Gestión de proyectos Tecnológicos ( GPT )

Gestión de proyectos Gestión de proyectos Tecnológicos (GPT)Tecnológicos (GPT)

RelatorJuan Bravo C.

Doctor por la Universidad de LleidaPresidente Evolución, Centro de

Estudios Avanzados

1Gestión de Proyectos Tecnológicos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

MódulosMódulos1. Método completo para la

GPT2. Origen de los proyectos

tecnológicos 3. Ventajas competitivas y

procesos del negocio4. Claves de la administración

integral del proyecto2Gestión de Proyectos Tecnológicos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

IntroducciónIntroducciónModelo de Negocios: no existen

los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios

Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas alrededor del 50%


1. Método 1. Método completo para la completo para la GPTGPT


Método completo para la Método completo para la GPTGPTAplicar Método (o calidad)Etapas del Método¿Cuáles Proyectos Tecnológicos?Insertar la GPT en la estrategia de la

organizaciónLas seis mejores prácticas del desarrollo

de softwareEl plan del proyectoTécnica de desarrollo en espiralDos equipos de trabajoEn el modelamiento…


Aplicar Método (o Aplicar Método (o calidad)calidad)Trabajar con un método

◦Completo, coherente, consistente, flexible

Sistema de productividad◦Incorporación del usuario,

Normalización,◦Técnicas, Herramientas, Hardware,◦Habilidad del desarrollador.

Responsabilidad socialAnálisis de riesgos


Etapas del MétodoEtapas del Método◦ Concepción: necesidad o problema◦ Factibilidad: soluciones y plan de proyecto ◦ Análisis: modelo integral de la solución (la mesa)◦ Diseño: ingeniería de detalle del modelo◦ Implementación: realizar en carácter piloto◦ Despliegue: llevar a todos los puntos de uso◦ Operación: acciones de mejora continua durante

la vida útil

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C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC

C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC

Gestión de Proyectos Tecnológicos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

¿Cuáles Proyectos ¿Cuáles Proyectos Tecnológicos?Tecnológicos?Solucionar problemas de informaciónApoyar los procesos del negocioApoyar las adquisicionesImplementar un ERPAdministrar documentosDe comunicaciónOtros


Insertar la GPT en la Insertar la GPT en la estrategia de la estrategia de la organizaciónorganizaciónPor si sola no aporta valor, está al

servicio del propósito de la organización Mayor proporción si se acerca al corazón del

negocioComunicación con los socios

tecnológicosLa TI pasa a través de integrantes de

la organización quienes debenquerer usarla y estar capacitadospara ello


Las seis mejores prácticas Las seis mejores prácticas del desarrollo de softwaredel desarrollo de softwareMétodo RUP (Rational Unified Process), de Rational Corp.Desarrollo IterativoManejo de los requerimientosUso de una arquitectura de

componentesModelamiento visual del softwareVerificación de la calidadControl de cambios


El plan del proyectoEl plan del proyectoCompleto, flexible, revisado en cada

etapaPreparación de licitaciones por etapaLa misma formalidad en caso de

desarrollo internoMantener un Kill TimeOrientación del desarrollo:

cascada o espiral


Técnica de desarrollo en Técnica de desarrollo en espiralespiralAlcanza en cada iteración mayor

porción de requerimientos y avanza en eficacia y eficiencia

Cada vuelta es un ciclo completo de desarrollo

Exige amplio esfuerzo de gestión y operación

Se resuelven primero los requerimientos más críticos


Dos equipos de trabajoDos equipos de trabajoUno de gestión del proyecto

Análisis de riesgos, RS, Gestión del cambio, seguimiento y otros

Aseguramiento de calidad (QA), método, diseño de pruebas, confirmación de requerimientos con los usuarios, etc...

Al menos una “UTP” (Unidad Técnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)

Otro de desarrollo operativo del proyecto


En el modelamiento…En el modelamiento…Coordinar a todos los actoresConsiderar la protección de la informaciónConocer características de un buen diseñoAplicar el modo de procesamiento correctoOptimizar la operación del sistemaFacilitar la auditoría computacional


2. Origen de los 2. Origen de los proyectos proyectos tecnológicostecnológicos


Origen de los proyectos Origen de los proyectos tecnológicostecnológicos

Acercamiento a las TI¿Cómo se conciben los proyectos

tecnológicos?Liderazgo TecnológicoRol del commodityRevisión de soluciones tecnológicas

típicas


Acercamiento a las TIAcercamiento a las TIAportes de la tecnología a la luz del

propósito de la organización para obtener ventajas competitivas

En la organización no existen problemas tecnológicos sino solamente problemas del negocio.

Alto nivel de fallas en proyectos TINecesidad de método, sistematización,

calidad...


¿Cómo se conciben los ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos?proyectos tecnológicos?Aumentar la proporción hacia la estrategia en

lugar de la reacciónMás allá del hardware, incluye métodos,

técnicas, herramientas y muchos otros factoresRol preponderante de las personasTecnología de información básica generalizadaAlta tecnología focalizada y al servicio del

propósitoEs un medio


Liderazgo tecnológicoLiderazgo tecnológicoBase en un modelo de negocios Las fortalezas de los procesosConcentrarse en las habilidades

centralesEl contexto de un método

completo


Rol del commodity Rol del commodity Especialmente en los procesos

que no agregan valor y que deben existir (¿?)

Tecnología de información de uso generalizado

Existen soluciones genéricas para casi todo tipo de negocio

Es preferible no reinventar a nivel del commodity, solamente usarlo


Revisión de soluciones Revisión de soluciones tecnológicas típicastecnológicas típicasProductos ERP (World Class)SCM, CRM, BI y otrasComunicación interna y externaDesarrollo interno de softwareExternalización del desarrolloAplicaciones B2B, B2C...Otras tecnologías:

groupware, Workflow, EDI, ... En cada caso ¿cuando usar?


3. Ventajas 3. Ventajas competitivas y competitivas y procesos del negocioprocesos del negocio


Ventajas competitivas y Ventajas competitivas y procesos del negocioprocesos del negocio

Algunos mensajesDesde el Plan de NegociosLa cadena de valor de M. Porter


Algunos mensajesAlgunos mensajesLa estrategia guía el trabajo en la

gestión de procesos del negocioEs un proceso complejoSecuencia clave: fortalezas, factores

de diferenciación y ventajas competitivas

Retroalimentación entre ventajas competitivas y procesos del negocio

Invertir en una buena implementación


Desde el Plan de Negocios Desde el Plan de Negocios Propósito

◦Visión, misión y valoresObjetivos

◦Pocos, con hitos y medicionesPrograma de Acción

◦Acciones o proyectos específicos, responsables, costos, plazos y calidad, seguimiento


Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística de

entrada

Operaciones Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-dades

deapoyo

Margen

Margen

Cadena de valor de M. PorterCadena de valor de M. Porter


4. Claves de la 4. Claves de la administración administración integral del integral del proyectoproyecto


Claves de la administración Claves de la administración integral del proyectointegral del proyecto

Claves de la GPTComponentes intrínsecos de la

GPTVer el todo


Claves de la GPTClaves de la GPT

Pensar en soluciones integrales, desde la estrategia

Trabajar con calidad para tener activos tecnológicos

Comunicar y hacer participar a todos los involucrados

Plan de proyecto completo y por cada etapa


Componentes intrínsecos de Componentes intrínsecos de la GPTla GPT

Contenido, seguimiento, presentación, implementación, retroalimentación, riesgos y responsabilidad social

En pocas palabras: aplicar método


Ver el todo...Ver el todo...

Hablamos de proyectos de cambio integral, también llamados:

De modernización institucional De Reingeniería de negocios

Todo comienza por... los procesos


ConclusionesConclusiones


ConclusionesConclusiones

Sólo existen proyectos de negocios

Trabajar con método


Anexo 1Anexo 1UML, UML, Modelamiento Modelamiento visual del softwarevisual del softwarey modelos y modelos relacionadosrelacionados


UMLUMLUnified Modeling Language o

Modelamiento Visual del SoftwareSurgió a solicitud de la OMG

(énfasis en el desarrollo basado en componentes y patrones)

Aportes combinados de Grady Booch, Jim Rumbaugh e Ivar Jacobson

Relación con desarrollo en espiral


Cotizar

Jefe deAdquisiciones

Cotizador

Aprobarcotización

Enviar O/C

AprobarO/C

IngresarO/C

Terminales del área de Adquisiciones

Administrativo de Adquisiciones

O/C = Orden de Compra

Diagrama de casos de usoDiagrama de casos de uso


Ingresa la Orden de Compra a partir de los documentos decotización a proveedores.

La O/C queda disponible para ser enviada al proveedor luego de la aprobación electrónica por el jefe de adquisiciones

Ingresar O/C

Terminal en bodega

Administrativo de Adquisiciones

Caso de uso de alto nivelCaso de uso de alto nivel


1. Si el número de O/C ya existe, vea caso de uso “Corregir Correlativo”. 2…Incluye interfaces detalladas de E/S

Ingresar O/C

Terminal del Administrativo de AdquisicionesAdministrativo

de Adquisiciones

Resumen: (el mismo del caso de uso de alto nivel).Funciones relacionadas:

Curso Normal de los eventos

Excepciones:

Acción del actor Respuesta del sistema1. Tomar la O/C desde el archivador2. Ingresar Nº O/C en (A) 3. Verifica correlativo y envía respuesta

en (B)4. Ingresar Rut en (D) 5. Verifica que proveedor exista, obtiene

y despliega nombre y fono en (E) y (F) 6….Para cada línea: Para cada línea:

7. Ingresar el código de 8. Verifica existencia del producto, producto en (H) obtiene y despliega la descripción

y el precio en (I) y (J)9. Ingresar las unidades en (K) 10. Calcula el subtotal y despliega en

(L) 10. Dar OK a la línea 11….

Caso de uso expandidoCaso de uso expandido


Nº Guía Recepción

Fecha RecepciónRUT Proveedor -

Razón Social ProveedorCódigo Enc. Recepción

AACC

BBDD

EE FFGGDirección Proveedor

Comuna Ciudad Fono Fax

HHII JJ KK LL

MM NN OO

GrabarGrabar

L. Código Descripción Precio Cantidad Valor Neto

Total acumulado

PP QQ RR

Encargado Recepción

Cerrada

Anulada

SS TT

UUCerrarCerrar VVAnularAnular

WW

SalirSalir

XX

Guía Interna de Recepción por Compra

Guía de Despacho de Proveedor Nº Fecha G/ D. Proveedor Nº de O/C.Guía de Despacho de Proveedor Nº Fecha G/ D. Proveedor Nº de O/C.

e-Mail

YY ZZ

LLLL

XXXX

Interfaz de Entrada

Modelo de Modelo de datos e datos e interfaz interfaz detalladadetallada


Líneas de la O/C

*Nº O/C*Nº línea

Código productoUnidadesPrecio, …

Productos...

Bodega...

Encabezado de O/C*Nº O/C

Rut proveedorFecha, …

Proveedores*Rut

NombreDirección

…

1

1..*

compuesta por

se asocia a

* 1

existe en contiene

* 1contiene existe en

*1

existe en

almacena

Ingresar transacción

Encabezado de transacción Personas

Detalle detransacción Productos

C/E

Mensaje 1

C/E

Mensajes4 y 5

Ingresar transacción

Encabezado de transacción Personas

Detalle detransacción Productos

C/E

Mensaje 1

C/E

Mensajes4 y 5

Modelo de clasesModelo de clases


Encabezado de transacción

• Nº documentoFecha Rut persona

1 Agregar2 Consultar3 Imprimir

Detalle de transacción

• Nº documento• Código artículoCostoCantidad

1 Cálculo total

Productos

1 Agregar2 Consultar3 Imprimir4 Sumar saldo5 Restar saldo

Personas

1 Agregar2 Consultar3 Imprimir

C/EMensaje

1

C/E

C/EMensajes 4 y 5

Ingreso de transacción

1 Aceptar datos2 Cuadrar totales

Encabezado, detalle y totales según formato

• Código artículoTipo artículo DescripciónÚltimo costoSaldo

• RutNombreDirecciónTeléfono

Modelo de clases detalladoModelo de clases detallado


I n g r e s o d e t r a n s a c c i ó n

E n c a b e z a d o , d e t a l l e y t o t a l e s s e g ú nF o r m a t o d e p a n t a l l a a d j u n t o

A c e p t a r d a t o s y a c t u a l i z a r l í n e a a l í n e a c a d a p r o d u c t o .

E n v i a r m e n s a j e s p a r a v e r i f i c a rE x i s t e n c i a d e p e r s o n a s y a r t í c u l o s ,

A m b o s d e b e n e x i s t i r .

C u a d r a r t o t a l e s p a r a r e f e r e n c i a .E n v i a r s o l i c i t u d e s p a r a a c t u a l i z a r e l s t o c k













T a b l a d e o b j e t o s , c l a s e I n g r e s o d e t r a n s a c c i ó n O b j e t o A t r i b u t o s F u n c i o n e s

I n g r e s o d e v e n t a s I n d i c a r s t o c k d e l p r o d u c t o D e b e n c u a d r a r t o t a l e s , s t o c k m a y o r a u n i d a d e s p o r v e n d e r . M e n s a j e 5

I n g r e s o d e c o m p r a s C r e a r p r o v e e d o r y a r t í c u l o s i n o e x i s t e n . M e n s a j e 4

Modelo de clases y sus Modelo de clases y sus objetosobjetos


Ingresar Nº de O/C

Dar OK a la línea

Ingresar código de prod.

Administrativo Sistema

Repetir hastaque no haya más productos Ingresar cantidad

Ingresar Nº de O/C

Dar OK a la línea

Ingresar código de prod.

Administrativo Sistema

Repetir hastaque no haya más productos Ingresar cantidad

ContratoIdentificación: Dar OK al ingreso de la líneaResponsabilidades: con cada ingreso de línea los conceptos deben ser consistentes.Tipos de datos: afecta a los conceptos Encabezado de O/C y Detalle de O/C.Referencias cruzadas: no hayNotas: nada especialExcepciones: la no existencia de la línea en el sistema ya fue validada con el ingreso de O/C.Salida: no hayPrecondiciones: no existe la línea.Poscondiciones:

•Se creó una línea en el concepto detalle.• Se actualizó el contador de líneas en el encabezado.• Se actualizó la asociación entre encabezado y detalle de O/C.

Diagrama de secuencia y Diagrama de secuencia y contratocontrato


Líneas de la O/C

UnidadesPrecio

Agregar línea

Productos...

Bodega...

Encabezado de O/CNº O/CFecha

Crear líneaImprimir

Proveedores

RutNombre

Crear proveed.Modificar Rut

Modificar nombre1

1..*

compuesta por

se asocia a

* 1

existe en contiene

* 1

contiene existe en

*

1

existe en

almacena

Diagrama de diseño de Diagrama de diseño de clasesclases


Operación: Dar OK al Ingreso de la línea de O/C

Ingresar producto(cód, cant, pre)

1: Crear línea de O/C(cod, cant, pre)

1.1: Crear (cod, cant, pre)

Terminal del administrativo

Encabezado de O/C

Líneas de la O/C

Diagrama de colaboraciónDiagrama de colaboración


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