Sesión 3Desarrollo de las personas y las

organizaciones

Ricardo Palacios Pérezlospalacios@terra.com.pe

CAMBIO ORGANIZACIONALMARCO TEÓRICO

““Los hombres deben saber que enLos hombres deben saber que enel teatro de la vida humana soloel teatro de la vida humana sololos dioses y los ángeles puedenlos dioses y los ángeles pueden

ser espectadores”ser espectadores”

CambioCambio

La nueva situacióndebe tener carácter

relativamente estable

Debe serobservableModificación

¿Qué es al Cambio Organizacional?¿Qué es al Cambio Organizacional?

Efectividad Organizacional

Proceso

Cambio organizacional

Modificar una organización

EXITO EMPRESARIAL

CAMBIO Y ESTABILIDADCAMBIO Y ESTABILIDAD

Modelo de Hellriegel y Slocum

(1) Alta probabilidad de muerte(2) Alta probabilidad de supervivencia(3) Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento(4) Certeza de muerte(5) Certeza de muerte

AdaptaciónBaja

Alta

Esta

bilid

ad

Alta

Baja

(5)

(3)

(4)

(1) (2)

FACTORES QUE DETERMINAN EL FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIOCAMBIO

IndividuosIndividuosafectados porafectados por

el cambioel cambio

Evaluación del Evaluación del cambiocambio

Tipo de Tipo de CambioCambio

Deber. De loDeber. De loque se debeque se debe

cambiarcambiar

Agente de Agente de CambioCambio

Éxito delÉxito delcambiocambio

EL AGENTE DE CAMBIO

Cualquier persona dentro o fuera de la organización que trate de efectuar el cambio

Habilidades de un agente de cambio

Determinación de la forma

Resolución de los problemas relacionados con el cambio

Uso de las técnicas para influir en forma apropiada en las personas

Agente de Agente de CambioCambio

DETERMINACIÓN DE LO QUE DEBERÍA CAMBIARSE

Efectividad Organizacional

No son variables independientes, siempre tienen que estar relacionadas

personas estructuratecnología

Diagnostico organizacional interno y externo

Diagnostico organizacional interno

Entrevistas CuestionariosRevisión de documentos

Consiste en incrementar la adecuación entre las personas, equipos y estructura

Reunión de información

Diagnostico organizacional externo

El propósito del diagnostico externo consiste en investigar el impacto potencial del medio ambiente organizacional en la efectividad de la organización

Medio ambiente operativo

Medio ambiente general

Medio ambiente

Determinar loDeterminar loque se debeque se debe

cambiarcambiar

La La organizaciónorganización

Medio ambiente Medio ambiente generalgeneral

Normas socialesNormas sociales

Norm

as

Norm

as

Gu

bern

am

en

tale

sG

ub

ern

am

en

tale

sC

on

dicio

nes e

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óm

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Con

dicio

nes e

con

óm

icas

Medio ambiente Medio ambiente operativooperativo

ClientesClientes

Clie

nte

sC

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tesco

mp

et id

ore

com

petid

ore

ss

Relación de la organización y el Relación de la organización y el medio ambientemedio ambiente

EL TIPO DE CAMBIO QUE DEBE HACERSESe pueden dar: cambios estructurales, tecnológicos y cambios en las personas

Cambios Estructurales

Aclarar y definir los puestos

Modificar la estructura organizacional ( comunicación y organización)

Descentralizar la organización

Organizaciones matriciales

Según C. J. Middleton: las organizaciones matriciales son organizaciones tradicionales que son modificadas principalmente con el propósito de realizar algún tipo de proyecto especial. Estas organizaciones también son llamadas organizaciones de proyecto.

Las organizaciones matriciales son una respuesta a la necesidad de coordinar dos dimensiones diversas de la organización, como “productos” y “mercados” o “funciones” (marketing, I&D) y productos

En dichas organizaciones,algunos cuadros mediosreportan a dos o másjefes, que correspondencon el producto y lafunción (o mercado) en el cual trabaja el individuo

XXX Sudamerica

Area deNegocios

Gerentede producto

Organizaciones matricialesOrganizaciones matriciales

LO BUENOLO BUENO Promueven comunica-

ción lateral

Facilitan procesamien-to de información

Mayor flexibilidad paraalocar recursos

Aumenta la motivación

Facilitan el desarrollo de la carrera

LO MALOLO MALO Promueven conflictos

y luchas de poder

Crean ambigüedad alalocar recursos

Los controles son difíciles de diseñar e implementar

Aumentan el stress personal y funcional

REQUISITOSREQUISITOS Redes informales de

comunicación

Procesos y responsa-bilidades claros

Sistemas de control adecuados y eficientes

“Cultura matricial”

Sistemas de RR.HH. adecuados

CONDICIONES EXTERNAS CONDICIONES EXTERNAS

Alta diferenciación de productos y mercados

Alta necesidad de integración

Limitaciones de recursos

CONDICIONES EXTERNASCONDICIONES EXTERNAS

Ausencia de una cultura burocrática

Bajo perfil de las relaciones formales de autoridad

Limitaciones de recursos

El cemento de las organizaciones matriciales

Una propósito unívoco y fines comunes que permitan mediar entre perspectivas potencialmente opuestas.

Una cultura común que provea valores compartidos y normas para resolver los conflictos emergentes.

Una red de relaciones informales bien desarrollada que facilite la comunicación, la confianza, y la cooperación a través de los barreras formales en la firma.

Tipo de Tipo de CambioCambio

INDIVIDUOS AFECTADOS POR EL CAMBIO

Una buena evaluación de lo que debe cambiarse y de la forma de hacer el cambio probablemente será desperdiciada si los miembros de la organización no dan apoyo al cambio

Para incrementar las oportunidades de que el empleado dé apoyo al cambio, los administradores deben estar conscientes de:

1. La resistencia natural del empleado al cambio

2. La forma en que esta resistencia, puede ser reducida, y

3. Las tres fases que generalmente se presentan cuando ocurre el cambio de comportamiento.

IndividuosIndividuosafectados porafectados por

el cambioel cambio

Resistencia al cambio

Los miembros de la organización temen una pérdida personal como resultado del cambio propuesto.

RESITENCIAS AL CAMBIO: INDIVIDUAL

RESISTENCIAINDIVIDUAL

TEMOR A LO DESCONOCIDO FACTORES

ECONOMICOS

SEGURIDAD

HABITOSPROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACION

RESITENCIAS AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

RESISTENCIAORGANIZACIONAL

INERCIA ESTRUCTURAL

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO

INERCIA DEL GRUPOAMENAZA A LA EXPERIENCIA

AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER

AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE RECURSOS

Reducción de la resistencia al cambio

La resistencia puede reducirse normalmente siguiendo varios lineamientos por ejemplo:

EVITAR SORPRESAS

PROMOVER UNACOMPRENSIÓN REAL

PREPARAR EL ESCENARIO

PARA EL CAMBIO

Las tres fases que generalmente se presentan cuando ocurre el cambio

de comportamiento

DESCONGELACIÓN MOVIMIENTO RECONGELACIÓN

EVALUACIÓN DEL CAMBIO

El propósito de la evaluación es determinar si los pasos seguidos pueden ser modificados a fin de incrementar la efectividad organizacional la siguiente vez que sean usados.

¿Cuándo el cambio fue efectivo?

1. Mejora los medios para satisfacer las necesidades económicas de alguien.

2. Incrementa la rentabilidad.

3. Promueve el empleo.

4. Contribuye a la satisfacción individual y al bienestar social.

Evaluación del Evaluación del cambiocambio

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

PLANEADO

Para empezar; factores claves para el cambio

A

T

E

N

C

I

O

N

P

A

L

A

B

R

A

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A

F

A

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A

D

P

A

C

I

E

N

C

I

A

Enfoque ha usar:

El cambio PlaneadoSe diseña antes de llevarlo

a cabo. Para resolver problemas, adaptarse

e impulsar futuros cambios

5 Modelos

KURT LEWIN

INVESTIGACION

PLANEACION BURKE LITWIN

FARIA MELLO

Autores: Lippitt, Watson y Westley.

PLANEACION

IDEAS BASE

INFORMACION COMPARTIDA

RESULTADOS: PLAN DE ACCION Y APLICACION

EXPLORACION

El AGENTE DE CAMBIO Y EL SISTEMA- CLIENTE EXPLORAN JUNTOS

PLANEACION

IDENTIFICACION DE PASOS DE ACCION Y DE LA RESISTENCIA

ACCION

IMPLANTACION DE LOS PASOS PARA LA ACCION

ESTABILIZACION Y EVALUACION

EVALUACION DEL ÉXITO DEL CAMBIO Y LA NECESIDAD DE LA ACCION POSTERIOR

TERMINACION

ENTRADA

DESARROLLO DE UN CONTRATO Y ESPECTATIVAS MUTUAS

DIAGNOSTICO

IDENTIFICACION DE METAS ESPECIFICAS DE MEJORAMIENTO

BURKE LITWIN

1º ORDENCAMBIO EVOLUTIVO. SE CAMBIAN

LAS CARACTERISTICAS SE MANTIENE LA NATURALEZA

2º ORDENCAMBIO REVOLUCIONARIO

SE ALTERA LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACION

CAMBIO TRANSACCIONAL

CAMBIO TRANSFORMACIONAL

CAMBIO TRANSACCIONAL

Ambiente Externo

Cultura de la Organización

Desempeño individual y de la organización

LiderazgoMisión y Estrategia

CAMBIO TRANSFORMACIONAL

Practicas Gerenciales

Motivación

Clima laboral de la unidad de trabajo

Sistemas ( políticas, procedimientos)

Estructura

Necesidades y valores individuales

Requerimientos de la tarea

Desempeño individual y deLa organización

CAMBIO

KURT LEWIN

Modificación de las fuerzas para mantener el sistema estable

DOS FUERZAS

RESTRICTIVAS

SE RESISTEN AL CAMBIO

IMPULSORAS

EFECTUAN EL CAMBIO

KURT LEWIN

EQUILIBRIO

CUASI- ESTACIONARIO

ROMPERLO

f (X)

FASES DEL PROCESO

DE CAMBIO

DESCONGELAMIENTO

RECONGELAMIENTO

CAMBIO O MOVIMIENTO

DESCONGELAMIENTO

CAMBIO 1

CAMBIO 2

RECONGELAMIENTO

1. Identificar el problema

2. Identificar la Situación Actual.

3. Identificar la meta

4. Identificar las fuerzas + -

5. Desarrollar una estrategia

Etapas del cambioEtapas del cambio

1.1 situación actual1.1.1 estabilidad y rutina

“Políticas, normas Para consolidar la

Organización interna”

“Miedo a lo Desconocido”

“inercia”

Estrategia empresarialEstrategia empresarial

Reducir las fuerzas de resistencia

Aumentar las fuerzas impulsoras

1.1.2 formulación del problema

¿Qué es problema?Diferencia entre situación Diferencia entre situación

real situación deseadareal situación deseada

¿Quién detecta el problema?

Externo ala empresa

Interno ala empresa

• LA ETAPA DE DESCONGELACIÓN

INSATISFACCIÓN

¿PROBLEMA?

SITUACION REAL SITUACION DESEADA

PODER FORMAL AUTORIDAD PERSONAL

• LA ETAPA DE MOVIMIENTO

ventajas

inconvenientes

Inercia

Inseguridad

Normas y rutina

Personas en contra

+ ventajas futuras

- Insatisfacción

Personas a favor

• LA ETAPA DE RECONGELACIÓN

•LOS 10 ERRORES:1. NO EXISTE CONCIENCIA DE LPROBLEMA

CAMBIO

2. PENSAR QUE EL CAMBIO EMPIEZA DESPUES DEL DIAGNOSTICO

“El cambio debe comenzar una vez realizado el Diagnóstico y aprobado el plan de acción”.

3. LA PARÁLISIS POR EL ANÁLISIS

A B C D E

4. HERIR EL ORGULLO DE LAS PERSONAS

5. PENSAR QUE EL PODER ES LA ÚNICA FUERZA DE CAMBIO

6. DESPRECIAR LA OPINIÓN DE LOS OPOSITORES AL CAMBIO

7. MANTENER LAS NORMAS Y RUTINAS ANTERIORES

8. NO CREAR LAS NUEVAS “REGLAS DE JUEGO”

NormasResponsabilidades

Nuevos sistemas de trabajo

9. PENSAR QUE LAS OPORTUNIDADES SE REPITEN

10. PENSAR QUE EL CAMBIO TERMINA

DESCONGELAR

MOVIMIENTO

CONGELAR

SITUACION INICIAL

Cambio planeado

Miembros de la organización

Experto en D.O.

INVESTIGACIÓN

Ciencias del comportamiento

TECNICAS DE GRUPO INTERACCIÓN ENTRE O - C

Recopilación de datos y diagnóstico inicial

Percepción del problemas

Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

Retroalimentación al grupo clave de la empresa

Diagnóstico conjunto del o los problemas

Planeación y acción conjunta

Acción

Recopilación de datos después de la acción

CRITICAS ??

ESPECIALIZACIÓN

DIAGNOSTICO EXHAUSTIVO REQUIERE TIEMPO Y DINERO

EMPRESAS PIENSAN QUE UN DIAGNOSTICO NO ES NECESARIO

ContactoContacto

ContratoContrato

EntradaEntrada

TérminoTérmino

Acompañamiento y evaluaciónAcompañamiento y evaluación

AcciónAcción

Planeación de intervencionesPlaneación de intervenciones

DiagnósticoDiagnóstico

Recolección de datosRecolección de datos

Acción Institucionalización del cambio planeado

Acción Institucionalización del cambio planeado

Fase Inicial

Modelo de D.O. de Faria Mello

Contrato de presentación de

serviciosFecha Datos del consultor Datos del cliente

CLAUSULA1º Compromiso de servicio

2º Lugar donde se realizara el estudio

4º Pago de honorarios

3º Ejecución conforme lo pactado

5º Caso de incumplimiento

Uso y goce de información-Confidencialidad

Presencia de testigos

Modelo de Cambio de Sistema Total

Ralph KilmannIniciar el Programa

Diagnosticar el problema

Programar las trayectorias

Poner en práctica las trayectorias

Evaluar los resultados

Las Trayectorias5De la Cultura

De las Habilidades Gerenciales

De la creación de equipos

De la Estrategia- Estructura

Del sistema de recompensas

Arreglo

s de

organiza

ción

TecnologíaEscenario físico

Factores

sociales

Análisis del flujo

Modelo de Análisis de

flujo Jerry Porras

HOTEL

CASO DE ESTUDIO

Cómo

era

antes?

¿

No brinda valor agregado

Resistencia del personal

No existe una comunicación efectiva

Deficientes círculos de calidad

Desconocimiento de la misión

Cómo

es

ahora?

¿

La imagen que proyecta el hotel, por medio de su logotipo, colores y el slogan:

“ Sólo tenemos ojos para ti “Es respaldada firmemente por una cultura

Organizacional.

PROGRAMA DE INTEGRACION

FUERZAS RESTRICITVAS

FUERZAS IMPULSORAS

CONTINENTAL PLAZA

SERVICIO AL HUÉSPED

NO HUELGAS

TURISMO

Personal El capital

Autodiagnóstico de la situación de la empresa

Recopilación y análisis de datos

Plan de acción consoluciones concretas

Ejecución del plan de acción

¿hubo cambio?

¿el cambio es el que se

Esperaba?

Fin

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL APLICADO A TORREMAR

NO

NO

¿hubo cambio?

¿el cambio es el que se

Esperaba?

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Gestión delTalento humano

Procesos

Incorporar personas

Colocar

Personas

Recompensar personas

Desarrollo de personas

Retener personas

Supervisar

personas

ENTRENAMIENTOENTRENAMIENTO

Algunas definiciones de entrenamiento

ENTRENAMIENTO

Proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales

Proceso para enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos

Experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo.

Transmisión de información

Transmisión de información

Desarrollo de habilidades

Desarrollo de habilidades

Desarrollo de actitudes

Desarrollo de actitudes

Desarrollo de conceptos

Desarrollo de conceptos

ENTRENAMIENTOENTRENAMIENTO

Aumentar el conocimiento de las personas:• Información sobre la organización, sus productos o

servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes

Mejorar las habilidades y destrezas:• Capacitar para la ejecución y operación de tareas,

manejo de equipos, máquinas y herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos• Cambio de actitudes negativas a actitudes

favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.

Elevar el nivel de abstracción• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las

personas a pensar en términos globales y amplios.

Cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Proceso de entrenamiento

DIAGNOSTICODIAGNOSTICO

DISEÑODISEÑO

IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓNEVALUACIÓN

Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras

Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

Verificación de los resultados del entrenamiento

1.Necesidades

de entrenamient

o que se deben

satisfacer

1.Necesidades

de entrenamient

o que se deben

satisfacer

4.Evaluación de los

resultados del entrenamiento

4.Evaluación de los

resultados del entrenamiento

2.Diseño

del programa de

entrenamiento

2.Diseño

del programa de

entrenamiento

3.Ejecución

del programa de

entrenamiento

3.Ejecución

del programa de

entrenamiento

LAS CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO

Análisis organizacional

Análisis organizacional

Diagnóstico organizacionalDeterminación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización

Diagnóstico organizacionalDeterminación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización

Análisis de los recursos humanos

Análisis de los recursos humanos

Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales

Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales

Análisis de los cargosAnálisis de los cargos Examen de los requisitos exigidos por los cargos especificaciones y cambios en los cargosExamen de los requisitos exigidos por los cargos especificaciones y cambios en los cargos

Análisis del entrenamiento

Análisis del entrenamiento

Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamientoObjetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento

Pasos para el inventario de necesidades de entrenamiento

Quién debe entrenarseQuién debe entrenarse

Entrenados o instruidosEntrenados o instruidos

Cómo entrenarCómo entrenar Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales

Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales

En qué entrenarEn qué entrenar Asunto o contenido del entrenamiento

Asunto o contenido del entrenamiento

Quién debe entrenarQuién debe entrenar Instructor o entrenadorInstructor o entrenador

Dónde entrenarDónde entrenar Local de entrenamientoLocal de entrenamiento

Cuándo entrenarCuándo entrenar Época u horario de entrenamientoÉpoca u horario de entrenamiento

Para qé entrenarPara qé entrenar Objetivos del entrenamientoObjetivos del entrenamiento

Programación de entrenamiento

TECNOLOGIA DE ENTRENAMIENTO

RECURSOS AUDIOVISUALES

TELECONFERENCIATELECONFERENCIA

COMUNICACIÓN ELECTRONICACOMUNICACIÓN ELECTRONICA

TECNOLOGIA DE MULTIMEDIATECNOLOGIA DE MULTIMEDIA CORREO ELECTRONICOCORREO ELECTRONICO

Técnicas de

entrena-miento

Técnicas de

entrena-miento

En cuanto

al tiempo

En cuanto

al tiempo

En cuanto al sitio

de trabajo

En cuanto al sitio

de trabajo

En cuanto al uso

En cuanto al uso

Orientadas hacia el contenido

Orientadas hacia el contenido

Orientadas hacia el proceso

Orientadas hacia el proceso

Mixtas (Contenido y proceso)

Mixtas (Contenido y proceso)

Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida

por computador

Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida

por computador

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y

técnicas diversas en el sitio de trabajo

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y

técnicas diversas en el sitio de trabajo

Antes del ingreso en la empresa

Antes del ingreso en la empresa

Programa de inducción o de

integración a la empresa

Programa de inducción o de

integración a la empresa

Después del ingreso en la

empresa

Después del ingreso en la

empresa

Entrenamiento en el sitio de

trabajo (en servicio) o por fuera del

sitio de trabajo (fuera de servicio)

Entrenamiento en el sitio de

trabajo (en servicio) o por fuera del

sitio de trabajo (fuera de servicio)

En el sitio de trabajo

En el sitio de trabajo

Entrenamiento en tareas, rotación

de cargos, enriquecimiento de

cargos

Entrenamiento en tareas, rotación

de cargos, enriquecimiento de

cargos

Fuera del sitio de trabajo

Fuera del sitio de trabajo

Clases, películas, paneles, casos,

dramatización, debates,

simulaciones, juegos

Clases, películas, paneles, casos,

dramatización, debates,

simulaciones, juegos

Clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento

Productooriginal

Creatividad

Generación de ideas nuevas y creativas

Innovación

Aplicación de nuevas ideas

para crear

Proceso Innovador :

-Creación de ideas

-Experimento inicial

-Determinación de la viabilidad

-Aplicación final

Persona creativa

Fluidez conceptual

Apertura intelectual

Organización creativa

Canales de comunicación abiertasInteracción con fuentes externasTerritorios superpuestos, sistemas de sugerencias, técnicas grupales (brainstorming)

OriginalidadAsignaciones excéntricaUtilización intensiva de equipos

Menor autoridadMayor independencia

Descentralización. Posiciones poco definidas, control débil, aceptación de erroresNormas para asumir riegos

Persona creativa Organización creativa

Alegría en el trabajo curiosidadExploración no disciplinada

Libertad de elección y búsqueda de problemas Cultura más amplia y más flexibleLibertad de analizar ideas

PersistenciaCompromiso

Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato sistemas de rompecabezas para la innovación asignación de responsabilidades periféricas

Sugerencias para estimular la creatividad Organizacional

Desarrolle la aceptación del cambio.

Estimule nuevas ideas.

Permita mayor interacción.

Tolere errores.

Defina objetivos claro y conceda libertad para alcanzarlo.

Ofrezca reconocimiento.

Imposición de barreras a la innovación :

Organizaciones que aprenden :

Dejar lo antiguo y coger lo nuevo

Se tu mismo

Pensamiento en pleno

movimiento

Mirar todos igual

Caminando juntos

Proceso del Cambio :

Descongelamiento:

Crear el sentimiento de necesidad de cambio

Cambio:Implementar el cambio

Recongelamiento:Estabilizar el cambio

Desarrollo de Personas

El Desarrollo de personas se relaciona mas con la educación y la orientación hacia el futuro, esta mas centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura.

Metodos de desarrollo de personas en el cargo actual :

Rotación de cargos Posiciones de asesoriaAprendizaje practicoAsignacion de proyectosParticipacion de cursos y

seminarios en el exteriorEjercicios de simulacion Entrenamiento fuera de la

empresa

Metodos de desarrollo de personas fuera del cargo :

Tutoría .- Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoria de ejecutivos de la cupula.

Asesoria a los empleados .- El gerente brinda asesoria para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo

DESARROLLO DE CARRERAS

El desarrollo de la

carrera se centra en la

planeación de la carrera

futura de los empleados

con potencial para

ocupar cargos mas

complejos.

Evaluación organizacional

•Centros de evaluación

•Pruebas psicológicas

•Evaluación de desempeño

•Previsiones de ascenso

Planificación de reemplazo

compatibilidad

• Descripción de cargos

• Manuales de carrera

• Talleres sobre

• Planeacion de carrera

Autoevaluacion del empleado

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE EVALUACION DE CARRERAS

ESQUEMAS DE ORIENTACION

PARA EMPLEADOS •Asesora individual de carreras

•Servicios de información de empleados - sistemas de información a los empleados - sistema de información de vacantes - inventario de habilidades - mapas de carrera - Centro de recursos humanos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un camino que

conduce al poder de

decidir y actuar que

pretende mejorar la

eficacia de las

organizaciones y el

bienestar de los

empleados.

CARACTERÍSTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Se basa en la investigación y en la

acción.

2. El desarrollo organizacional utiliza

los conocimientos de las ciencias

del comportamiento.

3. El desarrollo organizacional

cambia actitudes, valores y

creencias.

4. El desarrollo organizacional ayuda

a mejorar la solución de problemas.

PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Diagnóstico.2. Intervención.3. Refuerzo.

TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Entrenamiento de sensibilidad.2. Análisis transaccional.(AT)3. Desarrollo de equipos.4. Consultoría de procesos.5. Reunión de confrontación.6. Retroalimentación de datos.

Aplicaciones del “DO”

Esta estrechamente ligado

con cambios que buscan

agregar valor al negocio de

la organización, a las

personas y a los clientes

El DO se puede utilizar para revaluar:

Estructura Organizacional

Productos y servicios

Procesos y tecnología

Cultura y personas

¿Cómo esta estructurad su empresa?¿Cuál es el esquema jerárquico existente?

¿Como funcionan las comunicaciones?

¿Quién es el cliente interno y externo?¿Cuál es su perfil y cuales son sus características?

¿Qué le ofrece a la empresa?

¿Cómo funcionanLos procesos?¿Cómo es el

ciclo operacional?¿Cómo es la red de información?

¿y la matriz tecnológica?¿Cómo es el

diseño de cargos

¿Cuál es la Misión de la

Empresa?¿Cuáles son los valores?¿Cómo es la

cultura?¿existen Equipos?¿existen

gerentes?

El mejoramiento de la calidad

Genera los siguientes cambios

CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE LOS EMPLEADOS

Personas mas educadas en todos los niveles de la organización

Capacidad y deseo de involucramiento en la toma de decisiones

Expectativas para convertir el trabajo en un elemento mas agradable

CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES

Necesidad de lograr

mejor calidad,

confiabilidad y

responsabilidad

Costos y valor como

consideraciones

principales

Mayor competitividad

de la organización

CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

Resultados aumentados por

el mejoramiento de la

calidad

Aumento de la competencia

en términos de tiempo y

dinero

Reducción de perdidas,

debido de la toma de

conciencia sobre los costos

Estilos de Administración

Las personas normales no sienten placer al trabajar.

Muchas veces deben ser dirigidas y amenazadas con castigo.

Las personas gustan de ejercer autodirección y autocontrol para alcanzar los objetivos.

La aplicación de esfuerzo físico en el trabajo es tan natural como jugar o descansar

Enfoque Tradicional

Enfoque Moderno

McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teoría X (Enfoque Tradicional) y teoría Y (Enfoque Moderno).

Que Sistema Administrativo predomina en su Organización

•Sistema Autoritario Coercitivo No se sientes libres para analizar su trabajo con los superiores y están motivados por el miedo.

•Sistema Autoritario Benevolente El Flujo de Información es todavía vertical y puede ser visto o no con desconfianza.

•Sistema Consultivo Estilo administrativo que implica confianza sustancial

•Sistema Participativo. Es el modelo más abierto de la administración.