Gestión del cambio en los programas de VISIÓN 2020

Dr. Van C. LansinghCoordinador Regional – VISIÓN 2020 LA

Modelo para la gestión del cambio

Liderar el cambio Definir la necesidad compartida Formar la visión Movilizar el compromiso Alinear sistemas, estructuras y

herramientas Medir los avances Elaborar un plan cartográfico

Liderar el cambio

Exhibir comportamiento de liderazgo que señala claramente la necesidad para el cambio y posibilite su visualización

Asegurar que todos los roles de liderazgo están cumplidos (patrocinador, agente de cambio, blanco); patrocinador=persona de alta jerarquía apoyando el cambio; agente de cambio=la persona implementando el cambio con el o los blanco(s); blanco= persona(s) efectuando el cambio.

Establecer la infraestructura más adecuada para el equipo Liderar el equipo a través de todo el proceso de cambio

Definir la necesidad compartida

Asegurar que existe un motivo compartido para el cambio superior a las ventajas de continuar el curso sin hacer cambios

La necesidad esta definida en términos sencillos y poderosos que todos los interesados pueden comprender, compartir y representar

Formar la visión Crear una visión de la iniciativa para el cambio

que es sencilla, convincente y dirigido al comportamiento

La visión debe ser compartida y comprendida entre todos los interesados y debe responder a la pregunta, ¿Cómo estarán las cosas cuando el cambio haya sido bien implementado?

Movilizar el compromiso

Identificar focos de resistencia y conseguir el apoyo de todos los interesados claves.

Asegurar que hay un plan preparado para atraer el apoyo de los interesados que ofrecen poco apoyo, o que son menos comprometidos

Alinear sistemas, estructuras y herramientas

Formar, ajustar y emplear las estructuras de los sistemas y procesos heredados de la organización para apoyar eficazmente los esfuerzos a favor del cambio

Medir los avances

Conectar el cambio a los resultados organizacionales y asegurar que los avances son reales

Establecer mediciones basales con hitos definidos para seguir los aspectos organizacionales y culturales de la iniciativa de cambio

Crear una tarjeta de calificaciones

Elaborar un plan cartográfico Elaborar un ‘plan cartográfico’ detallado

para la planificación y implementación de cambios y para definir responsabilidades

Examinar los procesos ‘aguas abajo’ para indicar el trabajo que se debería hacer ‘aguas arriba’

Crear un plan claramente definida que impulsa el proceso de cambio hasta el resultado deseado

Definir la necesidad compartida Una creencia compartida entra los

interesados críticos Que existe una necesidad evidente para el

cambio, basado en su importancia para los resultados del programa

Que es vital para el programa tanto como para las personas que trabajen en el programa y aquellos servidos por ello

Que la necesidad para el cambio es mayor que la resistencia

Una descripción del resultado del esfuerzo para el cambio dilucidada de una manera emotiva (visual, atractiva) y pragmática (numérica). Describe la apariencia futura del ‘mundo nuevo’

“Si queréis cambios incrementales, concentra en el comportamiento. Pero si queréis un verdadero avance histórico, cambie la paradigma.”

“El liderazgo trata de cambio. Se trata de llevar a la gente desde donde están ahora, hasta donde deberían estar. La mejor manera de persuadirles a las personas a aventurarse en terreno desconocido es llevándoles primero en su imaginación” (Tchy)

Formar la visión

Movilizar el compromiso En cualquier organización en cual hay

cambios propuestos o en marcha - 15% son innovadores 35% son adoptadores precoces 35% son adoptadores tardías 15% son resistores

¿Quienes son los innovadores? ¿Quienes son los resistores? Medir el compromiso que tienen los

interesados usando el cuadro de análisis de compromiso

Interesado -2 -1 0 +1 +2 Deficiencia Naturaleza de la

resistencia

Cuadro de análisis de compromiso

Cuadro de análisis de compromiso Marcar el nivel actual de inversión de cada

interesado Marcar donde debería estar cada

interesado para poder lograr el cambio deseado

Evaluar las deficiencias más notables Describir la naturaleza de la resistencia de

los interesados vitales (técnica, política, cultural)

Planificar la acción necesaria para superar las deficiencias

Se debe dar consideración a - El proceso de dotación de personal Capacitación Comunicación Estructuras organizacionales Sistemas informáticas Elaboración del presupuesto Políticas y procedimientos

Alinear sistemas, estructuras y herramientas

Medir los avances

Monitoreo de indicadores claves Considerar el uso de las ‘tarjetas de

calificaciones’.

Elaborar un plan cartográfico

Integrar las iniciativas nuevas con los procesos del trabajo en marcha i.e. “proyecto” ( “programa”)

Lista de verificación para la gestión del cambio

Paso 1 - Liderar el cambio

¿Están posicionados los equipos y lideres críticos para el cambio? (patrocinador, agente de cambio, blanco(s))

¿Tiene un contracto claramente definido con el patrocinador?

¿Sus propias acciones señalan su compromiso con el cambio?

Lista de verificación para la gestión del cambioPaso 2 - Definir la necesidad compartida

¿Existe un motivo comunalmente compartido para el cambio?

¿La necesidad ha sido descrita en lenguaje sencillo que todos los interesados entienden?

Lista de verificación para la gestión del cambio

Paso 3 - Formar la visión

¿Se ha creado una visión o paradigma nueva que impulsará un cambio histórico?

¿La visión es convincente y motivador?

¿Se dirige al comportamiento?

Lista de verificación para la gestión del cambio

Paso 4 – Movilizar el compromiso

¿Se ha completado el cuadro de análisis de compromiso?

¿La resistencia es técnica, política, o cultural?

¿Tiene un plan para fortalecer el apoyo de los interesados?

¿Se esta involucrando a los interesados resistentes?

Lista de verificación para la gestión del cambioPaso 5 - Alinear sistemas, estructuras y

herramientas

¿Tiene un plan escrito para comunicación continua?

¿Como se apremia a los 'blancos del cambio' para su apoyo al cambio?

¿Se ha identificado a los procesos organizacionales y las barreras y estorbos a los sistemas, identificando su impacto?

¿Se ha utilizado las herramientas organizacionales para apoyar el cambio? i.e. a través de premios, capacitación, compromisos, etc.

Lista de verificación para la gestión del cambio

Paso 6 – Medir los avances

¿La medición basal esta completa? ¿Cuales cambios en los resultados

organizacionales (versus en actividades de la organización) señalen el éxito?

¿Las mediciones muestran resultados específicos buscados por los interesados claves?

Lista de verificación para la gestión del cambio

Paso 7 - Elaborar un plan cartográfico

¿Se ha definido las acciones, responsabilidades e hitos para cada paso?

¿Están integrados los cambios con las actividades e iniciativas actuales?

Basado en el perfil de los procesos del cambio ¿Qué medidas tiene planificadas para el fortalecimiento de pasos que tienen debilidades?

Gestión de cambiosEjercicio

Su centro quirúrgico esta basado en un hospital público

Tiene 2 cirujanos Hay 2 días hábiles para cirugía cada semana El equipo quirúrgico esta acostumbrado a completar 5

cirugías de catarata cada día (=10 semanal, =400 anual)

Existe una lista de espera de pacientes quirúrgicos Quiere aumentar la capacidad a 50 por semana

(=2000 anuales) ¿Como vas a gestionar este cambio?