Gestion de Los Rrhh en Empresas Innovadoras

UNIVERSIDAD DEL PAS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA

ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES

MSTER EN GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO

Realizado por:

Enara Corredera Rilo

Bajo la direccin de:

Dr. Eneka Albizu Gallastegi

Curso acadmico: 2012 2013

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS

INNOVADORAS

Gestin de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013

2

AGRADECIMIENTOS

Quisiera dedicar unas lneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su

colaboracin, la elaboracin de este proyecto.

En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en

la orientacin del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicacin

demostrada.

Igualmente, me gustara darle las gracias a Javier Garca por su ayuda, su calidad en

el trato y su cooperacin.

Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Prez su disponibilidad y cercana, as

como la complicidad y empata manifestada.


3

RESUMEN EJECUTIVO

La adopcin de una estrategia basada en la innovacin, si bien se sita entre los

requisitos necesarios para lograr una posicin competitiva en el mercado, no resulta

suficiente si se realiza una aplicacin aislada de la misma. La alineacin y congruencia

entre la estrategia diseada y las diversas polticas funcionales a desarrollar, es

primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad

innovadora de las compaas.

En un contexto en el que el conocimiento y su aplicacin son de vital

importancia, las prcticas de gestin de personas obtienen un lugar preferente. En

consecuencia, entre las polticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las

relativas al rea de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la

consecucin de resultados en materia de innovacin. Bajo esta percepcin, son aquellas

organizaciones que basan su actividad en la innovacin y en la gestin del

conocimiento, las que impulsan la aplicacin de las denominadas prcticas avanzadas de

recursos humanos.

Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, adems de

existir una correlacin entre las distintas prcticas funcionales, debe darse una

coherencia entre las distintas prcticas adoptadas dentro del mismo departamento de

recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prcticas

radica en la aplicacin conjunta de una serie de medidas en este mbito, puesto que la

implantacin individual de las mismas no derivar en efectos beneficiosos sobre el

rendimiento y la innovacin.


4

NDICE

1. Introduccin.6

2. Desarrollo del marco terico...8

2.1. Marco de referencia..8

2.2. Prcticas de gestin de los recursos humanos en empresas innovadoras...10

2.2.1. Estructura organizativa14

2.2.2. Sistema de reclutamiento y seleccin..15

2.2.3. Estabilidad en el empleo..16

2.2.4. Gestin del conocimiento.16

2.2.5. Formacin18

2.2.6. Sistema retributivo...19

2.2.7. Sistema de reconocimiento..20

2.2.8. Desarrollo de carrera profesional.20

2.2.9. Evaluacin del desempeo...21

2.2.10. Participacin: trabajo en equipo...22

2.2.11. Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma24

2.2.12. Comunicacin..25

2.2.13. Liderazgo e implicacin...26

2.2.14. Cultura organizacional.27

3. Desarrollo emprico...29

3.1. Fundamentos del anlisis29


5

3.2. Presentacin de la muestra de organizaciones29

3.3. Resultados de la investigacin...30

3.3.1. Centro Tecnolgico I...30

3.3.2. Centro Tecnolgico II..38

4. Conclusiones..49

5. Referencias bibliogrficas.52

Anexo I: Cuestionario empleado en la investigacin..55


6

1. INTRODUCCIN

En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la

flexibilidad se vuelven caractersticas primordiales para la competitividad de las

organizaciones, la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de una estrategia basada

en la innovacin est adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su

gestin resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de

innovacin.

Considerando la importancia del capital humano en las compaas innovadoras e

intensivas en conocimiento y el inters personal por conocer de manera ntegra las

medidas adoptadas por el rea de recursos humanos en dichas organizaciones, el

presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, cmo pueden las prcticas de

gestin de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de

innovacin?

Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la

investigacin terica, el trabajo expuesto a continuacin pretende analizar las diversas

polticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad

en la innovacin y proponer, de esta forma, posibles lneas de actuacin que puedan

contribuir a mejorar las prcticas reconocidas.

Las dos hiptesis generales en las que se basa la investigacin desarrollada

plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra

determinada por las prcticas del rea de recursos humanos, y por otro lado, que las

organizaciones con una estrategia con clara orientacin hacia la innovacin establecen

prcticas avanzadas de gestin de personas.

El proceso metodolgico empleado para la realizacin de este anlisis, se ha

centrado, en primer lugar, en el estudio terico de la variedad de literatura referente al

tema descrito, para posteriormente continuar con la investigacin emprica. Para ello, ha

resultado indispensable la obtencin de informacin de carcter cualitativo, gracias a la

realizacin de entrevistas a personas encargadas de la funcin de recursos humanos de


7

dos centros tecnolgicos. En ltimo lugar, se presentan las principales conclusiones

logradas con la realizacin del mencionado estudio.

Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el anlisis

de dos fundaciones innovadoras a travs de una nica perspectiva, en este caso desde la

perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden

orientarse hacia la obtencin de una visin ms amplia introduciendo el enfoque de

otros colaboradores o incluyendo una muestra ms extensa de empresas. De esta

manera, se posibilitara superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este

proyecto.


8

2. DESARROLLO DEL MARCO TERICO

2.1. MARCO DE REFERENCIA

El aumento de la competencia, as como el continuo cambio del entorno obliga a

las organizaciones a una adaptacin constante, teniendo que adecuarse de manera rpida

y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible

frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases

de la mencionada ventaja competitiva es la innovacin.

El primer autor interesado en el anlisis del proceso de innovacin fue Joseph

Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el

cual defini la innovacin como: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o

servicio; la utilizacin de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de

produccin; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de

organizacin (Rodrguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19).

Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la Organizacin para

la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (en adelante, OCDE), la innovacin puede

concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creacin o comercializacin tanto

de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la

gestin (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercializacin, gestin

de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definicin.

Cabe destacar, por lo tanto, que la consideracin aportada por la OCDE se

encuentra muy cercana a la contribucin realizada por Schumpeter. As, la innovacin

como resultado1 puede ser definida como la creacin o la mejora de productos o

servicios, de procesos productivos o de gestin u organizacin (Boer y During, 2001;

Leede y Kees, 2005: 109).

1 Uno de los indicadores ms utilizados para analizar los resultados en innovacin son las patentes. Sin

embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor nmero de estudios consideren la

propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos

o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovacin y el impacto de la innovacin en el uso de

los recursos, como mtodo para cuantificar los avances en el rea de innovacin (Prez y Quevedo, 2006:

17-18).


9

El creciente inters que despierta la innovacin entre diversos autores, no hace

ms que afianzar la reflexin de que cada vez es ms esencial el desarrollo de una

estrategia basada en la innovacin para poder competir con xito en el mercado (Garca,

2008: 180). Es ms, la adopcin de una estrategia de innovacin es en algunos

supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas

compaas que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con

constates y rpidos cambios tecnolgicos y con escasez de recursos (Jimnez y Sanz,

2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que

adems de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del

entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva

(Garca, 2009: 63).

Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento

de la innovacin en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es

uno de los elementos que influye directamente sobre la generacin de innovaciones en

la misma.

Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la bsqueda de

nuevos mercados, en otras palabras, la expansin, la diversificacin y la integracin

vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovacin en las organizaciones

(Jimnez y Sanz, 2004: 25-26).

En cuanto a las estrategias del mbito competitivo, se distinguen diversas

metodologas de estudio. En base al anlisis desarrollado por Porter (1986) las

organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciacin o una estrategia de

liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible.

En este aspecto, la innovacin puede resultar una fuente importante de

diferenciacin frente a competidores, en particular, gracias a la generacin o mejora de

productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestin diferente a la

de la competencia. A pesar de ello, la aplicacin de una estrategia basada en el liderazgo

en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora

de los procesos productivos de la empresa (Jimnez y Sanz, 2004: 26-27).


10

Si centramos el estudio en la repercusin de las diferentes estrategias adoptadas

por la organizacin sobre la innovacin desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y

1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven

fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su

actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de la creacin de nuevos

productos. Por su parte, las innovaciones en el mbito de proceso y de gestin se

realizan tanto en las compaas defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo

principal la continua bsqueda de la eficiencia en sus operaciones2 (Jimnez y Sanz,

2004: 27).

Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organizacin analizada

determinar el grado de esfuerzo que se destina a la innovacin en la misma, siendo las

etapas en las que el riesgo es mayor, ms concretamente la fase de nacimiento,

crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversin en esta

rea3 (Jimnez y Sanz, 2004: 27).

Al igual que la estrategia general, las polticas internas que desarrolle la

organizacin favorecern la generacin de innovaciones en la compaa. En este

contexto, las prcticas desarrolladas por la Direccin de Recursos Humanos4 (en

adelante, DRH) sern un instrumento clave para impulsar la innovacin dentro de la

empresa.

2.2. PRCTICAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN

EMPRESAS INNOVADORAS

En una era en la que la innovacin ha pasado a formar parte de la estrategia de

numerosas organizaciones como va de bsqueda de la ventaja competitiva, las personas

2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organizacin, denominada como reactiva. No

obstante, las empresas clasificadas dentro de este ltimo colectivo no se relacionan con ninguna

innovacin en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida

estabilidad.

3 En base a la teora del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organizacin: la etapa

emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversin y cambio total (Jimnez y Sanz, 2004: 27).

4 La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de direccin que afectan a la

naturaleza de la relacin existente entre la organizacin y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn

y Walton, 1984).


11

y su adecuada gestin se han posicionado entre las cuestiones ms relevantes dentro de

las compaas.

De esta forma, el capital humano est adquiriendo una mayor fuerza en un

entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker

y Matthews, 2009: 451). As, las personas se han convertido en un recurso de gran valor

como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teora de los Recursos y

Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difciles de imitar y

difciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prez y Quevedo, 2006: 12;

Armando, 2011: 115).

Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la

compaa, pero adems, considerando la creciente importancia que supone la

innovacin en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para

la obtencin de resultados en materia de innovacin (Prez y Quevedo, 2006: 12).

Las prcticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que

la habilidad innovadora de una organizacin, as como el rendimiento empresarial, se

encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prcticas

(Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda as

patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovacin, dado que las

personas que componen la organizacin se encuentran inmersas en el proceso de

innovacin (Dalota y Perju, 2011: 123).

De hecho, varios estudios empricos demuestran la influencia bidireccional

existente entre la innovacin y los procedimientos establecidos en el rea de recursos

humanos. De manera que la innovacin precisar de la adopcin de ciertas medidas de

gestin de recursos humanos y est ltima gestin condicionar, a su vez, el desarrollo

de la innovacin (Dalota y Perju, 2011: 130).

5 La teora de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economa industrial,

basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.

Dicha teora parte de la base de que cada empresa es heterognea, puesto que posee una serie de recursos

sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y

Llamas, 1999: 537).


12

En este aspecto, Leede y Looise (2005: 111-112) enfatizan la necesidad de

lograr un enfoque comn entre la innovacin y la DRH. Mediante lo que los autores

mencionados denominan como un modelo integrado6, se seala la importancia de que

las prcticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantacin de una estrategia

innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovacin. Para ello, habrn de

ser consideradas las distintas fases del proceso de innovacin, de manera que se

apliquen las prcticas ms adecuadas a cada una de ellas.

De la misma forma, la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra

determinada por la alineacin existente entre la estrategia empresarial y las prcticas de

DRH7, mejorndose notablemente cuanto ms coherentes sean entre s y de mejor

manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y

Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452).

Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar

nuevas prcticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la

gestin de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovacin (Laursen,

2002: 141; Prez y Quevedo, 2006: 12) y establecer polticas acordes con la estrategia

de innovacin. Por ello, cada vez un mayor nmero de compaas optan por desarrollar

lo denominado como prcticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la

innovacin en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos

mtodos de gestin (Michie y Sheehan, 1999: 214-231).

Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopcin de este tipo de prcticas

innovadoras en el rea de la DRH no es tarea fcil, en especial, si se tiene en cuenta que

dichas polticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, poltico-legales e

6 El modelo integrado considera esencial la actuacin de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional,

el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases

especficas del proceso de innovacin, cuyo fin es determinar las prcticas de recursos humanos ms

acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114).

7 La alineacin e integracin de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratgicos de la

compaa, deriva en una extensin del concepto de DRH a favor de la Direccin Estratgica de Recursos

Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer

estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genricas y el cumplimiento de los

objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236).


13

institucionales) y factores internos (estructurales, histricos y culturales) que

obstaculizan en parte una rpida aplicacin de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115).

La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y seleccin, la estabilidad

en el empleo, la gestin del conocimiento, la formacin, el sistema retributivo, el

sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluacin del

desempeo, la participacin y el trabajo en equipo, la descentralizacin de la toma de

decisiones y la autonoma, la comunicacin, el liderazgo y la implicacin y establecer

una cultura organizacional proclive a la innovacin, son las diversas prcticas de gestin

de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en

materia de innovacin en las organizaciones (Ver Grfico 1).

Grfico 1: Prcticas de gestin de recursos humanos que favorecen la innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.

Estructura organizativa


14

Mediante el grfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia

de la cultura organizacional como sustento del resto de las polticas a desarrollar por el

rea de recursos humanos con el fin de favorecer a travs de ellas los resultados

innovadores. Como se analizar a continuacin, dentro de este entramado de relaciones,

la estructura interna de las compaas resulta ser un pilar indispensable para asegurar la

efectividad de las prcticas implantadas.

En las siguientes lneas se procede a analizar aquellas nuevas prcticas de DRH,

a travs de las cuales se promueve la obtencin de efectos beneficiosos en la

innovacin.

2.2.1. Estructura organizativa

La distribucin de la actividad de una compaa en base a proyectos y al trabajo

en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se

vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la

innovacin, ya que cuanto ms reducidos sean los niveles jerrquicos en mayor medida

se facilitar y se obtendrn resultados en innovacin (Cabello, Carmona y Valle, 2002:

9; Garca, 2009: 76).

Son, por lo tanto, las estructuras ms informales e integrales, las tambin

denominadas estructuras orgnicas, las ms adecuadas para impulsar la innovacin. El

principal motivo reside en que son las estructuras ms flexibles, planas y menos

jerarquizadas las que favorecen la comunicacin en las empresas (Jimnez y Sanz,

2004: 29), las que facilitan su adaptacin a los cambios externos y las que posibilitan

distribuir el conocimiento en toda la compaa (Burns y Stalker, 1994: 105-106).

Adems, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que

cuentan con este tipo de estructuras se encuentran ms relacionados con la creacin de

conocimiento (Laursen, 2002: 143-144).

De la misma forma, la reduccin de las diferencias entre distintas categoras

gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio fsico, estimula la

comunicacin interna (Pfeffer, 1998: 89-90).


15

2.2.2. Sistema de reclutamiento y seleccin

En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de

reclutamiento despierta un inters particular, debido a que es indispensable reclutar a las

personas idneas tanto en lo que a cualificacin y competencias, como en lo que a

actitudes y comportamientos se refiere.

Por ello, antes de proceder con la seleccin, la organizacin debe definir las

habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo,

considerando a la hora de determinar dichos atributos no slo las caractersticas del

puesto vacante, sino tambin el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la

organizacin tiene que establecer aquellos criterios que le resulten crticos para optar

entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dar mayor importancia a los

conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean

difciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81).

Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar

con un perfil que rena, entre otras, las cualidades enumeradas a continuacin: una

mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de

anlisis y sntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboracin y trabajo en

equipo, flexibilidad y adaptacin al cambio, tolerancia ante la ambigedad, entusiasmo

por la innovacin y habilidad en cuanto a la asuncin de responsabilidades (Bonache y

Cabrera, 2004: 435; Jimnez y Sanz, 2004: 30).

Es la seleccin externa a la que ms se recurre en las empresas innovadoras, en

parte porque este tipo de seleccin ofrece la oportunidad de que la organizacin tenga

un abanico ms amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor

cualificacin (Jimnez y Sanz, 2004: 31) y poder captar as el conocimiento externo. Es

dicha cualificacin junto con los requisitos especficos en materia de formacin que se

exigen en las empresas de carcter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el

proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un mbito internacional y

teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe

destacar que la colaboracin con centros universitarios y formativos, resulta una

prctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de

personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443).


16

Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratacin externa, la

compaa deber de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura

organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estn

dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (Garca-

Pintos, Garca y Pieiro, 2010:151).

2.2.3. Estabilidad en el empleo

La contratacin a largo plazo ofrece a las compaas la estabilidad necesaria

para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovacin, los cuales requieren

de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratacin ha de ser

considerada como una inversin por estas organizaciones, la cual deriva en un

compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua

(Pfeffer, 1998: 78).

En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de

contratacin, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,

estacionales u ocasionales no favorecen la innovacin (Prez y Quevedo, 2006: 14),

siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados

en el rea de la innovacin (Jimnez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivacin

que generan.

2.2.4. Gestin del conocimiento

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestin del conocimiento supone

un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la

compaa y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que

determinarn los resultados en innovacin y consecuentemente, el xito empresarial.

Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de

informacin entre las personas se ha convertido en indispensable (Garca-Pintos, Garca

y Pieiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una

adecuada gestin del conocimiento y del aprendizaje mediante las prcticas de DRH

(Laursen, 2002: 140).

Los responsables de la funcin de recursos humanos deben centrarse en que se

disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar


17

o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;

Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de

retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los

competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461).

En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en

conocimiento las que ms colaboran con agencias internacionales y universidades, en

especial porque la mayor parte de la adquisicin de conocimiento parte de esa

cooperacin (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460).

Las tres fases de la gestin del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien

son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre s a travs de un

ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la

transferencia del conocimiento la etapa ms complicada, en particular si se trata de

conocimiento tcito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy

difcil de codificar e imitar.

Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organizacin es

lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en

innovacin vendrn determinados por dicha difusin (Garca-Pintos, Garca y Pieiro,

2010: 153).

Las compaas deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento

mediante incentivos y recompensas que no sean nicamente de carcter monetario. As,

es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboracin, la creacin de

espacios para la reflexin y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo

profesional y el trato individualizado establecern las condiciones idneas para que las

personas estn predispuestas a compartir su conocimiento (Garca-Pintos, Garca y

Pieiro, 2010: 150).

Establecer un clima laboral de confianza mutua es tambin esencial para que se

posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que

sin esa confianza las personas no estarn por la labor de compartir su activo ms

valioso, su propio conocimiento.


18

Entre los distintos mtodos de difusin del conocimiento una de las prcticas a

destacar es la rotacin de las personas entre distintas unidades y divisiones

organizativas (Prez y Quevedo, 2006: 14). An cuando no se recurra habitualmente a

ste mtodo de gestin de DRH, es una opcin idnea como medio para potenciar la

innovacin, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente,

logrando ser verstiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento,

as como la adquisicin de habilidades sociales.

Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la

participacin en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son

una fuente ptima tanto de adquisicin como de transferencia de conocimiento.

2.2.5. Formacin

La formacin en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad

de que los trabajadores estn cualificados y en constante aprendizaje y actualizacin de

competencias, es igual de esencial que la autonoma con la que cuenten para la

resolucin de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organizacin para que

tengan ms iniciativa (Garca, 2008:180; Garca, 2009: 67).

La formacin en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de

carcter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la

organizacin. Dicha formacin puede desarrollarse tanto en materias de carcter ms

especfico o tecnolgico, como en aspectos ms culturales o transversales como el

fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicacin.

Asimismo, la formacin puede ser interna o externa, siendo la interna la que

favorece en mayor medida la difusin del conocimiento, mientras que la segunda

posibilitar que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto

a la formacin interna, no se limita exclusivamente a la realizacin de acciones

formativas con formadores expertos que componen la compaa. El aprendizaje tutelado

por los compaeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a

las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447).

Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que ms promueven la

formacin, entendiendo la misma como una inversin en lugar de como un gasto. Es


19

ms, estas organizaciones consideran a la formacin como una funcin estratgica, ya

que a travs de ella se potencia la innovacin gracias a la recualificacin y actualizacin

del capital humano (Garca, 2008: 191-192).

2.2.6. Sistema retributivo

El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de

motivacin a mencionar, si bien no es el nico. La importancia de establecer sistemas

ms flexibles y novedosos en este mbito, reside en la capacidad que tenga dicho

sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organizacin, lo cual

derivar en mayores resultados en materia de innovacin (Bonache y Cabrera, 2004:

437).

En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se

otorguen en funcin de los resultados obtenidos (Balkin en Prez y Quevedo, 2006: 13),

ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organizacin se fomenta el

compromiso con la misma (Garca, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberan

relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Prez y

Quevedo, 2006: 13).

Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el

fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovacin. En consecuencia,

se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora

continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la

asuncin de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa

debe estar orientado a la motivacin de las personas para que asuman riesgos y cumplan

objetivos en materia de innovacin (Gupta y Singhal, 1993: 41).

Numerosos autores comparten la perspectiva de que adems de contar con una

cantidad de salario fijo, las compaas deben establecer una parte variable en funcin de

los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a travs del trabajo en equipo,

ya que slo as es posible orientar el trabajo de las personas haca el logro del xito

empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7).

A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantas de carcter

monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputacin juegan un papel


20

destacable sobre la motivacin (Prez y Quevedo, 2006: 14; Garca-Pintos, Garca y

Pieiro, 2010: 152).

2.2.7. Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra

estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.

Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es

suficiente para motivar la creacin de resultados innovadores. Para fomentar efectos

positivos sobre la innovacin es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara

orientacin hacia los resultados (Prez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de

ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asuncin de riesgos.

En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo

impulsan la innovacin, aunque varios autores recalcan el poder especial del

reconocimiento colectivo, para el cual la organizacin debe disponer de un sistema de

incentivos en funcin de los resultados.

En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye

tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo

en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una

perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las

personas de todos los niveles, en funcin del cumplimiento de los objetivos globales

(Bonache y Cabrera, 2004: 438-439).

A pesar de ello, la mejor prctica de DRH en este mbito es aquella que logra

establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de

modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el

individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive

los logros profesionales y el desempeo en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431).

2.2.8. Desarrollo de carrera profesional

La posibilidad de que las personas cuenten con la opcin de desarrollar su

carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivacin, ms

incluso que las recompensas de carcter monetario. La perspectiva a largo plazo y la


21

sensacin de seguridad que supone la permanencia en la compaa son primordiales

para estimular la innovacin.

En las empresas innovadoras son el mrito, las aptitudes, el rendimiento y el

compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el

desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores (Garca, 2009: 68). De este

modo, se destierra el criterio de antigedad tan presente en las organizaciones ms

tradicionalistas, a favor del potencial y el papel futuro que tendr la persona que

progresar en la compaa.

El objetivo que se pretende lograr a travs de la consideracin de los

comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con

talento, promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores

organizativos, entre ellos, la trasmisin del conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson

y Birdi, 2005: 120; Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010: 151).

2.2.9. Evaluacin del desempeo

Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluacin de desempeo se

encuentra en conexin permanente con la retribucin (Jimnez y Sanz, 2004: 31), ya

que depender de los resultados obtenidos a travs de sta evaluacin los incentivos que

lograr la persona analizada.

Entre los distintos sistemas de valoracin, es la evaluacin de 360 la que ofrece

mejores resultados, puesto que a travs de la misma las personas son evaluadas por ellas

mismas, por sus supervisores y por sus compaeros y colaboradores (Bonache y

Cabrera, 2004: 442). De tal modo que se obtienen diferentes perspectivas de una misma

realidad, favoreciendo la adopcin de medidas de mejora ms acertadas y realistas.

A la hora de evaluar el desempeo o el rendimiento de las personas en empresas

innovadoras, habrn de valorarse positivamente y con carcter especial las actitudes y

comportamientos proclives a la innovacin e intangibles, como por ejemplo, la asuncin

de riesgos, el trabajo colectivo y la transmisin de conocimiento (Garca-Pintos, Garca

y Pieiro, 2010: 151).


22

Si, por el contrario, dicha evaluacin se centra exclusivamente a la cantidad de

resultados innovadores logrados, puede generar una sensacin de frustracin en las

personas evaluadas, generando una desmotivacin que a largo plazo nicamente

supondr un obstculo para la innovacin.

2.2.10. Participacin: trabajo en equipo

La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos

organizativos, es junto con la autonoma un pilar clave para que las personas se

impliquen y se comprometan con la organizacin. Por ello, cada vez son ms las

compaas que optan por establecer sistemas que fomenten ambas.

La participacin puede traducirse como la colaboracin en tres posibles mbitos:

en el trabajo, en la gestin y en los resultados.

El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las

prcticas de gestin de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo

largo de los ltimos aos como herramienta para impulsar la participacin en el trabajo.

El trabajo en equipo consiste en la creacin de grupos con personas del mismo o

diferentes niveles funcionales, que disponen de diferentes experiencias y con distinta

formacin, para desempear una o varias tareas. En este punto, cabe destacar que dichos

equipos tambin pueden estar creados a travs de la colaboracin de personas

pertenecientes a distintas organizaciones (Bonache y Cabrera, 2004: 434), prctica

habitual en empresas innovadoras.

De este modo, se genera la complementariedad entre los componentes del

equipo pudiendo combinar conocimiento, as como compartir diversas experiencias,

competencias, perspectivas e ideas, lo cual en ausencia de estos equipos de trabajo no

sera posible (Gupta y Singhal, 1993: 41; Laursen, 2002).

El hecho de que los miembros de un equipo de trabajo se encuentren envueltos

en varias tareas, deriva en que exista una mayor comunicacin y coordinacin entre los

participantes (Laursen, 2002: 142). Es ms, se refuerza la colaboracin y la cooperacin

entre las personas, ya que deben trabajar de manera conjunta para obtener una serie de

resultados conjuntos.


23

Asimismo, el trabajo en equipo favorece el desarrollo del conocimiento interno

de la organizacin, al igual que establece las condiciones idneas para impulsar la

difusin del conocimiento (Laursen, 2002: 142; Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010:

150), logrando que todos los participantes del equipo compartan su conocimiento con el

resto de compaeros. Adems, permite sustituir el control jerrquico por un control

compartido con el resto de colaboradores del equipo (Pfeffer, 1998: 84), lo cual

favorece el aplanamiento de la estructura organizativa.

Por lo tanto, a travs de este modo de organizacin del trabajo, se posibilita no

slo la combinacin del conocimiento local de la compaa, sino que adems se puedan

intercambiar ideas, lo cual en una empresa que apuesta por una estrategia innovadora

derivar en la concepcin de nuevos productos y procesos (Laursen, 2002). Es ms, a

rasgos generales, la creacin y el desarrollo de proyectos innovadores en empresas ya

constituidas es resultado de un trabajo colectivo (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano,

2011: 119).

Dos de los mtodos a destacar en este contexto son los crculos de calidad y los

grupos de mejora. Los crculos de calidad son grupos creados por unas pocas personas,

las cuales se renen peridicamente de manera voluntaria para obtener una solucin a

problemas relacionados con su rea de trabajo (Garca, 2009: 66).

Las caractersticas de los grupos de mejora son similares, salvo que en estos

ltimos la periodicidad desaparece, debido a que los participantes se unen para

solucionar un problema determinado disolvindose una vez solucionado el mismo.

Igualmente, los miembros que constituyen el grupo no tienen porque participar de forma

voluntaria, pudiendo ser seleccionados por la propia direccin de la empresa (Garca,

2009: 66).

En ambos supuestos las personas disponen de autonoma para proponer

soluciones, si bien stas son valoradas posteriormente por un comit de mandos que

decidir si finalmente se implantan o no (Garca, 2009: 66).

Uno de los inconvenientes a subrayar es que la involuntariedad de pertenecer a

un grupo de mejora puede convertirse en un arma de doble filo para la organizacin, ya

que si bien mediante este tipo de grupos se busca la participacin de las personas en


24

aspectos organizativos, si la empresa no establece una cultura participativa, de

colaboracin y mejora la implicacin de los trabajadores, todo esfuerzo ser en vano e

incluso contraproducente.

Junto con los crculos de calidad y los grupos de mejora, la participacin puede

fortalecerse, entre otros, gracias al establecimiento de un sistema de sugerencias

individuales, para poder considerar y evaluar las ideas de mejora aportadas por los

trabajadores (Garca, 2009: 66).

No obstante, para que los resultados empresariales sean los esperados, en

especial en cuanto a resultados en innovacin, es necesario que las organizaciones

fomenten la participacin en la gestin por parte de todos los miembros de la compaa.

Al compartir informacin acerca de resultados financieros, estrategias, polticas y

acciones operativas, se genera una relacin de confianza entre la empresa y sus

trabajadores (Pfeffer, 1998: 101). Confianza que a su vez, es esencial para una buena

organizacin mediante el trabajo en equipo.

Del mismo modo, estos resultados se vern reforzados mediante la disposicin

de un sistema de incentivo, tal como que las personas sean participes de los resultados

de la empresa, mediante su participacin en ganancias, beneficios o acciones (Pfeffer,

1998: 9).

2.2.11. Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

El trabajo en equipo mencionado anteriormente, requiere que los equipos

establecidos dispongan de capacidad en la toma de decisiones y de autonoma de

trabajo. En este aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la

descentralizacin de la toma de decisiones (Prez y Quevedo, 2006: 13).

La descentralizacin en materia de toma de decisiones se resume como la

capacidad que tiene una compaa para otorgar a las personas la facultad de decidir y

solucionar problemas surgidos de la actividad diaria, ofrecindoles libertad de actuacin

a la hora de desempear su trabajo (Garca, 2009: 67).

La descentralizacin del poder decisor, se centra especialmente en el mbito de

resolucin de problemas (Laursen, 2002: 141). De esta forma, se impulsa el progreso


25

del conocimiento interno de la organizacin (Hayek en Laursen, 2002: 141; Jensen y

Meckling en Laursen, 2002: 141; Prez y Quevedo, 2006: 13), ya que la centralizacin

impide la aportacin de ideas innovadoras, reduciendo la implicacin, la identificacin

y el compromiso de los trabajadores (Jimnez y Sanz, 2004: 29).

Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las

personas que componen una organizacin cuenten con la autonoma necesaria para

desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran ms idneas para la

actividad empresarial. Adems, la autonoma en la organizacin del trabajo y el

establecimiento de un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliacin de la

vida personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores de la

motivacin (Bonache y Cabrera, 2004: 437).

2.2.12. Comunicacin

La comunicacin es una de las prcticas de DRH que se encuentra implcita en

el resto de prcticas de gestin de recursos humanos propuestas para las empresas

innovadoras. Tanto las estructuras orgnicas, como el trabajo en equipo, la

participacin, el reconocimiento o la formacin requieren que se establezcan unos

mecanismos idneos de comunicacin, los cuales influirn positivamente sobre la

innovacin.

La tarea principal a desarrollar en este mbito es la transformacin del uso

tradicional de la informacin como fuente de poder, para que el mismo se difunda a

travs de la organizacin y est disponible en distintos medios electrnicos (Cabello,

Carmona y Valle, 2002: 8).

Por lo tanto, habr de superarse la excesiva formalizacin de las

comunicaciones, ya que puede resultar un obstculo para dar soluciones a los problemas

de la innovacin que requieren de una colaboracin entre diferentes reas (Cabello,

Carmona y Valle, 2002: 8).

Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicacin externa,

mediante la creacin de redes de empresas y alianzas estratgicas, lo cual favorece el

aprendizaje colectivo (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9).


26

2.2.13. Liderazgo e implicacin

El liderazgo por parte de la direccin en las empresas innovadoras es

imprescindible, dado que se encargar de la continua motivacin del personal.

Particularmente son las empresas con estructuras orgnicas, dnde la autoridad le

corresponde al lder y el mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los

miembros, las que fomentan en mayor grado el liderazgo (Burns y Stalker, 1994: 106).

Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cpula directiva de la

compaa, los grupos y equipos de trabajo tambin deben contar con la presencia de la

figura del lder. En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo

el liderazgo es asumido por una nica persona, la cual deber motivar y orientar el

trabajo del resto de los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse

en un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el equipo.

Los atributos que deben reunir aquellas personas que desarrollan la funcin de

liderazgo en las organizaciones pueden reducirse a: ser capaces de fijar un marco de

actuacin ante situaciones de incertidumbre; poseer carcter y carisma personales;

fomentar la motivacin de sus colaboradores; y posibilitar el desarrollo de capacidades

tanto a nivel individual como organizativo. En este aspecto, si bien son numerosos los

estudios que sugieren que las cualidades mencionadas estn asociadas de manera innata

a la personalidad de cada persona, cada vez cobra mayor intensidad la creencia de que

pueden ser desarrolladas y aprendidas (Albizu, Altzerreka, Cerrato, Etxaniz, Garca,

Hoyos, Iriarte y Serrats, 2005: 60-62).

Una de las responsabilidades de la direccin en empresas innovadoras, como

figura formal de lder, es la de apoyar y respaldar la innovacin, por lo que su

implicacin en el proceso de innovacin es primordial, sobre todo en la fase de

implementacin de la innovacin momento en el que pueden surgir problemas en la

coordinacin y resolucin de conflictos (Jimnez y Sanz, 2004: 30). De hecho su papel

es fundamental, siendo considerado el principal catalizador para el estmulo de la

colaboracin y la generacin de proyectos innovadores (Urbano, Toledano y Ribeiro-

Soriano, 2011: 127).


27

Del mismo modo, la implicacin en materia de innovacin habr de ser

igualmente trasladada a los trabajadores, pero para ello es necesario lograr que

compartan una serie de valores organizativos conjuntos (Garca, 2009: 67).

2.2.14. Cultura organizacional

Dentro de las prcticas de la gestin de los recursos humanos en empresas

innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este mbito

es la cultura organizacional.

En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia

de la innovacin tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los

miembros de la organizacin, siendo la cultura organizacional la responsable de

favorecer actitudes y aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional,

entendida como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear

una atmsfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar

(Rodrguez, Hoyos, Izaguirre y Vicente, 2011: 31-32) y por crear y experimentar con

nuevas ideas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119).

Entre los diversos valores conjuntos que convendra que compartieran todos los

componentes de la empresa se encuentran la orientacin hacia el cliente, la asuncin de

riesgos, el compromiso por la mejora continua, participacin y colaboracin,

autonoma, confianza y espritu innovador y creativo (Garca, 2009: 77).

Para ello, la empresa debe crear un entorno de libertad creativa, en la que los

errores no sean considerados como una derrota sino como un proceso de aprendizaje y

mejora (Gupta y Singhal, 1993: 44) y en el que la dimensin colectiva y el trabajo en

equipo prime por encima de actitudes individualistas (Shipton, Fay, West, Patterson y

Birdi, 2005: 120). Slo as ser posible impulsar el espritu innovador dentro de la

empresa.

Una vez identificadas las distintas prcticas de gestin de los recursos humanos

aplicables como va para fomentar la innovacin en las organizaciones, cabe destacar

que segn varias investigaciones la efectividad de las prcticas de DRH reside en la

aplicacin conjunta de una serie de procedimientos en esta materia, en lugar de prcticas


28

individuales (Dalota y Perju, 2011: 130). Del mismo modo, las polticas adoptadas

deben ser coherentes entre s, ya que de lo contrario, no tendrn ningn efecto sobre el

rendimiento (Pfeffer, 1998: 104). Por lo tanto, en base a esta perspectiva, la

implantacin de prcticas de recursos humanos complementarias y dirigidas hacia un fin

comn como es el fomento de la innovacin, derivar en mayores resultados en este

campo (Laursen, 2002: 140).

Asimismo, es importante mencionar que la eficacia derivada de la aplicacin de

estas prcticas es mayor en empresas intensivas en conocimiento, razn explicativa de

que sean estas organizaciones las que ms recurran a las prcticas de recursos humanos

anteriormente descritas (Lausen, 2002: 141-150).


29

3. DESARROLLO EMPRICO

3.1. FUNDAMENTOS DEL ANLISIS

El objeto del presente estudio consiste en analizar la influencia que poseen las

distintas prcticas de gestin de los recursos humanos sobre los resultados

organizacionales en materia de innovacin. Para ello, una vez contempladas las distintas

polticas de DRH propuestas en la literatura, se procede al desarrollo emprico del

anlisis mediante casos prcticos basados en organizaciones reales.

De este modo, la investigacin que se procede a exponer a continuacin tiene

como fin verificar el cumplimiento de dichas prcticas de gestin de las personas en

compaas innovadoras e intensivas en conocimiento.

La metodologa de estudio empleada para contrastar la aplicacin de las medidas

impulsoras de la innovacin, se ha basado en la recogida de informacin de carcter

cualitativo, a travs de la realizacin de entrevistas en profundidad a personas

responsables de la funcin de recursos humanos en organizaciones que basan su

actividad empresarial en la innovacin8.

Las entrevistas desarrolladas a fecha 9 y 11 de enero del 2013, mantienen una

estructura organizada, abordando mediante las mismas cuestiones relativas a las

diferentes prcticas de gestin de recursos humanos aplicadas por las compaas que

conforman la muestra.

3.2. PRESENTACIN DE LA MUESTRA DE ORGANIZACIONES

La muestra de organizaciones de la investigacin realizada se constituye por dos

Centros Tecnolgicos, ambos caracterizados por contar con la razn social de fundacin

y situados en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco.

El primero de ellos, el cual proceder a calificarse como Centro Tecnolgico I,

forma parte de una de las alianzas tecnolgicas de referencia en el entorno en el que

opera. La misin de esta organizacin, la cual cuenta con la colaboracin de alrededor

8 Se adjunta el cuestionario empleado en la investigacin como Anexo I.


30

de doscientos sesenta trabajadores, se cimenta en incrementar la capacidad de

innovacin del tejido industrial mediante la generacin y aplicacin de la tecnologa y el

conocimiento, desarrollando su actividad empresarial en sectores, tales como, mquina-

herramienta, automocin, electrnica y biomedicina.

El denominado como Centro Tecnolgico II, se encuentra del mismo modo

incluido en otra de las corporaciones tecnolgicas de influencia en la Comunidad

Autnoma mencionada. Esta compaa se encuentra compuesta por ms de doscientos

veinte trabajadores y centra su actividad en la investigacin marina y alimentaria,

teniendo como fin mejorar la competitividad y el desarrollo social en dichos sectores

gracias a la investigacin y a la innovacin tecnolgica.

3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Mediante la realizacin de las entrevistas, se pretenden analizar las distintas

polticas de gestin de los recursos humanos desarrolladas por los centros tecnolgicos

anteriormente descritos, con el fin de lograr una comparativa entre lo dispuesto por la

literatura y la prctica real de organizaciones que basan su actividad en el conocimiento

y la innovacin. A continuacin se presentan los resultados obtenidos.

3.3.1. Centro Tecnolgico I

Antes de proceder a estudiar las prcticas de DRH aplicadas por la compaa,

cabe destacar que las innovaciones desarrolladas por el primer centro tecnolgico

analizado se encuentran orientadas en mayor medida al proceso productivo. Dichas

innovaciones surgen con el objetivo de dar apoyo a los procesos productivos de las

empresas implicadas en los proyectos de investigacin, ya que son generalmente estas

organizaciones quienes determinan aquellos mbitos en los que desean implantar la

innovacin en calidad de beneficiarias de la misma. De tal modo que el centro

tecnolgico adopta la figura de investigador-colaborador dentro de los proyectos.

No obstante, existen ocasiones en las que la misma fundacin genera productos,

herramientas e incluso maquinaria, pudiendo generarse asimismo innovaciones en el

mbito de producto.


31

En este aspecto, cabe destacar que entre los indicadores de los que dispone la

compaa para medir los resultados en materia de innovacin se encuentra el nmero de

patentes, as como la cantidad de proyectos que consigue anualmente la organizacin y

los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Igualmente, al tratarse de una

organizacin con dedicacin exclusiva hacia la innovacin, el centro tecnolgico

cuantifica la propia actividad realizada considerando el resultado global como un

indicador de gran vala.

Las prcticas de gestin de personas aplicadas por el Centro Tecnolgico I

como medio de fomento de su capacidad innovadora, son las contempladas en las

siguientes lneas.


La estructura interna establecida por la compaa responde al ejemplo de una

estructura plana y poco jerarquizada, lo denominado como estructura orgnica. La

fundacin cuenta en un primer nivel con la Direccin General, por debajo de la cual se

sitan la Direccin de Tecnologa, la Direccin de Mercado, la Direccin de Personas y

Organizacin y la Direccin Econmico-Financiera y Servicios Generales.

Tanto la Direccin de Tecnologa como la Direccin de Mercado se dividen en

Direcciones de Unidad que se encuentra situadas a un nivel inferior. La actividad

principal que desarrolla la fundacin se engloba dentro de la Direccin de Tecnologa,

de forma que cada una de las unidades subyacentes a la misma es responsable de una

tecnologa diferente. Por su parte, la Direccin de Mercado se encarga de funciones de

carcter transversal, tales como, marketing.

Respecto a la Direccin de Personas y Organizacin y a la Direccin

Econmico-Financiera y Servicios Generales, ninguna de ellas se fracciona en unidades

dependientes.

Para facilitar el entendimiento de dicha estructura, a continuacin se incluye el

organigrama de la compaa:


32

Grfico 2: Organigrama del Centro Tecnolgico I.

Fuente: Elaboracin propia, en base al organigrama aportado por el Centro Tecnolgico I.

Sistema de reclutamiento y seleccin

Debido a las caractersticas de la actividad desarrollada, en el momento en el que

surge una necesidad de personal el Centro Tecnolgico I recurre en primer lugar a la

seleccin interna, a fin de cubrir el puesto de trabajo vacante con personas que se

encuentran trabajando dentro de la compaa o si bien no se encuentran en la actualidad

trabajando en la misma, hayan colaborado anteriormente con el centro.

De este modo, se fomenta no slo la seleccin interna, sino que los procesos de

reclutamiento y seleccin se basen en el conocimiento que tiene la empresa acerca de

las personas y de su trabajo realizado durante su paso por la organizacin.

Centrndose en ese objetivo, una de las prcticas que se impulsa es la creacin

de lo que el centro tecnolgico denomina como cantera interna, a travs de la

continua colaboracin con centros universitarios y formativos para incorporar a

personas en calidad de prcticas o beca.

En el supuesto de que la fundacin deba recurrir a la seleccin externa, cabe

destacar que las fuentes de reclutamiento utilizadas son generalmente de carcter

tradicional, como la publicacin de la oferta de empleo en diferentes pginas web o

Directora de Marketing

Director Comercial

Director Relaciones

Institucionales

Director Promocin

Empresarial

Director Econmico-

Financiero y Servicios

Generales

Directora de Personas

y Organizacin

Subdireccin

Tecnologa

Director Servicios

Tecnolgicos

DIRECTOR DE

MERCADO

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTORA DE

TECNOLOGA


33

peridicos y reclutando posibles candidatos mediante el contacto con diferentes centros

formativos. En cuanto a las fuentes no tradicionales de reclutamiento que maneja la

organizacin, se encuentra la utilizacin de las redes sociales.

En ambos supuestos, tanto en la seleccin interna como en la seleccin externa,

si el perfil a cubrir es muy especfico y requiere del cumplimiento de una serie de

requisitos para poder desarrollar las funciones asociadas al puesto de trabajo, la

organizacin se gua por criterios de seleccin relacionados con competencias y

cualificaciones. Si por el contrario, el puesto se pretende cubrir gracias a una beca o a

un proceso de prcticas, en cuyo caso los perfiles a cubrir no suelen ser muy concretos,

priorizan ms los criterios relacionados con actitudes y comportamientos.

Estabilidad en el empleo

La razn social de fundacin que caracteriza a este centro tecnolgico le dota al

mismo de un componente social que favorece una mayor colaboracin con el entorno.

Por ello, los beneficios logrados por la compaa son reinvertidos en la misma, de forma

que no slo se posibilita la contratacin de un mayor nmero de personas, sino que

adems se mejoran las condiciones de trabajo de las personas contratadas.

Gestin del conocimiento

Son las organizaciones intensivas en conocimiento las que por sus caractersticas

particulares se encuentran en la obligacin de disponer de las condiciones necesarias

para adquirir, difundir, implementar y retener el conocimiento.

En este cometido, adems de la formacin, ha de destacarse el papel que adopta

en el primer centro analizado la asistencia a congresos y ferias como medio fundamental

para fomentar la transferencia del conocimiento.

Asimismo, la colaboracin con universidades y centros de formacin resulta

clave, ya que se establecen las condiciones idneas para que las personas que se

incorporan compartan su conocimiento con el resto de la organizacin, recibiendo a

cambio el conocimiento que han recibido por parte de la compaa.


34

Formacin

El pilar clave de la gestin del conocimiento del Centro Tecnolgico I es la

formacin. En consecuencia, la compaa cuenta con un Plan de Formacin que abarca

todas las reas de la estructura organizativa. Dicho plan comprende dos tipos de

formacin: la formacin de carcter transversal y la formacin correspondiente a

competencias y conocimientos tcnicos.

La formacin transversal es extensa a todos los miembros de la organizacin, ya

que se relaciona con aquellas competencias de las que disponen todas las personas,

como el trabajo en equipo y el liderazgo, entre otras. Gracias al Plan de Formacin

anual, se planifica y se pone en prctica este tipo de formacin, si bien su peso dentro

del plan es muy reducido en comparacin con la formacin tcnica.

Por su parte, la formacin de carcter tcnico se destina exclusivamente al

colectivo concreto que necesita recibir formacin en un tema especfico. Este tipo de

formacin es muy difcil de planificar, debido a que las necesidades formativas tcnicas

suelen surgir en funcin de los nuevos proyectos a desarrollar por la fundacin.

A rasgos generales, la organizacin recurre en mayor nmero a la realizacin de

formaciones externas en las que se requiere el conocimiento de un experto externo, en

especial, ante formaciones en materias muy especficas. Sin embargo, cada vez obtiene

una mayor importancia el hecho de compartir el conocimiento de manera interna. Por

ello, en el supuesto de que algn colaborador asista a un congreso o a un curso externo,

la compaa fomenta que ese conocimiento adquirido se propague internamente.

Sistema retributivo

En materia de retribucin, la fundacin tiene definida una escalera profesional a

la cual se le asocia la realizacin de determinadas funciones, as como determinados

niveles salariales. Es a travs de los mencionados niveles mediante los cuales se

establece el lmite inferior y superior de remuneracin a cobrar en cada una de las

franjas profesionales. Igualmente, la organizacin establece una parte variable dentro de

la estructura retributiva bajo la figura de complementos salariales, considerndose la

misma independiente al nivel salarial.


35

Sistema de reconocimiento

El Centro Tecnolgico I no dispone de un sistema formal de gestin del

reconocimiento, si bien estn determinadas una serie de actuaciones informales que

hacen posible el mismo.

En este punto, cabe destacar que el reconocimiento en esta compaa se aleja de

la idea del reconocimiento a travs de incentivos de carcter monetario, an cuando se

reconoce el trabajo realizado tanto de manera individual como de manera colectiva.

Las diversas vas que adopta el centro para fomentar el reconocimiento son dos:

felicitaciones incluidas en la intranet del centro por motivos, tales como, lograr una

patente o conseguir un premio de investigacin; y la posibilidad de que los participes de

un proyecto trascendente y de importancia determinada, puedan comunicar al resto de la

organizacin los avances realizados en el mismo.

Desarrollo de carrera profesional

En la fundacin analizada, cada profesin tiene asociados diferentes puestos, los

cuales a su vez, se dividen en una serie de niveles que cada una de las personas va

alcanzando, en base a criterios como la antigedad en la empresa y las funciones

desempeadas.

Con el fin de gestionar de forma ms eficiente la evolucin de las personas por

los distintos niveles, el centro tecnolgico tiene planteado implantar un nuevo sistema

de desarrollo profesional. Gracias al mismo, adems de mejorar la gestin de desarrollo

profesional, se permitir detectar de manera ms clara las necesidades formativas de

cada uno de los colaboradores de la organizacin.

Evaluacin del desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo instaurado, consiste en desarrollar una

evaluacin de 360 para valorar a los Directores de Departamento y de Unidad, de

forma que sean evaluados por ellos, sus superiores, sus compaeros y sus


36

colaboradores; y una evaluacin de 180 para el resto de las personas, siendo evaluadas

por sus superiores directos y por ellos mismos.

El grfico incluido a continuacin recoge el proceso de evaluacin 180:

Grfico 3: Proceso de Evaluacin del Desempeo del Centro Tecnolgico I.

Fuente: Grfico aportado por el Centro Tecnolgico I.

Como se puede observar en el grfico anterior, cada persona se evala a s

misma, siendo evaluada igualmente por su superior inmediato. Los resultados obtenidos

a travs de dichas valoraciones, muestran un nivel (en una escala de uno a cinco) en

cada una de las competencias asociadas a las funciones del puesto que desempea el

trabajador. Cabe mencionar que las competencias analizadas responden a

comportamientos observables, no evalundose rasgos de personalidad.

Una vez ambas evaluaciones han sido cumplimentadas, se programa una

entrevista en la cual se comentan las desviaciones observadas, logrando de forma

consensuada el Plan de Desarrollo Profesional.

Participacin: Trabajo en equipo

La participacin en el Centro Tecnolgico I se traduce, particularmente, en la

gestin y en el trabajo en equipo.


37

Entre las diferentes acciones o instrumentos de colaboracin en la gestin

implementados han de considerarse la encuesta de satisfaccin bianual y la posibilidad

de crear grupos de inters en materias como igualdad, euskera y seguridad y salud

laboral. As, todas las observaciones que deriven tanto de la encuesta de satisfaccin

como de los grupos generados, se transforman posteriormente en acciones concretas.

Por otra parte, el trabajo en equipo resulta indispensable en esta organizacin,

puesto que el trabajo se organiza en funcin de proyectos. Los equipos de trabajo se

generan mediante dos vertientes: por un lado, con el resto de los miembros de una

misma unidad y rea de especializacin; y por otro lado, con personas ajenas a dicha

unidad que pueden pertenecer a otra unidad de la organizacin o a otros mbitos, como

empresas externas u otros centros tecnolgicos.

Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

En cuanto a la descentralizacin de la toma de decisiones, la delegacin de

responsabilidades y la autonoma en el trabajo, existe una variabilidad en funcin del

estilo directivo de cada uno de los Directores de Unidad.

Comunicacin

La fundacin tiene establecidas varias herramientas impulsoras de la

comunicacin dentro de la compaa. La intranet es uno de los canales de comunicacin

unidireccionales con los que cuenta el centro. Para superar dicha unidireccionalidad, el

centro ha optado por instaurar una red social interna denominada social-cast, cuyo

objetivo se basa en fomentar una comunicacin interna fluida, en especial, de abajo a

arriba. Del mismo modo, medidas ms tradicionales como el correo interno y las charlas

corporativas juegan un papel determinante como medio de comunicacin.

Liderazgo e implicacin

El liderazgo en el centro tecnolgico analizado se centra de manera particular en

la Direccin. Por ello, con el fin de lograr una mejora en el liderazgo, la compaa se

encuentra desarrollando un proyecto de liderazgo, en el cual los propios lderes

participan en la definicin de las competencias que un lder debera poseer, para


38

posteriormente ser evaluados en base a las competencias que ellos mismos han

concretado.

Respecto al liderazgo en los equipos de trabajo, se limita a la designacin de un

nico lder en cada uno de los equipos generados.

Cultura organizacional

El Centro Tecnolgico I cuenta con una serie de valores y creencias compartidas

que sustentan su actividad empresarial. Entre los diversos valores que conforman la

cultura organizacional del centro cabe destacar: el compromiso, la confianza, la

colaboracin, la orientacin hacia los resultados, la orientacin a cliente y la excelencia.

3.3.2. Centro Tecnolgico II

Para proceder a analizar las diversas prcticas de gestin de los recursos

humanos aplicadas por el Centro Tecnolgico II con el fin de fomentar los resultados

innovadores, es esencial determinar cmo se configuran dichas innovaciones en la

compaa.

La actividad empresarial del segundo centro considerado se basa en la

investigacin martima y alimentaria. Por lo tanto, las innovaciones que desarrolla la

organizacin derivan de las investigaciones realizadas, pudiendo diferenciarse

innovaciones de naturaleza bsica e innovaciones de origen aplicado. Mientras que el

primer tipo de innovaciones supone comenzar con una investigacin desde el inicio, las

innovaciones aplicadas consisten en generar a escala productiva las ideas forjadas con

anterioridad. En consecuencia, las innovaciones de esta organizacin se encuentran

orientadas tanto a producto como a procesos productivos.

Entre los distintos indicadores de los que dispone la fundacin para medir los

resultados en innovacin es de necesaria mencin el nmero de patentes, al igual que la

cuanta de publicaciones realizadas para la divulgacin cientfica. Igualmente, la

participacin en Congresos y en Comisiones de Investigacin es otra de las

herramientas a las que recurre el centro tecnolgico, puesto que la asistencia a dichos

eventos supone haber logrado resultados de relieve en ciertas materias.


39

Las polticas de DRH establecidas por la organizacin analizada son las

expuestas a continuacin.


La estructura organizacional interna del Centro Tecnolgico II se identifica

como una estructura plana, la cual cuenta con un nivel reducido de escalas jerrquicas.

Por ello, puede clasificarse dentro de las conocidas como estructuras orgnicas.

Dicha estructura dispone de una organizacin horizontal de apoyo, compuesta

por los departamentos de Administracin y Finanzas, Marketing y Documentacin,

Mantenimiento e Informtica y Recursos Humanos.

Dependiendo de las reas destacadas, se diferencian dos Unidades de

Investigacin que funcionan como dos Unidades de Negocio independientes. Asimismo,

cada una de las Unidades de Investigacin est compuesta por una Direccin, que a su

vez, se diversifica en dos direcciones: la Direccin Ejecutiva de Operaciones, encargada

de la gestin diaria; y la Direccin Estratgica, responsable de la planificacin

estratgica y de establecer las lneas futuras de investigacin.

A travs del siguiente organigrama se pretende plasmar de manera grfica como

se divide la estructura organizativa del centro analizado:

Grfico 4: Organigrama del Centro Tecnolgico II.

Fuente: Elaboracin propia.

Unidad de Investigacin:

Direccin

Unidad de Investigacin:

Direccin

Direccin

Ejecutiva de

Operaciones

Direccin

Estratgica

Direccin

Ejecutiva de

Operaciones

Direccin

Estratgica

Departamento de

Administracin y

Finanzas

Departamento de

Recursos Humanos

Departamento de

Marketing y

Comunicacin

Departamento de

Mantenimiento e

Informtica


40

Sistema de reclutamiento y seleccin

Las necesidades de personal de la fundacin descrita responden a una necesidad

planificada, gracias a la elaboracin anual de un Plan de Contratacin en el que proyecta

las futuras incorporaciones que debe asumir la organizacin.

El proceso de reclutamiento y de seleccin es desarrollado ntegramente por el

centro. La primera parte del proceso consiste en publicar el puesto vacante de manera

interna, de forma que cualquier persona tenga la posibilidad de optar al mismo. Una vez

superado el periodo de una semana, se valoran las candidaturas internas recibidas,

adjudicando la plaza vacante a aquella persona que cumpla con los requisitos exigidos.

De este modo, la compaa nicamente recurre a la difusin externa de la oferta de

empleo en los supuestos en los que no pueda cubrir el puesto con personal interno, en

cuyo caso se inclina por publicar la mencionada oferta en medios, tales como, la pgina

web del centro, pginas de empleo, revistas de difusin cientfica y centros

universitarios.

Respecto a los criterios que resultan crticos a la hora de optar entre varios

candidatos, si bien resulta primordial que se cumplan una serie de requisitos mnimos de

conocimiento, la fundacin considera esencial que las personas de nueva incorporacin

cuenten con una serie de comportamientos. Entre las distintas actitudes que se valoran

cabe destacar: el trabajo en equipo, en especial en equipos multidisciplinares; capacidad

de flexibilidad, capacidad de anlisis y sntesis; y capacidad de difusin del

conocimiento.

Estabilidad en el empleo

Uno de los compromisos por los que apuesta el Centro Tecnolgico II es el de la

estabilidad en el empleo. El motivo principal reside en que la Direccin considera la

contratacin como una inversin. Por ello, con el propsito de mantener una perspectiva

a largo plazo, el centro tiene establecido un ndice de temporalidad en la contratacin, el

cual no puede rebasar el 30%.


41

Gestin del conocimiento

Considerando la importancia que posee el conocimiento en las organizaciones

innovadoras, dentro del proceso de Gestin de Personas la compaa analizada cuenta

con una divisin referente a la Gestin del Conocimiento.

Al igual que si de una espiral se tratara, sta gestin comienza con la captacin

del conocimiento, para lo cual se establecen tres vas: la formacin, el desarrollo de

nuevos proyectos y el intercambio de estancias. Una vez superada dicha fase el

conocimiento adquirido ha de ser clasificado, para posteriormente llegar a la ltima

etapa, la relativa a la divulgacin interna del conocimiento.

A rasgos generales se establecen las condiciones y los medios necesarios para

favorecer la transferencia del conocimiento, impulsando a las personas a compartir el

mismo, ya sea incluyendo esa difusin en los objetivos personales, ya sea fomentando la

imparticin de seminarios internos.

Formacin

Uno de los pilares fundamentales de la gestin del conocimiento es la formacin,

tanto en la fase de captacin como en la fase de transferencia del conocimiento. Debido

a la actividad concreta que desempea, las necesidades de formacin del segundo centro

tecnolgico estudiado son en su gran mayora de carcter tcnico e individual, lo cual

dificulta considerablemente su planificacin.

En consecuencia, el Departamento de Recursos Humanos delega la

responsabilidad en materia de formacin a cada una de las personas que componen la

organizacin, con la intencin de que sean proactivas en esta materia. As, cada

trabajador traslada sus necesidades de formacin a su responsable directo y este a su

vez, tras priorizar las acciones formativas, deriva las mismas a los responsables de la

funcin de los recursos humanos. De este modo, la fundacin obtiene como resultado el

Plan de Formacin.


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No obstante, tambin existen necesidades formativas de carcter horizontal o

transversal, como trabajo en equipo y capacidad de comunicacin en pblico, las cuales

son detectadas por el rea de recursos humanos.

Respecto al tipo de formacin, es destacable la importancia que posee la

formacin interna como medio de divulgacin del conocimiento. Pese a ello, en los

supuestos en los que se requiere de formacin especfica, se recurre a la formacin

externa. Asimismo, cabe mencionar que es la formacin relacionada con la adquisicin

de nuevos conocimientos la que prima ms, dado que la empresa se mueve en el mundo

de la innovacin y la investigacin.

Sistema retributivo

La estructura retributiva se distribuye mediante una parte fija y una parte

variable, varindose esta ltima en funcin del cumplimiento de los objetivos

personales definidos y contemplados en la evaluacin del desempeo.

Por su parte, la organizacin no tiene instaurado un sistema de incentivos. Sin

embargo, ha encontrado alternativas para fomentar el mismo mediante acciones de

carcter no monetario, entre los cuales cabe mencionar, una estancia en un paradero por

la aportacin de la mejor sugerencia del trimestre.

Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento en esta fundacin se basa en acciones de

reconocimiento de carcter pblico, mediante el agradecimiento tanto a nivel individual

como colectivo por parte de la Direccin del esfuerzo realizado y de los mritos

obtenidos por liderar un equipo de trabajo o por conseguir publicaciones de difusin

internacional. Del mismo modo, la antigedad se encuentra reconocida de forma

dineraria como factor principal de fidelidad.

Desarrollo de carrera profesional

El desarrollo profesional en el Centro Tecnolgico II viene determinado por la

trayectoria seguida en la organizacin por la persona a desarrollar. En trminos


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generales, las nuevas incorporaciones acceden a la compaa en calidad de investigador,

investigador-senior e investigador-principal. En la medida en que un trabajador vaya

adquiriendo una serie de conocimientos cientfico-tcnicos y operativos, obtendr unas

capacidades que le posibilitaran evolucionar dentro de la estructura organizativa.

En este aspecto, cabe destacar que la antigedad no es considerada un factor de

desarrollo. De hecho, al igual que la retribucin variable, el progreso interno se

determina en funcin del cumplimiento de los objetivos personales.

Evaluacin del desempeo

Son dos las herramientas que tiene implementadas la organizacin analizada

para evaluar el desempeo: las Conversaciones para el Desarrollo y la Evaluacin del

Rendimiento.

Gracias a las Conversaciones para el Desarrollo, la fundacin evala a las

personas de forma cualitativa, analizando las necesidades de desarrollo y el potencial

que poseen. Por su parte, mediante la Valoracin del Rendimiento, se valora de un

modo cuantitativo la medida en la que la persona evaluada ha logrado obtener los

objetivos que le han sido asignados.

Participacin: Trabajo en equipo

La participacin, al igual que en el Centro Tecnolgico I, se limita a los mbitos

de gestin y de trabajo en equipo.

La encuesta bianual de clima laboral, la encuesta dirigida a analizar la eficacia

de la comunicacin interna, las encuestas de valoracin de clientes internos y lderes, la

propuesta de sugerencias, as como la creacin de una seccin en la intranet del centro

denominada Preguntas al Director, son algunas de las herramientas que tiene

implantadas la organizacin como medio de fomento de la participacin en la gestin.

Muchas de las sugerencias planteadas a travs de los canales anteriormente descritos,

derivan en la generacin de equipos de trabajo y equipos de mejora.


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Por otra parte, al tratarse de una compaa en la que el trabajo se organiza segn

los proyectos desarrollados, la participacin tambin puede traducirse tanto en la

generacin de equipos de trabajo por personas pertenecientes a la misma rea, como en

la creacin de los mismos mediante la unin de personas de distintos departamentos.

Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

La descentralizacin de la toma de decisiones se traduce en el centro analizado

en participacin y aportacin de sugerencias. Se consideran de esta manera las

propuestas realizadas, siendo necesaria una posterior evaluacin del responsable directo,

el cual se encargar de la toma de decisin final.

Comunicacin

Junto con el Plan de Contratacin, la organizacin cuenta con la definicin de un

Plan de Comunicacin Interno, mediante el cual se establecen las cuestiones y las fechas

que han de ser comunicadas a lo largo de un ejercicio econmico. Estas publicaciones

se realizan a travs de los distintos medios de comunicacin de los que dispone el

centro, como son: la intranet, los mails corporativos, la red social inter

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