Gestin de procesos: Cmo definir indicadores (KPI) y cuadros de mando

Hay mucha bibliografa en Internet sobre qu son los indicadores de proceso, cmo usarlos y cmo crear cuadros de mando integrales para hacer un seguimiento del estado de un proceso, departamento u organizacin. Con este artculo, no pretendo explicarlo todo (porque seria muy largo y aburrido), pero s que espero hacer un resumen de lo esencial.A. Indicadores: Qu son y cmo definirlosLos indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el trmino amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se llamanKPI(Key Performance Indicators).Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de producto (en kg o en ), etc. Para cada uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos adicionales de los que hablaremos ms adelante.La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades y recoger datos histricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede conocer la evolucin del desempeo del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la identificacin de resultados anormales o de tendencias positivas o negativas. Adems, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras actividades funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios.1. Tipos de indicadores:Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.Estos son algunos tipos:-Econmicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, coste de oportunidad-Financieros:VAN, TIR, payback-De produccin:Cantidad producida, coste unitario, tiempo de produccin, material usado, eficiencia del proceso-De calidad:Porcentaje de defectos,nivel de calidad, nmero de fallos de los equipos, interrupciones forzadas,costes de calidad y no calidad-De logstica:Cantidad de stock, rotacin, nmero de pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega-De servicio:Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones-De cliente:satisfaccin, nmero de reclamaciones, nmero de clientes nuevos, cuota de mercado-Otros:Consumos, salarios, accidentesTodos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de medida.2. Cmo definir un indicador:Lo ms habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son las personas del departamento las que ms saben del funcionamiento del mismo, lo ms lgico es que sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de las actividades.Un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer grficas que muestren su evolucin. Se deben establecer referencias (expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.3. Partes de un indicador:A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parmetros para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:>Definicin:Describe concretamente lo que se est midiendo. Ejemplo: Consumo elctrico en una vivienda durante cada mes.>Forma de calcularlo / ratio:La frmula o ecuacin que se usar para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su frmula ser 100*(unidades defectuosas/unidades totales).>Unidades:Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se est midiendo. En el ejemplo del consumo elctrico, las unidades ms comunes seran kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales).>Periodicidad:Debe fijarse cada cunto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantneamente Si el indicador es clave para el buen funcionamiendo se deber medir y controlar ms frecuentemente que si es un indicador secundario menos importante.>Proceso:La actividad o proceso que est asociado al indicador.>Responsable:El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se est midiendo.Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.>Objetivo:Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como laISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/da, un posible objetivo sera alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.>Expectativa:Es el valor ideal del indicador aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de produccin la expectativa sera obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, as que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa expectativa.>Lmites legales:Es el lmite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmsfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propsito voluntario fijado por nosotros, y el lmite legal es un valor que estamos obligados a cumplir.>Lmite de aceptabilidad:Aparte de lo anterior, tambin se puede fijar un valor lmite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos 100unidades/da). Conociendo cul es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el el proceso est funcionando mal y deberemos tomar acciones.Otros conceptos que deberan definirse, pero que no siempre se hace, son estos:>Propsito del indicador:Por qu medimos este dato? Para qu sirve esta medicin? Todos los indicadores deben tener un propsito lo suficientemente argumentado como para que lo que ganamos obteniendo ese dato sea ms valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.>Grupos de inters:A quin beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el indicador? Pueden ser grupos de inters los clientes, los proveedores, los empleados, la direccin, los accionistas, el entorno, etc.>Destinatarios:Quin va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontera, pero muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no est claro quin debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general, los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de seccin, y la direccin.>Soporte:En qu formato se va a almacenar? Quin va a recopilar los datos? Cmo se va a distribuir? Lo ms comn es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.

4. Ejemplo:- Definicin del indicador: Porcentaje de defectos durante la produccin de piezas modelo AC569.- Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).- Unidades: Porcentaje.- Periodicidad: Semanal.- Proceso: Fabricacin de piezas AC569.- Responsable: Departamento de fabricacin.- Expectativa: 0%.- Lmite de aceptabilidad: 2,5%.Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso est descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.- Objetivo: Datos:Se define qu indicadores incluir. Estos deben ser relevantes, tiles y fciles de entender de un vistazo.>Propsito y responsables:Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde el principio quin lo va a usar y para qu le debe servir.>Periodicidad:Segn su propsito, se podr actualizar diariamente, mensualmente, semestralmente, etc.>Formato:Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su actualizacin y fcil acceso. Por ejemplo en una hoja de clculo de Excel / OpenOffice / Google Docs, almacenado en un servidor web o en carpeta compartida, en formato PDF enviado por email, en una pgina web donde tengan acceso todos los interesados, etc.El contenido de los cuadros de mando debe ser muy visual, generalmente sin ocupar ms de una pguna y conteniendo solamente los datos importantes. Es comn resaltar los resultados que se salen de lo normal, o compararlos con los obtetivos marcados para facilitar a los responsables la obtencin de conclusiones.En resumen, la finalidad de todas estas herramientas no es otra que la de simplificar el seguimiento y facilitar la toma de decisiones. No hay ninguna regla de oro para hacer el cuadro de mandos perfecto simplemente habr empresas /departamentos /servicios que les sirva para funcionar mejor, y habr otros que quiz no lo necesiten o prefieran trabajar de otra forma.Autor:Jorge Jimeno BernalGrupo PDCA Home.