Gestion Del Talento Humano

Henry Rodríguez G.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ACTIVIDAD DE CONOCIMIENTO

Conceptualice los siguientes términos:

1. Gestión del talento

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso

humano existente.

2. Gestión del conocimiento

Es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el

conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va

usar e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las

organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para

valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

3. Gestión de la calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo,

bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales,

para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, las maquinarias o equipos, y la

información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure

la satisfacción del cliente y bajo costos para la calidad

4. Gestión por competencias

La gestión de competencias permite evaluar las competencias específicas para

cada puesto y favorecer el desarrollo personal de los empleados

5. Comportamiento organizacional

Comportamiento organizacional: Campo de estudio que investiga el impacto

que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las

organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la

eficacia de dichas organizaciones.

Gestión del Talento Humano Página 1

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El comportamiento se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una

organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la

organización.

6. Cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de

comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones

empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier

organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

7. Administración de recursos humanos

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas,

capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la

organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en

ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente

con el trabajo.

8. Reclutamiento

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados

con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un

puesto específico en una determinada organización

9. Selección de personal

La selección de personal es una actividad de impedimentos, de escogencia, de

opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente,

restrictiva.

10. Descripción y análisis de puestos


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El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el

diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán

continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:

Análisis de puestos

Es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos,

centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

Descripción de puestos

Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis,

quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y

deberes inherentes al mismo.

ACTIVIDAD DE COMPREHENSION

Sintetice el contenido de las tres unidades del módulo de Gestión del Talento

Humano, a través de organizadores gráficos de conocimiento: esquemas,

cuadros sinópticos, diagramas, mapas conceptuales o mentefactos.

INTRODUCCIÓN

La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió

debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales.

Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia

del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de

relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones

y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos

organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces

considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como, si las personas

y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas,

vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y

necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos,

para aminorar sus diferencias. Este interlocutor era una área que recibía el


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nombre de relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo,

interdependientes, pero en conflicto.

Es importante mencionar que debido a la visión que se tenía en esta

época del ser humano como empleado, se reducía a ser un elemento más

dentro de la organización, como lo podía ser la materia prima o los procesos de

trabajo, sin tomar en consideración sus necesidades como individuo

independiente y pensante. El área denominada Relaciones Industriales se

encargaba básicamente de vigilar que los intereses de las personas no se

alejaran de los intereses de la organización.

Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones

industriales cambio radicalmente y sufrió una transformación. Alrededor de la

década de 1950, se le llamo administración de personal. Ya no se trataba solo

de mediar en la desavenencias y de aminorar los conflictos, sino,

principalmente de administrar personas de acuerdo con la

legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían

cotidianamente. Poco después alrededor de la década de 1960, el concepto

sufrió una nueva transformación. La legislación laboral se volvió obsoleta,

mientras que los desafíos de las organizaciones crecían

desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos

fundamentales para el éxito de la organización.

Así a partir de la década de 1970, surgió el concepto de Administración de

Recursos Humanos, aunque todavía sufría de una vieja miopía de ver a las

personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas

actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de

la organización.

Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza, y que

producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que

impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen

el mercado o la tecnología. Por tal motivo es posible resaltar tres aspectos

fundamentales:


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Las personas son diferentes entre sí: están dotadas de

una personalidad propia, tienen una historia personal y particular, son

poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas

y competencias indispensables para la adecuada administración de recursos

organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no

eliminadas o estandarizadas no homogeneizadas. Esto es, considerar a las

personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y

decisión, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la

administración.

Partiendo de esta cualidad los administradores de recursos humanos deben

aprovechar al máximo estas diferencias individuales que, podrán en gran

medida ayudar a fortalecer y aportar innovación a la organización. Recordemos

que entre mayor sean nuestras diferencias mayor será la posibilidad de aportar

ideas creativas e innovadoras a la organización en general.

Las personas son elementos vivos: Son los impulsores de la organización,

capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para

su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y

desafíos. Por ser los únicos elementos vivos dentro de la organización son los

encargados de dotar de vida a la misma; imaginemos por un instante una

organización ausente de personas, no podría existir.

Las personas son socios de la organización: Son los únicos capaces de

conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios las personas

hacen inversiones en la organización, esperando obtener ganancias de estas

inversiones. Podemos entender inversión como esfuerzo,

dedicación, responsabilidad y compromisos. Las ganancias de dichas

inversiones serian en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional y

carrera. Todo ser humano es proactivo, su conducta estará orientada para

satisfacer ciertas necesidades o alcanzar ciertos objetivos personales,

el administrador de recursos humanos deberá ofrecer una plataforma

de políticas e incentivos que orienten y motiven a la persona a volverse socio

de la organización y ayudar al logro de los objetivos organizacionales a cambio

del logro de sus propios objetivos.


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HOMBRE

ORGANIZACIÓN

INDIVIDUAL

COMPORTAMIENTO FINES PROPIOS Y

ORGANIZACIONAL OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

GRUPAL

PERSONAS Y EMPRESAS

Para superar sus limitaciones individuales las personas se agrupan y forman

organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida en que las

organizaciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un

mayor número de personas para la realización de sus actividades. Al ingresar a

las organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a

los de aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen

de los objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos

por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos

para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales

(producción, rentabilidad, reducción de costos, satisfacción de las necesidades

del cliente). Aunque los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen

objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se sirven de la

organización para conseguirlos. Por tal motivo, resulta imperativo contar con

una plataforma administrativa que lleve de la mano los objetivos

organizacionales y los individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna

de las partes podría desencadenar en una insatisfacción por parte de la

organización hacia el individuo o viceversa.


Henry Rodríguez G.

La interacción entre personas y organización es un tema complejo y

dinámico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una

interesante distinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados

de la interacción entre personas y organización. Según el, toda persona

necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su

participación en la organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar

los objetivos organizacionales por medio de su participación en la organización.

Recordemos que se entiende por eficacia la consecución de las metas,

mientras que eficiencia es la proporción entre el logro de resultados y los

insumos requeridos para conseguirlos.

La interacción psicológica entre empleado y organización es básicamente

un proceso de reciprocidad, la organización hace ciertas cosas para y por los

participantes como: remunerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente,

el participante responde con trabajo y el desempeño de sus tareas. La

organización espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte

el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y

actué con justicia. La organización refuerza sus expectativas por medio del uso

de la autoridad y del poder del que dispone, mientras que el empleado refuerza

sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organización o de

limitar su colaboración. Las dos partes de la interacción están orientadas por

directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos

psicólogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros

psicólogos le llaman a esto contrato psicológico.

Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser

ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

2.- El contrato psicológico es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la

organización y el individuo con esa nueva relación.

Lo que las personas esperan de la organización:

Un excelente lugar de trabajo

Oportunidad de crecimiento, educación y carrera.

Reconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e incentivos.

Libertad y autonomía

Apoyo: liderazgo renovado


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Capacidad de empleo y de educación

Camaradería y compañerismo

Calidad de vida en el trabajo

Participación en las decisiones

Distracción, alegría y satisfacción.

Lo que la organización espera de las personas:

Enfocarse en la misión organizacional

Enfocarse en la visión del futuro de la organización

Enfocarse en el cliente sea interno o externo

Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar

Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos

Enfocarse en el trabajo participativo en equipo.

Compromiso y dedicación

Talento, habilidades y competencia

Aprendizaje constante y crecimiento profesional

Ética y responsabilidad social.

MI FORMACION PARA EL MUNDO

1.- Ámbito conceptual.

- Cultura de base.

- Conocimientos técnicos generales.

- Conocimientos específicos.

2.- Ámbito procedimental.

- Técnicas y herramientas laborales.

- Técnicas y herramientas específicas.

3.- Ámbito actitudinal.

- Motivaciones.

- Autodisciplina.

- Análisis de mis conductas.


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EL AJUSTE DE PERSONALIDAD Y ORGANIZACIÓN:

consciente

Individuo que integra

una organizaci

inconsciente

Individuo Ajustado ( equilibrio interno)

Adaptado (equilibrio con el entorno)

Integrado (equilibrio interno y externo

* Es importante la satisfacción personal sobre todo todo en la selección de personal.

Cultura y eficacia de una organización:

Retroalimentación


Individuo que integra una organización

Determinado comportamiento organizacional

Implica una selección de acciones

Personalidad: es una estructura organizada que se denomina el yo

Factores ambientales

Normas socialesTitulación

Ideas políticas

Acontecimientos e historia nacional

Cultura de la organización

2. Funciones de dirección

Planificación

Organización

3. Características de la organización

Comportamiento

Estructura

Eficacia de la organización

Producción

Calidad

Eficiencia

Flexibilidad

1. Selección y contratación de miembros

4. Eliminación de miembros desviados

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GESTION DE LA EFICACIA PERSONAL, DE GRUPO Y DE LA

ORGANIZACIÓN

La gestión marca la diferencia: W. Edwards Deming decía en el prólogo

de su libro out of the crisis que: “la causa fundamental de la mala salud de

la industria estadounidense y del consiguiente paro es el fracaso de la alta

dirección como gestora ..., las causas a las que se les suele atribuir el

fracaso de una empresa son el costo de su puesta en marcha, los excesivos

costos, la depredación del excedente de existencias, la competencia,

cualquier cosa menos la única causa real, que es lisa y llanamente la mala

gestión”.

Tres perspectivas sobre la eficacia:

Causas de la eficacia:


Eficacia: en el contexto del comportamiento de una organización, es la relación óptima entre la producción, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción, competitividad y desarrollo.

Eficacia personal Eficacia del grupo Eficacia de la organización

Eficacia personal Eficacia de la organización

Eficacia del grupo

Causas:

Capacidad

Técnica

Conocimientos

Actitud

Causas:

Cohesión

Liderazgo

Estructura

Posición

Causas:

Entorno

Tecnología

Opciones estratégicas

Estructura

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ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Y LA ARH

En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas

distintas; que a continuación se señalan:

1) Era de la industrialización clásica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950.

La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza por el

fenómeno piramidal y centralizador, la departamentalización funcional,

el modelo burocrático, la centralización de las decisiones en la alta dirección, el

establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y

estandarizar el comportamiento de los integrantes.

La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la

conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. Las personas eran

consideradas recursos de producción, junto con otros recursos

organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital. Debido a esta

concepción, la administración de personas era tradicionalmente

denominada relaciones industriales.

2) Era de la industrialización Neoclásica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales

de la segunda guerra mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente los

cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previsibles. Las

transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a

internacionales y se volvieron cada vez más complejas. El antiguo modelo

burocrático y piramidal, resulto lento y demasiado rígido frente a los

movimientos que se producían en el ambiente.

La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visión

de administración de recursos humanos. Las personas fueron concebidas

como recursos vivos y no como factores inertes de producción.

La tecnología paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir

poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que

formaban parte de ella.

3) Era de la información: Comienza alrededor de 1990, es la época actual. Su

característica principal son cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La

tecnología produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el mundo

él una aldea global.


Henry Rodríguez G.

En las organizaciones más expuestas a modificaciones del entorno, la

estructura predominante se fundamento ya no en áreas estables sino en

equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a

misiones específicas y con objetivos definidos. La administración de recursos

humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: La gestión del talento humano.

Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales y son

consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos,

habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.

La administración de recursos humanos representa la manera en que las

organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en

plena era de la información. Ya no como recursos organizacionales que

necesita ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y

proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, así como provistos

de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos

organizacionales inertes y sin vida.

Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas.

Este es el nuevo espíritu y la nueva concepción. La moneda del futuro ya no

será financiera, será capital intelectual. El recurso más importante de

la organización se encontrara en la cabeza de las personas.

EL CAPITAL HUMANO Y EL CAPITAL INTELECTUAL

En la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más

importante de la organización. Otros activos intangibles o invisibles toman

rápidamente su lugar relegándolo a un plano secundario. El capital

intelectual de la organización está constituido de activos intangibles como:

Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organización,

conceptos, modelos y sistemas administrativos y de computo.

Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organización, o sea, las

relaciones con los clientes y proveedores, así como marcas registradas,

patentes y el prestigio de la empresa.

Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias.


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ESTILOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es

menos. Las suposiciones reinantes en la organización respecto de la

naturaleza humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las

organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con las teorías

dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan

la manera en que sus recursos son administrados. La aplicación de esos

principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el

comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. Así es

imprescindible conocer algunas teorías que limitan y orientan la visión de las

personas en la organización.

a) La teoría X y la teoría Y de Mcgregor

Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administración

basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional

(teoría X) y la moderna (teoría Y).

Concepción tradicional de la administración: Teoría X

Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre

la naturaleza humana, la cual predomino durante década en el pasado, a

saber:

1) El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos.

2) Como esos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un

agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la

organización.

3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en

el interés propio del individuo.

4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento

y sus características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.

5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante

incentivos externos.


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6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la

organización, por lo que es necesario un control más rígido.

7) En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz

de controlarse y autodisciplinarse.

Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administración se

restringe a la aplicación y control de la energía humana únicamente en

dirección de los objetivos de la organización.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana:

1) El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como

jugar o descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el

trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser

una fuente de satisfacción (y debe ser desempeñado voluntariamente) o una

fuente de sanción (que si es posible debe ser evitada)

2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para

obtener la cooperación para lograr los objetivos organizacionales. El hombre

tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los

objetivos que le son confiados.

3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su

alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de

las necesidades del ego o de autorrealización son resultados directos de los

esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.

4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar,

sino también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la

falta de ambición y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo

general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no características

inherentes y universales del ser humano.

5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para la

solución de los problemas organizacionales no es escasa sino que se

encuentra ampliamente distribuida entre la población.


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6) En las condiciones de vida industrial moderna, las

potencialidades intelectuales del hombre se utilizan apenas de manera parcial.

Dentro de esta concepción administrar es un proceso que consiste en crear

oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el

crecimiento, proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en

lugar de una administración por controles.

Nota: Entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y

(democrática consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.

b) Teoría Z

Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepción japonesa de

administración y su aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A esta

concepción oriental le dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución

de Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japón (valores, estilos y

costumbres típicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho más un

asunto de administración de personas que de tecnología; de administración

humana fundada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de

perspectivas tradicionales fundadas en la organización.

En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo

y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso),

resultado de una larga tradición de participación y compromiso de sus

miembros en la vida organizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe

estabilidad en el empleo y la empresa funciona como una comunidad humana

en estrecha vinculación participación mediante el trabajo en equipo. De esta

manera la productividad es una cuestión de organización social: la mayor

productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de una visión

cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros países donde existe

una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración

de las organizaciones, la teoría Z realza el sentido de responsabilidad

comunitaria como base para la cultura organizacional.

CARÁCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Técnicas de la ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo


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Técnicas utilizadas en el ambiente externo

Técnicas utilizadas en el ambiente interno

Estudio del mercado de trabajo Reclutamiento y selección Investigación de salario y

prestaciones Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades de

formación profesional Legislación laboral

Análisis y descripción de puestos Valuación de puestos Capacitación Evaluación de desempeño Plan de vida y carrera Plan de prestaciones sociales Política salarial Higiene y seguridad

El carácter situacional de la ARH

No existen leyes o principios universales para la administración de recursos

humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situación

organizacional:

§ Del ambiente

§ De tecnología empleada en la organización

§ Las políticas y directrices vigentes

§ La filosofía administrativa

§ La concepción que se tenga en la organización acerca del hombre

§ De su naturaleza

§ Cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles

La ARH como responsabilidad de línea y función de STAFF

La Administración de RRHH como proceso

Los procesos básicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener,

desarrollar y auditar a las personas.

Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su

interacción hace que cualquier cambio en uno de ellas tendrá influencia sobre

los demás, la cual realimentara nuevas influencias y así sucesivamente, con lo

que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visión

sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un

sistema mayor.


http://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPL

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

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Proceso Objetivo Actividades involucradas

Integración Quienes trabajan en la organización

Investigación del mercado de RH

Reclutamiento de personas

Selección de personas

Organización Que harán las personas en la organización

Socialización de las personas

Diseño de puesto

Descripción y análisis de puestos

Evaluación de desempeño

Retención Como conservar a las personas que trabajan en la organización

Remuneración y retribuciones

Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones sindicales

Desarrollo Como preparar y desarrollar a las personas

Capacitación

Desarrollo organizacional

Auditoria Como saber lo que son y lo que hacen las personas

Banco de datos

Sistemas de información

Controles

Constancia

Productividad

Equilibrio social

Políticas de Recursos Humanos

a) Políticas de integración de recursos humanos.

b) Políticas de organización de recursos humanos.

c) Políticas de retención de los recursos humanos.

d) Políticas de desarrollo de los recursos humanos.

e) Políticas de auditoría de los recursos humanos.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Los objetivos principales de la ARH son:


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1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con

habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la

organización.

2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,

desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos

individuales.

3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente,

el aire que se respira en una organización. Hay empresas que tienen un "buen

ambiente" y otras que lo tienen "malo". Por desgracia son demasiados los

empleados y los profesionales de los recursos humanos que toman el ambiente

de una empresa con la misma pasividad y resignación con que aceptan que

caiga la lluvia o que haga frío en le invierno. En realidad son muchas las

medidas que pueden tomarse para mejorar la vida laboral.

Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores

sistemáticas que realizan las organizaciones con el objeto de proporcionar a los

empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y sus contribuciones a la

empresa en un ambiente de mejor confianza y respeto. Con excesiva

frecuencia los dirigentes de una empresa se empeñan en obtener la

colaboración pasiva y repetitiva de varias personas pero poco se preocupan

por conocer las ideas que esas personas pueden aportar.

Como en el pasado las ideas de esas personas no solían tomarse en cuenta,

el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o fracaso que obtuviera

el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega incluso

a situaciones de antagonismo, en la que equivocadamente se rechaza la

cooperación y se trata de sustituir con reglas formales. En organizaciones de

este tipo hay muy pocos casos de trabajo en equipo. Esos contados casos casi

nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

Aún el mundo no se repuesto de la sorpresa que significo el ingreso y el

predominio de una nación sin tradición industrial, desprovisto de recursos y

carente de materias primas. Pese algunos reveses temporales en su economía,

la avasalladora marcha de Japón ha causado profunda impresión en todos los


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campos. Prácticamente no hay área de la actividad industrial moderna en la

que no destaque el imperio del Sol Naciente. Como en cualquier otro país

existen hondas diferencias entre una y otra organización, salvo en un aspecto:

el interés casi obsesivo que los dirigentes japoneses conceden a la calidad del

entorno laboral.

Otras naciones, antaño a la cabeza del avance industrial, debieron enfrentar el

desafío japonés en áreas casi inimaginables antes de la

Segunda Guerra Mundial. Los competidores se vieron obligados a concluir que

la competencia no se libra sólo en el nivel de las máquinas, la materia prima y

los recursos técnicos, sino de manera primordial en el ámbito humano, que es,

en esencia el más importante.

Más y más organizaciones están poniendo en práctica programas de

mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su

productividad mediante niveles más altos de motivación y satisfacción de los

empleados, menor tensión y menor resistencia al cambio. Un programa de

mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir también muchos

beneficios relacionados con el desarrollo de la organización.

EL ENTORNO LABORAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

La participación del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad

del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de

los casos (incluso en las compañías muy grandes) la cúpula directiva está

compuesta por números reducidos de personas, lo que hace necesario confiar

en los servicios del departamento de personal en cuanto se refiere a

al capacitación, retroalimentación de las encuestas sobre actitudes y varios

puntos más. En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno

laboral corresponde al departamento de personal.

APOYO DE LA GERENCIA

MOTIVACIÓN INDIVIDUAL Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO


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MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA

PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

MEDIANTE LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Círculos de calidad

Origen de los círculos de calidad.

Codeterminación

Grupos autónomos de trabajo

Políticas de relaciones con los empleados

Comunicaciones con los empleados

Sistemas de comunicación descendente.

Sistemas de comunicación ascendente.

Asesoramiento a los empleados

Disciplina

Terminación del contrato.

Restricciones a la disciplina correctiva.

Disciplina progresiva.

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS?

Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer

las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

Tomar a la persona equivocada;

Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;

Que la gente no esté comprometida;

Que los empleados piensen que su salario es injusto;


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Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la

incorporación, pierda luego su nivel.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.

Podemos simplificar los principales objetivos de la A. R. H. en tres simples

aspectos, a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con

habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de

aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance

de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro Áreas Fundamentales:

1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de

que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico

contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en

que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar

la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa

siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de

trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al

éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos

humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor

de los dirigentes.

2. Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de

recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la

organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de

personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician

recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel

adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del

departamento de recursos humanos y el total del personal.

3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe

responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en

general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la


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sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones

no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco

ético, pueden verse afectadas por restricciones debido a leyes que puede

promulgar la sociedad.

4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita

tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a

lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de

estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la

organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de

sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender

o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la

empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de

los objetivos personales de sus integrantes.

Aspectos Fundamentales de la ARH

1. las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí,

dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada,

poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades

indispensables para administrar de manera adecuada los recursos

organizacionales. Es decir, las personas como personas; no como simples

recursos de la organización.

2. las personas no como simples recursos (humanos) organizacionales, sino

como elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la

inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la

renovación y competitividad constantes en un mundo lleno de cambios y

desafíos. Las personas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo

personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y

estáticos.

3. las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la

excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas

invierten esfuerzos, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc., para

obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento

profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae


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algún retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tornara a

aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción entre las

personas y organizaciones, y de la actividad y autonomía de las personas,

que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de

la organización y no sólo como simples sujetos pasivos que pertenecen a

ella.

Técnicas utilizadas por la ARH

A continuación daremos una idea de las técnicas utilizadas por la ARH:


Henry Rodríguez G.


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Relación de la Administración de Recursos Humanos con otras

Disciplinas

Ingeniería Industrial:

Podemos mencionar entre sus aportaciones:

Estudios de tiempos

Estudios de movimientos

Sistemas de incentivos

Valoración de tareas

Oficinas de selección

Adiestramiento a los trabajadores

Psicología:

Utiliza métodos científicos para comprender las causas del comportamiento

humano, para medir las habilidades y las actitudes encontrar causas de

motivación conflicto y frustración, etc.

Administración:

Por ser ésta quien posee el conjunto de pasos sistematizados que

determinarán el desempeño de los administradores de manera optima;

siguiendo las fases de planeación, organización, dirección y control.

Sociología:

Es la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la

organización, aparece la sociología de la empresa, la sociología industrial o la

sociología de la Administración.

Las aportaciones más importantes de la sociología a la Administración de

Recursos Humanos han sido:

Estudio de grupos formales e informales dentro de la empresa

Técnicas sociométricas para integrar buenos quipos de trabajo

Análisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.

Antropología:


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La referencia a los conceptos de cultura y la subcultura para entender mejor

alguna forma de comportamiento.

Derecho:

Los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales.

Contabilidad:

Las personas adquieren el nombre de "Activo Humano"; y se les reconoce

como valores económicos, pese a no ser propiedad de la empresa y no poseer

valor monetario como tal; sino más bien por sus capacidades y desempeño

dentro de la organización.

Economía:

Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La

administración de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales

como. Capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc.,

igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los

salarios sobre procesos productivos, los costos y la inflación.

Matemáticas:

Los modelos de estadística inferencial han significado una gran aportación a

la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado

los modelos de regresión a las curvas de salarios y a la valuación de puestos.

Así como otros procedimientos estadísticos.

Políticas de la ARH

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura

organizacionales. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y

asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.

Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados

desempeñen acciones que pongan en peligro el éxito de funciones específicas.


Henry Rodríguez G.


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1. ACTUAL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA EMPRESA

SERVICIOS PAN AMERICANO DE PROTECCION C. A.

www.blindadospanamericanos.com


http://www.blindadospanamericanos.com/

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PROPUESTA DE DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA EL CARGO DE OPERADOR DE CAJEROS AUTOMATICOS


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La Dirección de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo

La Dirección de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

El sistema integral de Recursos Humanos

1. En el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los

miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: La dirección

general de tareas de mando, los asalariados con la negociación de

un contrato y los representantes del personal.


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2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización

necesitamos definir las políticas del personal y articular

las funciones sociales considerando los objetivos de la organización

(Premisa estratégica)

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y

desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa)

4. todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logística)

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente

los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y general los

cometidos logísticos.

1.2. Proceso de Dirección de Recursos Humanos en la empresa.

1. Las personas como personas:

2. Las personas como recursos:

1. A nivel social (microsistema)

2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema):

3. A nivel del comportamiento individual (microsistema):

La DRH está constituida por subsistemas independientes, que representan

esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente

interrelacionados

1. Subsistema de alimentación o provisión de RH

2. Subsistema de aplicación de RH.

3. Subsistema de mantenimiento de RH.

4. Subsistema de desarrollo de RH

5. Subsistema de control de RH.

Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de Recursos Humanos


Henry Rodríguez G.

Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos


Henry Rodríguez G.

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999.Madrid. España

Figura 1.3. Métodos de formación


http://www.monografias.com/trabajos901/historia-madrid/historia-madrid.shtml

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Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

Entrenamiento en el puesto.

Figura 1.4 Pasos de la evaluación de la formación.


Henry Rodríguez G.

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

Sistema de adiestramiento y capacitación

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de

la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el

desempeño organizacional por medio de programas de Capacitación y

desarrollo. En la práctica se puede referir al desarrollo de los recursos

humanos como capacitación y desarrollo o simplemente capacitación.

La Capacitación:

El desarrollo:

Programas de Capacitación y desarrollo.

La capitación puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar

en cuatro categorías generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales:

Técnica:

Interpersonales:

Solución de problemas:


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Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para

determinar las necesidades de capacitación del personal de su empresa o de

su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluación de desempeño:

Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto):

Análisis organizacional:

Estudio de Recursos Humanos:

Método de entrenamiento

1. Capacitación en el puesto.-

2. Capacitación fuera del puesto.-

Propuesta de un Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de

Recursos Humanos

2.1. Políticas de Recursos Humanos.

Las políticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los

objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas

establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean

diseñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientación

administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones indeseables

o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las políticas son

guías para la acción. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los

problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los

subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración

o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

a) Políticas generales de empresas: que son guías amplias para la acción

y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.

b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los

ejecutivos de alto nivel de la empresa.


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c) Políticas operacionales, establecidas para la orientación de los

supervisores del nivel más elemental que desarrollar y asegurar las

funciones de los ejecutivos de alta dirección.

d) Políticas profesionales o de asesorías: que gobiernan las actividades

del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniería,

etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la política de admisión, de salud, de

seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitación y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos cuando son

bien diseñados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la técnica de administración de recursos humanos.

2- Aplicación de principios sanos de administración desde la cúspide a la

base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones

humanas de buena calidad.

3- Adecuación de salarios y de beneficios.

4- Retención de recursos humanos clasificados y altamente motivados

dentro de la organización.

5- Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y

las oportunidades dentro de la organización.

6- Obtención de una efectiva participación de los empleados a todo lo que

concierne a la organización.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a

su filosofía y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este

trabajo solo se hará referencia a las políticas de desarrollo. Una política de

recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los

siguientes aspectos principales:

2.2. Propuesta de Políticas de desarrollo de recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de políticas relacionadas con la

capacitación en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a

un mejor desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto

de pasos o fases para desarrollar la capacitación, en función de las políticas


Henry Rodríguez G.

propuestas, tal como muestra la siguiente figura que será detalladamente

explicada a continuación:

Figura: 3.1. Propuesta de políticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

La propuesta se basa en la orientación del Subsistema de Desarrollo hacia dos

aristas fundamentales: la capacitación y el desarrollo.

1. La capacitación: Esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran

conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El

crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de

adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los

productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización

siga siendo competitiva.

2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el

puesto de hoy. Tiene un enfoque de más largo plazo. Preparar a los empleados

para estar al día con la organización a medida que cambia y crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnóstico, se

evidenciaron dificultades relacionadas con esta área de gestión (sub.- Sistema)


Henry Rodríguez G.

de los recursos humanos, por lo que a continuación proponemos políticas

encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicación de este sub.- Sistema.

Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y desarrollo de

recursos humanos

1-La capacitación abarcará la totalidad de los trabajadores según sus

características y teniendo en cuenta la actividad que realizan.

2. Se tendrán en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante

interacción.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitación se diseñará

teniendo en cuenta tres tipos de análisis: (Estratégico, Gerencial, Operacional).

Estratégico:

Gerencial:

Operacional:

4-La Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizará

sobre la base de criterios múltiples (Trabajador, directivos, colectivos,

resultados de la evaluación de desempeño etc.).

La Gestión de Recursos Humanos y la Evaluación del Desempeño (ED)

Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos (GRH).

Surgimiento de las Negociaciones Libres.

El enfoque decisional:

Enfoque de sistemas:

Enfoque de la empresa como organización:

Enfoque de estrategia empresarial:

Idalberto Chiavenato[1]Considera que la Gestión de Recursos Humanos

significa una conquista, y además mantener a las personas en la organización,

trabajando y dando el máximo de sí con una actitud positiva y favorable. A esto

es a lo que el denomina "Dirección del personal".


Henry Rodríguez G.

Beer y colaboradores [2] Para ellos la Dirección de Recursos Humanos define

los principios más generales para el funcionamiento, desarrollo y movilización

de las personas que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos.

Harper y Lynch[3]Enfocan la Gestión de Recursos Humanos como una serie

de acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel

individual como a nivel colectivo en pro de llevar a cabo un adecuado

desempeño y lograr los objetivos propuestos.

Esta concepción moderna, se caracteriza por una serie de rasgos que la

diferencia de cualquier otra concepción ya existente, como las que se presenta

a continuación:

Los Recursos Humanos constituyen una inversión y no un costo.

La Gestión de Recursos Humanos no se realiza desde un área,

departamento o parcela de la entidad, sino que se hace como función

integral de toda la organización, además de ser proactiva.

La Gestión de Recursos Humanos es necesario concederle hoy,

un carácter técnico, especializado, poseyendo sus bases en los análisis

y diseño de áreas y puestos de trabajo.

El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción del mismo

constituyen objetivos inmediatos de la Gestión de Recursos Humanos.

El desafío esencial de la Gestión de Recursos Humanos es lograr eficiencia

y eficacia en las organizaciones.

La Gestión de Recursos Humanos enfrenta además otros desafíos como los

que se presentan a continuación:

1. Hacia la globalización:

2. Incorporación de la nueva tecnología:

3. Administración al cambio:

Cambio reactivo:

Cambio proactivo:

No establecer una sensación de urgencia.

Falta de visión por parte de los dirigentes.


Henry Rodríguez G.

Falta de comunicación adecuada de los objetivos por parte de los dirigentes.

Cantar victoria antes de tiempo.

No afianzar los cambios en la cultura de la empresa.

4. Desarrollo del capital humano:

5. Respuesta al mercado:

De acuerdo a los rasgos característicos de la GRH, este debe llevar a cabo las

siguientes actividades dentro de la organización:

Obtener, motivar, fomentar, retribuir y desarrollar los recursos humanos, que

la organización requiere para alcanzar sus objetivos.

Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que

coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se

consigan de la forma más eficaz posible.

Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la

componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y

valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendente

en su dedicación y trabajo.

Lo anterior ha llevado a que se adopte un nuevo término relacionado con la

Gestión de Recursos Humanos y se denomina Gestión Integrada de Recursos

Humanos (GIRH), la cual abarcará, desde la concepción de un puesto de

trabajo hasta la cancelación definitiva de las relaciones existentes entre la

entidad y el trabajador. Esta nueva concepción de (GIRH), contempla tres

niveles de acción para su buen funcionamiento:

Gestión Integrada de Recursos Humanos relacionada con el empleo: Gestión Integrada de Recursos Humanos relacionada con la Gestión

de Recursos Humanos propiamente: Gestión Integrada de Recursos Humanos referida a la

administración:

Surgimiento y conceptualización de la Evaluación del Desempeño

"La Evaluación del Desempeño o del Rendimiento o de la Actuación o de

Competencias es la actividad clave de las Gestión de Recursos Humanos. Esta

consiste en un procedimiento que pretende valorar, de forma más sistemática y

objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la


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organización. Por supuesto la evaluación de las competencias significa un

estadio superior de la Evaluación del Desempeño."[5]

Para llegar al análisis de la evaluación, se hace necesario partir de de la

funciones de la Gestión de Recursos Humanos, ya que esta última entre sus

tareas incluye la evaluación del personal de la entidad.

1 Reclutamiento:

2 Selección:

3 Evaluación del Desempeño:

4 Compensación:

5 Capacitación y desarrollo:

6 Planeación:

7 Inducción:

Supervisión.

Integración del empleado a la empresa o al cargo.

No aprovechamiento de trabajadores con un potencial más elevado que

aquel que es exigido para el cargo.

Motivación.

Las principales contribuciones que realiza la Evaluación de Desempeño a la

Gestión de Recursos Humanos se puede aprecia a continuación:

Captación de Recursos Humanos.

Revisar y valorar los criterios de selección.

Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

Poner en evidencia debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada selección.

Desarrollo y Promoción.

Comunicación Compensaciones.

Adaptación al puesto de trabajo.

Descripción del puesto de trabajo.

Capacitación.


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"Es en definitiva, un análisis del pasado en el momento presente, para

proyectar el futuro."

Generalidades y especificaciones de la Evaluación del Desempeño

1. Permitir condiciones de medidas de potencial humano, en el sentido

determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico

de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada

indefinidamente.

3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización.

4. Proporcionar información objetiva sobre el rendimiento de los

trabajadores.

5. Favorecer la comunicación bidireccional dentro de cada área y en el

conjunto de la organización.

6. Facilitar que cada trabajador conozca que se espera de el y en que

medida está realizando correctamente su trabajo.

7. Evitar que un empleado pueda considerar que la valoración que su

superior realiza sobre su trabajo constituye una opinión injusta y subjetiva.

8. Valorar la competencia de los Recursos Humanos, es decir, evaluar la

actuación, los resultados y el comportamiento para alcanzar los objetivos

propuestos por la empresa.

9. Servir de base para la toma de decisiones respecto a la selección para

un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promoción, democión el estimulo

por los resultados, así como para elaborar los planes de capacitación de la

organización.

El diseño eficiente de un sistema de evaluación debe lograr los siguientes

aspectos:

Establecer y mantener un buen canal de comunicación entre jefes, el jefe

subordinado y los trabajadores.

Determinar el grado de eficiencia con que se esta realizando las funciones

del puesto.

Motivar al personal para mejorar constantemente su desempeño.


Henry Rodríguez G.

Planear con certeza la capacitación y las actividades presentes y futuras, así

como posibles promociones de personal dentro de la organización.

La participación de todo el colectivo, y que los trabajadores conozcan las

características y exigencias del sistema.

Al ponerse en proceso la Evaluación del Desempeño de no debe incurrirse en

problemas como:

Tener en cuenta solo sucesos recientes, relevantes o extremos.

Ser muy rigurosos o muy ligeros.

Buscar calificaciones similares o promedio.

Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimiento de

superioridad por parte de los evaluadores.

Las acciones que deben llevarse a cabo al realizar este procedimiento deben

estar relacionadas con un conjunto de requisitos para que los resultados que se

obtengan sean sumamente confiables.

Acciones:

Evaluación del cumplimiento general de los criterios del desempeño.

Evaluación del logro especifico de los objetivos.

Revisión de los logros especiales alcanzados.

Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador

Requisitos:

Definir criterios de desempeño no equitativos.

No desarrollar prejuicios personales.

No evaluar por inmediatez.

No se evalúe por apariencia, posición social, raza, etcétera.

Que el evaluador entienda la responsabilidad que se le asigna, y que

considere este proceso como una oportunidad y no como una obligación.

No se presenten incoherencias en las calificaciones de los evaluadores.

Para el personal de Recursos Humanos la Evaluación del Desempeño

constituye un indicador de calidad, y la responsabilidad del procedimiento de

este proceso


Henry Rodríguez G.

recae en dicho personal, este, teniendo en cuenta los objetivos que persigue

con este proceso, seleccionará la metodología a utilizar.


Henry Rodríguez G.

ACTIVIDAD DE APLICACIÓN

Diseñe una propuesta para gestionar el conocimiento en una institución u

organización educativa

PROPUESTA

Tema: Propuesta de Capacitación en el manejo didáctico en la capacitación de

la enseñanza de las matemáticas para parvularios y educadores

Datos Informativos

Nombre de la Institución: ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA

Ubicación de la Institución: Santo Domingo de los Tsachilas

Beneficiarios: docentes universitarios

Aproximadamente 1200


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Nivel: Superior

Antecedentes

Los docentes de las universidades no cuentan con propuestas de capacitación

que apunten al desarrollo de sus talentos en referencia a las relaciones

interpersonales y menos aun, a procesos de introspección que favorezcan su

actividad laboral docente y que coadyuven en el trabajo en el aula. La Escuela

Fidel Egas Grijalva.

La propuesta de capacitación en el manejo de la iniciación de la enseñanza de

las matemáticas en los niños de la ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA se

constituye en un insumo para el desarrollo personal que a más de aportar a la

excelencia académica de la institución, tiene efectos en la vida personal de los

beneficiarios y se constituye en un espacio de enriquecimiento más amplio.

Además, capacitar en la enseñanza de las matemáticas significa invertir en el

recurso humano, responder a las expectativas que se depositan en las

universidades por parte de la sociedad y respetar la metodología de

implementación de las docentes en las escuelas y colegios del país

Justificación

La carrera de gerencia educativa , y en general todo el personal docente,

actualmente no cuenta con alguna oferta de capacitación en aplicación de

metodologías en la enseñanza de las matemáticas competencias emocionales

como herramienta de formación e información que apunte al desarrollo de

aspectos relacionales para mejorar el aprendizaje y los procesos de enseñanza

en el aula, y al armar esta propuesta se incrementarán las habilidades del

profesorado en este campo, siendo éste un aporte significativo de originalidad.

La relevancia de la propuesta se encuentra en que se está ofertando un

proceso de autoevaluación, capacitación y seguimiento a mediano y largo

plazo, que permite dar cuenta de un estudio longitudinal.

La metodología a emplearse, que será tipo seminario taller, con énfasis en lo

vivencial despertará el interés en los participantes, su vinculación cognitiva y


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afectiva con el proceso y los temas, y a la vez favorecerá la apropiación de

contenidos.

La ejecución de esta propuesta a nivel universitario, representa una acción de

transcendental para la práctica docente, y constituye un insumo a la actividad

pedagógica en la que están inmersos los profesores en todas las carreras. Por

otro lado, beneficiará a estudiantes al propiciar ambientes de aula construidos

con respecto al clima emocional, siendo este un factor en el que generalmente

no se piensa, incrementándose la motivación en el cumplimiento del rol de

estudiantes, el aprendizaje y la identidad estudiantil y que no exista por un lado

el maltrato en la educación, en especial en la enseñanza de las matemáticas

Finalmente, la propuesta cumple con una aspiración de la Escuela Fidel Egas

Grijalva de la ciudad de Santo Domingo, cuyos objetivos plantean el velar por

las mejores condiciones para el trabajo y el estudio de todos los miembros de

la comunidad educativa.

Objetivos

Objetivo General:

Elaborar una Guía para la implementación de un proceso de capacitación en la

iniciación de las matemáticas y su aplicación en las competencias emocionales

para educadores universitarios.

Objetivos Específicos:

1. Fomentar la apropiación cognitiva y práctica de habilidades y destrezas

relacionales y emocionales en docentes que incidan favorablemente en el del

rendimiento académico del plantel.

2. Elaborar una propuesta de intervención y capacitación en competencias

emocionales (autoconocimiento, autocontrol, integridad e innovación) que

incluya tres: evaluación continua, capacitación/formación y seguimiento, a

mediano y largo plazo.

3. Capacitar al docente, y luego a todos los docentes del plantel.


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Fundamentación

A pesar de la importancia de la dimensión afectiva para los procesos de

aprendizaje en especial en las matemáticas y para la relación educativa

propiamente dicha, los aspectos emocionales en educación continúan siendo,

al día de hoy, un complejo desafío. Este desafío no es en modo alguno

exclusivo de los contextos escolares, sino también de otros contextos, como los

empresariales y de un buen número de entornos profesionales, que requieren

del dominio de una amplia variabilidad de competencias emocionales para el

logro eficaz de sus objetivos.

Así pues, tanto si nos referimos a procesos educativos o a aquellos otros más

específicos tales como los procesos de formación, o a todos aquellos que se

apoyan o inciden en las relaciones humanas, en todos ellos, insisto, está

involucrada la dimensión emocional.

Hoy en día se puede plantear incluso la posibilidad de una pedagogía

emocional que desarrolla un campo de estudio e investigación que se ocupa

del análisis e intervención sobre los factores emocionales y procesos afectivos

involucrados en los procesos educativos, tanto en contexto escolares como no

formales, ofreciendo pautas y clarificando principios de acción que permitan

operativizar la toma de decisiones de educadores y formadores en su práctica

profesional.

Es posible hablar de la pedagogía emocional, entre otras razones estrictamente

científicas, por el desarrollo que ha experimentado las Ciencias de la

Afectividad, emergente sistema interdisciplinar de conocimientos centrado en

el estudio científico de las emociones y la afectividad y que aglutina una amplia

diversidad de disciplinas tales como las Neurociencias, la Psicología, la

Antropología Cultural, la Historia y la Literatura, las Ciencias de la Salud y las

Ciencias de la Educación, entre otras.

No obstante, la pedagogía emocional cobra carta de naturaleza no sólo debido

a factores científicos como los mencionados anteriormente, sino también

debido a factores extra-científicos en una sociedad que, paradójicamente, rinde


Henry Rodríguez G.

culto a la emoción y erosiona la sensibilidad humana y el cultivo de las

emociones autoestructurantes, desnaturalizando así el propio proceso de

autoconstrucción y autodesarrollo de las personas.

La pedagogía emocional nos sitúa ante todo en una disciplina que ofrece una

fundamentación científica a la educación emocional, mediante el conocimiento

teórico y aplicativo de cómo se activan en los contextos educativos los

procesos y competencias emocionales relacionadas con la motivación, el

aprendizaje y el autodesarrollo humano. La Pedagogía Emocional es una

filosofía educativa positiva, humanista, que en los últimos años está siendo

avalada por la investigación sobre las emociones y el afecto desde una nueva

mirada científica centrada en los procesos afectivos propiamente dichos en

tanto variables independientes.

En el contexto de la Psicología y, más concretamente, gracias al progreso

experimentado por la Psicología Positiva, se dispone de nuevas teorías

explicativas sobre el papel de los afectos y las emociones en el aprendizaje, las

posibilidades de autorrealización humanas, y la motivación intrínseca y

extrínseca como variables independientes.

La teoría neurobiológica de la conciencia confiere a las emociones un papel

central en este proceso, hasta tal punto que éstas representan incluso la

condición básica y necesaria para que los procesos cognitivos se activen. La

formación en competencias, más allá de situarse en la ejercitación del saber y

saber-hacer y capacitar para la acción en contextos complejos, exige al mismo

tiempo la movilización de recursos y estrategias emocionales.

La Inteligencia Emocional (IE) comprende un conjunto de habilidades y

competencias que nos ayudan a entender mejor nuestras emociones, saber

expresarlas en la forma y el momento adecuado, reconocerlas en los demás y

disfrutarlas con ellos, y gestionarlas y encaminarlas para que nos acompañen

en nuestras decisiones.

También se habla, a veces, de Inteligencia Social, en la que se incluyen las

habilidades y competencias sociales. En realidad ambos conceptos son


Henry Rodríguez G.

complementarios, por ello, muchos se prefiere la denominación de Inteligencia

Emocional y Social.

La aplicación de la Inteligencia Emocional y Social al ámbito educativo ha

desarrollado una corriente denominada Educación Emocional y Social,

conocida en el mundo anglosajón como Social and Emotional Learning (SEL).

Se trata de la enseñanza de las habilidades y competencias emocionales y

sociales.

Para la apropiación de una mayor calidad en competencias emocionales,

suelen proponerse espacios de capacitación a los que generalmente se les

denomina talleres, Los hay de varios temas como talleres de habilidades y

competencia emocionales, que generalmente se dirigen a cualquier tipo de

persona interesada en desarrollar la sensibilidad, las habilidades y las

competencias de la Inteligencia Emocional y Social. Algunas de esas

competencias son, por ejemplo, conocer tus emociones y expresarlas, la

gestión de esas emociones, la autoestima y la motivación, la empatía y las

habilidades sociales.

Otros pueden ser talleres de formación en Educación Emocional y Social

dirigidos, principalmente, a educadores, profesores y profesionales de la

educación pero también a cualquier persona interesada en estos temas. Se

trata de una formación en Educación Emocional y Social: se enseñan las

habilidades y competencias emocionales y sociales y cómo se pueden impartir

en el aula o en el centro de trabajo, principalmente a niños y adolescentes,

pero también a adultos. Los talleres son eminentemente prácticos, se

aprenderán dinámicas y juegos y otras actividades para poner en práctica en el

aula.

En todas las propuestas de capacitación o de formación en competencias

emocionales lo que interesa es aprender a comportarse de ciertas formas, y sin

embargo, a veces, nos comportamos o reaccionamos de forma inadecuada a lo

que las circunstancias requieren o a lo que se desearía.

La presente propuesta parte de reconocer todo lo anteriormente mencionado y

admitir que el docente es susceptible de realizar cambios estructurales de largo


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plazo en sus estilos relacionales. Ese proceso implica la implementación de

actividades de formación, información y capacitación a mediano plazo, que

faciliten la apropiación de comportamientos y actitudes que potencien las

relaciones interpersonales y bien pueden contribuir a elevar el rendimiento

académico de los estudiantes, reconociendo que el aula es, prioritariamente, un

espacio de intercambio humano, donde el bienestar emocional de los

participantes, docentes y disentes, es una variable en la que se puede incidir.

El docente, como parte del sistema educativo, juega un papel fundamental en

la actividad de aprendizaje y si éste es un ser humano que ha incorporado

mejores y mayores recursos de todo tipo en su trabajo, los efectos recaerán

directamente en los sujetos de la educación, y por ende, la actividad de

aprendizaje será más gratificante para los involucrados.

Finalmente la trascendencia de esta propuesta será a nivel educativo, personal,

institucional y social, ya que el mismo provocará cambios en la forma de

impartir clases y de vincularse con los estudiantes.

Conceptos Básicos

Competencia emocional

Habilidad que tiene el ser humano para establecer buenas relaciones

interpersonales. Consiste también en las potencialidades que tiene el ser

humano a nivel cognitivo y social que le permite adaptarse adecuadamente a

una cultura determinada

Inteligencia Emocional

Capacidad de saber gestionar las emociones propias e incluso las ajenas

desarrollando lo que se conoce como empatía que es la capacidad de saber

ponerse en el lugar de la otra persona sin llegar a identificarse emocionalmente

con ella

Interpersonal


Henry Rodríguez G.

Tipos de comunicaciones, relaciones y vínculos que se establecen entre dos o

más personas; implica fenómenos o situaciones en las cuales una persona está

en íntimo contacto consigo mismo en vez de abrirse hacia el mundo exterior

Autoconocimiento

Proceso reflexivo por el cual la persona adquiere noción de su yo y de sus

propias cualidades y características.

Autocontrol

Innovación y Adaptabilidad: crear, modificar, cambiar en ideas, conceptos,

prácticas, acción o efecto para ajustar algo a otra cosa, realidad, medio o

situación.

Integridad

Vivir en concordancia con nuestro estado de conciencia más elevado, implica

rectitud, bondad, honradez, intachabilidad, lo cual requiere mucho valor.

Innovación y Adaptabilidad

Crear, modificar, cambiar en ideas, conceptos, prácticas, acción o efecto para

ajustar algo a otra cosa, realidad, medio o situación.

Metodología

La presente propuesta, cuenta con tres fases o momentos de ejecución:

1. Fase Evaluación: Evaluación de las competencia emocionales en todo

momento y en particular al inicio y al final.

2. Fase Capacitación: Actividades de formación e información en los aspectos

de interés para la propuesta: Autoconocimiento, Autocontrol, Integridad e

Innovación

Todo el proceso de iniciará necesariamente con los docentes de la Institución

Educativa en sus primeros años y posteriormente se ampliará para los

docentes de la institución


Henry Rodríguez G.

Matriz de planificación de la propuesta de capacitación en Competencias

Emocionales para docentes Universitarios

TALLERES PARA DOCENTES DE LA CARRERA PARVULARIA

EN LA ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA DE

LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

DURACIÓN: 20 horas/ agosto 2011 y febrero 2012

HORARIO: Mañana: de O8h00 a 12h00 / Tarde: de 15h00 a 19h00

RESPONSABLE: Henry Rodríguez

ACTIVIDAD OBJETIVO RECURSOS

TIEMPO

EVALUACIÓNINICIA FINALIZA

Elaboración de la Propuesta de Capacitación en los docentes en la iniciación de las matemáticas y Competencias Emocionales para educadores parvularios

Crear una Propuesta de Semanarios Taller para formación en competencias emocionales

Computador

Impresora01.02.2011 01 02 2011

Propuesta capacitación terminada

Buscar material para la propuesta

Recolectar material bibliográfico para estructurar la teoría y los ejercicios para cada aspecto a proponer

Computador, libros, revistas, internet

10 02 2011 28.02 2011

Enlaces web y direcciones electrónicas, textos, referencias consultadas

Diseño de los seminarios taller por aspecto a capacitar

Contar con los diseño operativo por cada aspecto de las competencias emocionales a capacitar

Computador

Impresora

Matriz de diseño operativo

15 02 2011 10 03 2011Diseños operativos terminados

Automatización del test de competencias emocionales

Contar con la aplicación y corrección digital del test

Laptop, video proyector, test computarizado

10 01 2011 20 02 2011Test automatizado

Diseño de instrumentos del sistema de evaluación

Elaborar registros cuali cuantitativos para evaluar proceso de la Propuesta

Computador

Fichas de evaluación

03.03.2011 05.03.2011 Instrumentos de evaluación: ficha de autoevaluación, evaluación del


Henry Rodríguez G.

evento y seguimiento a docentes terminadas

Aplicación de la Propuesta de capacitación a docentes

Ejecución de lo planificado

Carpetas individuales

Aula magna

Auditórium

08.2011 02. 2012

Eventos realizados

Registro de asistencia

Fichas de evaluación llenas

Informe de actividad

Evaluación de la Propuesta

Conocer impacto de la propuesta

Fichas de evaluación

Ejercicios de evaluación por taller

08.2011 02.2012Informe entregado

Descripción de los Talleres:

Desde el mes marzo de 2011, se estructura la propuesta de capacitación en los

docentes en la iniciación de las matemáticas y las competencias emocionales,

bajo la dirección técnica de la autora del presente trabajo de investigación,

quienes emiten las directrices de forma y fondo.

Se realiza la recopilación de material bibliográfico en libros, revistas, apuntes

científicos y en la web; de las que se extraen documentos de apoyo, ejercicios,

lecturas, a utilizarse en el proceso.

Se estructuran los seminarios talleres por aspecto: autoconocimiento,

autocontrol, integridad e innovación. Los mismos deberán ejecutarse en ese

orden.

Los seminarios taller tendrán una duración de cinco horas por aspecto, con una

duración de 20 horas en total, en dos horarios matutino y vespertino, los

mismos que se ejecutarán en los períodos de vacaciones entre los semestres,

para aprovechar el tiempo de receso de la actividad académica.


Henry Rodríguez G.

Para lo cual se programará por niveles, iniciando con los docentes de primero

de básica y luego se continuará con los restantes grados. Posteriormente se

procederá a la ejecución de la actividad en la Universidad, para finalmente,

ejecutar lo propio en las Carrera de Parvularios y docentes

Se propone que para los talleres, se siga el siguiente encuadre:

En el primer momento de los talleres iniciales se dará siempre la

bienvenida, se presentarán los participantes y el facilitador o conductor,

y se realizará inmediatamente el encuadre de evento y del día,

informando los objetivos de la actividad general y del día en particular,

así como la metodología, las condiciones generales de trabajo, los

horarios, la duración del evento. taller en donde se indicará el tema o los

temas que se trabajarán en el día; así como los objetivos a los que se

propone llegar.

El siguiente momento se lo destina a realizar la actividad propiamente

dicha, con los contenidos programados para el día. Esto implica, realizar

dinámicas, realizar foros, trabajos de grupo, plenarias, lecturas guiadas,

socio dramas, collages, y todas las actividades programadas dentro y

fuera del lugar de aula.

Y un tercer momento en donde se realiza la evaluación del tema del día

y una evaluación final del evento total, para incorporar observaciones de

cambio y reajuste que fuesen necesarias realizar.

Factibilidad de Ejecución:

La ejecución de la actividad es posible si se cuenta con la el aprobado de las

autoridades. De ser así, es posible programar y ejecutar lo previsto. No

obstante, es prudente contar con el criterio de la Unidad de Desarrollo

Pedagógico y coordinar actividades con esa instancia.

Presupuesto

Para poner en ejecución la presente propuesta, debe contarse con el recurso

económico, especialmente por tratarse de una propuesta de capacitación que

deberá ser considerada en la planificación institucional y presupuesto anual:


Henry Rodríguez G.

El financiamiento será proporcionado por la Institución investigada.

PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA

Ord. Detalle CantidadPrecio

unitario Valor Total

1Materiales de oficina:

Resma de Papel bond blanco

de 75 grms.

4

8.00

32,00

2Carpetas

10 0.50 5,00

3 Material fungible (revistas,

cartulinas, etc.)

200,00

4Material de difusión

1000 1,20 1200,00

TOTAL GENERAL 1.237,00

ADMINISTRACIÓN DE LA PROPUESTA

La Unidad operativa que administrará la propuesta es la que se designara en el

momento adecuado en coordinación con las autoridades del plantel de la

Escuela, FIDEL EGAS GRIJALVA de la ciudad de santo domingo quienes se

encargarán del estudio de factibilidad para el año 2011, y determinar los

momentos más adecuados para la implementación de la presente propuesta,

previa autorización y aprobación del Director de la Escuela

Evaluación

Se propone un sistema de evaluación durante el proceso de capacitación. Por

un lado, se prevé contar con hojas de registro de criterios cuali y cuatitativos de

la actividad. Por otro lado, se realizará un monitoreo a docentes, que

caracteriza el seguimiento de conformidad con dos registros: uno de

autoevaluación y otro de evaluación por parte de los estudiantes, que se lo

aplicará cada semestre, durante un año

TALLER DE CAPACITACIÓN PARA DOCENTES


Henry Rodríguez G.

ORD. OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPOS

1. Proporcionar los objetivos y tiempos de la jornada.

Presentación del facilitadorEncuadre de la jornada

Matriz de planificación

5”

2. Conocer los datos personales más representativos de cada participante

Identificación activa :Si las bancas no están en círculo, este es el momento para solicitar que se ubiquen sus sillas en posición circular:

Dinámica de atención, Campeones al aire se ponen de pie, campeones a tierra toman asiento, repetir hasta que estén atentos, ejercicios de relajación, respiración y tocarse.

Reproductor de cd relajación

Humano

20”

3. Aplicar las técnicas de autocontrol

Desarrollar la Integridad como una actitud que podemos incorporar en nuestra vida diaria y en nuestra actividad profesional enriqueciendo ambas y mejorando el rendimiento.

Lluvia de ideas de la integridad como valor del docente universitario,

Técnica Philips 66 para distensionar a los asistentes al taller

Dinámica de identificación de la propia imagen como docente

Entregar una hoja a los participantes y se le pide que señale dos momentos de su vida donde no actuó con integridad

Repartir indistintamente las hojas y reflexionar sobre lo escrito y en grupos diseñar un plan para actuar con integridad sobre los temas señalados

Grupo focal , cierre

Humano 30”

35”

20”

45”


Henry Rodríguez G.

Juego de cuerdas

Con la dinámica capitán manda dividir en cuatro grupos a los participantes

Con la ayuda de dos postes trazar una red entrelazada con una piola y colocarse los grupos a un costado, luego indicar las siguientes instrucciones:

Cada grupo tiene que cruzar las cuerdas sin toparlas si topo un participante regresan todos

Una vez que se cumple la actividad , se analiza que paso con el grupo ganador el perdedor el que hizo su trabajo a medias

El grupo descubre tanto el ganador como el perdedor no actuaron con integridad por qué se cometieron faltas y no se cumplieron las reglas, se repite la actividad después del análisis del facilitador.

Grupo focal , cierre

Humano,cuerdas

4. Adoptar la integridad como un valor en la en la vida de las personas

Video Foro “ Tráiler Fores Gam”

Humano: docentes y facilitadores Técnicos

40”

RECESO 15”9. Evaluar la

jornada En círculo y tomados de las manos cada uno de los participantes dice: De este taller me llevo. . . . . .

Tiro al blanco 10’’


Henry Rodríguez G.

Evaluación de la jornada

TOTAL DE TIEMPOS 5 HORAS


Henry Rodríguez G.

DISEÑO OPERATIVO


ASPECTO: AUTOCONOCIMIENTO

ORD. OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPOS

1. Proporcionar los objetivos y tiempos de la jornada.

Presentación del facilitador

Encuadre de la jornada

Matriz de planificación

5”

2.

Conocer los datos personales más representativos de cada participante

Identificación activa :

Si las bancas no están en círculo, este es el momento para solicitar que se ubiquen sus sillas en posición circular:

Dinámica de atención, Campeones al aire se ponen de pie, campeones a tierra toman asiento, repetir hasta que estén atentos, ejercicios de relajación, respiración y tocarse.

Reproductor de CD relajación

Humano

20”

3.

Generar afirmaciones positivas modificando conductas

A partir de la experiencia del dibujo, desarrollará la posibilidad de ver las cosas de un modo nuevo, de apreciar los patrones subyacentes y las posibilidades de nuevas combinaciones. Un nuevo modo de pensar y una nueva manera de utilizar el cerebro le permitirá encontrar soluciones creativas a los problemas, tanto personales como profesionales

1-Espejos y simetría

1. Dibuje el perfil de un objeto (o un perfil de una cara) en el lado izquierdo del papel o a la inversa si es zurdo.

Humano

Papel

45”


Henry Rodríguez G.

2.Seguidamente dibuje líneas horizontales arriba y abajo, formando los límites inferiores y superiores de la copa

3. Repase con el lápiz el primer perfil varias veces para retener la forma.

4. Luego, empezando por arriba dibuje el segundo perfil que será un doble invertido del primero Al dibujar el segundo perfil suele experimentarse una ligera confusión. Probablemente perdió la noción de estar dibujando un perfil o y se encontró examinando solo líneas, ángulos, espacio entre dos perfiles.....

Repita varias veces el ejercicio pero aumentando la complejidad de la forma. Inclusive se puede probar con formas absolutamente abstractas e irreales.

Como complemento de ejercicios de simetría realicen el siguiente ejercicio para el que necesitarán un pincel fino escolar y cualquier tipo de tinta.

1. Toma la hoja y dóblala en dos partes, marcando bien esa línea que será nuestro eje de simetría.

2. Elijes un lado para dibujar.

3. Cargas el pincel y con la hoja abierta dibujas sobre el lado seleccionado cualquier pincelada.

4. Dobla la hoja sobre si misma por la línea marcada (simetría) de manera que la tinta fresca de un lado tiña el lado opuesto, Aprieta y frota la hoja para que la tinta

Humano,

pinceles,

papeles

45”


Henry Rodríguez G.

tome bien. Ten cuidado: si cargas el pincel muy poco no alcanza a manchar del lado opuesto o la mancha es débil. Si lo cargas demasiado, al apretar la hoja, es posible que el trazo original se convierta en mancha.

Repite los paso 1 a 4 todas las veces que quieras o que consideres necesario. Luego analiza el dibujo y trata de encontrar algún parentesco con algún objeto o figura real, que seguramente estará mezclado entre numerosas manchas. Una vez que el método es dominado trata de producir caras u objetos simétricos como jarrones, coches vistos de frente, arboles.

RECESO 20”

4.

Conocer a sí mismo a través de la escritura. Y utilízala como terapia

Hemos encontrado en un desván algo prodigioso: se trata de un espejo mágico único en el mundo. Cuando te miras en este espejo, ¡ves reflejada tu imagen tal y como será dentro de 10 años! ¿Os atrevéis a mirar? ¿Qué aspecto tiene vuestro reflejo?

El facilitador pide a los participantes que reflexionen durante un tiempo razonable (de 5 a 10 minutos), y después, individualmente, respondemos en el papel a las siguientes

Espejos pequeños

45”


Henry Rodríguez G.

cuestiones:

1. ¿Qué siento ante el espejo? ¿Me da miedo o me produce esperanza?

2. ¿Tu reflejo es nítido o borroso? ¿Tienes bien claro cuál es tu sueño de desarrollo personal?

3. ¿Cómo te gustaría que fuese tu vida dentro de 10 años?

4. ¿Estás solo en tú reflejo o hay alguien a tú lado? ¿A quiénes te gustaría encontrar cerca dentro de 10 años?

5. ¿Qué valores importantes en mi vida me gustaría que aparecieran en tú reflejo?

6. ¿Qué aspectos de mi vida actual me bloquean el camino para ser aquello que deseo?

7. ¿Qué puedo hacer para superar los obstáculos en mi camino hacia lo que quiero ser?

8. ¿Qué aspectos de tú vida desearías que hubiesen desaparecido para dentro de 10 años?

Ponemos en común en gran grupo, comentando cada respuesta

5. Evaluar la jornada

En círculo y tomados de las manos cada uno de los participantes dice: De este taller me llevo. . . . . .

Evaluación de la jornada

Tiro al blanco 20”

TOTAL DE TIEMPOS


Henry Rodríguez G.

5 HORAS

DISEÑO OPERATIVO


ASPECTO: INNOVACIÓN

INSTRUMENTOS DE LA PROPUESTA

FICHA 1:

AUTOEVALUACIÓN ACTITUDINAL

Fecha:…………………………………………….

Docente: ………………………………………….

Aspectos a evaluar Criterios

Siempre Casi siempre

Con frecuencia

Rara vez Nunca

1.- Participación e interés

2.- Apropiación de los contenidos cognitivos

3.- Aportes personales al proceso

4.- Interés en la actividad

5.- Progreso en conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

Apreciación cualitativa de su quehacer como participante:

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………


Henry Rodríguez G.

Firma:

FICHA 2:EVALUACIÓN DEL EVENTO

Fecha:………………………………………….

Tema: …………………………………………Aspectos a evaluar Valoración

5 4 3 2 11.- Objetivos planteados

2.- Organización general

3.- Contenidos impartidos

4.- Metodología utilizada

5.- Utilidad y aplicabilidad

Apreciación cualitativa:

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Firma:


Henry Rodríguez G.

ACTIVIDAD DE ANÁLISIS

Realice un análisis crítico de la gestión del talento humano a través de los tres

enfoques de la Gestión del Talento Humano, referidos a la gestión del

conocimiento, la gestión de la calidad y la gestión por competencias.

La definición del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que

señala que la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo

efectivo de las potencialidades que tienen las personas. Enotras palabras, se

parte de la relevancia que se le da al individuo como ser con potencialidades

que pueden desarrollarse en beneficio de sí mismo y de su entorno.

Desde la perspectiva organizacional, la gestión del talento se basa en la

legitimización de que la potencialidad humana se puede relacionar con los

procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos. De esta manera, el papel

que se le pide a la gerencia, además de desempeñar lo que clásicamente ha

realizado (lo cual se asocia a la dirección, la toma de decisiones, la gestión,

etc.), es que adquiera también conocimientos que le permitan detectar, apoyar,

impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo

propio; todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Esta estrategia de gestión nace en el entorno cambiante de las nuevas

tecnologías de información y en congruencia con los principios que se acaban

de plantear; de allí que se esté utilizando tan frecuentemente el concepto de las

sociedades del conocimiento. Así, este modelo se podría definir como la

alternativa de gestión que parte del aseguramiento de la experiencia y el

conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; en

otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia

colectiva e histórica

Como se puede observar, son indisolubles los lazos que unen la gestión del

talento y la gestión del conocimiento. Precisamente, aprovechando esta


Henry Rodríguez G.

cohesión a continuación se formulan cuatro características gerenciales, que

serían los patrones básicos que un gerente debería desarrollar para lograr un

proceso de gestión exitoso desde estas perspectivas:

1. El reconocimiento de sí mismo y, a partir de esto, el constituirse en

autotransformador del cambio.

2. El reconocimiento del otro y, a partir de esto, el constituirse en facilitador del

cambio del otro.

3. El reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su

transformación.

4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.

GESTION DE CALIDAD

Gestión de calidad es el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue

la calidad, incorporándole por tanto al proceso de gestión. Mediante la gestión

de calidad, la gerencia participa en las definiciones, análisis y garantía de los

productos y servicios ofertados por la empresa, interviniendo y haciendo que se

realicen los siguientes tipos de actuaciones:

- Definir los objetivos de calidad.

- Conseguir que los productos o servicios estén conformes con

dichos objetivos.

- Evaluar y vigilar si se alcanzo la calidad deseada.

- Mejorar continuamente.

FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE CALIDAD

- Su objetivo es el mismo de la empresa.

- Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del cliente.

- Los recursos humanos son su elemento más importante.

- Es preciso el trabajo en equipo para conseguirlo.

- La comunicación, la información y la participación a todos los

niveles son elementos imprescindibles.


Henry Rodríguez G.

- Se busca la disminución de costos.

- Implica fijar objetivos de mejora permanente y la realización de un

seguimiento periódico de resultados.

- Forma parte de la gestión de la empresa de cuya política de

actuación constituye un objetivo estratégico fundamental.

La consecución de la calidad puede ser representada:

La calidad realizada.- la que es capaz de obtener la persona que realiza un

trabajo. Eje. Un artesano.

La calidad programada.- la que se ha pretendido obtener, aparece descrita en

un documento.

La calidad necesaria.- la que el cliente exige con mayor o menor grado de

concreción, o al menos lo que a él le gustaría recibir.

La gestión de calidad pretende conseguir que estos tres círculos sean

consecutivos y que coincidan entre sí. Todo lo que este fuera de dicha

coincidencia será motivo de derroche de gasto superfluo o de insatisfacción.

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION DE CALIDAD.

- Ayuda a mejorar continuamente la productividad y la

competividad.

- Su fundamento es hacer bien las cosas a la primera.

- Consiste en dar al cliente lo que desea.


Calidad programada

Calidad necesaria

Calidad realizada

Henry Rodríguez G.

- Está basado en el sentido común.

- No supone hacer más que lo necesario.

- Todos los niveles de la empresa están involucrados.

- Asegura el espíritu de equipo y el corporativismo.

- Su aplicación es altamente motivante.

OBJECIONES A LA GESTION DE CALIDAD

- Implicara dedicarle bastante tiempo y trabajo.

- Se producirá el fenómeno típico de resistencia al cambio.

LA GESTION POR COMPETENCIAS.

Competencia es una característica subyacente en un individuo que esta

causalmente relacionado a un estándar de efectividad y/o una performance

superior en un trabajo o situación. Las competencias son en definitiva,

características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento

o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo

periodo de tiempo.

CLASIFICACION DE COMPETENCIAS

Para Spencer son 5 los principales tipos de competencias:

1.- Motivación.- Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente.

2.- Características.- características físicas y respuestas consistentes a

situaciones o información.

3.- Concepto propio o concepto de uno mismo.- las actitudes, valores o imagen,

propia de una persona.

4.- Conocimiento.- la información que una persona posee sobre áreas

especificas.

5.- Habilidad.- la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.


Henry Rodríguez G.

En síntesis para Spenser, las competencias se pueden clasificar en:

COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCION

- Orientación al logro

- Preocupación por el orden, calidad y precisión

- Iniciativa.

- Búsqueda de información.

COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

- Entendimiento interpersonal

- Orientación al cliente

COMPETENCIAS DE INFLUENCIAS

- Influencia e impacto

- Construcción de relaciones

- Conciencia organizacional

COMPETENCIAS GERENCIALES

- Desarrollo de personas

- Dirección de personas

- Trabajo en equipo y cooperación

- Liderazgo

COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS

- Pensamiento analítico

- Razonamiento conceptual

- Experiencia técnica/profesional/de dirección

CONPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

- Autocontrol

- Confianza en sí mismo

- Comportamiento ante los fracasos


Henry Rodríguez G.

- Flexibilidad

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION

POR COMPETENCIAS

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el

principio. Esto es, definir la visión de la empresa, hacia donde vamos, los

objetivos y la misión, que hacemos y a partir de la máxima conducción de la

empresa, con su participación e involucramiento decidir cómo lo hacemos.

- Definir misión y visión

- Definición de competencias por la máxima dirección de la

compañía.

- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la

organización

- Validación de las competencias

- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

COMO DEFINIR CRITERIOS EFECTIVOS DE COMPETENCIAS

Loa pasos necesarios son

- Definir criterios de desempeño

- Identificar una muestra

- Recoger información

- Identificar tareas y los requerimientos en materia de

competencias de cada una de ellas

- Validar el modelo de competencias

- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos.

Las organizaciones en el transcurrir del tiempo han evolucionado; estos

cambios han incluido modificaciones en las estructuras organizacionales, lo

cual a su vez, ha ocasionado la adopción de nuevos estilos de administración,

siendo habitual encontrar en las instituciones de salud combinaciones de

estilos de administración clásica acompañada de enfoque administrativo

estratégico.


Henry Rodríguez G.

Son precisamente estos cambios los que han motivado diversas formas de

concebir y administrar a las personas al interior de las organizaciones. La gran

connotación de estos cambios radica en la forma como se concibe a las

personas, considerándose éstas en la actualidad, el capital mas “valioso” que

pueden tener las organizaciones.

Es cierto que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos

económicos, físicos y logísticos; pero son las personas constituidas en el

capital intelectual activo e intangible, quienes con habilidades, experiencias,

conocimientos e información, las que permiten los logros de la organización y

por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional. Se puede

tener toda la infraestructura física necesaria disponible, al igual que los

recursos económicos, pero esto no garantiza el logro de los objetivos de las

organizaciones. El logro de éstos se encuentra en las personas, quienes en el

día a día aportan su capital intelectual para el alcance del éxito organizacional.

En las organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir un bien o un

servicio, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar recursos,

de establecer objetivos y metas en la organización; “sin gente eficiente es

imposible que la organización logre los objetivos”.

La antigua administración de recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque

“gestión del talento humano”. En la nueva concepción, las personas han

pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades, como seres

dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y

percepciones singulares, como los nuevos “socios de las organizaciones”,

constituyéndose en el “capital intelectual de la organización” y en un elemento

fundamental para el logro del éxito organizacional.

La gestión del talento humano depende, entre otros, de varios aspectos como

son:

La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las

características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la

tecnología utilizada y los procesos internos.


Henry Rodríguez G.

En cualquiera de los escenarios la gestión del talento humano está

conformada por las personas y las organizaciones, siendo lo básico la forma

como se trata a las personas, sea como socios o como recursos. La

administración del talento humano debe perseguir la optimización de

habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continúo.

Es imposible establecer una separación entre las personas y las

organizaciones. Estas operan a través de las personas que hacen parte de

ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre, dependiendo de estas

para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las

organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar varios

objetivos en el menor tiempo y esfuerzo posible.

La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas

como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces

de conducirla a la excelencia.

Las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las

organizaciones.

La era de la información, del conocimiento y la globalización exigen nuevos

enfoques en la administración del talento humano. La gerencia moderna debe

estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones

que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que tiene bajo

su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas, sin el

cual no sería posible afrontar los cambios.

BIBLIOGRAFIA

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Colombia 2.005

pág. 3-51 y 463-473.

Desarrollo estratégico del recurso humano. En

http://www.PsicologiaCientifica.com


Henry Rodríguez G.

GAITO, Horacio. EN: Herramientas de Gestión del Capital Humano. Editorial

Omicrón

System. Argentina.2004.

Gestión del recurso humano en : ww.gerencie.com/gestiondel

talentohumano.htm - 76k -

En caché - Páginas similares

GUALY, María ÁNGELA. Hospital Simón Bolívar, Bogotá, 2.005 GUALY, María

ÁNGELA.

Hospital Simón Bolívar, Bogotá, 2.005

HUBER, Diane. IN: Leadership and nursing care management Editorial

Saunders.

Philadelphia, Pensylvania, 2.000, páginas 435 a 452.

HUBER, Diane. IN: Leadership and nursing care management Editorial

Saunders.

Philadelphia, Pensylvania, 2.000 páginas 469 a 496.


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