Gestion Del Desempeno

2 La Gestión y Evaluación del Desempeño

INDICE:

1. Introducción

2. Objetivos de la evaluación del desempeño

3. El proceso de la evaluación del desempeño

4. Sesgos en la evaluación del desempeño

5. Métodos e instrumentos de evaluación

6. La entrevista de evaluación

6.1. Tipos de entrevista

6.2. Formato de la entrevista


1. INTRODUCCIÓN

Cada año, son muchos los empleados de nuestro país que pasan por una

evaluación del trabajo realizado durante los últimos doce meses. Esta puede

consistir en una entrevista de varios minutos entre superior y subordinado o

ser parte de un proceso mucho más elaborado de varias semanas. Para los

empleados, el resultado de la evaluación puede tener influencia en su vida

laboral (y personal también). En muchas ocasiones, puede tener vinculado un

incremento salarial, una promoción, la participación en programas de

formación, una amonestación o incluso podría desembocar en despido.

Si queremos saber cómo están trabajando los empleados de una

organización, debemos evaluar su desempeño. Esta no es una tarea fácil

pues son muchos los factores implicados y las preguntas a responder, como:

¿por qué evaluamos? ¿qué tipo de evaluación realizaremos? ¿Qué

consecuencias tendrá? ¿qué problemas podremos encontrar?

Antes de empezar a abordar los fines, metodología y sistemas de

evaluación del desempeño, creo pertinente diferenciar dos conceptos

íntimamente relacionados aunque diferentes: la evaluación del desempeño y

la gestión del desempeño.

La evaluación del desempeño es el proceso continuo de evaluar y

gestionar el comportamiento y los resultados en el lugar de trabajo. Las

organizaciones emplean diversos términos para describir este proceso:

revisión del desempeño; evaluación anual; evaluación del desempeño;

evaluación de los empleados; valoración de méritos, etc.

La gestión del desempeño es un concepto más amplio que la

Evaluación del Desempeño, se puso de moda allá por la década de los 80

cuando los programas de Gestión de la Calidad Total enfatizaron hacer uso

de todas las herramientas de gestión, incluyendo la evaluación del

desempeño, para asegurar el logro de las metas de desempeño.

Herramientas tales como los sistemas de recompensas, diseño de puestos,


liderazgo y formación deben unirse a la Evaluación del Desempeño como

parte de una aproximación amplia al desempeño.

2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Aunque la dirección de las empresas reconocen que la Evaluación del

Desempeño es una herramienta de Gestión de Recursos Humanos poco

satisfactoria y que hace perder mucho tiempo, también son conscientes de

que sirve para alcanzar un número de objetivos que se pueden concretar en

dos grades tipos: evaluativos y de desarrollo.

OBJETIVOS EVALUATIVOS

Dado que el desempeño está vinculado a los empleados, uno de los

motivos principales de la Evaluación del Desempeño es analizar sus

resultados. Las decisiones habituales basadas en objetivos evaluativos

tienen que ver con la compensación; así tenemos los incrementos por

méritos, los bonos a los empleados y otros incrementos salariales.

La Evaluación del Desempeño tiene un doble efecto sobre el salario

futuro. A corto plazo, puede determinar los incrementos por méritos para el

próximo año; a largo plazo, determina qué empleados serán promocionados a

puestos de niveles salariales superiores.

Las decisiones de contratación son un segundo objetivo evaluativo de

esta práctica, dado que las organizaciones necesitan tomar decisiones

relativas a promociones, descensos, transferencias y rescisiones de

contratos. Las Evaluaciones pasadas ayudan a tomar la decisiones respecto a

qué empleado se merece una promoción u otros cambios positivos.

La Evaluación del Desempeño también se puede utilizar para evaluar el

sistema de reclutamiento, selección y socialización. La efectividad de estas

funciones puede ser evaluada relativamente comparando las Evaluaciones

del Desempeño de los empleados con sus evaluaciones como candidatos. Así,

el departamento de RRHH podría observar que candidatos que obtuvieron

las mismas puntuaciones durante el proceso de selección muestran


diferencias significativas en su desempeño; esto sería indicativo de un

limitado poder predictivo de las pruebas utilizadas.

OBJETIVOS DE DESARROLLO

El segundo tipo de objetivos de la Evaluación del Desempeño abarca el

desarrollo de las habilidades de los empleados y la motivación hacia el

desempeño futuro.

La retroalimentación del desempeño es una necesidad básica del

desarrollo puesto que prácticamente todos los empleados desean conocer la

opinión que sus superiores tienen de su desempeño. Su motivación para

mejorar su desempeño actual aumenta cuando reciben retroalimentación que

especifica metas.

La Evaluación del Desempeño para el desarrollo tiene como fin

ofrecer a los empleados directrices para el desempeño futuro. Esta

Figura 1. Objetivos de la evaluación del desempeño

Objetivos

Evaluativos De desarrollo

Decisiones de compensación

Decisiones de contratación

Evaluación del sistema de selección

Retroalimentación del desempeño

Dirección para el desempeño

futuro

Identificación de necesidades de

formación y desarrollo


retroalimentación reconoce las fortalezas y debilidades en el desempeño

pasado, determinando las direcciones que los empleados deben tomar para

mejorar.

Los resultados de la evaluación influyen en decisiones de formación y

desarrollo de los empleados. Las evaluaciones por debajo de la media pueden

indicar áreas del comportamiento del empleado que pueden ser reforzadas

mediante formación. En realidad, no todas las deficiencias en el desempeño

pueden ser subsanadas mediante Formación. Los superiores deben saber

diferenciar entre los problemas de desempeño derivados de la ausencia de

habilidades críticas de aquellas provocadas por una baja moral o

insatisfacción en el trabajo.

3. EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las empresas disponen de una variedad de técnicas de evaluación para

valorar el desempeño de sus empleados. Para poner en marcha e implantar

un sistema de evaluación, los responsables de RRHH primeramente deben

Sólo para el 3 por ciento de las empresas la gestión de los

resultados es de gran valor

Un estudio a nivel global realizado por la firma Mercer (2013 Global Performance

Management Survey) ha puesto de manifiesto este dato. Las organizaciones saben

que contar con empleados competentes les ofrece ventaja competitiva pero

reconocen que desarrollar un programa de gestión del desempeño efectiva sigue

siendo un reto.

En este estudio han participado 1.050 organizaciones de 53 países, y ha puesto de

manifiesto que una cuarta parte de las organizaciones de Europa y África han

cambiado sustancialmente su proceso de gestión del desempeño en el último año.

Esto no es de sorprender, dado que un 58 por ciento de los gerentes reconocían estar

sólo marginalmente preparados para ofrecer recomendaciones de progreso a sus

subordinados y tan sólo un 7% afirmaban estar “bien formados para mantener un

diálogo franco con sus empleados acerca del desempeño”, algo que las empresas

consideraban de gran impacto en los resultados generales de la compañía.


determinar el objetivo u objetivos de la ésta, y a continuación decidir el

proceso a llevar a cabo.

Estas decisiones son tan importantes como las de la realización del

proceso o el contenido real de la evaluación. Si los empleados creen que la

evaluación se realiza superficialmente o al azar, darán menos seriedad al

proceso.

Fases en el desarrollo de un sistema de Evaluación del Desempeño

Las fases concretas que se seguirán en el desarrollo de un sistema de

Evaluación del Desempeño variarán de una organización a otra. Sin embargo,

podemos concretar en las siguientes las centrales en todo proceso:

1. DETERMINAR LOS ESTÁNDARES O REQUISITOS DE DESEMPEÑO

El proceso de evaluación del desempeño se inicia con el establecimiento de

los estándares de desempeño, de acuerdo con la línea estratégica de la

organización. Estos se pueden concretar en las descripciones del puesto de

trabajo o pueden ser un conjunto uniforme de requisitos incluidos en todas

las Evaluaciones. Estos estándares deben ser claros y objetivos, así como

mensurables.

2. ELECCIÓN DE UN MÉTODO DE EVALUACIÓN ADECUADO

Son diversos los métodos que se pueden utilizar para evaluar el

desempeño; no podemos decir que exista un método ideal para todas las

organizaciones. Este método va a determinar enormemente la manera en que

un superior llevará a cabo esta evaluación. En una misma organización se

pueden utilizar diferentes métodos en función de los diversos grupos y sus

características particulares, como producción, ventas, personal

administrativo, etc.


3. COMUNICACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS A LOS EMPLEADOS

Una vez que se han fijado los estándares de desempeño, es necesario

comunicar a los empleados estas expectativas. Los empleados no deben

suponer qué se espera de ellos. Son demasiados los puestos de trabajo que

cuentan con estándares de desempeño muy vagos y es pertinente aclararlos.

4. EVALUACIÓN DE ACUERDO CON LOS ESTÁNDARES DE TRABAJO

La Evaluación del Desempeño debe evaluar el trabajo del empleado

de acuerdo con requisitos del trabajo previamente determinados. La

comparación con estos estándares nos permite saber si el empleado lo

desempeña o no correctamente. Para evaluar el desempeño, necesitamos

recopilar información de éste. Se suelen utilizar cuatro fuentes de

información principalmente: observación personal, informes estadísticos,

informes orales e informes escritos. Cada uno de ellos tiene fortalezas y

debilidades por lo que se recomienda hacer uso del mayor número de

fuentes posible.

Es importante que la evaluación sea lo más objetiva posible y que las

actitudes, sentimientos, prejuicios, etc., del evaluador no interfieran en la

evaluación. El superior debe centrarse en conductas del subordinado que

pueden ser observadas y documentadas, de modo que la evaluación se puede

centrar en el desempeño real y concreto del empleado.

5. DISCUSIÓN DE LA EVALUACIÓN CON LOS EMPLEADOS

Por regla general, la siguiente etapa de la Evaluación del Desempeño

consiste en la discusión de la evaluación entre superior y subordinado, lo que

permite a éste llegar a conocer el sentido de ésta y mostrar su posible

acuerdo y/o desacuerdo. En este punto el supervisor debe reforzar los

comportamientos de trabajo sobresalientes y plantear actuaciones para

mejorar las áreas que requieren mejora.


6. DETERMINAR LAS METAS FUTURAS DE DESEMPEÑO

El uso del establecimiento de metas es un elemento clave de la Evaluación

del Desempeño. El método utilizado determinará la mayor o menor rigidez

de esas metas. Establecer metas, aunque solo sea de forma general, es algo

realmente positivo para ambos pues por un lado ofrece al empleado una

trayectoria de desempeño por la que avanzar y, por otro, elementos de

comparación para que el superior pueda evaluar en un futuro.

5. SESGOS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Debemos reconocer que evaluar el desempeño es un acto realizado

por personas respecto a otras personas haciendo uso de herramientas que

implican cierta subjetividad. Por este motivo, es bastante probable que

aparezcan errores de evaluación que podrán ser limitados al máximo si los

evaluadores son conscientes de ellos y formados para manejarlos

adecuadamente. Los más habituales son los siguientes:

ERROR DE LENIDAD

En muchas ocasiones el evaluador (el superior, generalmente)

prefiere ser benevolente en sus evaluaciones para así evitar los posibles

problemas que podrían acarrear evaluaciones negativas. Esto se traduce en

una puntuación mucho más elevada de lo que sería una evaluación objetiva.

EFECTO HALO

El efecto halo aparece cuando un evaluador deja que un aspecto

particular del desempeño de un empleado influya en la evaluación de otros

aspectos del desempeño. Así, por ejemplo, el director que sabe que un

empleado siempre llega temprano a las oficinas y que ayuda a abrir sus

puertas y a ponerlas en funcionamiento puede verse condicionado por este

hecho al valorar otros aspectos de su trabajo tales como la calidad o la


cantidad de desempeño. Así, pudiendo ser un trabajador mediocre, quizás

ese hecho influya positivamente en sus evaluaciones.

No obstante, no todo efecto halo es positivo, también existe el

“cuerno del diablo”. Imaginemos, por ejemplo, a un contable que no realiza

un trabajo satisfactorio solo cuando trabaja directamente con gerentes de

planta en proyectos de presupuestos anuales, su superior puede dejarse

llevar por este comportamiento negativo y dar puntuaciones más negativas a

otras actuaciones que realiza sobresalientemente como seguridad, calidad

del trabajo, puntualidad, ayuda a los demás, etc.

Este efecto puede ser reducido gracias a la formación de los

evaluadores.

ERROR DE SIMILITUD

Cuando un evaluador evalúa a los demás comparando a éstos con él

mismo, está cometiendo un error de similitud. Con base en la percepción que

tiene de sí mismo, éste proyecta sus percepciones en los demás. Por

ejemplo, un supervisor que se percibe como muy meticuloso en sus

actuaciones puede evaluar a los demás tomando como criterios básico ese

carácter meticuloso; así, quien presente esta característica será evaluado

más positivamente, mientras que quienes no la presenten obtendrán una

valoración más negativa.

ERROR DE CONTAGIO

Este tipo de error se produce cuando los resultados (positivos o negativos)

de evaluaciones pasadas influyen en la evaluación actual. Se produce cuando

el evaluador es nuevo y recoge referencias del evaluador/superior que le

había precedido. De este modo, los posibles sesgos que se hubieran

producido con anterioridad se seguirán manteniendo.


ERROR DE PROXIMIDAD

Cuando las organizaciones utilizan programas de ED de carácter

anual, entre los evaluadores se puede presentar la tendencia a recordar

sobre todo lo que los subordinados han realizado justo antes de la

evaluación que durante todo el año. Es propio de la naturaleza humana

recordar los hechos recientes mejor que los lejanos.

Para evitar este tipo de error se aconseja ir realizando evaluaciones

periódicas —mensuales o trimestrales— de modo que en la evaluación final

pueda reflejar la evolución real de la actuación de sus subordinados.

TENDENCIA CENTRAL

Hay ocasiones en las que los evaluadores hacen uso, en sus

evaluaciones, de los puntos centrales de las escalas de evaluación,

independientemente de las facetas que se estén evaluando. A este sesgo se

le denomina tendencia central. Ocurre cuando los superiores encuentran

difícil e insatisfactorio evaluar a algunos empleados por encima o por debajo

de sus compañeros, aunque en realidad existan diferencias en el desempeño.

También aparece cuando los evaluadores no están familiarizados con el

trabajo, con las habilidades de los evaluados, o cuando tienen miedo de que

evaluaciones positivas incrementen la posibilidad de que sean promocionados

subordinados “imprescindibles”.

Cómo evitar los errores en la evaluación

Recursos Humanos dispone de varias vías para disminuir las

consecuencias de los sesgos y errores habituales en la evaluación del

desempeño.

En primer lugar, hay que asegurarse de que los evaluadores conocen

los problemas comentados y las posibles actuaciones en cada caso.

En segundo lugar, es necesario elegir el instrumento de evaluación

adecuado para cada caso. Podemos contar con una variedad de instrumentos,

cada uno con sus ventajas y sus inconvenientes. Por ejemplo, el método de


clasificación evita la tendencia central, pero da lugar a evaluaciones

relativas.

En tercer lugar, ser consciente de que la formación de los

evaluadores no es una panacea y que a pesar de la preparación de éstos,

otros factores pueden favorecer los sesgos, como la falta de tiempo o las

presiones de otras personas cuando en juego están promociones o incentivos

salariales.

En conclusión, la mejora de la evaluación va a depender básicamente

de lo bien que este concebido el sistema y de la eficacia de su implantación

y seguimiento en la organización.

6. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Los métodos e instrumentos que elijamos para nuestro sistema de

evaluación del desempeño condicionarán significativamente el éxito y la

calidad de éste. Los métodos e instrumentos de evaluación deben indicar los

objetivos operacionales para individuos, grupos y la organización en su

conjunto.

Con respecto a su clasificación, podemos hablar de tres

aproximaciones: (a) estándares absolutos; (b) estándares relativos; y (c)

resultados. No podemos decir que alguno de ellos sea el mejor pues todos

presentan ventajas e inconvenientes.

6.1. Estándares Absolutos

Esta primera aproximación incluye un conjunto de métodos

consistente en comparar a los empleados con un estándar, de modo que su

evaluación es independiente de la evaluación del resto de compañeros (de

departamento o de equipo). Se suelen evaluar rasgos y/o comportamientos.

Se incluyen los siguientes métodos: evaluación de incidentes críticos; lista

de comprobación; escalas gráficas y escalas de evaluación de conductas

esperadas. Pasamos a comentar cada una de ellas, presentando también sus

fortalezas y debilidades.


INCIDENTES CRÍTICOS

La evaluación del desempeño por incidentes críticos se centra en aquellos

comportamientos críticos o clave que marcan las diferencia entre hacer un

trabajo excelente y hacerlo deficientemente. El evaluador anota aquellas

ocasiones que describen acciones del empleado que han sido especialmente

efectivos o inefectivos.

La fortaleza de este método reside en que se enfoca a comportamientos.

Así mismo, se puede utilizar una lista de incidentes críticos de un empleado

sobresaliente como ejemplo a otros empleados para que conozcan qué

comportamientos se consideran deseables.

LISTA DE VERIFICACIÓN

Este método consiste en una lista de descripciones de conductas (pueden

ser incidentes críticos) y en evaluar si el empleado las presenta o no. Como

se puede ver en el cuadro 6.1., el evaluado simplemente revisa la lista y

marca “si” o “no” a cada enunciado.

Cuadro 6.1. Ejemplo de parte de una lista de comprobación Sí No

1. ¿Las órdenes del supervisor se siguen normalmente?

2. ¿El empleado contacta con los clientes adecuadamente?

3. ¿El empleado sugiere a los clientes otros productos?

4. ¿Se mantiene el empleado ocupado cuando no atiende a clientes?

5. ¿El empleado pierde los estribos en público?

6. ¿El empleado está dispuesto a ayudar a otros empleados?

ESCALAS GRÁFICAS DE EVALUACIÓN

Las escalas gráficas son el método más sencillo, popular y clásico para

evaluar el desempeño. Tradicionalmente se enfocaban hacia la evaluación de

rasgos personales (cordialidad o cooperación, por ejemplo) pero más

recientemente se han incluido también aspectos relacionados con los


comportamientos de trabajo y los resultados. La evaluación se suele realizar

en una escala tipo Likert de 5 puntos.

PROEPA S.A.

Nombre: ...................................................................................................... Fecha: ....... ......................

Puesto: ..................................................................... Departamento: .................................................

Evaluador: ..................................................................

Identificación de las evaluaciones:

MB: Muy Bueno

B. Bueno.

R. Requiere mejorar.

I: Insatisfactorio.

N: No calificado.

MB B R I N Anotaciones

Capacidad para realizar el trabajo

Productividad

Disciplina

Calidad del trabajo

Relaciones con compañeros

Responsabilidad en el trabajo

Puntualidad

Iniciativa

Afán de superación ¿Incluir una copia en mi fichero personal? Si No

Firma del empleado Firma del superior

Su uso consiste en leer cada uno de los factores evaluados (se suele

presentar una definición de cada uno, como “Calidad del Trabajo es la

precisión, habilidad y acabado de un trabajo”) y en puntuar en la escala que

se presenta a la derecha al empleado. La clave de toda escala gráfica reside

en asegurarse de que tanto los factores como la escala de evaluación son

comprendidas perfectamente por los evaluadores.

En resumen, cabe decir que este tipo de escalas es muy popular pues

puede ser completada con rapidez y requiere poca formación. Así mismo, es

un buen instrumento para la orientación y el desarrollo de los empleados.

Entre las desventajas podemos destacar las siguientes:

En algunas ocasiones solo se evalúan rasgos.

Favorece la aparición de errores de halo y de tendencia central.


La mayoría de las escalas no se relacionan con un puesto de

trabajo específico.

Cada evaluador puede interpretar de manera distinta las

descripciones de estas escalas.

ESCALAS DE EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS FIJADOS (BARS1)

Es un sistema de evaluación que ha recibido una gran atención por parte de

los estudiosos en este ámbito. Podemos decir que se trataría de un híbrido

entre los incidentes críticos y las escalas gráficas. En estas escalas, el

evaluador puntúa a los empleados utilizando un conjunto de ítems

distribuidos a lo largo de un continuo, donde los puntos o marcas son

ejemplos de conductas en un puesto de trabajo dado.

Ejemplo de BARS para la dimensión “Capacidad para absorber e interpretar políticas para

un especialista en relaciones con los empleados”. 9 Es de esperar que actúe como fuente de información

respecto a políticas nuevas y modificadas para otras

personas de la organización.

Es de esperar que se informe con prontitud de los cambios

programáticos y los explique a los empleados.

8

7 Es de esperar que reconcilie políticas y procedimientos

conflictivos correctamente y los articule con las metas de

la DRH.

Es de esperar que reconozca las necesidades de mayor

información para llegar a una mejor comprensión de los

cambios en las políticas.

6

5 Es de esperar que rellene correctamente diversos

impresos de GRH tras recibir formación en ese sentido.

Es de esperar que necesite alguna ayuda y práctica para

poder dominar nuevas políticas y procedimientos.

4

3 Es de esperar que sepa identificar problemas pero que dé

muchos palos de ciego antes de acertar con la solución

Es de esperar que interprete incorrectamente las

directrices, pudiendo provocar confusiones y problemas en los

gerentes de línea.

2

1 Es de esperar que sea incapaz de aprender nuevos

procedimientos incluso después de repetidas

explicaciones.

Fuente: Adaptado de Business Horizons (Agosto, 1976).

Los estudios realizados con estas escalas indican que aunque tampoco son

perfectas, ayudan a reducir los errores de evaluación. Quizás su principal

ventaja se encuentre en las dimensiones generadas, pues el proceso para

1 BARS: Behaviorally Anchored Rating Scales


generar las escalas es muy positivo para clarificar tanto al evaluador como a

los evaluados las conductas que representan un buen desempeño.

6.2. Métodos relativos

Los métodos comparativos se utilizan para establecer diferencias entre los

empleados realizando comparaciones directas. Los más habituales son la

jerarquización, la comparación por pares, la distribución forzosa.

JERARQUIZACIÓN

Este método requiere que el evaluador ordene a los empleados

evaluados desde el mejor hasta el peor utilizando para ello algún criterio

general como “mejor desempeño” o “mayor calidad del trabajo realizado”.

Así, si al evaluador se le pide que evalúe a 15 personas, con este método se

asume que la diferencia entre el primero y el segundo es la misma que la que

hay entre el 14 y el 15. Aunque algunos empleados puedan tener desempeños

muy similares, este método no permite detectarlo. Así mismo, este método

no permite retroalimentar los resultados a los empleados.

Por el contrario, los aspectos positivos de este método son su rapidez

de realización y su fácil comprensión.

COMPARACIÓN POR PARES

Un segundo método comparativo es la comparación por pares.

Requiere que el evaluador vaya comparando dos a dos a los empleados a

evaluar, eligiendo en cada caso al que presente un mejor desempeño global

de los dos. Como se puede observar en la Tabla 6.2., los resultados de este

método se expresan en un porcentaje total de evaluaciones positivas

obtenidas.

Este porcentaje otorga a este método ventajas sobre la

jerarquización o la distribución forzada. La comparación por pares no fuerza

a la distribución de los empleados en cada departamento. Por ejemplo, si un

departamento cuenta con dos empleados sobresalientes y seis empleados


normales y la comparación por pares se emplea adecuadamente, estos dos

empleados recibirán un porcentaje mucho mayor de comparaciones positivas

que los otros seis. Por el contrario, si todos los empleados tienen un

desempeño similar excepto uno, con bajo nivel, este empleado presentará un

porcentaje total mucho menor de comparaciones positivas que el resto de

empleados del departamento. De este modo podemos decir que la

distribución real de los empleados del departamento está basada en el

desempeño.

Instrucciones

Asigne al nombre de cada empleado una diferente letra mayúscula en una ficha de papel distinta. Por

ejemplo: A Rodríguez; B Bustamante, etc. A continuación dibuje un cuadro como el que se presenta a

continuación y para cada par representado, escriba la letra del empleado que, en su opinión, realiza

un mejor trabajo.

Ejemplo

A B C D E

A A A A A

B C D E

C C E

D E

E

Para calcular las evaluaciones positivas de los empleados se utiliza la siguiente fórmula:

Nº de evaluaciones positivas

-------------------------------- * 100

Nº total de evaluaciones

Así, los resultados obtenidos en este ejemplo serían:

Empleado A 4/4 * 100 = 100%

Empleado B 0/4 * 100 = 0%

Empleado C 2/4 * 100 = 50%

Empleado D 1/4 * 100 = 25%

Empleado E 3/4 * 100 = 75%

Al igual que la jerarquización o la distribución forzada, la comparación

por pares es fácil y rápida de realizar si son pocos los empleados a valorar.

De hecho, los evaluadores pueden preferir este método a la distribución

forzosa puesto que así comparan dos empleados en cada ocasión y no a todos

en general.

Para saber cuantas comparaciones hay que realizar basta con utilizar

la fórmula N(N-1)/2. Así, si contamos con 20 empleados, el número de


comparaciones a realizar sería de 190 [(20*19)/2]. Por tanto, esta técnica

requiere de bastante tiempo cuando hay que evaluar a un número elevado de

empleados.

Otra desventaja de este método es que, al comparar a los empleados

haciendo uso de un criterio global de desempeño, imposibilita la

retroalimentación de resultados y la propuesta de acciones de mejora.

DISTRIBUCIÓN FORZOSA

Este método también consiste en comparar empleados entre sí. Se trata de

forzar la distribución general de evaluaciones a una curva normal, o de

campana, bajo el supuesto de que una muy baja proporción de empleados

presenta un desempeño sobresaliente, otra muy baja un desempeño muy

insatisfactorio y que el resto se encontraría entre ambos extremos. En la

figura 6.3. presentamos un ejemplo de este método.

La distribución forzada elimina la acumulación de casi todos los

empleados en la parte superior de la distribución (leniencia del evaluador),

en la parte inferior de la distribución (severidad del evaluador) o en la parte

intermedia (tendencia central). Sin embargo, puede fomentar la sensación

de injusticia si la inmensa mayoría de los empleados muestran un desempeño

Fernández J.

Hernán M.

Cabaleda F.

Fabrellas M.

Velasco R.

Bellver S.

Garzón A.

Hoz L.

Huete R.

Delorme P.

Astudillo C.

Karim Y.

Khanafer W.

Ferrer E.

Dominguez I.

Martos M.

Cuevas A.

Limón S.

Weber P.

Elías J.

Lopetegui R.

Cartas U.

10% 20% 40% 20% 10%

Fernández J.

Hernán M.

Cabaleda F.

Fabrellas M.

Velasco R.

Bellver S.

Garzón A.

Hoz L.

Huete R.

Delorme P.

Astudillo C.

Karim Y.

Khanafer W.

Ferrer E.

Dominguez I.

Martos M.

Cuevas A.

Limón S.

Weber P.

Elías J.

Lopetegui R.

Cartas U.

10% 20% 40% 20% 10%

EJEMPLO DE UNA DISTRIBUCIÓN FORZADA


excelente. Es útil cuando son muchos los empleados a evaluar y se cuenta

con más de un evaluador.

6.3. Uso de resultados alcanzados para evaluar a los empleados

Una tercera aproximación utiliza los resultados alcanzados por los

empleados como base para su evaluación. Dos son los sistemas más

utilizados: los que hacen uso de estándares de trabajo y la dirección por

objetivos.

El envenenado sistema de jerarquización de los

empleados que ayuda a explicar el declinar de

Microsoft.

Existen muchas razones que pueden ayudar a explicar el declinar de Microsoft bajo

Steve Ballmer. El sistema de evaluación de los empleados de la compañía está entre

los más mencionados. Este sistema, denominado “stack ranking” consiste en agrupar

a los empleados y compañeros de equipo en un sistema de categorías (desde top a

bottom performers) distribuyéndose siguiendo una curva de campana. En este

sistema, el empleado situado en el grupo más elevado normalmente promocionaba y

recibía aumentos salariales, mientras que los que ocupaban el grupo más bajo nmo

recibían incrementos e incluso eran despedidos.

Kurt Eichenwald escribió un artículo en Vanity Fair en el que afirmaba que este

sistema llevaba a los empleados de Microsoft a evitar trabajar con empleados

sobresalientes, a no cooperar en proyectos y a centrarse en objetivos a corto plazo en

lugar de a largo plazo.

La realidad era que mientras en Google, los empleados podían dedicar un 20% de su

tiempo desarrollando ideas que los motivaran personalmente, Ballmer estaba

fomentando que sus empleados pasaran este tiempo haciendo política (saboteando

proyectos de otros, por ejemplo).

Microsoft no ha sido la primera compañía que adoptó este sistema de evaluación.

Fue popularizado por Jack Welch en General Motors, donde se conocía como “Rank

and Yank”. Para Welch, este era el sistema de gestión más amable pues a los

empleados de bajo desempeño se le daba la oportunidad de mejorar, y si no lo hacían

a lo largo del año, podías largarlos.

Lo que para Welch parecía funcionar, lo no ha hecho en otras muchas empresas.

Incluso General Motors decidió cambiarlo tras la marcha de Welch.


ESTÁNDARES DE TRABAJO

Los estándares de trabajo se utilizan fundamentalmente para evaluar

el trabajo de empleados de producción o administrativos cuyos trabajos

están orientados a la producción o a resultados. Los estándares de trabajo

establecen los criterios normales o promedio de producción que los

empleados deben alcanzar en su trabajo. Estos estándares se establecen

teniendo en cuenta bien la producción por hora o el tiempo requerido para la

producción de una unidad. Estos criterios son los que permiten a las

empresas pagar a los empleados a destajo.

Cada vez son menos las organizaciones que hacen uso de los

estándares de trabajo como único método de ED. En la mayoría de los casos,

estos estándares se utilizan como parte de un proceso de evaluación. Así, ya

se evalúe a un individuo o un equipo, los estándares se complementan con la

evaluación de otros factores como calidad, seguridad, planificación,

formación, actividades de mantenimiento, etc. Dado que los resultados de

una persona cada vez dependen más del trabajo de otras personas, sería

injusto tomar decisiones como incentivos o promociones tomando como base

únicamente el número de unidades que ha producido por hora.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Uno de los métodos de evaluación del desempeño más difundido es el

de Dirección por Objetivos. En las empresas que siguen este modelo de

dirección, a los empleados se les evalúa en función del grado de consecución

de un conjunto de objetivos específicos fundamentales para su puesto de

trabajo. La DPO convierte los objetivos organizacionales en operacionales a

través de un proceso en cascada descendente por toda la organización.

Estos objetivos generales son traducidos en específicos para cada nivel de

la organización (divisional, departamental, individual). Por tanto, cada

persona cuenta con una contribución específica individualizada en el

contexto de su unidad. Si todos los componentes de una unidad consiguen

sus objetivos, la unidad los habrá alcanzado también. Si eso ocurre con cada

unidad, la organización, en consecuencia, los conseguirá también.


La puesta en marcha de este sistema de evaluación requiere de un

conjunto de actuaciones que se concretan en las siguientes:

Fijación de metas.

Desde la perspectiva individual del establecimientos de metas, su

establecimiento se realiza a partir de un acuerdo entre superior y

subordinado. El aspecto de la participación en el establecimiento de metas

es una de las principales fortaleza de la DPO, pues existe el reconocimiento

de que esta participación favorece la motivación y la implicación de los

empleados.

La DPO se centra en el establecimiento de metas mensurables. Metas

bien definidas son aquellas que incluyen:

(1) una descripción de lo que específicamente hay que conseguir y

cómo se medirá el logro de la meta;

(2) fechas límite para el logro de las metas;

(3) recursos disponibles (tiempo, dinero, etc.) para el logro de las

metas.

Por ejemplo, una meta para un director de RRHH podría ser poner en marcha un nuevo

programa de orientación para los empleados con fecha límite el 31 de Diciembre, al que se

podrá dedicar no más de 100 horas de administración y con un coste en materiales no

superior a los 5.000 €.

Planificación de la acción

Las metas especifican lo que se ha de alcanzar; los planes de acción

especifican cómo se van a alcanzar las metas. Básicamente, los planes de

acción constituyen un mapa para el logro de los objetivos.

Autocontrol

Un supuesto básico de la DPO es que los empleados alcanzarán sus objetivos

si se les aporta dirección y apoyo por parte de la organización.


Revisiones periódicas

La mayoría de los sistemas DPO incluyen un mecanismo para medir

periódicamente el grado de progreso en la consecución de las metas. Este

proceso de revisión es particularmente importante para discutir los

problemas que los empleados pueden encontrarse en sus actuaciones. Estas

revisiones suelen tener un carácter cuatrimestral, trimestral o incluso

mensual.

Las ventajas de la DPO son muchas. Tanto superior como subordinado

participan en el proceso de evaluación. El proceso de evaluación se centra en

metas concretas y no en rasgos de personalidad. Así mismo, las metas y

métodos se concretan antes de comenzar el proceso de evaluación. La

principal desventaja de este método está en el tiempo y los esfuerzos que

deben dedicarle superior y subordinado en el proceso de evaluación.

FEEDBACK 360º

Es creciente el número de empresas2 que está apostando por una

nueva aproximación a la evaluación del desempeño que se caracteriza por

recoger todas las ventajas asociadas al uso de diversos actores de

evaluación (superiores, iguales, subordinados, clientes y la auto-evaluación)

al integrarlos en un sistema único y en el que se evalúa competencias

críticas para la estrategia de la empresa. Gracias a esta información más

variada, el evaluado puede aproximarse mucho mejor a la realidad de su

desempeño. Para que tenga éxito, se deben respetar escrupulosamente una

serie de etapas o fases (ver Cuadro 1)

Cuadro 1. Fases de un proceso de Feedback 360º

1. Análisis de competencias. En esta fase, es necesario determinar cuáles son las

competencias claves para la estrategia del negocio.

2. Diseño del cuestionario y selección de los evaluadores. El evaluado, tras completar

el cuestionario de evaluación, elige a sus evaluadores, siempre con la condición de

2 Un 90% de las empresas Fortune 1000 la utilizan. Ejemplos son Otis, DuPont, Pfizer, General Electric,

UPS o Nokia.


que representen a varias categorías: superiores, subordinados, iguales,

clientes/proveedores.

3. Proceso de evaluación. Es lógico que, con anterioridad a la cumplimentación del

cuestionario por parte de los evaluadores elegidos exista un proceso de

información que garantice que los objetivos de esta técnica son conocidos y

compartidos por todos los implicados. En este sentido, lo habitual es realizar una

sesión informativa en la que se explique qué es un Feedback 360, cómo se

garantiza la confidencialidad de las evaluaciones, cómo se elaboran los informes,

etc. A continuación se procede a la distribución de los cuestionarios entre los

participantes. Para ello se recurre a la denominada hoja de ruta, donde los

evaluados ya han especificado a qué personas de cada categoría han elegido como

evaluadores.

4. Tabulación de los resultados y elaboración del informe. Esta fase la lleva a cabo un

operador informático haciendo uso de un programa estadístico. Para la elaboración

del informe un elemento esencial es la confidencialidad de las evaluaciones, que se

trata con sumo cuidado. En el informe se presentan las evaluaciones obtenidas por

cada evaluado en función de varios parámetros.

5. Planes de acción. El informe no tiene como objetivo único destacar las fortalezas y

debilidades de cada evaluado sino, sobre todo, favorecer la propuesta de medidas

de actuación para mantener los aspectos y reforzar y mejorar los negativos a

partir de planes de formación y desarrollo.

Fuente: de la Poza y Nazar (2001)

7. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Una de las etapas últimas y más importantes del proceso de

evaluación del desempeño es la que hace referencia a la discusión de la

evaluación con el empleado. Es importante que esta etapa no se pase por alto

y se realice correctamente pues es fundamental para la mejora del

desempeño de los empleados y para favorecer su desarrollo.

No obstante, también es necesario reconocer que tanto para el

evaluador como para el evaluado esta es una etapa un tanto estresante. Para

le éxito de la entrevista es clave el comportamiento del superior durante

ésta. Los subordinados suelen evaluar cada conducta del superior, ya sea

ésta oral o escrita, como un indicador de su propia capacidad.

7.1. Tipos de entrevistas

Podemos diferenciar tres tipos de entrevistas de evaluación, cada uno

de ellos con sus propios objetivos (Carrell):


Satisfactorio: merece un ascenso. En este caso, el desempeño

del subordinado es satisfactorio y puede recibir alguna

recompensa significativa. Esta es la más fácil de las tres. Su

objetivo suele ser discutir los planes de carrera de la persona

evaluada y desarrollar un plan de actuación específico para su

desarrollo a corto y medio plazo.

Satisfactorio. Esta entrevista es para los empleados que

presentan un desempeño satisfactorio pero que no pueden recibir

un ascenso. En este caso, el objetivo consiste en conseguir

mantener el desempeño de la persona en estos niveles. Esta tarea

no es nada fácil; habría que encontrar incentivos que sean

importantes para la persona (más tiempo libre, incentivos

económicos, más autonomía, etc.).

Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de una

persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de

la entrevista es proponer un plan de acción que permita corregir

esa situación.

7.2. Formato de la entrevista

Los diversos problemas asociados con la entrevista de evaluación del

desempeño (falta de preparación de la entrevista por parte del superior;

acento excesivo en aspectos negativos; proyección hacia el pasado y no

hacia el futuro…) pueden reducirse si seguimos una actuación planificada de

antemano. Por lo general se suele recomendar seguir las etapas siguientes:

1. Indicar áreas específicas de buen desempeño y áreas que necesitan

mejoras.

Los superiores normalmente comienzan la discusión del desempeño

destacando las áreas de buen desempeño. La valoración y el reconocimiento


del buen desempeño son partes importantes de la entrevista de evaluación.

A continuación hay que discutir las áreas que requieren mejoras; en este

ámbito, los superiores deben ser lo más específicos posible y evitar

elementos de personalidad. Es necesario centrarse en elementos de

desempeño.

2. Invitar a la participación.

Durante la entrevista de evaluación el superior debe invitar al subordinado a

participar en el intercambio de opiniones. Esto permite al empleado ofrecer

su propia visión de la situación y comentar porqué existen ciertos problemas

de desempeño. También es una excelente oportunidad para aclarar

malinterpretaciones que pudieran existir sobre expectativas de trabajo.

3. Interés por la formación/desarrollo

El siguiente paso implica establecer un programa de formación/desarrollo

del empleado. Es más probable que los empleados se involucren en un

programa de este tipo si ellos están de acuerdo con el superior de que el

programa es necesario para la mejora de sus destrezas y habilidades.


Gestión del Desempeño: Manteniendo lo que no funciona

A pesar de todo lo angustioso que rodea a la gestión del desempeño, la mayoría de

las empresas no están haciendo mucho para cambiar su status quo. El último

informe de investigación de la consultora I4CP se ha enfocado a los cambios (o a la

ausencia de ellos) realizados para mejorar la Gestión del desempeño en los últimos

siete años. Concretamente, estaban buscando pruebas de que un número

significativo de empresas estaban cambiando hacia un sistema sin valoración

(ratingless). Lo que encontramos no ha apoyado nuestra hipótesis. De todos los

participantes en el estudio, sólo un 3% tenía previsto eliminar su sistema de

valoración o su sistema de gestión del desempeño en general.

Usando esta información y los datos de otras respuestas podemos evidenciar ciertas

tendencias. Cuatro puntos son de destacar en este informe.

1. El uso de valoraciones del desempeño sigue siendo elevado, a pesar de las

deficiencias percibidas. Una mayoría de empresas -86%- cuentan con un sistema

de gestión del desempeño. Esta cifra se mantiene constante en todos los sectores y

tamaños de las empresas. Sin embargo, sólo un 55% de las empresas de alto

rendimiento declaró que estas evaluaciones tienen un impacto positivo en sus

resultados. Así mismo, tan sólo un 28% de las empresas reconoció utilizar

eficazmente la gestión del desempeño.

2. Pocas empresas se están planteando hacer cambios. A pesar de la amplia

discrepancia existente entre lo que se hace y lo que debería hacerse, pocas son las

empresas que se están planteando cambios y estos además son de poco calado. Un

9% se plantea valorar sobre una escala de 5 puntos frente a una de 3 puntos actual, y

un 3% afirmaba que pretendía eliminar su sistema de gestión del desempeño.

3. La gestión del rendimiento se considera defectuoso, pero no se ha

incorporado ninguna alternativa viable. Parte del problema estriba en la ausencia

de opciones a la gestión del desempeño. Aunque empresas como Adobe las han

eliminado, son muchas las empresas que no pueden prescindir de ellas, pues son

claves para los modelos de datificación de la fuerza laboral.

4. No hay respuestas fáciles cuando se trata de la gestión del desempeño. La

gestión del desempeño está tan estrechamente vinculada con la compensación que

su separación puede ser considerada un anatema. No obstante, hay esperanzadores

datos a partir de las empresas (limitadas aún) que han dado el salto a la gestión del

desempeño sin valoración de empleados (Expedia, Adobe, REI, etc). En estos casos,

se ha comprobado un alto compromiso de los empleados. Sin embargo, dado que un

elevado porcentaje de las empresas vinculan la evaluación del desempeño con la

compensación, pocas posibilidades de cambio existen.

Adaptado de Cliff Stevenson: Performance Management: Sticking with what doesn’t

work. I4CP. October 31, 2013.


Explosionando la Evaluación del desempeño. El caso de

Adobe.

Abobe cuenta con 11.500 empleados en todo el mundo que participaban en u proceso de evaluación del

desempeño cada año. Dado que los empleados sólo escuchaban comentarios de sus superiores una vez al año, era

frecuente una especie de “resaca” tras el periodo de revisión. La retroalimentación recibida solía ser una

sorpresa.

Al final del día, las evaluaciones del desempeño no se traducían en una mejora en los objetivos del negocio.

Donna Morris, Vicepresidente Senior de RRHH, estaba de acuerdo con la idea de que las críticas estaban

conduciendo a un mayor índice de abandonos voluntarios (perdiendo a los mejores). Estas salidas provocaron un

efecto dominó obstaculizando la productividad. Las evaluaciones del desempeño estaban suponiendo un gran

costo a la organización y los resultados esperados no se manifestaban. Donna estaba en la India gestionando el

proceso de evaluación del desempeño cuando un periodista le preguntó en una entrevista sobre cómo debería

evolucionar recursos humanos como función. ¿Su reacción instintiva? Eliminar la evaluación del desempeño.

Líderes, gerentes y empleados de Adobe estuvieron de acuerdo. La empresa estaba perdiendo 80.000 horas al

año en evaluaciones del desempeño. Eso se podía traducir en 43 empleados a tiempo completo. El equipo People

Ressources se replanteó tanto el proceso como el uso del tiempo de los empleados. “En Adobe, el verdadero

activo es nuestra gente. Somos muy dependientes de la gente que entra y que están super motivados para tener

un gran impacto en el negocio”.

Crearon un nuevo proceso de evaluación del desempeño –el “check-in”

Así, Adobe empezó a trabajar hacia un cambio. El año pasado, la empresa puso en marcha un nuevo “check-in”.

Eliminaron las formas tradicionales de evaluación del desempeño, las clasificaciones y las sesiones de

calibración. Ahora la compañía anima a los empleados a plantear expectativas para cada año, obtener

retroalimentación de manera regular y crear un plan para el crecimiento y el desarrollo.

El check-in de Adobe consta de tres elementos:

Expectativas: al menos una vez al año, cada empleado plantea sus expectativas a su superior. Estas se

presentan por escrito y requieren de la comprensión de ambos, superior y subordinado.

Retroalimentación: los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo con frecuencia. Estos

proporcionan y reciben información a menudo, y obtienen recordatorios trimestrales para revisar sus

expectativas y cuentan con sesiones para recibir y dar retroalimentación.

Crecimiento y desarrollo: cada empleado cuenta con su propio programa de crecimiento y desarrollo. A

cada empleado se le anima a considerar cómo pueden crecer en su presente rol y a mantener un diálogo

abierto sobre su papel futuro.

El proceso es importante. Las herramientas no importan tanto.

Actualmente, Adobe no está haciendo uso de la tecnología de que dispone para estos fines. La razón es por el

diseño del programa. Como afirma Donna, “si introducimos la tecnología, se trata más de la tecnología y menos

de la conversación”. No se trata de software o de las herramientas. El objetivo es “ser brillante en lo básico

Al igual que cualquier programa de RRHH, la comunicación y la formación son fundamentales.

El equipo de Adobe entrenó a empleados y gerentes en sesiones de información, explicando por qué la

organización estaba haciendo el cambio y cómo gestionar cada etapa del check-in.

Los resultados: un Home Run

A poco más de un año de su implantación, Adobe ha visto una disminución del 2% en los abandonos voluntarios

a nivel mundial. Además, la rotación involuntaria (personas con problemas de rendimiento que abandonan) se

incrementó en un 2,5%. También se ha visto un aumento en la implicación de los empleados y, en general, la

empresa está funcionando bien.

Traducido de http://ryanestis.com/adobe-interview/

http://ryanestis.com/adobe-interview/


EJERCICIO PRACTICO

Problemas de evaluación en la Fábrica Rica

La Fábrica Rica es una empresa de tamaño medio que fabrica galletas

integrales de espelta. Desde hace algunos años es consciente de la

existencia de problemas de importancia en la evaluación del desempeño. El

sistema lleva funcionando en la empresa desde hace unos 10 años y fue

diseñado por un alumno en prácticas con algunos conocimientos en gestión de

personal. Hoy en día, todo el personal operativo (fábrica y administración)

es evaluado una vez al año por sus superiores haciendo uso del siguiente

modelo:

MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE FABRICA RICA

Instrucciones generales

Este modelo debe ser completado por triplicado y toda la información debe ser anotada

utilizando máquina de escribir o bolígrafo. Tras haber sido evaluado el desempeño del

empleado por parte de su superior y ratificado por el superior inmediato de éste, el

empleado será informado de la valoración recibida de su desempeño y firmará todas las

copias del modelo indicando que está conforme con la evaluación. Una copia es enviada al

departamento de personal, otra es para el supervisor y la tercera para el empleado.

Complete el modelo marcando con una “X” la casilla adecuada en cada caso.

Dimensión de desempeño Excelente Por encima

de la media

En la media Por debajo

de la media

Pobre

Cantidad de trabajo

Calidad de trabajo

Confiabilidad

Iniciativa

Cooperación

Potencial de liderazgo

“Excelente” equivale a 5 puntos; “Por encima de la media” equivale a 4 puntos, “En la media”

equivale a 3 puntos; “Por debajo de la media” equivale a 2 puntos y “Pobre” a 1 punto.

Determine la puntuación global del empleado sumando los puntos obtenidos en cada una de

las dimensiones y ponga el total aquí: ________

Firma del supervisor: _________________

Firma del empleado: _________________


Las evaluaciones realizadas cada año se archivan en un fichero del personal

en el departamento de recursos humanos. Si se presenta alguna oportunidad

de promoción, se tienen en cuenta todas las evaluaciones acumuladas hasta

ese momento. No obstante, en la práctica es escaso el uso que se hace de

estas evaluaciones, ni para decisiones de promoción ni para mejoras

salariales. Las actitudes de los empleados respecto del plan de evaluación

van desde la indiferencia hasta la abierta hostilidad. Una pequeña encuesta

informal realizada hace dos años reveló que los superiores dedicaban en

torno a tres minutos en completar el modelo de evaluación y menos de 10

minutos en discutirlo con sus empleados.

Usted está siendo entrevistado para el puesto de responsable de

recursos humanos y le han planteado las siguientes preguntas:

1. El presidente le pide que le dé una evaluación general de este sistema

de evaluación del desempeño. ¿Cuál es su respuesta?

2. El presidente le plantea que ofrezca algunas sugerencias de mejora

para este sistema de evaluación. ¿Cómo respondería?

3. Si fuera seleccionado para ese puesto, comente qué etapas seguiría

para asegurar que el sistema de gestión del desempeño fuera

aceptado por todos los implicados.

Gestion Del Desempeno

Documents

Transcript of Gestion Del Desempeno