructivos y formularios para que los distintos servicios

públicos confeccionen sus programas y peticiones de gastos.

Difundir las técnicas presupuestarias en los distintos niveles de la administración

y de la opinión pública.

Crear incentivos para los funcionarios públicos a fin de estimularlos en la

promoción del nuevo sistema.

Proporcionar asistencia técnica a las unidades ejecutoras de programas para la

preparación de los programas y peticiones de gastos, colaborando con ellas en

la contestación de los formularios y en el cumplimiento de los instructivos

Coordinar los distintos programas entre si y preparar el proyecto de presupuesto

conforme a las técnicas de presupuestos por programa.


……………………………………………………………………………………………


12. Estados financieros

Los cuadros financieros externos, o “External Financial Statements”, es lo que “el

mundo” conoce sobre su compañía.

Estos estados financieros, son los números más básicos que cualquier compañía

posee.

Se deben preparar tres cuadros por separado, los cuales son imperativos para el

funcionamiento de cualquier empresa.

Ellos son:

Cuadro de pérdidas y ganancias (Income Statement)

El flujo de fondos (Cash-Flow Statement)

El balance (The balance sheet)

Un informe externo de cualquier empresa, debe contener mínimamente estos

tres cuadros.

Se analizará a continuación, cada uno de ellos, a través de un ejemplo.

12.1. El cuadro o Estado de resultados (Income Statement)

Obviamente que el objetivo de cualquier empresa es tener ganancias. Este

cuadro de resultados básicamente muestra precisamente eso, el estado de

pérdidas y ganancias.


El cuadro que se

observa a la derecha,

muestra básicamente

cuan rentable es un

negocio. Lo hace

resumiendo los

ingresos por ventas, y

egresos por costos y

gastos.

Vale destacar que

algunas prácticas son

algo subjetivas, como

por ejemplo AL

establecer los gastos

por depreciación. Si

bien éstos están

regulados, se presta a

veces a diferentes

interpretaciones.

La interpretación básica

de este informe es:

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

− 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Tabla 1 – Estado de Resultados

El cuadro de resultados, informa los ingresos por ventas y los gastos de un

negocio. Simplificando se podría decir que este cuadro de resultados será la

base sobre la cual se construirá el balance. En otras palabras, el cuadro de

resultados es el basamento del balance.

Esta relación se la puede representar de la siguiente manera:

Ventas Netas 6.019.040Costo de ventas -3.912.376 Margen Bruto 2.106.664Gastos Operativos -1.523.288 Depreciaciones -112.792 Ganancias Operativas 470.584Intereses -76.650 Beneficios antes de impuestos (EBIT) 393.934Impuesto a las Ganancias -133.938 Beneficio Neto 259.996

ESTADO DE RESULTADOS


Cuadro de

Resultados

Balance

Ingreso por Ventas

Aumenta los activos

o disminuye los

pasivos

Gastos

Disminuye los

activos o incrementa

los pasivos

Tabla 2- Cuadro de Resultados vs. Balance

Un incremento en las ventas, como se dijo, incrementará los activos o disminuirá

los pasivos. Una venta al contado, inmediatamente incrementará el efectivo

(cash), si fuese a crédito, primero incrementaría las “cuantas a cobrar” para

luego de un tiempo ser cobradas y convertidas en efectivo.

Existen casos donde se cobra un adelanto, es decir, se recibe el dinero antes de

entregar el producto; tan pronto el producto sea entregado, se disminuye el

pasivo que se había generado por el pago por adelantado por parte del cliente.

En otras palabras, no se registra la venta hasta tanto no sea entregado el

producto, a pesar de que el pago sí haya sido recibido.

Por otra parte, los gastos disminuyen los activos o incrementan los pasivos. Un

gasto, tal como salarios, puede disminuir el cash. El costo de la mercadería

vendida disminuye el inventario (activo), cuando el producto es vendido, su costo

es quitado del activo y cargado al pasivo.

Muchos gastos se imputan primero como cuentas a pagar (pasivo), las cuales

son pagadas con posterioridad.


Las relaciones e interconexiones entre los ingresos por ventas y gastos con sus

correspondientes activos y pasivos son medidos a través de ratios (relaciones)

las cuales se verán más adelante.

12.2. Evaluando el flujo de fondos – Cash Flow

Tabla 3 – Flujo de Fondos

Tabla 4 - Balance

La fórmula que resume este estado es la siguiente:

𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 + 𝑜𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 − 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

= 𝑀𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠

Beneficio Neto

Cuentas a Cobrar (Clientes)Inventario (Materiales)Pagos adelantadosCuentas a pagar (Proveedores)Gastos DevengadosImpuesto a las ganancias (a pagar)Depreciaciones

Incremento de deuda de corto plazoPréstamos de largo plazoCapital SocialDividendos a accionistas

Incremento / disminución de flujo de caja durante el período

Compra de propiedades, plantas y equipos

Flujo de caja de actividades financieras

FLUJO DE CAJA

Cambios en activos y pasivos operacionales

Flujo de caja de ganancias operacionales

Flujo de caja de actividades de inversión

ACTIVOSCorriente año

Caja y bancos 256.663Cuentas a cobrar 578.754Inventarios 978.094Gastos adelantados 117.176Total activo corriente 1.930.687

Propiedades, plantas y equipos 1.986.450Depreciaciones -452.140 Neto de depreciación 1.534.310Total Activos 3.464.997

PASIVOS Y PATRIMONIO NETOCuentas a pagar 388.834Gastos devengados 188.539Impuesto a las ganancias 13.394Deuda corto plazo 425.000Total Pasivos Corriente 1.015.767

Préstamos de largo plazo 550.000Total Pasivos 1.565.767

Patrimonio NetoCapital Social 725.000Ganancias retenidas 1.174.230Total 1.899.230

Total Pasio más Patrimonio neto 3.464.997

BALANCE


Ecuación 1 – Flujo de Fondos

Las utilidades no necesariamente producen cash en igual monto dentro de un

mismo período del ejercicio. En el largo plazo, las utilidades generan cash, pero

hay un lapso de tiempo importante que trascurre para que dichas utilidades se

transformen realmente en cash.

El cuadro de flujos de fondos – Cash-Flow– como el de la figura anterior, es

como un resumen de dónde proviene y a dónde va ese dinero.

Es muy importante entender que, el Cash-Flow del corriente año, es diferente del

monto de las utilidades del año anterior.

El Cash-Flow proveniente de la ganancia es una fuente interna de cash. Un

negocio también obtiene dinero desde otras fuentes de financiamiento, tales

como préstamos a corto o largo plazo, o, inclusive, incrementos de capital por

parte de los accionistas.

Estas fuentes de financiamiento externo, son también informadas, de modo que

el informe muestre realmente de dónde provinieron esos fondos.

El cuadro de flujo de fondos informa el uso de efectivo, el cual generalmente

recae en tres tipos de categorías:

Dividendos (o ganancias a los accionistas)

Reducción de deuda, e

Inversiones de capital


12.3. Midiendo la salud Financiera de la empresa – El balance -

La hoja de balance, mostrada también en la figura anterior, muestra la “salud” del

estado financiero de la empresa. Ella presenta los activos, pasivos y patrimonio

neto de la misma.

Los activos son las fuentes económicas usadas por la empresa. La empresa

debe obtener el capital necesario para invertir en activos. Básicamente, dicho

capital proviene de dos fuentes:

Pasivos

Patrimonio Neto

Dicho esto, se puede plantear la ecuación básica del balance, a saber:

𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔

= 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔 + 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐

Ecuación 2 - Balance

La hoja de balance es fundamentalmente diferente de las dos anteriores, Cuadro

de resultados y Flujo de Fondos, ya que estas dos últimas resumen el flujo

durante un período.

Mientras que el cuadro de resultados muestra el flujo entre los ingresos y

egresos, el Flujo de fondos muestra el incremento o disminución de fondos.

Activo Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

Patrimonio Neto

Activo No Corriente


Ambos arriban a una “línea final”, Utilidades Netas en el caso del cuadro de

resultados, y el Incremento o disminución neto de fondos en el caso del Flujo de

fondos.

Este tercer informe, el Balance, no tiene una “línea final”, sino justamente un

balance.

La hoja de balance muestra una posición que resume las finanzas en un

momento determinado. Estas posiciones en verdad cambian día a día, ya que

diariamente se tiene un flujo de actividades, ingresos y egresos.

La hoja de balance ofrece tres informaciones clave:

Cómo están siendo usados los activos.

Cómo están siendo distribuidos los pasivos.

La posición del Patrimonio Neto.

El balance siempre es estudiado en detalle por las entidades crediticias y

mismas los accionistas de la empresa.

En resumen, lo que miran es la salud financiera de la empresa, si se puede

continuar financiando sin inconvenientes, o, existe algún peligro de “banca-rota”

para la misma.

12.4. Presentación de Estados financieros en la Argentina

La forma del balance general, es la manera de exponer los saldos de las

cuentas, ordenada y sistemáticamente dentro del contexto de ese cuadro

contable. El mismo es el vehículo de información interna y externa de la posición

financiera de la empresa, para un determinado momento.16

La forma puede ser obligatoria o facultativa; la primera es llamada también forma

legal, en razón de que la fuerza de su aplicación emana de una ley.

16 Fuente especificada no válida.


En la argentina, existen formas legales de Balance General para ciertas

sociedades por acciones, para bancos, compañías de seguro, etc.

Las empresas que por su forma jurídica o por su actividad no tengan forma

obligatoria de presentación, pueden adoptar la que le resulte más acorde a su

organización y a los requerimientos de información contable. Se muestra a

continuación, aquellos formatos de presentación obligatoria.

Tabla 5 - Estado de Resultados y Balance

ESTADO DE RESULTADOSVentas(Costo de Ventas)Ganacia Bruta(Gastos Operativos)Otros Ingresos(Otros Gastos)Ganancia Operaciones ordinariasResultados de Operaciones extraordinariasGanancias(Pérdidas)Ganancia (Pérdida) Neta del EjercicioAjustes de Ejercicios AnterioresGanancias(Pérdidas)Impuestos a las GananciasGanancia (Perdida) saldo final

ACTIVO PASIVO

Activo Corriente Pasivo Corriente

Disponibilidades $ 300 Deudas comerc.

Créditos $ 300 Deudas soc. y fisc.

Inversión $ 200

Bienes de Cambio $ 1.500 $ 2.300

Activo No corriente Pasivo No corriente

Bienes de uso $ 2.400 Deudas financ.

Bienes inmater. $ 100 Previsiones

Cargos difereidos $ 200 $ 2.700PATRIMONIO NETO

TOTAL $ 5.000 TOTAL


13. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la Empresa

Las empresas tienen muchos objetivos, algunos de ellos incompatibles. De ahí

surge la necesidad de no confundir los objetivos de las empresas con los

objetivos de los empresarios. Si despidiéramos as todos los gerentes para vaciar

la empresa de sus objetivos “subjetivos”, ¿Cuántos objetivos “objetivos”

quedarían? Sólo tres:

Supervivencia,

Rentabilidad y

Crecimiento.

Supervivencia rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco de

estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general:

sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja

la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una de tipo capitalista, no hay

supervivencia posible sin rentabilidad.

A través de estos tres temas procuraremos diseñar un esquema global de la

estrategia empresarial. Sin dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten

en objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos

perpetuarse (supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante

el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la

esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia a

largo plazo.


13.1. Supervivencia

La primera obligación de un gerente de una empresa es asegurar la

supervivencia de la organización de la cual es responsable.

El problema surge cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia

amenazan a la organización.

El producto

Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único

producto. Dura lo que dura el producto.

La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente

previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la

moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la innovación de la

competencia, etc. En general, se puede decir que una empresa que dedica sus

esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo

plazo que una empresa que se diversifica.

El mercado

Cualquier cambio inesperado en la demanda amenaza la supervivencia de la

empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae a la competencia

y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisi de capital de trabajo.

Inversamente, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural

(recesión) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución,

desaparición de las necesidades a las cuales respondía el

Producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su

supervivencia.

La tecnología


Un atraso o un avance tecnológico perjudican por igual a la supervivencia de la

empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a la

vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de las empresas.

Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber

llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para

recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora

tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo,

inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de

producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una

patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

La competencia

Los costos de los factores varían de país en país. En determinado momento, los

costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país.

Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven competitivos

como consecuencia de la evolución económica o monetaria.

Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia

industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita.

El capital

Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la

supervivencia de la empresa:

La subcapitalización, que tiene como corolario el hiper-endeudamiento, arrastra

a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con

deuda a corto plazo.

La falta de capital de trabajo, amenaza la supervivencia de la empresa en los

sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con la competencia, sus

márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acentúa


El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica

de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad

intrínseca superior al costo de capital

La desavenencias entre accionistas, accionistas con objetivos divergentes

pueden bloquear las decisiones de inversión

El personal

Muchas veces hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos de

personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades provienen, en parte, del

personal mismo, o bien porque se opone a cualquier reforma o bien porque

exige demasiado. En ambos casos, la falta de discernimiento y el espíritu de

obstrucción sistemática, en algunas ocasiones exacerbados por la pasión

política, amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino del empleado

que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.

A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene agregar

la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente.

Amenazadas por todos lados, muchas empresas logran sobrevivir gracias a la

imaginación y al ingenio de sus dirigentes. Por el contrario, en ausencia de

problemas reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a

la empresa que hacen peligrar su supervivencia.

Estrategias de Supervivencia

Cuando se intenta descubrir el origen de los inconvenientes de las empresas con

riesgo de supervivencia, a menudo el problema se sitúa a nivel de la estrategia:

la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo; por

ejemplo desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo


una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute primero sobre las

estructuras y después sobre las personas

Ante este escenario el gerente general debe hacer un diagnóstico de los factores

de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:

Una acción de redespliegue

Una acción de refuerzo

Una acción política


Ilustración 68 - Modos Estratégicos de Supervivencia

Mediante una acción de refuerzo, la empresa en peligro busca atenuar las

causas de sus debilidades, por medio del redespliegue hacia otros productos o


mercados intenta escapar de esas causas; y ejerce presión política sobre los

organismos profesionales y sobre organismos públicos tratando de obtener una

protección más o menos durable.

Refuerzo, redespliegue y acción política constituyen los tres pilares de la

estrategia de supervivencia. En el siguiente cuadro se muestran ejemplos de

cada una de estas acciones para los diferentes factores de supervivencia de la

empresa.

El caso de la pequeña y mediana empresa

En esta unidad hemos abordado el tema de la supervivencia en general. Sin

embargo hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente en la gran

empresa, mientras que siempre está presente en la pequeña y mediana

empresa. Generalmente, la pequeña y la mediana empresa arrancan con un

producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los nuevos productos fracasan y

arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.

Cuando el entorno no las pone en peligro, las pequeñas o medianas empresas

se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflicto de

personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. Tarde o temprano

se enfrentan a una o a varias de las siete crisis.

1. CRISIS DE LANZAMIENTO

- Impericia de los dirigentes

- Sistema de información inadecuado

- Subcapitalización.

2. CRISIS DE LIQUIDEZ

- Aumento de las inversiones ligado al crecimiento

- Endeudamiento exagerado para compensar

la subcapitalización.


- Mala planificación de la tesorería

3. CRISIS DE DELEGACION

- Concentración de la información y del poder

- Falta de personal de nivel intermedio

- Aumento del personal

- Diversificación de las operaciones

4. CRISIS DE LIDERAZGO

- El gerente general percibe a la empresa como una continuación de si

mismo.

- El gerente general no escucha a los demás

- El gerente general no controla

5. CRISIS DE FINANCIAMIENTO

- Expansión rápida

- Límite de crédito de los proveedores

- Límite de crédito bancario

6. CRISIS DE PROSPERIDAD

- Complacencia

- Relajamiento

- Dividendos excesivos

7. CRISIS DE CONTINUIDAD

- Divergencias entre los accionistas

- Defunción del gerente general

- Impuesto de sucesión

- Desavenencias en el equipo dirigente


Hasta ahora hemos enumerado las diferentes crisis que pueden llevar al fracaso

a una PyME, pero ¿Cómo hacen estas empresas para sobrevivir o incluso

prosperar?

En la misma forma que se atribuyen los fracasos de la pequeña y mediana

empresa a la “mala administración”, se podría responder a la pregunta anterior

invocando a la suerte. Sin embargo, una estrategia superior fue en muchos

casos la razón del éxito. Una estrategia superior se funda en:

La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo

producto o servicio.

La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual la

empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas.

Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su

estrategia

La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las

modificaciones del medio ambiente, es decir, para revisar su estrategia.

13.2. Rentabilidad

A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables

desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.

Se habla de rentabilidad y no de utilidad, dado que lograr utilidades no siempre

es rentable. La medida de utilidad de una empresa es un índice engañoso de su

desempeño global, debido a que no tiene en cuenta la cantidad de fondos

necesarios para la obtención de esas utilidades ni el tiempo necesario para

lograrlas.

La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, en

dólares, etc., mientras que la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la

utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de

porcentaje.


Existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad:

La rentabilidad sobre ventas (R.O.S)

La rentabilidad económica (R.O.E.)

La rentabilidad financiera (R.O.A.)

La rentabilidad de un proyecto o de un producto. (R.O.I.)

La rentabilidad sobre ventas

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, es decir por la

relación entre las utilidades netas y las ventas netas.

En las próximas páginas, utilidad neta (π) significa la utilidad obtenida después

del pago de intereses e impuestos.

Ecuación 3 - ROS

El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.

Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la

rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad

financiera también lo son. Es el primer índice del desempeño global de la

empresa que se debe observar. Este índice permite comparar el rendimiento de

varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su diferencia de tamaño o

de estructura financiera.


Ilustración 69 - ROS - Relaciones

¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras muy evidentes,

aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del

producto o disminuyendo su costo. La tabla anterior ilustra algunas acciones

para mejorar el margen sobre ventas de la empresa.

Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso que puede

ser evaluar el desempeño global de una empresa únicamente a partir de la

rentabilidad de las ventas. La disminución de la garantía y del servicio, por

ejemplo, puede mejorar la rentabilidad en de las ventas… pero se corre el

riesgo de producir un empobrecimiento en la imagen de la marca y de una

disminución de las ventas. Por resolver un problema a corto plazo, se crean

otros más graves, a largo plazo.

El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como único criterio de

comparación entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. También

debemos tomar en cuenta que aunque se comparen empresas del mismo sector,

el margen sobre ventas no toma en consideración el capital utilizado. Una


empresa puede tener un margen de utilidad ligeramente inferior a otra pero

emplear mucho menos capital.

La rentabilidad económica

El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del gerente de

ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es el fideicomisario

de los montos que le confían para su custodia y su buena administración los

accionistas de la empresa. Estos fondos se invierten, es decir que de pasivos

pasan a ser activos dentro del proceso empresarial.

Ecuación 4 - ROA

El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad económica de la

empresa, es decir una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su

costo


La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del

activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +

patrimonio)

La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas

por la tasa de rotación del activo.

Ilustración 70 - ROA - Relaciones


El esquema anterior, detalla la descomposición de factores que influyen en la

rentabilidad económica de la empresa.. A partir de este esquema se pueden

delinear dos grandes estrategias posibles para mejorar la rentabilidad económica

de una empresa: la mejora del margen de ventas al que ya nos referimos y la

mejora de la tasa de rotación del activo.

¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos

necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando las

ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. El siguiente

cuadro resume las técnicas más utilizadas para mejorar la tasa de rotación del

activo.

Ecuación 5 Tasa de Rotación del Activo

La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la actividad

económica de la empresa; es importante, además que esta disminución de

activos no cause una disminución proporcional de las ventas y de las utilidades,

pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación ni el margen.

En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es

conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan en

la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría cambiando su estructura

de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad financiera.


La tasa de rentabilidad sobre el activo es el índice más fiable del desempeño

económico intrínseco de la empresa.

La rentabilidad financiera

La afirmación anterior es cierta desde el punto de vista del administrador de la

empresa, garante de los activos que él administra. Sin embargo, desde el punto

de vista del accionista, prevalece ante todo la rentabilidad de su capital, es decir,

la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad

financiera de la empresa.

Ecuación 6 - ROE

D/E es la tasa de endeudamiento de la empresa. (1+D/E) es la relación entre el

activo total y el patrimonio o apalancamiento financiero.

¿Cómo aumentar la tasa de rentabilidad del patrimonio?


Aumentando la rentabilidad económica (es la forma más sana y duradera) o

incrementando el apalancamiento financiero, es decir recurriendo cada vez más

al endeudamiento, maniobra peligrosa pues aumenta el riesgo financiero de la

empresa.

Ecuación 7 - Relación ROE vs. ROA

Como mejorar la rentabilidad financiera

Rentabilidad sobre la Inversión (proyecto ó producto)


La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre la

utilidad (proyectada o real) y la inversión necesaria para llevar a cabo el

proyecto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversión.

Ecuación 8 - ROI

Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversión es el resultado de multiplicar

el margen de ventas por la tasa de rotación de la inversión- Se puede entonces

mejorar ri de tres maneras: aumentando el margen, acelerando la rotación de la

inversión o combinando las dos.

Cuando se habla de rentabilidad, lo importante es saber cuál rentabilidad. Cada

medida de rentabilidad es apropiada para una situación determinada. El gerente

de marketing, deseoso de medir la eficacia del servicio comercial medirá el

R.O.S., el gerente general que quiera medir la evolución del desempeño de la

administración global examinará el R.O.A., el gerente de proyecto basará sus

requerimientos presupuestales en un R.O.I. atractivo, por su parte, el accionista

analizará el R.O.E.

13.3. Crecimiento

Crecimiento absoluto y relativo.


En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante

distinguir dos tipos de tasa de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la

tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de una empresa o el

crecimiento de su nómina son ejemplos de tasas de crecimiento absoluto. Miden

el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el período t y el

período t+1. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de

crecimiento entre dos competidores, o entre un competidor y una norma. Se dirá,

por ejemplo que un competidor tiene una tasa de penetración de mercado 10%

superior que la de otro. Se trata entonces de una tasa relativa. Los cambios en

las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de

competencia entre las empresas.

Crecimiento interno y crecimiento externo

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un elemento

provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos están

interconectados, por eso a veces se oye hablar de espirales de crecimiento. La

figura siguiente muestra la interacción que hay entre los crecimientos: el

incremento en las ventas produce normalmente el aumento del capital de

trabajo, y, por lo tano, de las inversiones en nuevos activos que permitirán

aumentar las ventas, y así proseguir el espiral.

A continuación se describe la espiral del crecimiento interno de la empresa, es

decir, el crecimiento obtenido por la reinversión de los recursos disponibles en la

empresa.


Ilustración 71 - Espiral de Crecimiento

Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea por la explotación de los

productos-mercado actuales de la firma, o bien por la diversificación en nuevos

productos o mercados. El crecimiento interno refleja a la vez el potencial del

mercado de la firma y la capacidad de ésta para aprovecharlo.

Crecimiento sostenible

El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por la

evolución de la demanda. Para que el ciclo de vida de la empresa no dependa

del ciclo de vida de un producto, las empresas se diversifican, con la esperanza

de que todos los productos-mercados no decaigan al mismo tiempo.

De todas maneras, el crecimiento con diversificación también se ve dificultado

por obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de compañías por

adquirir, y, más que todo, por los problemas de control, organizacionales y

humanos, planteados por un crecimiento rápido. El crecimiento es seguramente

una fuente de rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la

empresa que no sea capaz de controlarlo. La estrategia de la empresa consiste,


desde luego, en buscar un ritmo de crecimiento compatible con su capacidad de

financiamiento y con el control del crecimiento.

Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores

humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento

sostenible).

Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las

ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento

sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser

organizacionalmente incontrolable o sobrepasar las oportunidades ofrecidas en

el mercado.

Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las

tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio.

De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene

que crecer al ritmo de la demanda A su vez, a largo plazo no hay crecimiento

posible de las ventas sin incremento proporcional del activo, aumentando, en

principio, el capital de trabajo y luego los activos fijos de la mano del aumento

de la capacidad de producción.

.


14. Implementación y Control

La fase de la implementación es clave. Es mucho más simple decir que

hacer.

Implementar la estrategia es el acto de colocarlas en acción. Es la capacidad

de gerenciar personas y recursos para alcanzar los objetivos anteriormente

trazados.

Esta etapa es tan importante que, a pesar de que se haya formulado una

excelente estrategia, una mala implementación podría ponerla en riesgo.

Véase en la siguiente figura las combinaciones e influencias entre la

formulación e implementación de la estrategia.

Ilustración 72 - Implementación de la Estrategia17

Es justamente durante la implementación, cuando se identifica la capacidad

de un gestor de hacer que las cosas sucedan.

17 Fuente especificada no válida.

Implementación de la Estrategia.

PLAN DE ACCIÓN

FRUSTRACIÓN

VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOSDIFICULTADES DE IMPLEMENTACIÓN

VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS

PLAN DE ACCIÓN

ANSIEDAD

VISIÓN COMPETENCIAS RECURSOSPLAN DE ACCIÓN

CAMBIOS GRADUALES

VISIÓN INCENTIVOS RECURSOS

PLAN DE ACCIÓN

ÉXITO

COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOSPLAN DE ACCIÓN

CONFUSIÓN

VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOS


Ilustración 73 - Formulación e Implementación de la Estrategia

Podría mencionarse las diferencias más importantes entre las fases de la

formulación y la implementación de un plan de negocios.

Véase un resumen en el siguiente cuadro:

FORMULACIÓN DEL PLAN IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

Es posicionar las fuerzas antes de la

acción.

Es manejar las fuerzas durante la acción.

Se enfoca en la eficacia. Se enfoca en la efectividad.

Es inicialmente un proceso intelectual. Es inicialmente un proceso operacional.

Requiere intuición y habilidades analíticas. Requiere motivación y liderazgo.

Requiere coordinación entre unos pocos

colaboradores.

Requiere coordinación entre muchas

personas.

Tabla 6 - Diferencia entre la formulación e implementación del Plan


La etapa de formulación de los planes de negocios no varía mucho para las

pequeñas, medianas o grandes empresas. Sin embargo, la fase de

implementación difiere sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños

de organizaciones.

La implementación del plan requiere acciones tales como redefinición de

regiones, creación de nuevos departamentos o divisiones, apertura o cierre de

oficinas, reclutamiento de personal, cambios de la organización, políticas de

precios y tantas otras tareas difícil de enumerar.

Este tipo de actividades, difiere por ejemplo, de entre manufactura, servicios,

y gobierno.

En todas, pero más aún en organizaciones menores, la implementación de los

planes requiere un desplazamiento de las responsabilidades desde los

estrategas a los Gerentes y Jefes de áreas.

Los problemas de la implementación pueden acentuarse más aún si este

traslado del plan desde su formulación a su ejecución toma por sorpresa a los

Gerentes y Jefes que no han participado del desarrollo del mismo. Es por eso

que se recomienda que tanto los Gerentes como Jefes participen activamente

en el desarrollo del plan.

Organización, instrumentación y control

Consiste en organizar los recursos, así como en implantar y controlar el

plan.

La empresa requiere de retroalimentación y procedimientos de control.

Pueden distinguirse 3 tipos de control: control anual, control de rentabilidad y

control estratégico.

Control del Plan Anual. Es la función que se lleva a cabo a fin de

asegurar que la empresa está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas

que se hubieran fijado.


Control de la rentabilidad. Es la actividad que consiste en medir o

cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales

comerciales y tamaños de los pedidos.

Control Estratégico. Es aquella actividad consistente en evaluar si

la estrategia de Marketing de la compañía aún es adecuada para las

condiciones del mercado.

Por todo lo antedicho, es que se comenzará a evaluar cada fase y tipo de

control dentro de una organización.

…………………………………………………………………………………………

…

14.1. Control de desempeño

La planificación y el control son tratados cada vez más como un sistema

interrelacionado. Junto con técnicas para el control parcial, se han

desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de una

empresa, o una división integrada o proyecto de ella, contra las metas totales.

El desempeño es, teóricamente, una variable de múltiples dimensiones que

expresa el grado de éxito o fracaso de una entidad en relación a otra o a sí

misma en un momento anterior.

Los indicadores de desempeño logístico permitirán conocer cómo la empresa

monitorea y controla sus sistemas.

Cuanto más amplio y completo sea el conjunto de indicadores de desempeño,

mejor será el proceso de monitoreo y control, y, consecuentemente, mayor la

capacidad de responder a los desafíos de un ambiente competitivo.


Esos indicadores se pueden clasificar de la siguiente manera18:

Costos

Conjunto de indicadores en dos abordajes, costo total, orientado para el

análisis del sistema logístico como un todo, y costo de los componentes,

orientado al análisis funcional de las actividades logísticas.

Activos

Medida de desempeño de los activos de la empresa.

Productividad

Es decir salidas sobre entradas de un dado proceso de transformación.

Calidad

Se refiere a las características intrínsecas del producto o servicio.

Benchmarking

Se refiere al proceso gerencial utilizado para monitorear y medir el

desempeño propio en relación a la competencia.

Métricas o Indicadores de Desempeño

Los indicadores de desempeño son patrones, no necesariamente expresados

en formas matemáticas.

Estos patrones permiten cuantificar, medir y evaluar, en términos cualitativos y

/ o cuantitativos, la eficiencia, eficacia y efectividad de un proceso generador

de un producto o servicio.

Lista de Indicadores para evaluar el desempeño de un Proceso Logístico,

podría incluir entre otros:

18 Gestión de la Cadena de Abastecimiento, Simoes Gomes


COSTO:

Unitario.

Como porcentual de ventas.

De transporte.

Almacenamiento.

Administrativo.

Procesamiento de pedidos.

De personal directo.

ACTIVOS:

Rotación de stock

Costo de mantenimiento de stock

Nivel de stock

Retorno sobre los activos (ROA)

Retorno sobre la inversión (ROI)

CALIDAD:

Frecuencia de fallas.

Costo de fallas.

Cantidad de devoluciones de productos.

Costo de las devoluciones.

PRODUCTIVIDAD:

Unidades transportadas por empleado.

Programas de metas.

Costo de mano de obra por unidad.

Cantidad de pedidos por empleado.

Índice de productividad.

Pedidos por representante de ventas

Análisis comparativos con patrones históricos.

BENCHMARKING:

Costos logísticos.


Desempeño de los activos.

Servicio al cliente.

Productividad.

Calidad.

Estrategia logística.

Adopción de tecnología.

Operaciones de transporte.

Operaciones de almacenaje.

Operaciones de procesamiento de pedidos.

SERVICIO AL CLIENTE:

Porcentaje de cantidades entregadas del total de pedidos.

Faltantes de productos.

Errores en las entregas.

Pedidos entregados en tiempo y forma.

Encuestas de satisfacción de clientes.

Pedidos pendientes

Tiempo de ciclo de pedidos.

Retroalimentación al cliente.

…………………………………………………………………………………………

…


14.2. Presupuesto como dispositivo de Control

Una de las herramientas más difundidas para el control empresarial es el

presupuesto, también conocido como “Plan de Utilidades”.

Si bien en negocios ya establecidos, se presupuesta con sumo cuidado, los

empresarios que dirigen nuevos proyectos están más enfocados en su flujo

de caja, o efectivo.

El control de flujo de caja en financiamiento, operaciones e inversión, están

siempre en la mente del empresario mientras proyecta la estrategia de su

compañía para el crecimiento en corto y largo plazo.

Si bien los presupuestos son usados para planeación y control,

desafortunadamente, algunos programas de control presupuestario son

demasiado completos y detallados para esos fines, y a veces, hasta

demasiados costosos.

Es por ello, que se diferencian los presupuestos contables de los gerenciales.

Estos últimos, buscan más bien la practicidad y el dinamismo para un buen

control diario, enfocándose primordialmente en los puntos críticos para el

negocio19.

Otro de los problemas habituales, es que los presupuestos contables no

siempre están observando aspectos que sí son de interés para el empresario.

¿Cuánto se está invirtiendo en investigación y desarrollo?, ¿cómo está

evolucionando la participación de mercado de la empresa? Éstas y otras

preguntas no siempre encuentran respuesta en el presupuesto tradicional.

19 Opinión de Sergio Salimbeni


14.3. Asignación de presupuestos Base Cero

Un tipo de asignación de presupuesto es el de “Asignación de presupuestos

base cero”. La idea detrás de esta técnica es dividir los programas de la

empresa en “paquetes” compuestos de metas, actividades y recursos

necesarios y luego calcular los costos de cada uno de dichos paquetes

partiendo de la nada, es decir, de cero.

Al comenzar el presupuesto de cada paquete de la base cero, sus

elaboradores calculan los costos de la nada para cada período del

presupuesto; con esto, se evita la tendencia común en la elaboración de

presupuestos de sólo buscar los cambios de un período anterior.

En general, esta técnica ha sido aplicada a las llamadas áreas de soporte,

más que a las áreas de producción real, bajo la suposición de que hay lugar

para la discreción en gastos en la mayoría de los programas en áreas como

marketing, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas.

Los diversos programas que se consideran deseables, son costeados y

revisados en términos de sus beneficios para la empresa y luego clasificados

de acuerdo con esos beneficios y seleccionado con base en qué paquete

rendirá el beneficio deseado.

La ventaja principal de esta técnica, es que el hecho de que obliga a laos

administradores a planear cada paquete del programa partiendo de la nada.

Conforme lo hacen los administradores, revisan los programas establecidos y

sus costos en su totalidad, junto a los programas más nuevos.

14.4. Control de pérdidas y ganancias.

El estado de ingresos de una empresa como un todo sirve a importantes

propósitos de control, principalmente debido a que es útil para determinar los


factores inmediatos de ingresos o costos que representa el éxito o el fracaso.

Obviamente, si el primero es puesto en la forma de un pronóstico, el estado

de ingresos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes

una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para influir en los ingresos

gastos y, en consecuencia, las utilidades.

Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias

Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las

utilidades y ya que éstas son un estándar definitivo contra el cual medir el

éxito, muchas compañías utilizan el estado de ingresos para el control

divisional o departamental. Dado que es un estado de todos los ingresos y

gastos de un período determinado, es un verdadero resumen de las

operaciones del negocio.

Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos de

la empresa, se basa en la premisa de que si el propósito de todo el negocio

tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito.

De esta manera, la habilidad de una de las partes de obtener una utilidad

esperada, se vuelve en un estándar para medir su desempeño.

Se ve en la siguiente ilustración, un cuadro de pérdidas y ganancias de uso

gerencial.


Ilustración 74 - Cuadro de Resultados

Este tipo de cuadro de resultados, simple y práctico, puede ser usado no sólo

en la etapa de presupuestación, sino como control mensual para evaluar los

posibles desvíos y corregirlos lo más rápidamente posible.

Normalmente, estas planillas están automatizadas y acompañadas por

gráficos de fácil lectura, justamente, para analizar en forma rápida el

desempeño de la empresa respecto de lo planificado.

Account OCT NOV DIC2010 2010 201010 11 12

Actual Actual Actual10 Sales Revenue VEN 31.267 11.476 11.74611 Cost of Good Sold Expense COV 7.294 6.668 8.684

12 GROSS MARGIN GM 23.974 4.808 3.061

13 Comissions CMS 137 0 0

14Variable Operating Expenses. Sale-volumen Dirven, Sales-revenue Driven OFV 0 230 288

15 CONTRIBUTION MARGIN CM 23.837 4.578 2.773

16 Liceses, Fees LCF 0 0 017 Personel Training Cost ENT 0 0 018 Marketing MKT 0 0 019 Professional, Legal SPR 600 600 60020 Telephones, Internet COM 307 260 89321 Rep. & Travel expenses VIA 0 0 022 Office Expenses OFF 738 838 1.15123 Bad Debt Expense BDE 0 0 024 FIX OPERATING EXPENSES OEX 1.644 1.698 2.64425 Salaries SUE 0 0 026 Employees Taxes and Benefits CAS 0 0 027 Other employee benefits BEN 0 0 028 Contracted Labor CRL 0 0 029 TOTAL PERSONEL COST TPC 0 0 030 TOTAL OPERATING EXPENSES OPEX 1.644 1.698 2.644

31 OPERATING PROFIT O.P. 22.193 2.880 12932 Sales Taxes: IVA IVA 0 0 40533 Sales Taxes: IB IB 116 0 27234 Sales Taxes: Otros Impuestos IMP 320 170 17034 Bank & Financial Expenses, Interest &Taxes GAB 322 726 40535 Non Operating (Income)/expense NOI 0 0 0

36 EARNINGS BEFORE INCOME TAX EBIT 21.435 1.983 -1.123

23.418 22.296

Line Income Statement $


Ilustración 75 - Gráficos a partir del Cuadro de Resultados

Limitaciones del Control de Pérdidas y Ganancias

El control de pérdidas y ganancias, sufre el costo de la contabilidad y

transacciones en papel que incluyen las transferencias inter-compañía de

costos e ingresos.

La duplicación de registros contables, los esfuerzos involucrados para asignar

los varios costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las

ventas, pueden hacer que este proceso sea bastante oneroso. Debido a ello,

es que hay que encontrar el óptimo entre la información requerida y el costo

de obtenerla.

Existen otros métodos de control, los cuales en general son complementarios

a este del de Pérdidas y ganancias. Entre ellos se pueden encontrar:

Control por medio del rendimiento sobre la inversión.

Control por gestión de proyectos (conforme las sugerencias del PMI20)

Control a través del uso de un Cuadro de Control Integral (BSC21)

Auditorías internas y / o externas

Benchmarking

20 Project Management Institute 21 Balanced Scorecard

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

VEN

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Accumulated


14.5. Requisitos para controles efectivos

Los administradores siempre desean contar con un control efectivo,

actualizado, que le permita observar el desempeño de su empresa, y de ese

modo, poder realizar los ajustes pertinentes en caso de ser necesario.

La importancia de este sistema, radica en que dicha información debe

siempre estar disponible en tiempo y forma, ya que de nada serviría una

alerta tardía; no daría tiempo para ningún tipo de corrección.

Hay que tener en consideración que dichos controles deben ser diseñados de

acuerdo a las necesidades de cada empresa, y las preferencias de cada

administrador. Cada uno tiene sus propios estilos y formas de querer observar

y presentar los datos.

En verdad, si los controles han de funcionar, deben ser adaptados a los

planes y posiciones, a los administradores como individuos y sus

personalidades, y a las necesidades de eficiencia y efectividad.

Sugerencias:

Adaptar los controles a los planes y puestos

Adaptar los controles a los administradores individuales

Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos

Buscar objetividad de los controles

Asegurar la flexibilidad de los controles

Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

Lograr economía de controles

Establecer controles que lleven a acciones correctivas

………………………………………………………………………………………


15. Desarrollo de políticas y aspectos sobresalientes a considerar

Marco para el análisis y evaluación de negocios

Para construir un marco referencial relacionado con el análisis y evaluación de

un negocio, es

necesario en primer instancia determinar el significado de los dos conceptos

anteriores y su relación

con otro que, desde un punto de vista personal se adecua más a ésta

circunstancia, en este sentido,

determinaremos el concepto negocio como un proyecto de inversión.

De acuerdo con lo anterior, es menester ahora, definir de manera concreta a que

se refiere un

proyecto; podemos decir de una forma general, que un proyecto es la búsqueda

de una solución

inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas,

una necesidad

humana. En esta formas, pueden existir diferentes ideas, inversiones de diverso

monto, tecnologías

y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las

necesidades del ser

humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud,

ambiente, cultura,

etcétera.

El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna

determinado monto de

capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un

servicio, útil al ser

humano o ala sociedad en general.

La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que éste sea, tiene por

objeto conocer su


rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver una

necesidad en forma

eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible asignar los escasos recursos

económicos a la mejor

alternativa.

Si un proyecto de inversión (negocio) privado se diera a evaluar a dos grupos

multidisciplinarios

distintos, es seguro que sus resultados no serían iguales. Lo anterior se debe a

que conforme

avanza el estudio, las alternativas de selección son múltiples en el tamaño,

localización, tipo de

tecnología, organización, etcétera.

Por otro lado, un proyecto de inversión gubernamental evaluado por los mismos

grupos, tendría

resultados similares, es decir, el resultado de la evaluación en ambos casos no

depende

directamente del tipo de proyecto que se pretende poner en marcha, sino de

quién evalúa.

La evaluación, aunque es la fundamental del estudio, dado que es la base para

decidir sobre le

proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el

objetivo general del

proyecto. En el ámbito de la inversión privada, el objetivo principal no es

necesariamente obtener el

mayor rendimiento sobre la inversión. En los tiempos actuales de crisis, el

objetivo principal puede

ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado,

diversificar la producción,

aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital, entre muchos otros.

Por tanto, la realidad económica, política, social y cultural de la entidad donde se

piensa invertir,

marcará los criterios que se seguirán para realizar la evaluación adecuada, de

forma independiente


a la metodología utilizada. Los criterios y la evaluación son, por tanto, la parte

fundamental de toda

evaluación.

Proceso de preparación y evaluación de proyectos

Aunque cada estudio de inversión es único y distinto a todos los demás, la

metodología que se

aplica en cada uno de ellos tiene la particularidad de poder adaptarse a cualquier

proyecto. Las

áreas generales en las que se puede aplicar la metodología de la evaluación de

proyectos son:

Instalación de una planta totalmente nueva

Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente

Ampliación de la capacidad instalada o creación de sucursales

Sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente

En algunas ocasiones, la técnicas de análisis empleadas en cada una de las

partes del estudio

sirven para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado

insatisfecho, costos totales,

rendimiento de la inversión, procesos productivos, entre otros, éstas no

determinan por sí mismas la

toma de una decisión, teniendo en alguna ocasiones que hacerlo de forma

personal, lo anterior se

debe a la existencia de situaciones de tipo intangible, que no pueden ser

evaluadas por las

diferentes técnicas, ocasionando con ello la toma de decisiones con base en la

experiencia empírica

del o de los que dirigen el proyecto de inversión.

Estructura general de la evaluación de proyectos

1.2. Los estados financieros como marco de análisis

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento

profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis

financiero que permiten


identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.

Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos

financieros que se

obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de

decisiones. Su importancia

radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma

de decisiones a los

inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y

financiera de la

empresa.

Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al

responsable de préstamo o

el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre

inversión depende

de las circunstancias y del momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis

de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:

1. La rentabilidad

2. El endeudamiento

3. La solvencia

4. La rotación

5. La liquidez inmediata

6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2:

El análisis y la comparación.

Objetivos de los estados financieros

El boletín B – 1 del IMPC1 nos índica que los estados financieros son medios de

comunicar

información y no son un fín, ya que no persiguen convencer al lector sobre cierto

punto de vista o de


la validez de una posición, y establece los siguientes objetivos de la información

financiera:

1. Informar sobre la situación financiera de una empresa a una fecha

determinada, así como

los resultados de sus operaciones y cambios por un periodo determinado. La

situación

financiera se informa por medio del balance general; los cambios de ésta,

mediante el

estado de flujo de efectiuvo, y los resultados de las operaciones por conducto del

estado de

resultados.

2. Dado que los requerimientos de información pueden ser muy diferentes según

las personas

interesadas, los estados financieros deber ser capaces de transmitir información

quer

satisfaga al usuario general de los mismos.

3. Puesto que son diversos los usuarios generales de la información, ya que

éstos comprenden

tanto accionistas como empleados, acreedores, el gobierno y la misma

administración de la

empresa: los estados financieros deben ser útiles para tomar decisiones de

inversión y de

crédito, medir la solvencia y liquidez de la compañía así como su capacidad para

generar

recursos y evaluar el origen y características de los recursos financieros, así

como su

rendimiento.

1 “Objetivos de los estados financieros”, en Principios de contabilidad

generalmente aceptados, IMPC, Boletín B – 1,

México, 1991, p.102.

4. Facilitar la información de un juicio acerca de la forma como se ha manejado

el negocio y


poder evaluar el trabajo de la administración, es decir, evaluar la forma como se

está

manejando:

a. La liquidez, es decir, la capacidad de la empresa para generar efectivo y hacer

frente a sus compromisos y obligaciones de corto plazo.

b. La rentabilidad, es decir, la generación de utilidades y la relación que éstas

deben

guardar con la inversión usada para generarlas.

c. El flujo de fondos

d. La capacidad financiera y de crecimiento así como las posibilidades de la

empresa

en el futuro. Esto se conoce como la solvencia del negocio.

Para poder tomar decisiones de carácter económico sobre la misma.

1.3 Análisis de estrategias

Según J. Fred Weston, el análisis financiero tradicional se ha centrado en las

cifras. El valor de este

enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para

diagnosticar los

aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.

Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben también considerar

las tendencias

estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr

sostenibilidad en el largo

plazo. Convirtiéndose así en un análisis estratégico porque además de identificar

las fortalezas y

debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del

entorno para diferenciar

sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. Es

importante ubicar el

país o la región, dónde la empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo

concepto de riesgo

país, o grado de institucionalidad democrática que practique el estado de

derecho.


Otro enfoque moderno, es el denominado “modelo de análisis de la competencia

de las cinco

fuerzas de Porter”, el cual usan muchas industrias como un instrumento para

elaborar estrategias.

La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a

otra. Según Porter

esta competencia está compuesta por cinco fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten.

2. La entrada potencial de competidores nuevos.

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los consumidores.

Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas), se

puede construir dos matrices adicionales:

1. La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y

2. La Matriz de Evaluación de los Factores Internos.

En resumen podemos decir, que el análisis de los estados financieros de una

empresa estará en

razón directa de la información disponible. Será estratégico incluyendo las cinco

fuerzas de Porter

(con su Matriz FODA, de Factores Externos e Internos),o simplemente de ratios

tradicionales. Y

dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar a la organización.

1.4. Análisis contable y financiero

Análisis contable y financiero

Como consecuencia del proceso contable se obtiene una información que, de

manera sintética y

agregada, refleja la situación económico – financiera de la entidad en un

momento dado, y el

resultado de las operaciones realizadas en un determinado período. Se trata de

los estados

contables, o estados económico-financieros, o simplemente estados financieros.


Esta información debe ser útil para que los usuarios tomen sus decisiones

económicas de una

manera racional. Por ello la tarea del analista es, en cierta medida, inversa a la

realizada por el

contador. Debe interpretar los hechos contables, una vez agregados, y

resumidos en los estados

financieros, a fin de conocer la auténtica realidad económica, así como las

causas y probables

consecuencias de las acciones realizadas por la empresa.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el sistema de información contable

está sujeto a una serie

de reglas y convenciones que proporcionan una aparente imagen de "exactitud"

cuando la realidad

es mucho más compleja, y el analista debe conocerlas en profundidad para

valorar la "calidad" de

los datos que aparecen en los estados financieros. Así mismo, hay que recordar

que la situación

patrimonial de la empresa y el resultado del periodo reflejados en los estados

financieros no

pretenden ni reflejar el valor de la empresa, ni su capacidad de generar riqueza.

Estas son tareas

que se reservan a los analistas, para lo cual utilizarán además de la información

contable, cualquier

otro tipo de información a su alcance.

El análisis e interpretación de los estados financieros es el proceso mediante el

cual los diferentes

interesados en la marcha de una empresa podrán evaluar a la misma. Esto

implica realizar un

proceso de estudio de la empresa y de las variables macro y microeconómicas

que la afectan para

determinar los aspectos que la hacen una opción sólida y las posibilidades de

enfrentar situaciones

futuras adversas. Podemos dividir este proceso en tres etapas.


1. Selección de la información relevante, las herramientas que se van a utilizar,

los

factores a analizar y el tiempo que cubrirá el análisis.

2. Relación, es decir arreglo de la información para lograr relaciones

significativas entre

los datos que se analizan y,

3. Evaluación, mediante el estudio e interpretación de las relaciones efectuadas

para

llegar a establecer conclusiones que ayuden a la toma de decisiones.

Analizar e interpretar la información contenida en los estados financieros en

combinación con el

comportamiento de las variables económicas no implica llevar a acabo un

proceso único e invariable

y no nos lleva a una respuesta única e inmediata. El analista, dependiendo de

sus necesidades y de

la información disponible, realizará una selección y hará las relaciones

correspondientes pero ante

todo, necesita tener un conocimiento profundo, tanto de la información que

provee la contabilidad

como de las repercusiones de cambios en las variables económicas sobre la

situación de la

empresa; es necesario tener capacidad de juicio y posibilidad de hacer

conclusiones al final del

proceso.

Objetivos del análisis

Los objetivos que se cumplirán en el proceso de análisis van encaminados a

obtener guías de las

fuerzas y debilidades, que permitan evaluar las áreas bajo análisis y, finalmente,

fundamentar la

toma de decisiones.


16. Títulos de participación

4.1. Títulos de participación De la sociedad anónima Sociedad anónima es una forma de constitución legal de empresas y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. La denominación se formará libremente, pero será distinta a la de cualquier otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S.A.”. Corresponde al grupo de las sociedades capitalistas. (interesa fundamentalmente la aportación que se hace para la formación de capital social). Constitución de la sociedad Para proceder a la constitución de una sociedad anónima se requiere: I. Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos; II. Que el capital social no sea menor de cincuenta millones de pesos y que esté íntegramente suscrito; III. Que se exhiba en dinero en efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada acción pagadera en numerario, y IV. Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario. La escritura constitutiva de la sociedad anónima deberá contener, los siguientes datos: 1. La parte exhibida del capital social; 2. El número, valor nominal y naturaleza de la acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo párrafo de la fracción IV del artículo 125 3. La forma y términos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones; 4. La participación en las utilidades concedidas a los fundadores; 5. El nombramiento de uno o varios comisarios; 6. Las facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, así como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios. Constitución por suscripción pública La sociedad anónima puede constituirse por la comparecencia ante notario de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripción pública. Cuando la sociedad anónima haya de constituirse por suscripción pública, los fundadores


redactarán y depositarán en el Registro Público de Comercio, un programa que deberá contener el proyecto de los estatutos, con los requisitos del artículo 6º, excepción hecha de los establecidos por las fracciones I y VI, primer párrafo, y con los del artículo 91, exceptuando el prevenido por la fracción V. Cada suscripción se recogerá por duplicado en ejemplares del programa, y contendrá: 1. El nombre, nacionalidad y domicilio del suscriptor; 2. El número, expresado con letras, de las acciones suscritas; su naturaleza y valor; 3. La forma y términos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibición; 4. Cuando las acciones hayan de pagarse con bienes distintos del numerario, la determinación de éstos; 5. La forma de hacer la convocatoria para la Asamblea General Constitutiva y las reglas conforme a las cuales deba celebrarse; 6. La fecha de la suscripción, y 7. La declaración de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de los estatutos. Los fundadores conservarán en su poder un ejemplar de la suscripción y entregarán el duplicado al suscriptor. Los suscriptores depositarán en la institución de crédito designada al efecto por los fundadores, las cantidades que se hubieren obligado a exhibir en numerario, para que sean recogidas por los representantes de la sociedad una vez constituida. Asamblea Constitutiva Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro de un plazo de quince días, publicarán la convocatoria para la reunión de la Asamblea General Constitutiva, en la forma prevista en el programa. Dicha Asamblea se llama ”constitutiva” porque es una forma local de convocar a los suscriptores para que acuerden sobre el acto constitutivo. La Asamblea General Constitutiva se ocupará: 1. De comprobar la existencia de la primera exhibición prevenida en el proyecto de estatutos; 2. De examinar y en su caso aprobar el avalúo de los bienes distintos del numerario que uno o más socios se hubiesen obligado a aportar. Los suscriptores no tendrán derecho a voto con relación a sus respectivas aportaciones en especie; 3. De deliberar acerca de la participación que los fundadores se hubieren reservado en las utilidades; y 4. De hacer el nombramiento de los administradores y comisarios que hayan de funcionar durante el plazo señalado por los estatutos, con la designación de quiénes de los primeros han de usar la firma social.


Aprobada por la Asamblea General la constitución de la sociedad, se procederá a la protocolización y registro del acta de la junta y de los estatutos. Fundadores Son fundadores de una sociedad anónima: 1. Los mencionados en el artículo 92 (redactan y depositan en el Registro Público de Comercio, el programa que contiene los estatutos) 2. Los otorgantes del contrato constitutivo social. Toda operación hecha por los fundadores de una sociedad anónima, con excepción de las necesarias para constituirla, será nula con respecto a la misma, si no fuere aprobada por la Asamblea General. Los fundadores no pueden estipular a su favor ningún beneficio que menoscabe el capital social, ni en el acto de la constitución ni para lo por venir. Todo pacto en contrario es nulo. Bonos Fundador La participación concedida a los fundadores en las utilidades anuales no excederá del diez por ciento, ni podrá abarcar un período de más de diez años a partir de la constitución de la sociedad. Esta participación no podrá cubrirse sino después de haber pagado a los accionistas un dividendo del cinco por ciento sobre el valor exhibido de sus acciones. Para acreditar esta participación, se expedirán títulos especiales denominados “Bonos de Fundador”. Los bonos de fundador no se computarán en el capital social, ni autorizarán a sus tenedores para participar en él a la disolución de la sociedad, ni para intervenir en su administración. Sólo confieren el derecho de percibir la participación en las utilidades que el bono exprese y por el tiempo que en el mismo se indique. Los bonos de fundador deberán contener: 1. Nombre, nacionalidad y domicilio del fundador; 2. La expresión “bono de fundador” con caracteres visibles; 3. La denominación, domicilio, duración, capital de la sociedad y fecha de constitución; 4. El número ordinal del bono y la indicación del número total de los bonos emitidos; 5. La participación que corresponda al bono en las utilidades y el tiempo durante el cual deba ser pagada; 6. Las indicaciones que conforme a las leyes deben contener las acciones por lo que hace a la nacionalidad de cualquier adquiriente del bono; 7. La firma autógrafa de los administradores que deben suscribir el documento conforme a los estatutos. Los tenedores de bonos de fundador tendrán derecho al canje de sus títulos por otros que


representen distintas participaciones, siempre que la participación total de los nuevos bonos sea idéntica a la de los canjeados. Acciones Definiciones Las acciones son verdaderos títulos de crédito, se trata de documentos que presumen la existencia de los derechos literales, patrimoniales y autónomos que en ellos se consiguen; y en función de la incorporación del derecho en el título, éste resulta necesario para exigir los expresados derechos. Es el titulo que representa una porción determinada del Capital Social, que da derecho a una parte proporcional en las ganancias y que participa en las pérdidas al solo importe del valor que expresa. Por lo tanto, su poseedor tiene un derecho patrimonial igual a la fracción de capital que representa, participando de todos los derechos y deberes que le son inherentes. Generalidades Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad anónima estarán representadas por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirán por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea modificado por la presente Ley. Las acciones serán de igual valor y conferirán iguales derechos, sin embargo, en el contrato social podrá estipularse que el capital se divida en varias clases de acciones con derechos especiales para cada clase. Cada acción sólo tendrá derecho a un voto; pero en el contrato social podrá pactarse que una parte de las acciones tenga derecho de voto solamente en las Asambleas Extraordinarias. No podrán asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague a las de voto limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algún ejercicio social no haya dividendos o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrirá éste en los años siguientes con la prelación indicada. Al hacerse la liquidación de la sociedad, las acciones de voto limitado se reembolsarán antes que las ordinarias. En el contrato social podrá pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije un dividendo superior al de las acciones ordinarias. Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrán los derechos que esta ley confiere a las


minorías para oponerse a las decisiones de las asambleas y para revisar el balance y los libros de la sociedad. Cuando así lo prevenga el contrato social, podrán emitirse en favor de las personas que presten sus servicios a la sociedad, acciones especiales en las que figurarán las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda. Se prohíbe a las sociedades anónimas emitir acciones por una suma menor de su valor nominal. Solamente serán liberadas las acciones cuyo valor esté totalmente cubierto y aquellas que se entreguen a los accionistas según acuerdo de la asamblea general extraordinaria, como resultado de la capitalización de primas sobre acciones o de otras aportaciones previas de los accionistas, así como de capitalización de utilidades retenidas o de reservas de valuación o de reevaluación. Cuando se trate de capitalización de utilidades retenidas o de reservas de valuación o de reevaluación, las acciones deberán haber sido previamente reconocidas en estados financieros debidamente aprobados por la asamblea de accionistas. Tratándose de reservas de valuación o de reevaluación, las acciones deberán estar apoyadas en avalúos efectuados por valuadores independientes autorizados por la Comisión Nacional de Valores, instituciones de crédito o corredores públicos titulados. Las acciones cuyo valor no esté íntegramente pagado serán siempre nominativas. La distribución de las utilidades y del capital social se hará en proporción al importe exhibido de las acciones. Los suscriptores y adquirentes de acciones pagadoras serán responsables por el importe insoluto de la acción durante cinco años, contados desde la fecha del registro de traspaso; pero no podrá reclamarse el pago al enajenante sin que antes se haga excusión en los bienes del adquirente. Cuando constare en las acciones el plazo en que deban pagarse las exhibiciones y el monto de éstas, transcurrido dicho plazo, la sociedad procederá a exigir judicialmente, en la vía sumaria, el pago de la exhibición, o bien a la venta de las acciones. Cuando se decrete una exhibición cuyo plazo o monto no conste en las acciones, deberá hacerse una publicación, por lo menos 30 días antes de la fecha señalada para el pago, en el Periódico Oficial de la entidad federativa a que corresponda el domicilio de la sociedad.


Transcurrido dicho plazo sin que se haya verificado la exhibición, la sociedad procederá en los términos del artículo anterior. La venta de las acciones se hará por medio de corredor titulado y se extenderán nuevos títulos o nuevos certificados provisionales para sustituir a los anteriores. El producto de la venta se aplicará al pago de la exhibición decretada, y si excediere del importe de ésta, se cubrirán también los gastos de la venta y los intereses legales sobre el monto de la exhibición. El remanente se entregará al antiguo accionista, si lo reclamare dentro del plazo de un año, contado a partir de la fecha de la venta. Si en el plazo de un mes, a partir de la fecha en que debiera de hacerse el pago de la exhibición, no se hubiere iniciado la reclamación judicial o no hubiere sido posible vender las acciones en un precio que cubra el valor de la exhibición, se declararán extinguidas aquéllas y se procederá a la consiguiente reducción del capital social. Cada acción es indivisible, y en consecuencia, cuando haya varios copropietarios de una misma acción, nombrarán un representante común, y si no se pusieren de acuerdo, el nombramiento será hecho por la autoridad judicial. El representante común no podrá enajenar o gravar la acción, sino de acuerdo con las disposiciones del derecho común en materia de copropiedad. En los estatutos se podrá establecer que las acciones, durante un período que no exceda de tres años, contados desde la fecha de la respectiva emisión, tengan derecho a intereses no mayores del nueve por ciento anual. En tal caso, el monto de estos intereses debe cargarse a gastos generales. Los títulos representativos de las acciones deberán estar expedidos dentro de un plazo que no exceda de un año, contado a partir de la fecha del contrato social o de la modificación de éste, en que se formalice el aumento de capital. Mientras se entregan los títulos podrán expedirse certificados provisionales, que serán siempre nominativos y que deberán canjearse por los títulos, en su oportunidad. Los duplicados del programa en que se hayan verificado las suscripciones se canjearán por títulos definitivos o certificados provisionales, dentro de un plazo que no excederá de dos meses, contado a partir de la fecha del contrato social. Los duplicados servirán como certificados provisionales o títulos definitivos, en los casos que esta Ley señala.


Los títulos de las acciones y los certificados provisionales deberán expresar: 1. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista; 2. La denominación, domicilio y duración de la sociedad; 3. La fecha de la constitución de la sociedad y los datos de su inscripción en el Registro Público de Comercio; 4. El importe del capital social, el número total y el valor nominal de las acciones. 5. Las exhibiciones que sobre el valor de la acción haya pagado el accionista, o la indicación de ser liberada; 6. La serie y número de la acción o del certificado provisional, con indicación del número total de acciones que corresponda a la serie; 7. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la acción, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto, y 8. La firma autógrafa de los administradores que conforme al contrato social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsímil de dichos administradores a condición, en este último caso, de que se deposite el original de las firmas respectivas en el Registro Público de Comercio en que se haya registrado la Sociedad. Si el capital se integra mediante diversas o sucesivas series de acciones, las mencionas del importe del capital social y del número de acciones se concretarán en cada emisión, a los totales que se alcancen con cada una de dichas series. Cuando así lo prevenga el contrato social, podrá omitirse el valor nominal de las acciones, en cuyo caso se omitirá también el importe del capital social. Los títulos de las acciones y los certificados provisionales podrán amparar una o varias acciones. Los títulos de las acciones llevarán adheridos cupones, que se desprenderán del título y que se entregarán a la sociedad contra el pago de dividendos o intereses. Los certificados provisionales podrán tener también cupones. Las sociedades anónimas tendrán un registro de acciones que contendrá: 1. El nombre, la nacionalidad y el domicilio del accionista, y la indicación de las acciones que le pertenezcan, expresándose los números, series, clases y demás particularidades; 2. La indicación de las exhibiciones que se efectúen; 3. Las transmisiones que se realicen en los términos que prescribe el artículo 129 La sociedad considerará como dueño de las acciones a quien aparezca inscrito como tal en el registro a que se refiere el artículo anterior. A este efecto, la sociedad deberá inscribir en dicho registro, a petición de cualquier titular, las transmisiones que se efectúen. En el contrato social podrá pactarse que la transmisión de las acciones sólo se haga con la


autorización del consejo de administración. El consejo podrá negar la autorización designando un comprador de las acciones al precio corriente en el mercado. La transmisión de una acción que se efectúe por medio diverso del endoso deberá anotarse en el título de la acción. Los accionistas tendrán derecho preferente, en proporción al número de sus acciones, para suscribir las que emitan en el caso de aumento del capital social. Este derecho deberá ejercitarse dentro de los quince días siguientes a la publicación, en el Periódico Oficial del domicilio de la sociedad, del acuerdo de la Asamblea sobre el aumento del capital social. No podrán emitirse nuevas acciones, sino hasta que las precedentes hayan sido íntegramente pagadas. Se prohíbe a las sociedades anónimas adquirir sus propias acciones, salvo por adjudicación judicial, en pago de créditos de la sociedad. En tal caso, la sociedad venderá las acciones dentro de tres meses, a partir de la fecha en que legalmente pueda disponer de ellas; y si no lo hiciere en ese plazo, las acciones quedarán extinguidas y se procederá a la consiguiente reducción del capital. En tanto pertenezcan las acciones a la sociedad, no podrán ser representadas en las asambleas de accionistas. En el caso de reducción del capital social mediante reembolso a los accionistas, la designación de las acciones que hayan de nulificarse se hará por sorteo ante Notario o Corredor titulado. Para la amortización de acciones con utilidades repartibles, cuando el contrato social la autorice, se observarán las siguientes reglas: 1. La amortización deberá ser decretada por la Asamblea General de Accionistas; 2. Sólo podrán amortizarse acciones íntegramente pagadas; 3. La adquisición de acciones para amortizarlas se hará en bolsa; pero si el contrato social o el acuerdo de la Asamblea General fijaren un precio determinado, las acciones amortizadas se designarán por sorteo ante Notario o Corredor titulado. El resultado del sorteo deberá publicarse por una sola vez en el “Periódico Oficial” de la entidad federativa del domicilio de la sociedad; 4. Los títulos de las acciones amortizadas quedarán anulados y en su lugar podrán emitirse acciones de goce, cuando así lo prevenga expresamente el contrato social; 5. La sociedad conservará a disposición de los tenedores de las acciones amortizadas, por el término de un año, contado a partir de la fecha de la publicación a que se refiere la


fracción III, el precio de las acciones sorteadas y, en su caso, las acciones de goce. Si vencido este plazo no se hubieren presentado los tenedores de las acciones amortizadas a recoger su precio y las acciones de goce, aquél se aplicará a la sociedad y éstas quedarán anuladas. Las acciones de goce tendrán derecho a las utilidades líquidas, después de que se haya pagado a las acciones no reembolsables el dividendo señalado en el contrato social. El mismo contrato podrá también conceder el derecho de voto a las acciones de goce. En caso de liquidación, las acciones de goce concurrirán con las no reembolsadas, en el reparto del haber social, después de que éstas hayan sido íntegramente cubiertas, salvo que en el contrato social se establezca un criterio diverso para el reparto del excedente. Los Consejeros y Directores que hayan autorizado la adquisición de acciones en contravención a lo dispuesto en el artículo 134, irán personal y solidariamente responsables de los daños y perjuicios que se causen a la sociedad o a los acreedores de ésta. En ningún caso podrán las sociedades anónimas hacer préstamos o anticipos sobre sus propias acciones. Las acciones pagadas en todo o en parte mediante aportaciones en especie, deben quedar depositadas en la sociedad durante dos años. Si en este plazo aparece que el valor de los bienes es menor en un veinticinco por ciento del valor por el cual fueron aportados, el accionista está obligado a cubrir la diferencia a la sociedad, la que tendrá derecho preferente respecto de cualquier acreedor sobre el valor de las acciones depositadas. Clasificación de las acciones. Por su origen. I. En numerario. porque indican que han sido o van a ser cubiertas íntegramente con dinero en efectivo. La Ley exige que al constituirse la sociedad las acciones en numerario se paguen cuando menos en un 20% de su valor nominal II. En especie. Son aquellas cuyo valor se cubre con bienes distintos del numerario. Las acciones en especie deberán quedar íntegramente exhibidas al momento de constituirse la sociedad, por lo tanto, siempre serán liberadas. Por otra parte, en la escritura constitutiva deberá especificarse los bienes que se han aportado, el valor asignado y el criterio seguido para su valorización. Por los derechos que confieren. I. Ordinarias. Son las que confieren a sus tenedores iguales derechos y los mismos


deberes; es decir, sus titulares tendrán derecho al capital y utilidades, dentro de las normas que fijen los estatutos II. Preferentes. Se les denomina indistintamente acciones privilegiadas, preferentes o de prioridad. Toda acción tiene derecho a un voto; sin embargo, pueden emitirse acciones de voto limitado y cuyos tenedores solamente podrán tener derecho a voto en las asambleas extraordinarias en vista de que el derecho de voto se encuentra definitivamente limitado. La Ley establece que dichos títulos conferirán mayores derechos patrimoniales que las acciones ordinarias Por su forma de pago. I. Pagadoras. Son las que no han sido pagadas totalmente mientras se señala o se vence el término de la exhibición. La aplicación de las utilidades se hará en proporción al capital pagado. II. Liberadas. Las acciones pagadoras se convierten en liberadas cuando se ha cubierto su valor total Acciones con y sin valor Nominal. I. Acciones con valor nominal. Las acciones pagadoras se convierten en liberadas cuando se ha cubierto su valor total. II. Acciones sin valor nominal. Son las que no mencionan el valor nominal del título ni la cuantía del capital social, expresando solamente el número total de acciones de la sociedad 4.2. Políticas de crédito El crédito flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de interés, etc) facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta. Sujetos del crédito Es la persona natural o jurídica que reúne los requisitos para ser evaluado y posteriormente ser favorecido con el otorgamiento de un crédito, en efectivo o venta de un artículo con facilidades de pago. Estos requisitos están comprendidos en la política de créditos de la empresa que otorga dicho crédito. Objetivo básico del otorgamiento de un crédito Desde el punto de vista empresarial, el establecer un sistema de créditos tiene como objetivo principal incrementar el volumen de las ventas mediante el otorgamiento de facilidades de pago al cliente, pudiendo ser este comerciante, industrial o publico consumidor que no presente disponibilidad para comparar bienes o servicios con dinero en efectivo y de esta forma, cumplir con el objetivo principal de la organización el cual es generar mayores ingresos y rentabilidad para la empresa.


Composición de los créditos: Esta compuesto por: Solicitante del Crédito (Clientes deudores ) Otorgante del Crédito ( Acreedores ) Documentos a cobrar: Facturas, letras, pagares; etc Deudores Morosos Garantías Reales o Prendarias Tasa de Interés Pactada Monto del Crédito Plazos y modalidad de pago. Clasificación de los Créditos Existen una gran variedad en cuanto a clasificación y tipos de los créditos, en el presente estudio se tratara de agruparlos de tal manera que pueda ser de guía para las personas que hagan uso de este sistema de comercialización desde dos puntos de vista: CREDITOS FORMALES E INFORMALES. Créditos Formales Los créditos formales son todos aquellos créditos que tienen características contractuales; en que las partes contratantes se obligan mutuamente al cumplimiento del mismo. Es decir este crédito se formaliza por escrito entre ambas partes. Y los créditos informales, aquellos que no cuentan con estas características. Entre los créditos formales tenemos: Créditos de Consumo o Créditos Comerciales.- Son todos aquellos créditos otorgados por las empresas al publico en general en los términos señalados en el contrato de crédito. Y que son destinados a satisfacer las necesidades del público en general. Créditos Empresariales.- Son todos aquellos créditos celebrados entre empresas sean estas de producción, de comercialización o de servicios para suministrase materias primas, insumos, suministros o para comprar productos y luego venderlos o para la prestación o adquisición de servicios, etc. Créditos Bancarios.- Son todos aquellos créditos otorgados por las empresas del sistema financiero a las distintas empresas para invertir ya sea en activos fijos, aumentar la producción, pagar deudas a sus acreedores, aumentar su ventas, aumentar sus líneas de productos, etc. Así como tambien a personas que necesitan recursos para financiar sus actividades sean estas personas naturales o jurídicas. Clasificación de los Créditos Bancarios Una entidad bancaria otorga dos tipos de Créditos bien definidos en función a la naturaleza


jurídica de las operaciones de crédito y del contrato, que le implican riesgos particulares. Esta clasificación de los créditos es la siguiente: 1. Créditos o riesgos por caja.- Son créditos directos, colocaciones que efectúan los intermediarios financieros que comprometen sus propios fondos. Contablemente estas operaciones que realizan los bancos se registran como colocaciones en sus estados financieros, de tal forma que nos muestran al cierre de cada periodo el monto puesto a disposición del clientela del banco. Los principales créditos por caja son: Créditos en Cuenta Corriente, Préstamos o Adelantos y Descuentos Bancarios. 2. Créditos o riesgos no por caja.- Son aquellos que no comprometen de manera inmediata los fondos de una entidad bancaria, porque no conlleva el apoyo de dinero en efectivo a un cliente. Contablemente estas operaciones son manejadas a través de las cuentas Contingentes. Así el Manual de Contabilidad para Instituciones Financieras, las describe como aquellas cuentas que registran las operaciones en las que la obligación de la entidad (institución financiera), esta condicionada a que un evento se produzca o no; dependiendo de factores futuros imprevisibles. Operativamente se distinguen dos grupos de operaciones: Avales y Cartas Fianzas y los Créditos Documentarios. Tipos de créditos.- Los créditos pueden ser de los siguientes tipos de acuerdo a: I. Por su exigibilidad y plazos de pago o Creditos a corto plazo o Creditos a mediano plazo o Creditos a largo plazo Aquí se encuentran los créditos de consumo, los créditos de inversión, créditos bancarios, II. Por su origen o Créditos por ventas o Otros créditos Créditos otorgados por operaciones propias del giro de negocio de una empresa, por ejemplo: los créditos comerciales. III. Por su naturaleza o Con garantía: El crédito con letra de cambio avalada.- Es un titulo valor que garantiza el cumplimiento de la obligación. El crédito con letra simple no avalada.- Es un titulo valor que carece de la seguridad que da el aval. Pagaré crédito respaldado por pagaré.- Contrato de reconocimiento de deuda con garantía solidaria para darle mayor solidez. o Sin garantía, aquí se encuentran los créditos que se otorgan sin alguna garantía de por medio solo con la buena reputación del cliente. Este tipo de crédito es excepcional no es muy común en el mercado. IV. Por su modalidad o Modalidad directa.- Según el tipo de trato para lograr el crédito. Intervienen el solicitante del crédito y la empresa que va a otorgar dicho crédito.


o Modalidad indirecta.- En este tipo de crédito interviene una tercera persona, es el caso de los arrendamientos financieros, crédito documentario ( la carta de crédito ), etc. Administración de Créditos. Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayoría de las empresas encuentran que es necesario ofrecer crédito. Las condiciones de crédito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crédito similares. Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crédito que estipulan el pago en un número determinado de días. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de crédito, la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de la empresa. Toda empresa que otorga créditos a sus clientes a través de cualquiera de las modalidades descrita anteriormente deben contar con: Departamentos de riesgos crediticios. Este departamento debe perseguir los siguientes objetivos: que los riesgos de la institución financiera se mantengan en niveles razonables que permitan buena rentabilidad a la misma; la formación del personal en análisis de crédito permite dar solidez al momento de emitir un criterio. La principal función de los departamentos y/o áreas de riesgos crediticio es determinar el riesgo que significará para la institución otorgar un determinado crédito y para ello es necesario conocer a través de un análisis cuidadoso los estados financieros del cliente, análisis de los diversos puntos tanto cualitativos como cuantitativos que en conjunto permitirá tener una mejor visión sobre el cliente y la capacidad para poder pagar dicho crédito. Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos. Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, además que permitan tener una buena rentabilidad y permanencia del mismo. Funciones: Crear sistemas estándares de evaluación de créditos Detectar aquellos créditos con riesgos superiores a lo normal para hacerles un seguimiento mas minucioso. Preparar análisis para futuros ejecutivos de cuentas Políticas de Créditos. Son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una empresa, con la


finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que implica la determinación de la selección de crédito, las normas de crédito y las condiciones de crédito. La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos deficientes no producen resultados óptimos. Principios Básicos de la Política Crediticia. El tipo de cliente debe corresponder al mercado objetivo definido por la institución ya que la evaluación y administración es completamente distinta. El mercado objetivo debe al menos definir el tipo de clientes con los cuales va a operar, el riego que esta dispuesto a aceptar, la rentabilidad mínima con que se trabajará, el control y seguimiento que se tendrán Salvo excepciones no debe otorgarse crédito a empresas sin fines de lucro, como cooperativas, clubes, etc. Políticas Generales Los analistas de crédito usan con frecuencia las cinco C del crédito para centrar su análisis en los aspectos principales de la solvencia de crédito de un solicitante. Al respecto el Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de Administración Financiera "; las describe de la siguiente manera: 1. Reputación (del inglés character): el registro del cumplimiento de las obligaciones pasadas del solicitante (financiero, contractual y moral). El historial de pagos anteriores, así como cualquier juicio legal resuelto o pendiente contra el solicitante, se utilizan para evaluar su reputación. 2. Capacidad: la posibilidad del solicitante para Reembolsar el crédito requerido. El análisis de los Estados Financieros, destacando sobre todo la liquidez y las razones de endeudamiento, se lleva acabo para evaluar la capacidad del solicitante. 3. Capital: la solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de propietario. A


menudo, se realizan análisis de la deuda del solicitante, en relación con el capital contable y sus razones de rentabilidad, para evaluar su capital. 4. Garantía Colateral (del inglés collateral): la cantidad de activos que el solicitante tiene disponible para asegurar el crédito. Cuanto mayor sea la cantidad de activos disponibles, mayor será la oportunidad de que una empresa recupere sus fondos si el solicitante no cumple con los pagos. Una revisión del balance general del solicitante, el cálculo del valor de sus activos y cualquier demanda legal presentada contra el solicitante ayudan a evaluar su garantía colateral. 5. Condiciones: el ambiente de negocios y económico actual, así como cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la transacción de crédito. Por ejemplo si la empresa tiene un inventario excedente de los artículos que el solicitante desea comprar a crédito, estará dispuesta a vender en condiciones más favorables o a solicitantes menos solventes. El análisis de la situación económica y de negocios, así como el de las circunstancias especiales que pudieran afectar al solicitante o a la empresa, se lleva a cabo para evaluar las condiciones. El analista de crédito centra su atención, sobre todo, en las dos primeras C (reputación y capacidad); porque representan los requisitos básicos para la concesión del crédito. Las tres últimas (capital, garantía colateral y condiciones), son importantes para elaborar el contrato de crédito y tomas la decisión de crédito final, que depende de la experiencia y el criterio del analista de crédito. Operatoria del Crédito Debe existir una solicitud de intenciones en las que se especifique claramente los requerimientos del cliente (plazo, tipo de amortizaciones, periodos de gracia, valores residuales, tasa de interés, fondos, objeto, y la forma de pago ). Una vez aprobado el crédito es necesario elaborar el contrato correspondiente donde se establecerá claramente las obligaciones del prestatario como del ente financiero. Se deberá establecer el calendario de pago de las amortizaciones. Es necesario estar en completo seguimiento del crédito ya que la economía del cliente es bastante cambiante y tenemos que tener permanentemente información que nos corroboren con el crédito.


Aspectos necesarios en el análisis. Seriedad Simulación de capacidad de pago Situación patrimonial Garantías Riesgo del Credito Desde el punto de vista del crédito (riesgos que se pueden presentar ). o Riesgo como viabilidad de retorno del crédito o Riesgo como probabilidad de pérdida o Riesgo país o del marco institucional o Riesgo de sector o Riesgo financiero o Riesgo de mantenimiento de valor de la moneda vs. Precios o Riesgos cambiarios (macroeconómicos –globales) o Riesgo de fluctuaciones de las tasas de interés o Riesgo de descalces de plazos o Riesgo operacional o Riesgo de mercado o Riesgos tecnológico o Riesgo de eficiencia (costos) o Riesgos de abastecimiento o Riesgo de cobranza o Riesgo de dirección o capacidad gerencial o Riesgo operacional especial o Riesgo por otorgamiento de anticipos o Sobregiros reiterados o Solicitudes inusuales o excesivas o Atrasos continuos en pago de capital e intereses o Incumplimiento de contratos Factores a Tener en Cuenta. a. El gerente financiero debe de tener en cuenta los siguientes factores: b. La reputación crediticia del cliente c. Referencia de Crédito d. Periodos de pago promedio e. Persona natural (promedio de ingresos) f. Persona Jurídica (Estados Financieros) Estándares de Crédito. Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder crédito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito, referencias, periodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecen una base cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito. Al realizar el análisis de los estándares se deben tener en cuenta una serie de variables fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas por cobrar, la estimación de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa. 4.3. Plan de adquisiciones


El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas. En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la administración de materiales, hasta que después de 20 años la administración y control de compras maduró. En México, dicha administración era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de coloca pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las áreas técnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de compras. Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas, no contaban con preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la función de compras y, en general, la organización de la función misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control. Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situación, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos más en otras funciones afines. Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se preparara mejor e involucrarlos más sobre el área, resultó ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de funciones, flujograma, y jerarquía mal aplicada, desenlazaron en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveeduría, suministros, y hasta de adquisiciones en México. Todos ellos conforman la actividad misma de compras. Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripción nos lleva al proceso administrativo; el departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema. Importancia La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio


de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aquí la definición usada por los libros especializados, y, la palabra “correcto(a)”, se puede sustituir por las de “adecuado”, “justo” y/o “preciso”. Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía. Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de empresas puede corresponder más bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento proveeduría, materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definición, puede a través de la división del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre más genérico y/o completo. Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de empresas es dinámica y los conceptos varían de una compañía a otra. Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con las de otros departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función, más subfunciones aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones válidas del ayer, ya no lo son hoy. Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo éstas: la participación del departamento de compras en la obtención de utilidades, la fijación del precio de compra, la fijación del precio de venta, la operación eficiente de la inversión, y, los costos y sustitución de materiales. Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.


La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor. Fijación del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de la relación peso-dólar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en proporción a la cantidad de materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por ejemplo, si se compone de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría un aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales. Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos. La operación eficiente de la inversión. El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la inversión, la obsolescencia y los costos de espacio. Costos y sustitución de materiales. Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el departamento


de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales. Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras está en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad. Administración del proceso de compras. Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una función de compras. Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn: “la aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales se administra un gerente”, se estructura el proceso de la administración de compras. Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control. Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se verán a continuación. Planeación Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos


de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma. Pronóstico “Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”. El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas las áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronóstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores: Tipo de fruto. Estadística de ventas de años anteriores. Tipo de mercado al cual se dirige el producto. Competencia directa o indirecta. Calidad del artículo. Precio. Inflación. Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniería y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitúan pues, los objetivos generales de un departamento de compras. Objetivos generales y específicos de un departamento de compras. Los objetivos generales de un departamento de compras son: 1. Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. 2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto. 3. Desarrollar y administrar las compras. 4. Establecer proveedores bien evaluados. 5. Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución. Los objetivos específicos de un departamento de compras son: o Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción. o Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. o Localizar nuevos materiales y productos.


o Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos. o Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa. o Desarrollar óptimos procedimientos y controles. o Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos. o Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización. o Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales. o Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades. o Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios. o Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras. o Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de los proveedores potenciales. o Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos. o Puntualizar normas de conducta moral. o Obtener utilidades para la empresa. Programas. Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artículos que deberán comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén para la producción de la que se dedique la empresa. En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuántas piezas de cada parte debe adquirir para la fabricación pronosticada de su producto final. Cabe hacer mención que es indispensable clasificar los artículos en cuanto a su costo, representando el 80% del total a comprar a los de más alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante a los de costo más bajo. A esta clasificación se le denomina “ABC”. Presupuestos. Se dice que un presupuesto es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan es la selección de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado. Alcanzar un objetivo implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de recursos presupone una organización.


Los ingredientes para hacer un presupuesto son: Tener plena organización. Mantener un estricto conocimiento de los recursos. Contar con objetivos perfectamente determinados. Poseer una larga experiencia en la operación. Establecer un período de tiempo definido. Ser previsible. Lograr imaginación. Poseer buena habilidad. Organización. El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeación. Aparece entonces, la división del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social. Dirección. Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con otros, nos está indicando que en un departamento de compras debe existir ese vínculo dinámico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la empresa. Dirección por Objetivos. La dirección por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque así lo han presentado algunos autores. Es más que un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y de ser en función de los negocios. Dentro del ámbito administrativo, la dirección por objetivos (DPO), es un método de dirección que enfatiza más sobre los resultados que sobre las operaciones, señala las metas que deben alcanzar a todos los niveles de la organización y utiliza los resultados en comparación con las metas fijadas, como método de evaluación de la contribución de cada uno de los miembros y como guía para el manejo de la unidad. La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que haremos mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la medida en que un individuo conoce lo que


quiere lograr, aumentan sus probabilidades de éxito. Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia, lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente aquello que nunca habían podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado de lo que podría considerarse su(s) objetivo(s). Es por eso que la DPO deberá fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que deberán de ser revisadas éstas, mínimo, cada ocho días. Dirección por Excepción. Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva dentro de las labores de la dirección del departamento de compras. Cuando ocurren, requieren de la atención del ejecutivo para tomar la misma dirección una y otra vez. La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y comunicación que emite una señal cuando se requiere la atención de la persona encargada, y permanece en silencio cuando no se requiere. La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo por excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede realizar una acción. La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de excepción que se trate: correctiva o creativa. La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalación enfocadas a volver a implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han presentado y aunque también pretende establecer el equilibrio, ya no se busca uno similar al anterior, sino de tipo superior. Por ejemplo, si el departamento de recepción de materiales detecta que existen defectos en ciertos productos de un proveedor. La acción correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma correcta el producto; también, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas condiciones del bien, entonces sería una acción correctiva. La acción creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro que nos venda el mismo artículo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras. Comunicación y motivación.


La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un asunto tomando su parecer. Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en un departamento de compras la comunicación debe de ser estricta, precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con otras áreas también importantes. Se dice que un departamento de compras tiene relación en un 50% con los proveedores y otro 50% con la empresa misma. Es por eso que la comunicación toma un papel importante en el departamento de compras. Aunque “el hombre trabaja por la paga”, no es sino una burda y exagerada simplificación, la remuneración en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa más de lo que puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos aspectos, ajenos a la cuestión económica del salario, ejercen un impacto más fuerte en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder adquisitivo. La voz de la experiencia replica “el dinero no lo es todo”. Las personas competentes cambian de empleo si otro trabajo es más atractivo, aunque el salario sea menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente desarrollarán actitudes negativas hacia su trabajo y por ende, a la compañía; tiene poca iniciativa y llegan hasta restringir su productividad. Por el contrario, si el salario es inferior al de otra compañía, pero la labor del trabajo en sí le deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado se sentirá incomodo, pues aunque le guste el puesto, quiere también que otros piensen bien de él y su trabajo. Control. Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Es necesario distinguir la función de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de control, que son de carácter técnico. Así, el departamento de control de calidad (inspección de recepción), obtiene estadísticas de materiales que es la operación de control; mientras que cuando se envía al departamento de


compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la función de control en sí. El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera prefijados; será más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales estandarizaciones. También, es un medio y no un fin en sí mismo. Un sistema de control sólo debe establecerse si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los beneficios que de él se esperan. El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logró lo previsto, más que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado. Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control. El manual de compras se define como la guía oficial del departamento, mediante el cual se proporciona la clara definición de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones, responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos encomendados. Un manual de compras tendrá como objetivo básico la observancia de las políticas generales de la empresa. La política de la empresa se define como la orientación de la acción administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se desean alcanzar. Esta orientación puede venir dada por normas escritas, que constituyen las líneas de conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. Los enunciados o normas constituyen un plan de acción general que sirve de guía a la dirección de la empresa, son el armazón de la dinámica de las decisiones, expresan formas de comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la acción de un modo coherente y dar por resuelto a priori determinados problemas. La política de compras es el aspecto esencial de la política general de la compañía, y se identifica con la política financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a ésta última en un doble sentido. En general, tienen mayor importancia práctica las normas encaminadas a guiar la acción de sectores específicos de la empresa: puede tratarse de política financiera, de aprovisionamiento, de producción, de comercialización, de personal, etc. El conjunto de estas normas construye el manual de cada sector de la empresa. Evaluación


Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluación. Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números (cantidad de compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de proveedores, etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender, cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc. 4.4. Políticas de financiamiento Crédito Comercial Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos. Importancia. El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las aceptaciones comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los pagarés que es un reconocimiento formal del crédito recibido, la consignación en la cual no se otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercancía se remite a la empresa en el entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad. Ventajas Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos. Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales. Desventajas Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervención legal.


Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas. Formas de Utilización ¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa. Una cuenta de crédito comercial únicamente debe aparecer en los registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña. Crédito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales. Importancia. El crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que se presente. Ventajas.


Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Desventajas Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar esporádicamente al banco por concepto de intereses. Formas de Utilización. Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es competente. Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes: a. La finalidad del préstamo. b. La cantidad que se requiere. c. Un plan de pagos definido. d. Pruebas de la solvencia de la empresa. e. Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situación que le permita pagar el préstamo. f. Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el préstamo. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o no el crédito. Pagaré. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador. Importancia. Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a


su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal. Ventajas Es pagadero en efectivo. Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación comercial. Desventajas Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal. Formas de Utilización. Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a 360 días por año; debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; debe ser pagadero a su presentación o en cierto tiempo fijo y futuro determinable. Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello de "protestado por falta de pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio sello notarial. Línea de Crédito La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un período convenido de antemano. Importancia Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Ventajas Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.


Desventajas Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es utilizada. Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía colateral antes de extender la línea de crédito. Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho. Formas de Utilización El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques. El costo de línea de crédito por lo general se establece durante la negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés convenido. Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las partes tendrán que negociar otra si así lo desean. Papeles Comerciales Es una fuente de financiamiento a corto plazo que consiste en los pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes. Importancia Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo. Ventajas


El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crédito Bancario. Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo. Desventajas Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas. Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en dificultades de pago. La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima. Formas de Utilización El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisión de 1/8 % del importe total por manejar la operación. Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigación cuidadosa. El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco. El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se requiere un saldo mínimo en algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de interés real. Financiamiento por medio de la cuentas por cobrar Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella. Importancia Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no


manejar sus propias operaciones de crédito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún retraso costo. Ventajas Es menos costoso para la empresa. Disminuye el riesgo de incumplimiento. No hay costo de cobranza. Desventajas Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente. Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del contrato. Formas de Utilización Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable. Financiamiento por medio de los Inventarios Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de que la empresa deje de cumplir. Importancia Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el depósito en almacén público, el almacenamiento en la fabrica, el recibo en custodia, la garantía flotante y la hipoteca. Ventajas


Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercancía Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades. Desventajas Le genera un Costo de Financiamiento al deudor. El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de no poder cancelar el contrato. Formas de Utilización Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no sea materia de controversia. El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco específica no sólo la garantía sino también los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarán esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío. Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el recibo en custodia y el almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generará un costo de financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligación de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio o robo. Fuentes y formas de financiamiento a largo plazo. Hipoteca Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del préstamo. Importancia Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya que el deudor es el que


otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será arrebatada y pasará a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados. Ventajas Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien Desventajas Al prestamista le genera una obligación ante terceros. Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago. Formas de Utilización La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor tendrá que acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste, es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos. Acciones Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organización a la que pertenece. Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc. Ventajas Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso. Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones de fusión y adquisición de empresas. Desventajas El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. El costo de emisión de acciones es alto. Formas de Utilización Las acciones se clasifican en acciones preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma. También hasta cierta cantidad, en


caso de liquidación; y por otro lado se encuentran las acciones comunes que representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento. ¿qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las acciones preferentes o en su defecto comunes?, se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista, ¿cómo vender las ccciones?. Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones. Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones, la disminución del numero de acciones, el listado y la recompra. Bonos Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas. Importancia Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas. El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa


emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa. Ventajas Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores. El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas. Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa. Desventajas La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado. Formas de Utilización Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario. Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discreción del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio préstamo.


Arrendamiento Financiero Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una de las partes. Importancia La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operación. El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos. Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa el arrendamiento es la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganización de la empresa. Ventajas Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece. Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a élla. Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso de quiebra. Desventajas Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado. Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses. La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la compra de activo. Forma de Utilización Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo


arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio cuando lo haya comprado). La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo. 4.5. Estudio legal Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social del país. El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases del crecimiento económico y social de la nación. La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para aprender o perfeccionar técnicas y procesos que permiten la elaboración de bienes y el otorgamiento de servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte de recibir su sueldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los propios trabajadores y el gobierno. Así mismo, los trabajadores tienen posibilidades de permanencia en


el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se les ayuda a la formación de su patrimonio familiar, como la vivienda. También son un sitio de superación constante, en especial para quien quiere dominar un mayor número de conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse permanentemente los programas de capacitación al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y cómo debe llevarse a cabo. La empresa es también un motor activo del país que requiere a su vez de varios conjuntos de servicios como el agua, el drenaje, la energía eléctrica, la seguridad, las vías de comunicación, el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empresas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto, el principal contribuyente al erario del país, siendo, por su parte, el mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar estos procedimientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los actores en estos procesos que conforman el mundo de las empresas. Bajo esta óptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a andar una empresa y para operarla exitosamente después. Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra – venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran establecidas en el Código de Comercio. Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código Fiscal de la Federación establece como actividades empresariales, las cuales, como se podrá apreciar, no difieren sustancialmente del Código de Comercio. Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes: 1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carácter. 2. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o transformación de materias primas, acabado de productos y la elaboración de satisfactores. 3. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.


4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado, aves de corral y animales, así como la primera enajenación de sus productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. 5. Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la reproducción de toda clase de especies marinas y de agua dulce, así como la captura y extracción de las mismas y la primera enajenación de esos productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. 6. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría, conservación, restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación de los mismos y la primera enajenación de los mismos, que no hayan sido objeto de transformación industrial. Se considera empresa para efectos fiscales a la persona física o moral que realice las actividades antes mencionadas. Los menores de edad. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad, aun cuando tengan intervalos lúcidos. Los sordomudos que no saben leer ni escribir. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios. Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona física que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Código de Comercio. En términos generales, la persona física tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrón, él mismo decide hasta dónde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencionó anteriormente, son materia de otro capítulo. No obstante lo anterior, hay que señalar que cuando la persona física se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mínimo o máximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar en el caso de personas físicas el régimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales


el de sociedad conyugal y el de separación de bienes, mismos que tienen características perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaración que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trámites legales, a separación de bienes, sin necesidad de romper el contrato matrimonial. Otro punto importante que debe definir la persona física empresario, es quién heredará a su muerte el negocio. Por desgracia éste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en México, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar por sucesión legítima los descendientes, cónyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia pública; en el primer caso, es muy fácil suponer que un negocio se divida en "N" fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona física fundadora de un negocio. Es, pues, conveniente que la persona física empresaria defina con claridad los anteriores puntos para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas. Personas morales Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de las entidades federativas. Sociedades mercantiles De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales características. Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su constitución los siguientes puntos: Mínimo de Nombre Accionistas Capital social Capital representado por Obligaciones de los accionistas Tipo de administración legal Sociedad anónima (S.A.)


2 $50 000 Acciones Únicamente el pago de sus acciones Administrador único o consejo de administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad. Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.) Sin mínimos legales Sin mínimos legales Acciones Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad. Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad. Sociedad en Comandita Simple (S.C.S.) Uno o varios socios Sin mínimo legal Partes sociales Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de la sociedad. pago de sus aportaciones.


Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.) No más de 50 socios $3,000.00 Partes sociales Únicamente el pago de sus aportaciones. Uno o más gerentes, socios o extraños a la sociedad. Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.) Uno o varios socios Sin mínimo legal Acciones Igual a sociedad en comandita simple. Igual a sociedad en comandita simple. Sociedad Cooperativa (S.C.) Mínimo de 5 socios Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimientos de la sociedad. Por las operaciones sociales Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata. Asamblea general, consejo de administración, consejo de vigilancia y demás comisiones de designe la asamblea general. Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus


modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener: 1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad. 2. El objeto de la sociedad. 3. Su razón social o denominación. 4. Su duración. 5. El importe del capital social. 6. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije. 7. El domicilio de la sociedad. 8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los administradores. 9. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social. 10. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad. 11. El importe del fondo de reserva. 12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación. 13. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación. Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma. La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisión para cada sociedad, las reglas específicas que deben acatar en relación con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios o accionistas, así como obligaciones y responsabilidades del consejo de administración, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la Extinción de las sociedades mercantiles. Sociedades cooperativas Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federación en 1938, y que establece las reglas para la constitución, funcionamiento y disolución de este tipo de sociedades, que en términos generales deben sujetarse a lo siguiente: Son sociedades cooperativas aquellas que reúnen las siguientes condiciones:


1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad o utilicen los servicios que ésta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores. 2. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros. 3. Funcionar con un número variable de socios nunca inferior a diez. 4. Tener capital variable y duración indefinida. 5. Conceder a cada socio un solo voto. 6. No perseguir fines de lucro. 7. Procurar el mejoramiento social y económico de sus asociados mediante la acción conjunta de éstos en una obra colectiva. 8. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razón del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de cooperativas de producción; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo. Sólo serán sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estén autorizadas y registradas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social. Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regímenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen adoptado, así como el número de su registro oficial. Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por acuerdo de la asamblea. La constitución de las sociedades cooperativas deberá hacerse mediante asamblea general que celebren los interesados, en la cual, además de los generales de los fundadores y los nombres de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, se insertará el texto de las bases constitutivas. Sociedades Civiles (S.C.) Existe también otro tipo de sociedades que están contempladas en el Código Civil para el Distrito Federal, en materia común, y para toda la república en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas: Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus


esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter económico, pero que no constituya una especulación comercial. La aportación de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros bienes. El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero básicamente en escritura pública cuando algún socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenación deba hacerse en escritura pública. El contrato de la sociedad debe contener: 1. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse. 2. La razón social. 3. El objeto de la sociedad. 4. El importe del capital social y la aportación con que cada socio debe contribuir. Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles para que produzca efectos contra terceros, y sin poder modificar sino por consentimiento unánime de los socios.


17. Ilustraciones

Ilustración 15 - Modelo Conceptual de la Panificación.......................................................... 16 Ilustración 16 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica ....................................... 17 Ilustración 17 - Objetivos Estratégicos..................................................................................... 18 Ilustración 18 - Previsión del Negocio Actual ......................................................................... 19 Ilustración 19 - Ciclo de Vida de la Demanda ......................................................................... 22 Ilustración 20 - Ciclo de Vida de las Empresas ...................................................................... 23 Ilustración 21 - Madurez Extendida .......................................................................................... 24 Ilustración 22 - Posición en el Ciclo de Vida ........................................................................... 25 Ilustración 23 - Matriz de Ansoff ............................................................................................... 27 Ilustración 24 - Estrategias vs. Ciclo de Vida ......................................................................... 27 Ilustración 25 - Integración Vertical .......................................................................................... 30 Ilustración 26 - Diversificación Concéntrica ............................................................................ 30 Ilustración 27 - Análisis de Oportunidades de Negocios ...................................................... 32 Ilustración 28 - Análisis de Perfil de Capacidad ..................................................................... 33 Ilustración 29 - Riesgo en Función del Tiempo ...................................................................... 38 Ilustración 30 - Probabilidad vs. Impacto ................................................................................. 39 Ilustración 31 - Actitudes Frente al Riesgo ............................................................................. 41 Ilustración 32 - Matriz QSPM .................................................................................................... 44 Ilustración 4 - Matriz GE o Semáforo Estratégico .................................................................. 47 Ilustración 5 - Matriz Shell o DPM ............................................................................................ 47 Ilustración 6 - Matriz de Ansoff .................................................................................................. 48 Ilustración 7 - Matriz de Desarrollo internacional ................................................................... 48 Ilustración 8 - Desarrollo Sectorial ............................................................................................ 49 Ilustración 9 - Matriz BCG - Cartera de Productos ................................................................ 52 Ilustración 10 - Matriz BCG - Cuadrantes ............................................................................... 53 Ilustración 11 - Ciclo de vida de la demanda .......................................................................... 54 Ilustración 12 - Ciclo de éxito y de fracaso ............................................................................. 54 Ilustración 13 - Cartera de Productos en una BCG ............................................................... 57 Ilustración 14 - Matriz ADL ........................................................................................................ 57 Ilustración 15 - Mosaico Competitivo ....................................................................................... 58 Ilustración 16 - Cartografía de la Industria de la Información .............................................. 59 Ilustración 17 - Tablero de los Juegos Estratégicos .............................................................. 60 Ilustración 18 - Magic Quadrant ................................................................................................ 61 Ilustración 19 - Análisis SPACE ................................................................................................ 62 Ilustración 20 - Vector SPACE .................................................................................................. 62 Ilustración 21 - Demanda vs. Ventas ....................................................................................... 63 Ilustración 22 - Demanda vs. Ventas en la BCG .................................................................... 63


Ilustración 23 - Matriz de Correlación de Incertidumbres ..................................................... 64 Ilustración 24 - Construcción de Escenarios........................................................................... 64 Ilustración 25 - Selección de Escenarios Posibles ................................................................ 65 Ilustración 26 - ejemplos de activos estratégicos ................................................................... 65 Ilustración 27 - Activos Estratégicos ........................................................................................ 66 Ilustración 28 - Definiendo Metas y Alcances ......................................................................... 67 Ilustración 29 - Matriz Producto / Mercado ............................................................................. 71 Ilustración 30 - Mercado, Segmento, Nicho ............................................................................ 72 Ilustración 31 - Diferentes Segmentos en un Mercado ......................................................... 73 Ilustración 32 - Tipos de Preferencias ..................................................................................... 74 Ilustración 33 - Segmentos y Super-segmentos .................................................................... 76 Ilustración 34 - Pasos de "invasión" de Segmentos .............................................................. 77 Ilustración 35 - Mapa Perceptual o de Posicionamiento ....................................................... 79 Ilustración 36 - Ejemplo de Mapa de Posicionamiento ......................................................... 80 Ilustración 37 - Las 4 Cs del Marketing ................................................................................... 88 Ilustración 38 - Decisión Comercial táctica Cualitativa ......................................................... 88 Ilustración 39 - Marcas ............................................................................................................... 95 Ilustración 40 - Marcas Complementarias ............................................................................... 95 Ilustración 41 - Marcas - Compatibilidad ................................................................................. 96 Ilustración 42 - Matriz de Liderazgo ......................................................................................... 96 Ilustración 43 - Proceso de Comunicación .............................................................................. 97 Ilustración 44 - Comunicación Personal vs. Masiva .............................................................. 98 Ilustración 45 - Elementos de la Comunicación ..................................................................... 98 Ilustración 46 - Canal de Información ...................................................................................... 99 Ilustración 47 - Fijación del Precio ........................................................................................ 101 Ilustración 48 - Tipos de Demanda......................................................................................... 102 Ilustración 49 - Canales de Comercialización ....................................................................... 109 Ilustración 1 - Objetivos del Presupuesto .............................................................................. 142 Ilustración 2 - Punto de Equilibrio ........................................................................................... 152 Ilustración 3 – Pérdidas y Ganancias ................................................................................. 156 Ilustración 1 - Modos Estratégicos de Supervivencia .................................................................. 179 Ilustración 2 - ROS - Relaciones.................................................................................................... 184 Ilustración 3 - ROA - Relaciones ................................................................................................... 186 Ilustración 4 - Espiral de Crecimiento .......................................................................................... 192 Ilustración 1 - Implementación de la Estrategia ................................................................... 194 Ilustración 2 - Formulación e Implementación de la Estrategia ......................................... 195 Ilustración 11 - Cuadro de Resultados................................................................................... 204 Ilustración 12 - Gráficos a partir del Cuadro de Resultados ............................................... 205

Gestión de la PyME

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