COMPETENCIAS DEL MDULO Comprender el concepto de Gestin del talento Humano y su relevancia en el desarrollo estratgico de las organizaciones. Identificar cmo el Proceso de la Planeacin Estratgica, juegan un papel fundamental en la gestin en el Talento Humano y en el cumplimento de los objetivos de las organizaciones. Identificar las cualidades de su equipo de trabajo a travs del establecimiento de modelos de liderazgo. Determinar los tipos de motivacin presentados en su equipo de trabajo. Comprender las reglas para enfrentar los diversos tipos de conflictos y aplicarlos en su entorno. Conocer las diferentes prestaciones sociales, su definicin y aplicacin en el caso concreto. Identificar la tabla para la realizacin de la liquidacin de prestaciones sociales a cargo del empleador. Comprender el concepto de sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo as como los diferentes conceptos involucrados directamente en el manejo del sistema general de riesgos laborales buscando de esta forma su adecuado uso en un contexto de trabajo determinado. Conocer la legislacin Colombiana que rige los sistemas de gestin para la seguridad y salud en el trabajo a fin de comprender los requerimientos y lineamientos que exige la ley en el ejercicio de esta disciplina. Identificar en un escenario de trabajo cualquiera cul es y no es un accidente de trabajo de acuerdo a la legislacin colombiana. Conocer la importancia del talento humano en el funcionamiento de las organizaciones y la necesidad de gestionarlo adecuadamente para obtener ventajas competitivas. Analizar el papel de la motivacin como herramienta fundamental de la productividad empresarial.

ESTRUCTURA TEMTICA

COMPETENCIAS DEL MDULO ................................................................... 2 ESTRUCTURA TEMTICA ........................................................................... 3 IDEOGRAMA ............................................................................................ 7 INTRODUCCIN ...................................................................................... 8 1. PLANEACIN ESTRATGICA .............................................................. 9

1.1 POR QU ES IMPORTANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA? ............ 10 1.2 PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ....................... 10 1.3 DEFINICIN Y PROPSITOS ........................................................ 11 1.4 LAS MEJORES PRCTICAS ........................................................... 12 1.5 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS . 13

1.5.1 Evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales ......... 13 1.5.2 Previsin de las necesidades de recursos humanos .................... 14 1.5.3 El anlisis de brechas ............................................................ 15 1.5.4 Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin ............................................................... 15

1.6 DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS ..... 19 1.6.1 Implementar el plan estratgico de recursos humanos ............... 19 1.6.1.1 Acuerdo con el plan ............................................................... 19 1.6.1.2 Comunicacin ....................................................................... 19 1.6.1.3 Legislacin ........................................................................... 20 1.6.1.4 Necesidades organizativas ...................................................... 20 1.6.1.5 Evaluacin............................................................................ 20

2 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE COLABORADORES .. 21 2.1 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 21 2.2 NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 22 2.3 REQUISICIN ............................................................................ 22 2.4 ANLISIS DE PUESTOS ............................................................... 22 2.5 RECLUTAMIENTO ........................................................................ 22

2.5.1 Reclutamiento Externo ........................................................... 23 2.5.2 Reclutamiento Interno ........................................................... 23 2.5.3 Medios o canales de reclutamiento .......................................... 24 2.5.4 Fuentes ............................................................................... 25 2.5.5 Solicitud de Empleo ............................................................... 25

2.6 SELECCIN DE PERSONAL ........................................................... 26 2.6.1 Principios de la seleccin de personal ....................................... 26 2.6.2 Las pruebas de idoneidad ....................................................... 28

2.7 IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ............................................ 30 2.8 CONTRATACIN DE PERSONAL .................................................... 31

3 MOTIVACIN, LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS ......................... 33 3.1 LIDERAZGO ............................................................................... 33

3.1.1 Teoras sobre el liderazgo ....................................................... 34 3.1.1.1. Teora del comportamiento ............................................... 34 3.1.1.2 Teora de las contingencias .................................................. 35 3.1.1.3 Teora del recurso cognoscitivo ............................................ 35 3.1.2 Cualidades que deben poseer los lderes .................................. 37 3.1.3 El liderazgo como fuerza predominante en la productividad empresarial ..................................................................................... 38 3.1.3.1. El ser. ......................................................................... 39 3.1.3.2. El saber. ...................................................................... 40 3.1.3.3. El hacer. ...................................................................... 40

3.2 MOTIVACIN ............................................................................. 40 3.2.1 Conceptualizacin de la motivacin ......................................... 40 3.2.2 Tipos de motivacin .............................................................. 41 3.2.2.1 La motivacin primaria ........................................................ 42 3.2.2.2 La motivacin secundaria .................................................... 42 3.2.3. La motivacin en el entorno laboral ...................................... 42

3.3. MANEJO DE CONFLICTOS .......................................................... 44 3.3.1. Implicaciones de los conflictos en la esfera empresarial........... 44 3.3.2. Clases o tipos de conflictos .................................................. 46 3.3.3. Reglas para enfrentar un proceso exitoso de conflicto. ............ 47

4. ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO Y VARIABLES PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN ..................................................................................... 50

4.1. CONTEXTUALIZACIN CON EL ENTORNO .................................... 50 4.2. DEFINICIONES DE EVALUACIN DE DESEMPEO......................... 50 4.3. EL ANLISIS DE DESEMPEO .................................................... 51 4.4. QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS? ...... 52

4.4.1. Superior Inmediato............................................................. 52 4.4.2. Compaeros ...................................................................... 52 4.4.3. Autoevaluacin .................................................................. 53 4.4.4. Subordinados Inmediatos .................................................... 53 4.4.5. Evaluaciones de 360 grados ................................................ 53

4.5. MTODOS DE DESEMPEO ....................................................... 53 4.6. RELACIN DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO CON OTROS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 55

4.6.1. La evaluacin de desempeo como forma de validar el proceso y los instrumentos de seleccin de personal: .......................................... 55 4.6.2. La evaluacin de desempeo soporte para un sistema de Remuneraciones y Beneficios (Salarios e Incentivos) ............................ 56 4.6.3. La evaluacin de desempeo y el bienestar del trabajador: ..... 56 4.6.4. La evaluacin de desempeo como instrumento favorecedor de un adecuado clima organizacional ...................................................... 56 4.6.5. La evaluacin de desempeo como un instrumento para la suspensin o ruptura de la relacin de trabajo: .................................... 56

4.7. UTILIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO ...................... 57 4.8. HERRAMIENTAS DE MEDICIN MS UTILIZADAS EN EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................ 57

4.8.1. Evaluacin 360 ................................................................. 57 4.8.2. Evaluacin 180 ................................................................. 58

4.9. EN LA ACTUALIDAD EXISTE UNA FUERTE RELACIN ENTRE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Y LAS REMUNERACIONES ...................... 58

5. COMPENSACIN Y PRESTACIONES SOCIALES ................................... 60 5.1. SALARIO ................................................................................. 60

5.1.1. Definicin .......................................................................... 61 5.1.2. Formas de pactar el salario .................................................. 62 5.1.3. Evolucin del salario mnimo y subsidio de transporte ............. 63 5.1.4. Prohibiciones de descuentos no autorizados por el trabajador a su salario. ....................................................................................... 64

5.2. JORNADA LABORAL .................................................................. 64

5.2.1. Jornada ordinaria laboral ..................................................... 64 5.2.2. Jornada laboral extraordinaria, diurna y nocturna ................... 68

5.3. PRESTACIONES SOCIALES ........................................................ 69 5.3.1. Prima de servicios .............................................................. 69 5.3.2. Calzado y vestido de labor ................................................... 70 5.3.3. Cesantas e Intereses a las cesantas .................................... 70 5.3.4. Subsidio Familiar ................................................................ 71 5.3.5. Vacaciones. ....................................................................... 72 5.3.6. Auxilio de transporte .......................................................... 73 5.3.7. Tabla para liquidacin de prestaciones sociales. ..................... 74

6. SALUD OCUPACIONAL Y NORMATIVIDAD LABORAL. ASPECTOS REPRESENTATIVOS PARA LA EMPRESA. .................................................... 75

6.1. CONCEPTOS BSICOS EN SALUD OCUPACIONAL ......................... 75 6.1.1. Salud ................................................................................ 75 6.1.2. Trabajo ............................................................................. 75 6.1.3. Relacin salud-trabajo ........................................................ 75 6.1.4. Trabajador ........................................................................ 76 6.1.5. Salud Ocupacional .............................................................. 76 6.1.6. Caractersticas de la seguridad y salud en el trabajo ............... 76

6.2. REAS DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO .................... 77 6.2.1. Medicina ocupacional o del trabajo ....................................... 77 6.2.2. Higiene Ocupacional o Industrial .......................................... 77 6.2.3. Seguridad Ocupacional o Industrial ....................................... 77 6.2.4. Enfermedad Laboral ............................................................ 78 6.2.5. Accidente de trabajo ........................................................... 78 6.2.5.1. Lo que no se considera accidente de trabajo (AT) ................ 78 6.2.6. Riesgo ocupacional ............................................................. 79 6.2.7. Condiciones de Trabajo y salud ............................................ 79

6.3. SISTEMA GENERAL DE RIESGOS LABORALES ............................. 79 6.3.1. Objetivos .......................................................................... 79 6.3.2. Caractersticas ................................................................... 80

6.4. NORMATIVIDAD LABORAL ......................................................... 81 BIBLIOGRAFA....................................................................................... 87

IDEOGRAMA

GEST

IN

DEL

TALE

NTO

HU

MAN

O

Planeacin estratgica de recursos humanos

Reclutamiento, identificacin de competencias, seleccin y contratacin

Motivacin, liderazgo y manejo de conflictos

Administracin del desempeo y variables para la evaluacin de la gestin

Compensacin y prestaciones sociales

Salud ocupacional y normatividad laboral. Aspectos representativos para la empresa.

INTRODUCCIN Aunque el mundo empresarial en Colombia hoy es bien diferente al de hace cinco aos, solo pocas empresas han dado un gran salto en trminos de inversin, de oferta, de mayores productos, mejor calidad y en la optimizacin de sus costos de operacin. Sin embargo, las organizaciones deben estar preparadas para algo ms que sobrevivir al poder del contexto comercial. La gran mayora estn fracasando debido al desconocimiento que tienen frente a la dinmica de los nuevos mercados y con el agravante que descuidan su cadena de valor al tratar de atender esas demandas crecientes con la poca capacitacin de su recurso humano en temas de negociacin moderna y la baja respuesta en su capacidad estratgica. As, la oferta de productos es realmente menor a su capacidad instalada. Si las empresas no buscan estrategias para mejorar sus procesos, pueden quedar sujetas a las fuerzas de la economa y finanzas y las consecuencias de las mismas sern letales (no es casualidad que sobrevivan tan pocas empresas dedicadas a las actividades productivas; menos del 10 % de ellas logran completar sus primeros 7 aos de existencia dentro de los mecanismos en que han sido creados), fallando en el manejo de una logstica eficiente para los productos en mercados internacionales, debido al desconocimiento en los procesos de exportacin. Para los empresarios colombianos, la globalizacin de la economa y la libre oferta de servicios han generado una dinmica diferente del mercado interno y externo, que exige de las empresas mayor eficiencia y competitividad en sus procesos de comercializacin. De ah la importancia que nuestros empresarios busquen alternativas que les permita cumplir con su misin, sin descuidar las tareas alternas o las actividades complementarias que garanticen el xito de su transaccin comercial. Por ello, este diplomado se propone con el nimo de orientar a los empresarios en la gestin de uno del componente ms importante de las organizaciones: el talento humano.

1. PLANEACIN ESTRATGICA La Planeacin Estratgica busca el cumplimiento de la visin, por medio del desarrollo de la misin de la organizacin. La Planeacin Estratgica tiene que ver con la identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes pueden desarrollar, a fin de lograr un mejor rendimiento y una ventaja competitiva para su organizacin. Se entiende que una organizacin tiene una ventaja competitiva, si su rentabilidad es superior a la rentabilidad media de todas las empresas de su sector. La Planeacin Estratgica tambin se puede definir como un conjunto de decisiones y actos que un gerente se compromete y que decide para el resultado del desempeo de la empresa. El gerente debe tener un profundo conocimiento y anlisis del entorno general y competitivo de la organizacin, con el fin de adoptar las decisiones correctas. Se deben llevar a cabo un Anlisis Estratgico, que permita desarrollar un anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), es decir, debe hacer el mejor uso posible de las fortalezas, minimizar las debilidades organizativas, hacer uso de las oportunidades que surjan en el entorno empresarial y no debe ignorar las amenazas. La Planeacin estratgica es ms que la planificacin de contingencias, tanto predecibles como inviables. Esto es aplicable tanto a las grandes organizaciones, como a las pequeas, ya que incluso la competencia ms pequea que enfrenta a la organizacin, puede lograr una ventaja competitiva sostenible, mediante la formulacin y aplicacin de estrategias adecuadas. La Planeacin Estratgica es la manera en la que los estrategas establecen los objetivos y proceden para alcanzarlos. Se trata de tomar e implementar decisiones acerca de la direccin futura de la organizacin. Ayuda a identificar la direccin en que una organizacin se est moviendo. La Planeacin Estratgica es un proceso continuo que evala y controla el negocio y las industrias con las que la organizacin est involucrada, por medio de las Unidades Estratgicas de Negocios. La Planeacin Estratgica evala a sus competidores y se fija metas y estrategias para cumplir con todos los competidores actuales y potenciales y vuelve a evaluar las estrategias de manera regular, para determinar la forma en que se ha aplicado y si se ha realizado correctamente o si tiene necesidades de reemplazo. La Planeacin Estratgica da una perspectiva ms amplia a los empleados de una organizacin y que puedan entender mejor cmo su trabajo encaja en todo el plan de la organizacin y la forma en que es relacionado con otros miembros de la

organizacin. No es ms que el arte de la gestin de los empleados, de una manera que maximiza la capacidad de lograr los objetivos de negocio. Por medio de la Planeacin Estratgica, se busca que los empleados sean ms confiables, ms comprometidos y ms satisfechos, ya que pueden relacionarse muy bien con cada tarea organizativa. Se puede entender la reaccin de los cambios ambientales sobre la organizacin y la respuesta probable de la organizacin con la ayuda de la Planeacin Estratgica. As, los empleados pueden juzgar el impacto de dichos cambios en su propio trabajo y pueden enfrentar con eficacia los cambios. Los gerentes y empleados deben hacer las cosas adecuadas en forma adecuada. Tienen que ser a la vez, eficaces y eficientes. Uno de los principales papeles de la Planeacin Estratgica es la incorporacin de las distintas reas funcionales de la organizacin por completo, con el fin de asegurar que las reas funcionales se armonicen y trabajen mancomunadamente. Otra funcin de la planeacin estratgica es mantener vigilancia constante en las metas y objetivos de la organizacin. 1.1 POR QU ES IMPORTANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA? Una de las razones ms importantes es que marca las diferencias en el desempeo de una organizacin. Las preguntas esenciales sobre la estrategia son:

por qu las empresas triunfan o fracasan? por qu al enfrentarse las condiciones del entorno su desempeo varia? Es importante que un gerente tenga en cuenta en el momento de formular una estrategia, la naturaleza de la organizacin. (Divisiones, unidades, funciones y actividades) cules hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas.

1.2 PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO La Planeacin Estratgica del Talento Humano es un proceso que identifica las necesidades actuales y futuras del recurso humano, que requiere una organizacin para lograr sus metas. La Planeacin Estratgica del Talento Humano debe servir como un enlace entre la gestin de los recursos humanos y el plan estratgico global de una organizacin. Factores como el envejecimiento de la poblacin de los trabajadores en la mayora de los pases occidentales y la creciente demanda de

trabajadores cualificados en las economas en desarrollo, han puesto de relieve la importancia de la planificacin eficaz de los recursos humanos. Segn la definicin de Bulla y Scott, la planeacin de los recursos humanos es "el proceso de asegurar que las necesidades de recursos humanos de una organizacin se identifican y se hacen planes para satisfacer esos requisitos (Bulla, 1994). Reilly define la planificacin del personal como: "Un proceso en el que una organizacin trata de estimar la demanda de trabajo y evaluar el tamao, la naturaleza y las fuentes de suministro que se requieren para satisfacer la demanda" (Reilly, 1996) La Planeacin Estratgica de Recursos Humanos incluye la creacin de una imagen de la empresa, una estrategia de retencin, una estrategia de gestin de las ausencias, una estrategia de la flexibilidad, una estrategia de gestin del talento, el reclutamiento y la estrategia de seleccin. La planificacin estratgica de recursos humanos es un componente importante de la gestin estratgica de recursos humanos. Vincula la gestin de recursos humanos directamente al plan estratgico de la organizacin. La mayora de las organizaciones tienen un plan estratgico que les gua para cumplir con xito su misin. Las organizaciones habitualmente completan los planes financieros para asegurar que se alcancen metas propuestas desde la Planeacin Estratgica, por medio del equipo de trabajo. Incluso una organizacin pequea con personal de tan slo 10 miembros, puede desarrollar un plan estratgico para orientar las decisiones sobre el futuro. Sobre la base del plan estratgico, la organizacin puede desarrollar un plan estratgico de recursos humanos que le permita tomar decisiones de gestin de recursos humanos, para apoyar la futura direccin de la organizacin. La planificacin estratgica de recursos humanos tambin es importante desde el punto de vista presupuestario, de modo que los responsables de la organizacin pueden afectar los costos de reclutamiento, entrenamiento, etc. en el presupuesto operativo de la organizacin. 1.3 DEFINICIN Y PROPSITOS La gestin estratgica de recursos humanos se define como:

La integracin de las estrategias de gestin de recursos humanos y los sistemas para lograr la misin general, las estrategias, y el xito de la empresa, al mismo tiempo, las necesidades de los empleados y otras partes interesadas. (Schwind, 2007) El propsito general de la planificacin estratgica de recursos humanos consiste en: Asegurar los recursos humanos adecuados para cumplir con los objetivos estratgicos y los planes operativos de su organizacin, a travs de las personas adecuadas, con las habilidades correctas, en el momento adecuado. Adicionalmente, permite mantener al da a la organizacin, con las tendencias sociales, econmicas, legislativas y tecnolgicas que impactan en los recursos humanos, en su rea y en el sector. Para esto, se debe ser flexible para que la organizacin pueda gestionar el cambio, si el futuro es diferente de lo esperado. La planeacin estratgica de recursos humanos necesita predecir el futuro de la gestin de recursos humanos de la organizacin, despus de analizar los recursos humanos actuales de la organizacin, el mercado de trabajo externo y el medio ambiente futuro que la organizacin estar operando. El anlisis de las cuestiones de gestin de recursos humanos externos a la organizacin y el desarrollo de escenarios sobre el futuro, son lo que distingue a la planeacin estratgica de la planeacin operativa. Las preguntas bsicas que deben responderse para la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son:

Hacia dnde vamos? Cmo se van a desarrollar estrategias de recursos humanos, para conseguir el logro de los objetivos, dadas las circunstancias? Qu habilidades necesita la organizacin?

1.4 LAS MEJORES PRCTICAS Los procesos de Planeacin Estratgica de la mayora de las organizaciones consideradas de mejores prcticas, no slo definen lo que se llevar a cabo dentro de un determinado plazo de tiempo, sino tambin el nmero y tipo de recursos humanos que sern necesarios para lograr los objetivos de negocio definidos (por ejemplo, la

cantidad de recursos humanos necesario, la competencias requeridas, y cuando se necesitan los recursos, etc.) La gestin por competencias apoya la integracin de planificacin de recursos humanos con la planificacin empresarial, al permitir a las organizaciones evaluar la capacidad actual de los recursos humanos, en funcin de sus competencias contra la capacidad necesaria para lograr los objetivos de la visin, la misin y los negocios de la organizacin. Las Estrategias de recursos humanos focalizados, planes y programas para hacer frente a las brechas (por ejemplo, contratacin, dotacin de personal, el aprendizaje, el desarrollo profesional, la gestin de sucesin, etc.) son entonces diseadas, desarrolladas e implementadas para cerrar dichas brechas. Estas estrategias y programas son supervisados y evaluados con regularidad para asegurarse de que se estn dirigiendo las organizaciones en la direccin deseada, incluyendo el cierre de brechas de competencias del empleado, y se hacen correcciones si es necesario. Esta planificacin estratgica de recursos humanos y el ciclo de la evaluacin se muestran en el siguiente diagrama. 1.5 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS El proceso de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos tiene los siguientes pasos:

La evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales Previsin de las necesidades de recursos humanos El anlisis de brechas El desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin

1.5.1 Evaluacin de la capacidad de recursos humanos actuales Basado en el plan estratgico de la organizacin, el primer paso en el proceso de planificacin estratgica de recursos humanos consiste en evaluar la capacidad de recursos humanos actual de la organizacin. Los conocimientos, destrezas y habilidades de su personal actual, deben ser identificados. Esto se puede hacer, mediante el desarrollo del conocimiento sobre las habilidades de cada empleado.

El inventario de competencias debe ir ms all de las habilidades necesarias para el puesto. Se deben enumerar todas las habilidades que cada empleado ha demostrado. Por ejemplo, las actividades recreativas o de voluntariado pueden implicar habilidades especiales, que podran ser de inters para la organizacin. Los niveles de educacin y los certificados o formacin adicional tambin deberan incluirse. El formulario de evaluacin de desempeo de un empleado puede ser revisado, para determinar si la persona est dispuesta a asumir ms responsabilidades y para revisar los planes actuales de desarrollo de los empleados. 1.5.2 Previsin de las necesidades de recursos humanos El siguiente paso consiste en prever las necesidades de recursos humanos para el futuro, sobre la base de los objetivos estratgicos de la organizacin. La previsin realista de los recursos humanos implica la estimacin de la demanda y la oferta. Las preguntas que deben responderse son:

Cundo va a ser necesario ms personal para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin? Qu puestos de trabajo tendrn que ser ocupados? Qu habilidades se necesitan de los candidatos? Al tener en cuenta la previsin de demanda de recursos humanos, tambin se deben evaluar los desafos que tendrn, para satisfacer sus necesidades personales, basadas en el entorno externo. Para determinar los impactos externos, se debe considerar los siguientes factores: Cmo afecta la economa actual, el rendimiento de la organizacin y la capacidad para atraer a nuevos empleados? De qu manera el cambio tecnolgico o cultural actual afecta la forma el rendimiento de la organizacin y los requerimientos de mano de obra calificada? Qu cambios se producen en el mercado laboral? De qu manera la sociedad ha cambiado o se espera que cambie, en un futuro prximo?

Al comprender el impacto de la fuerza de trabajo cambiante y por qu es importante para las organizaciones sin fines de lucro, se debe analizar la diversidad de los recursos humanos en la organizacin. 1.5.3 El anlisis de brechas El siguiente paso es determinar la diferencia entre el lugar donde su organizacin quiere ser en el futuro y donde se encuentra ahora. El anlisis de la brecha incluye la identificacin de la cantidad de personal y las aptitudes y habilidades requeridas en el futuro, con respecto a la situacin actual. Los directivos de la organizacin tambin deben mirar a todas las prcticas de gestin de recursos humanos de la organizacin, para identificar las prcticas que podran ser mejoradas o determinar las nuevas prcticas necesarias, para apoyar la capacidad de la organizacin para seguir adelante. Las preguntas que deben responderse son:

Qu nuevos puestos de trabajo vamos a necesitar? Cules nuevas destrezas son requeridas? Los empleados actuales tienen las habilidades requeridas? Los empleados pueden desarrollar sus fortalezas en los puestos actuales? Se cuenta con suficientes gerentes / supervisores? Son adecuadas las prcticas de gestin de recursos humanos actuales para las necesidades futuras?

1.5.4 Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de organizacin Hay cinco estrategias de recursos humanos para satisfacer las necesidades de la organizacin en el futuro:

Estrategias de reestructuracin Las estrategias de formacin y desarrollo Las estrategias de reclutamiento Estrategias de Outsourcing Estrategias de colaboracin

1.5.4.1 Estrategias de reestructuracin Las estrategias de reestructuracin incluyen:

Reduccin de personal por terminacin o desgaste Reagrupacin de tareas para crear puestos de trabajo bien diseados La reorganizacin de las unidades de trabajo que sean ms eficientes Si la evaluacin indica que hay una sobreoferta de aptitudes, hay una variedad de opciones abiertas para ayudar en el ajuste. La terminacin del contrato de trabajo de los trabajadores da resultados inmediatos. En general, habr costos asociados con este enfoque, segn sus contratos de trabajo. Preavisos y dems condiciones, deben considerarse, teniendo en cuenta el cdigo sustantivo del trabajo. Por desgaste: no reemplazar a los empleados cuando salen - es otra forma de reducir el personal. La viabilidad de esta opcin depende de qu tan urgentemente se necesita reducir personal. Significar que algunos trabajos realizados en la organizacin, tendrn que ser reorganizados para que el trabajo esencial de los empleados sea cubierto. Una cuidadosa evaluacin de las cargas de trabajo reorganizadas de los empleados restantes debe incluir un anlisis de si sus nuevas cargas de trabajo se traducirn en mejores resultados, o no. Es importante considerar las tendencias actuales del mercado de trabajo (por ejemplo la inminente escasez de destrezas, cuando los empleados con ms experiencia empiecen a retirarse) ya que puede haber consecuencias a largo plazo, si se deja ir al personal clave. A veces los trabajadores pueden estar dispuestos a reducir voluntariamente las horas laborales, especialmente si la situacin es temporal. El trabajo compartido puede ser otra opcin. La clave del xito es asegurar que los empleados estn satisfechos con el arreglo, que confirman el nuevo acuerdo por escrito y que este satisfaga las necesidades del empleador. La excelente comunicacin es un requisito previo para el xito. El anlisis puede indicarle a los directos de la organizacin, que puede tener ms recursos en algunas reas de la organizacin, que en otros. Esto exige una

redistribucin de los trabajadores al rea donde son ms necesarios. Las necesidades de formacin de los trabajadores transferidos, necesita ser tenida en cuenta. 1.5.4.2 Formacin y estrategias de desarrollo La estrategia de formacin y estrategias de desarrollo incluye:

Proporcionar personal con capacitacin para asumir nuevas funciones Proporcionar al personal actual, las oportunidades de desarrollo para prepararlos para futuros puestos de trabajo en la organizacin Las necesidades de formacin y desarrollo pueden ser satisfechas en una variedad de maneras. Uno de los enfoques para el empleador es pagar por que los empleados actualicen sus habilidades. Esto puede suponer que el empleado vaya a tomar cursos y obtenga los certificados o puede estar logrado travs de la capacitacin en el puesto de trabajo. Muchas de las necesidades de capacitacin y desarrollo pueden satisfacerse mediante tcnicas rentables. Organizaciones como el SENA brindan gran variedad de cursos de capacitacin para tcnicos, sin costo alguno.

1.5.4.3 Estrategias de reclutamiento La estrategia de reclutamiento incluye: Contratacin de nuevo personal con la destreza y las habilidades que la organizacin va a necesitar en el futuro Tener en cuenta todas las opciones disponibles para promover puestos de trabajo estratgicamente y promover a los candidatos idneos para aplicar Para la planeacin estratgica de recursos humanos, cada vez que se procede a reclutar, se debera examinar los requisitos desde una perspectiva estratgica. Tal vez la organizacin tiene la necesidad de un nuevo recaudador de fondos ahora mismo, quien debe planear eventos especiales como parte de su plan de recaudacin de fondos. Sin embargo, si la organizacin est considerando adems de la recaudacin de fondos a travs de eventos especiales, a donaciones planificadas, la estrategia de reclutamiento debe ser encontrar a alguien que pueda hacer ambas cosas, que pueda manejar adecuadamente el cambio que se planea para el futuro.

1.5.4.4 Estrategias de Outsourcing Esta estrategia de Outsourcing incluye:

Utilizar organizaciones o individuos externos para completar algunas tareas Muchas organizaciones miran fuera de su propio equipo de trabajo al realizar procesos de contratacin, para ciertas habilidades. Esto es especialmente til para llevar a cabo tareas especficas y especializadas, que no requieren la labor a tiempo completo. Algunas organizaciones subcontratan actividades de recursos humanos, trabajo en proyectos o contabilidad. Por ejemplo, la nmina puede ser realizada por una organizacin externa, en lugar de un miembro del personal. Un proyecto a corto plazo se puede ejecutar, utilizando un consultor, o conocimientos especficos, tales como asesora legal, que puede ser adquirida de una fuente externa. Cuando se decide delegar a una persona externa, se debe asegurar de no contactar por error a un empleado de una empresa consultora. Esto es ilegal y puede tener graves consecuencias financieras para su organizacin. Cada decisin de externalizacin tiene implicaciones para la consecucin de los objetivos de la organizacin y por lo tanto, debe evaluarse cuidadosamente. 1.5.4.5 Estrategias de colaboracin Finalmente, el proceso de planeacin estratgica de recursos humanos puede llevar a estrategias indirectas que van ms all de la organizacin. Mediante la colaboracin con otras organizaciones, pueden tener ms xito al enfrentarse a una escasez de ciertas habilidades. Las estrategias de colaboracin podran incluir:

Trabajo en equipo para influir en los tipos de cursos que ofrecen las instituciones educativas Trabajo con otras organizaciones para preparar futuros lderes compartiendo el desarrollo de los individuos prometedores Compartir los costos de capacitacin para grupos de empleados

Permitir que los empleados visiten otras organizaciones para adquirir habilidades y conocimientos 1.6 DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS Una vez que se han desarrollado las estrategias de recursos humanos de la organizacin, se deben documentar en un plan de recursos humanos. Este es un breve documento en el que establecen los supuestos clave y las estrategias resultantes, junto con quien es responsable de las estrategias y los plazos para su ejecucin. 1.6.1 Implementar el plan estratgico de recursos humanos Una vez que el plan estratgico de recursos humanos se ha completado, el siguiente paso es poner en prctica lo siguiente: 1.6.1.1 Acuerdo con el plan Se debe asegurar que el presidente del directorio, el director ejecutivo y los altos directivos estn de acuerdo con el plan estratgico de recursos humanos, como parte esencial de la estrategia de la organizacin. Puede parecer un paso redundante, si todo el mundo ha participado a lo largo de todo el camino, pero siempre es bueno tener la confirmacin final. 1.6.1.2 Comunicacin El plan estratgico de recursos humanos debe ser comunicado a toda la organizacin. Esta comunicacin debe incluir:

Cmo se vincula el plan con el plan estratgico global de la organizacin? Qu cambios en las polticas de gestin de recursos humanos, las prcticas y las actividades se harn para apoyar el plan estratgico? De qu manera los cambios en la gestin de recursos humanos tendrn un impacto en el personal?, incluyendo un cronograma en su caso Cmo cada miembro del personal puede contribuir al plan? Cmo se apoyar al personal a travs de los cambios?

De qu manera la organizacin ser diferente en el futuro? Es imposible comunicar demasiado (pero muy fcil comunicar muy poco), sobre todo cuando los cambios involucran a personas. Sin embargo, la cantidad de detalle debe variar, dependiendo de la audiencia. 1.6.1.3 Legislacin Se debe asegurar que las acciones que se estn considerando, son compatibles con las leyes, reglamentos, as como la constitucin y los estatutos de su organizacin. 1.6.1.4 Necesidades organizativas Ya sea que se est aumentando o reduciendo el nmero de empleados, hay implicaciones para el espacio y el equipamiento, como sobre los recursos existentes, tales como la nmina y los planes de beneficios. 1.6.1.5 Evaluacin Los planes de recursos humanos deben ser actualizados regularmente. Los directivos deben establecer la informacin necesaria para evaluar el xito del nuevo plan. Los puntos de referencia deben ser seleccionados y medidos a travs del tiempo, para determinar si el plan tiene xito en el logro de los objetivos deseados. La planeacin estratgica de Recursos Humanos debe actualizarse peridicamente. Los responsables de la organizacin tendrn que establecer la informacin necesaria para evaluar el xito del nuevo plan. Los puntos de referencia deben ser seleccionados y medidos en el tiempo, para determinar si el plan tiene xito en el logro de los objetivos deseados.

2 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE

COLABORADORES Los procesos de reclutamiento y seleccin son uno de los ms importantes dentro de la gestin del talento humano ya que se encarga de buscar y seleccionar el capital humano idneo que permita dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y otorgar a la organizacin un espacio privilegiado dentro de un mercado competitivo. Hoy en da el futuro de las organizaciones en gran medida depende de la calidad de su personal, la globalizacin obliga a contar con capital humano capaz de participar en los nuevos modos de trabajar, producir, y competir.

2.1 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores y suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de

personal generalmente a un ao; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte aos. 2.2 NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra. 2.3 REQUISICIN El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno y horario. 2.4 ANLISIS DE PUESTOS Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

2.5 RECLUTAMIENTO El Reclutamiento es Un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Idalberto Chiavenato

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. Vale la pena decir, reclutar no significa la seleccin directa del trabajador como tal. Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno. Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.

2.5.1 Reclutamiento Externo Es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. 2.5.2 Reclutamiento Interno Ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas Y Desventajas Del Reclutamiento.

2.5.3 Medios o canales de reclutamiento Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo perfil ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos:

Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas Requisicin de personal al sindicato Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo.

Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.

2.5.4 Fuentes

Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar el capital humano necesario. Empleados que ya trabajan en la empresa Recomendaciones de estos empleados Antiguos empleados Publicacin de anuncios Agencias de empleo Universidades y centros de formacin Clientes

2.5.5 Solicitud de Empleo La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.

Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:

Un inventario biogrfico del aspirante. Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo a un orden lgico. Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.

2.6 SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten, asimismo, conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. 2.6.1 Principios de la seleccin de personal

Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de seleccin, enfatizar tres principios fundamentales: Colocacin: Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra organizacin dentro de la misma. Orientacin: Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra articulada a un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas en salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el candidato no es

considerado adecuado, se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stas. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. tica profesional: Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta una gran responsabilidad. 2.6.2 Las pruebas de idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, de conocimiento, de respuestas grficas; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. Instrumentos Para La Administracin De Exmenes Y Una Palabra De Cautela Existe una amplia gama de exmenes para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Adicional a los exmenes, la entrevista es un paso contundente en la seleccin del personal. La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada, su uso es universal. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Hoy en da las empresas en busca del candidato idneo, desarrollan algunas tcnicas de seleccin que permitan evidenciar como es el aspirante, que sabe, que puede y quiere hacer , si es adaptable a la cultura organizacional, si podra avanzar o crecer en su puesto de trabajo, etc. Para ello realizan entrevistas laborales que sean determinantes, mediante el uso de pruebas tales como:

Juegos de simulacin: que pretenden conocer el comportamiento del postulante frente a la tarea y al grupo, a travs de acciones que permitan evaluar su manera de proceder ante ciertas circunstancias (dramatizaciones, juegos de roles, casustica, etc.) Ejercicios de Resolucin de Problemas: identificar habilidades para la resolucin de conflictos (negociacin, comunicacin, etc.). Dinmicas de Grupo: nueva tendencia de seleccin que tiene como objetivo identificar competencias especficas tales como: liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, motivacin, etc.) Ejercicios de Toma de decisiones: a los participantes se les asigna un caso para que resuelvan una situacin especfica adecuada a la verdadera razn social de la empresa o la funcin a desempear en el cargo para el que se presenta Entre Otras, Las pruebas no son suficiente argumento para elegir o descartar un candidato. Sin embargo, pueden ofrecer resultados interesantes para profundizar en las entrevistas personales Andrea Montoya (2011).

2.7 IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS La identificacin de las competencias es un proceso a travs del cual se establecen las competencias necesarias para desempear una labor en forma satisfactoria. Es la empresa la que define las competencias con el compromiso y participacin de los altos niveles de la organizacin. El enfoque de competencias sirve para el proceso de seleccin de colaboradores, el cual no debe apoyarse solo en la formacin acadmica (ttulos o diplomas), sino en las capacidades reales demostradas de los aspirantes. Eduardo Rbago, en su libro Gestin por competencias (2010) nos indica que incluye la definicin de competencias: Las competencias incluyen nuestra imagen, valores, motivos, rasgos personales, actitudes, cualidades, experiencias y conocimientos que ponen en marcha comportamientos que se ejecutan de forma habitual en una posicin profesional, dando lugar a unos determinados resultados Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".

En conclusin podemos decir que las competencias son las habilidades, actitudes, conocimientos y destrezas que tiene una persona para desarrollar una tarea de manera exitosa. Se conocen las competencias de UMBRAL que son aquellas que permiten un desempeo normal o adecuado, las personas que sobrepasan este umbral son las que sobresalen en su desempeo pues no se quedan en lo esperado sino van ms all con el fin de optimizar cada vez ms su desempeo. Existen varios tipos de competencias, sin embargo los siguientes son los contenidos necesarios para desarrollar las competencias: El saber, que son los conocimientos. El hacer: son las habilidades desarrolladas del aprendizaje y la experiencia. El ser: son las aptitudes y actitudes personales, comportamientos, valores y personalidad. La gestin de talento humano debe propender por atraer, desarrollar y mantener el talento de las personas que trabajan en la organizacin, por medio de la alineacin de los sistemas y procesos del rea de Talento Humano, basndose en las competencias y necesidades que se requieren en el desempeo de cada cargo. Cmo se logra? Teniendo claro la visin (hacia dnde va), la misin (que es lo que hace la organizacin) y los objetivos de la organizacin De esta forma se debe generar un lenguaje comn donde se desarrollen las competencias laborales que se van a estructurar en torno a los perfiles. La gestin del talento humano mediada por las competencias genera mayor claridad a la persona en su cargo y funciones de acuerdo a su perfil, potencializa sus competencias y genera mayor satisfaccin laboral optimizando la calidad de vida de laboral. 2.8 CONTRATACIN DE PERSONAL Acto seguido a la seleccin se proceder a contratar al candidato de mayor idoneidad (el que haya demostrado mejor rendimiento en todas las pruebas y entrevistas efectuadas). La relacin laboral se presenta cuando la organizacin contrata la prestacin de servicios en forma estable con una persona natural.

Esta contratacin se realiza cuando ya la persona ha sido elegida para cubrir la vacante. La contratacin implica un vnculo jurdico, en donde las partes se comprometen a: prestar un servicio (empleado) y a remunerar el mismo (empleador), por este motivo es fundamental conocer la normatividad que rige esta relacin. La contratacin est regulada por el Cdigo Sustantivo del Trabajo y contemplan una serie de consideraciones mnimas que garantizan que se d en condiciones de dignidad y justicia (cargo, funciones, asignacin salarial, tiempo contractual y dems prebendas legales y jurdicas a convenir) GestionHumana.com (2010) determina que la contratacin de personal es uno de los eventos ms importantes de las relaciones laborales y econmicas entre dos personas. Hacerlo con fundamento en las normas dispuestas evita futuras contingencias para las partes involucradas, en especial para las empresas. Slo cuando se conocen las leyes y las posibilidades que estas brindan se evita caer en errores costosos para la organizacin. Desde el escenario econmico, por el pago de sanciones e indemnizaciones no previstas. Desde la perspectiva organizacional, por la disposicin de recursos que corrijan las problemticas derivadas de las equivocaciones. De acuerdo a lo definido en el anterior pargrafo es fundamental no iniciar una relacin de tipo laboral sin un contrato escrito donde se formalicen las condiciones de esta relacin. El incumplimiento del marco legal en la contratacin genera sanciones que pueden ir desde multas, salarios cados, pago de indemnizaciones, hasta acciones con mayores consecuencias, como por ejemplo el reintegro de un trabajador despedido.

3 MOTIVACIN, LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS 3.1 LIDERAZGO El liderazgo es un instrumento que poseen las personas, unas ms que otras, y que se encarga de influir en cierto grupo bajo normas o parmetros, con la finalidad de alcanzar los propsitos propuestos para el grupo en comn. Esta forma de influir puede ser un recurso propio de la gerencia o establecerse como un rango que permita alcanzar las metas corporativas. Pero es necesario aclarar que no se puede confundir entre un lder que es gerente a un gerente que muchas veces no tiene las habilidades para ser un gerente. En la actualidad, las organizaciones crecen a ritmos vertiginosos, produciendo que sus gerentes tengan que contar con elementos de gestin propios o adquiridos; tal es el caso del liderazgo directivo efectivo y las falencias que ellos demanda, ya que la tarea de direccionar o dirigir personas no es fcil. Existen pensadores del tema, que cuestionan la tesis que afirma que el liderazgo no debe ser coercitivo, es decir, no debe observarse bajo el fenmeno de infundir temor a los colaboradores o en ciertos escenarios organizacionales, usar el liderazgo para ejecutar acciones que van en contra de la integridad de las personas. Cabe recalcar que el liderazgo es diferente a ejercer una gerencia; debido a que los procesos gerenciales sucumben plenamente el desarrollo de funciones administrativas, operativas, financieras, entre otras; es decir, el liderazgo est inmerso en la gerencia. Por otra parte, el liderazgo es una cualidad de la persona que lo usa en cualquier momento de su vida (personal, laboral, familiar, etc.), ya que los lderes asumen una actitud activa y personal, los gerentes persiguen la ejecucin de metas y desarrollan una actitud paciente, en el desarrollo de las acciones. Una caracterstica primordial de los lderes, es el desarrollo de su trabajo bajo ambientes de riesgo que frecuentemente buscan; por otra parte, los gerentes observan el trabajo como un cambio de procesos, que a su vez posee combinaciones de personas y formas de pensar, lo que da origen a la interaccin de estrategias y conlleva a la toma de decisiones de manera exitosa.

Para otros pensadores, el hecho de que la gerencia se encuentra inversamente relacionada con la superacin de la complejidad, da origen a que se establezcan similitudes entre estas dos reas. El liderazgo, en oposicin, se encuentra estrechamente relacionado con el cambio, originando que los lderes tengan que esquematizar las acciones que se ejecutarn en el futuro, para luego transmitirlas a los coequiperos y que el grupo a su vez, se mantenga alineado a las metas propuestas por la empresa. Sin embargo, cabe hacer la aclaracin que tanto lderes como gerentes, son importantes para optimizar los recursos de la organizacin. La mayora de los gerentes de empresas como Coca-Cola, General Electric, Bavaria, Postobn, Hewlett Packard, entre otras; estn de acuerdo en afirmar que el gran poder que posee el liderazgo, es el que influye a las personas de manera positiva (o negativa), segn las metas que se planteen. Esta afirmacin incurre en desarrollar habilidades o interiorizar aspectos relacionados, con la comunicacin, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, entre otros. As mismo, se confunde el liderazgo como un sentimiento de coercin equivocado y se ejerce un proceso que permite entender que el liderazgo es un aspecto distintivo de la gerencia. 3.1.1 Teoras sobre el liderazgo A continuacin analizaremos algunas de las teoras que comprenden el desarrollo del liderazgo en las organizaciones 3.1.1.1. Teora del comportamiento Estos tratados o teoras, realizan una propuesta clara de los comportamientos de los lderes, con respecto a los que no lo son. Por ejemplo, al momento de seleccionar el lder del rea comercial, es necesario recopilar la informacin inherente a las habilidades, competencias, talentos, entre otros; a fin de tamizar la informacin precisa, que rena los requerimientos que se necesitan para fortalecer al grupo.

Se tiene que someter a todos los interesados, a una comparacin de los elementos seleccionados, a fin de establecer las fortalezas de cada uno y se inicia el proceso de anlisis de la informacin; como resultado, tendrn que salir los candidatos aptos, cuyo fin sea dar cumplimiento a los requerimientos solicitados para tal liderazgo. 3.1.1.2 Teora de las contingencias En las que contemplamos los siguientes aspectos: El modelo de Fiedler Este modelo hace referencia en que debe existir un desempeo eficaz por parte del lder, con la finalidad de propender por el ptimo desarrollo del trabajo en grupo y de esta manera, la consecucin de los objetivos especficos y bsicos; cuyo propsito se relaciona sobre el control que ejerce el lder, en la orientacin del grupo. Este experto en liderazgo propuso un instrumento que se encarga en medir si alguna persona es orientada a la tarea o a las relaciones, la herramienta la llam compaero de trabajo menos preferido (CTMP). Este mismo modelo subyace en tres aspectos importantes de recalcar:

las relaciones lder del miembro El diseo de la tarea especfica. La posicin de poder, en el sentido de apoyo a la toma de decisiones. Estos tres elementos pueden conjugarse o ajustarse de cualquier manera, a fin de garantizar que el comportamiento del lder, sea inequvoco y elocuente.

3.1.1.3 Teora del recurso cognoscitivo Dentro de los aspectos que intervienen en el desarrollo eficaz de procesos de liderazgo en los equipos de trabajo, se encuentra el monitorear y controlar cada paso del modelo; de esta manera se identificaron serias fallas, como la identificacin precisa del proceso por el cual, el lder obtiene un desempeo siempre eficaz por

parte del grupo, se presume una represin o temor por argumentar aspectos que vayan en contra de los lineamientos de los lderes. Esta teora es nueva, es la modificacin del modelo propuesto por Fiedler. La esencia de la nueva teora, se considera, bajo tres pronsticos a analizar:

La manera como se comporta el lder, permite que se apoye de procesos de inteligencia emocional, logrando un ambiente totalmente apoyado por los integrantes del grupo y libre de tensiones. Cuando se presentan situaciones que exigen un alto grado de tensin, existe una relacin de calidad entre la experiencia de trabajo y el desempeo promulgado por el lder. Las competencias y cualidades de los lderes, permiten que se establezca una relacin con el desarrollo de las metas estratgicas del grupo, en escenarios que el lder puede percibirlas como libres de tensin. Siguiendo con los aspectos que resaltan el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, es pertinente afirmar que el liderazgo debe influir en todos los aspectos interpersonales de un grupo y a su vez, debe estar soportado por procesos de comunicacin que gestionen de manera eficiente, el ptimo desarrollo de los objetivos especficos del grupo de trabajo. Por otra parte, el liderazgo es fomentar la motivacin en las personas, a tal punto que permita que su visin llegue al punto ms alto de su capacidad de respuesta, logrando un desarrollo productivo y a su vez, de respuesta a los propsitos de la organizacin. Conjuntamente, el liderazgo pretende elevar el comportamiento de las personas con la finalidad de engranar los objetivos de la organizacin, con los objetivos del colaborador, enriqueciendo la personalidad de quienes participan en la ejecucin de las estrategias empresariales, promoviendo la expansin organizacional y vislumbrando un futuro seguro para la organizacin. Dentro del contexto colectivo, es pertinente mencionar que los principales insumos para el liderazgo son: Visn + accin = Transformacin

Esto quiere decir que los principales componentes para lograr una transformacin en la organizacin, deben ser los procesos constantes de ajustes a la visin, ya que todos los das, las organizaciones estn descubriendo nuevos retos y los clientes esperan nuevas propuestas de valor, generando que los lderes de las empresas tengan que exigir an ms con resultados ptimos; por otra parte, es necesario afirmar que las acciones que se ejecuten para llevar a cabo la visin, deben contener un componente innovador para entender el proceso de integracin colectiva de lderes. Siguiendo con el desarrollo del liderazgo, se puede construir una relacin, de la siguiente manera: Valores / Accin= Aptitud + Actitud. Precisamente esta relacin permite que se usen los valores como componentes axiolgicos que determinan el comportamiento de los individuos en la sociedad y que a su vez permite que se le identifique como un ser holstico-prctico en la conjuncin de sus habilidades al resto de la sociedad o grupo de trabajo. Cabe destacar que la mezcla de las aptitudes y las actitudes, que esquematizan el comportamiento de la persona ante la sociedad, promoviendo sus fortalezas ante el ptimo desarrollo de un proceso de liderazgo eficiente. Es preciso identificar que los lderes se esfuerzan por integrar los valores de las personas y comprender su forma de actuar, a fin de no generar descontentos y mantener la equidad en el grupo de trabajo u organizacin. 3.1.2 Cualidades que deben poseer los lderes Un lder debe poseer unas cualidades individuales que le permitan establecer unas relaciones sociales amenas y respetuosas con el equipo de trabajo. Demostrar que los objetivos que se proponen son medibles, alcanzables y demostrables; estar permanentemente motivando a sus colaboradores con altos grados de carisma; interactuar con sus colaboradores en temas que enriquezcan la labor encomendada, generalmente los lderes realizan procesos de retroalimentacin exponiendo sus experiencias a fin de incentivar y motivar a sus colaboradores para que estos, se den cuenta que los objetivos propuestos en comn se logran con facilidad y dedicacin. Un lder debe tener una formacin basada en valores, modelos tcnicos de acuerdo a su experticia, procesos comunicacionales, entre otros; en ocasiones, los lderes

cambian sus posiciones de direccin y adoptan el coaching como herramienta para interactuar con sus colaboradores, desde el punto de vista de la motivacin, bajo el propsito de alentar a su equipo, usando estrategias propias de cada individuo, como son sus habilidades, competencias, actitudes, aptitudes, entre otras; es decir, potencializar los talentos de los individuos. 3.1.3 El liderazgo como fuerza predominante en la productividad empresarial

Las organizaciones en la actualidad disean estrategias basadas en la participacin colectiva de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta el sentido de direccionamiento de sus cabezas mayores o lderes; esto quiere decir, que en muchas organizaciones, estas personas son las ms capacitadas, con amplia experiencia en el campo de accin, pero ante todo, con gran sentido humano y valoracin de sus colaboradores. Las empresas que mantienen este modelo de trabajo, logran desarrollar las metas fijadas con resultados positivos y rpidos para la empresa, ya que las personas ejecutan los procesos de manera coordinada y minimizando el riesgo. Este liderazgo permite que la organizacin mantenga su Ncleo de Competencias o Core Business en alto, maximizando sus procesos operativos y gerenciales bajo estndares de calidad ptimos. Claro est que para que los lderes puedan llevar la productividad de la organizacin a su mxima expresin, es necesario revisar las caractersticas propias de sus lderes, es decir, personas que posean habilidades para cautivar la atencin de sus colaboradores y a su vez, la atencin de los clientes, tienen que ser intuitivos con la competencia y transmitir este sentimiento a sus colaboradores, con la intencin de disear acciones que vayan adelante a la competencia y por ltimo, tener motivados a sus colaboradores, con acciones que reconozcan el esfuerzo, la dedicacin y la disciplina impuesta por los colaboradores a las tareas diseadas y que por ende, permiten que la organizacin motive a sus clientes a adquirir sus productos o servicios. Para alcanzar este grado de motivacin, es necesario, que todas las personas que intervienen en el desarrollo de los objetivos de la organizacin, estn convencidos de su papel al interior de la organizacin. Cabe aclarar que un lder debe apuntar a unas condiciones estructurales que permitan la obtencin de la mxima productividad del equipo de trabajo y de tal manera, se lograr la obtencin de las metas organizacionales.

En este punto, se debe hacer reiterativo en el sentido que a partir del xito de los equipos de trabajo, se logra llegar a las metas claras establecidas en la organizacin; nada ni nadie puede propiciar el xito organizacional, si el proceso no inicia desde de cada persona que integra los equipos de trabajo. Desde este punto de vista, es claro mencionar que el lder debe propender por disear junto a su equipo de trabajo, unas metas u objetivos claros, con la finalidad de establecer el norte del grupo y su punto de llegada. Adicionalmente, se establecen las reglas de juego y se integran las funciones que cada persona debe desarrollar. Algunos lderes sugieren que se deben establecer co-lderes o delegar funciones operativas de liderazgo con la finalidad de darles una participacin directiva a los colaboradores; esta accin promueve e incentiva el sentido de pertenencia del colaborador hacia el cumplimiento de los objetivos generales. Dentro de los aspectos que permiten la realizacin de los objetivos del lder y los propsitos de la organizacin, estn comprendidos por elementos externos de la misma, es decir, las situaciones sociales que pueden afectar el desarrollo eficiente de las actividades del equipo y que de alguna manera, dificultan el proceso de consecucin de objetivos del grupo. En el contexto del desarrollo de los objetivos del grupo, es claro que debe haber inmersos unas directrices que desde la persona, controlan y mantienen a los individuos en una alineacin conductual; los valores. Estos elementos se constituyen como reglas propias de cada individuo y que sumndose a otros individuos, construyen un sistema que enfatiza su accionar bajo estndares axiolgicos y ticos. Algunos expertos en liderazgo precisan que este debe, enmarcarse en tres aspectos que integran al individuo: El ser, el saber y el hacer. 3.1.3.1. El ser. Dentro de este aspecto, es claro afirmar que el lder debe estar comprendido por valores, creencias que permiten que el individuo logre auto conocerse y tener plena voluntad de sus acciones, adems de estos elementos debe tener un carcter adecuado para direccionar el grupo y liderar de manera positiva al grupo, generando productos que le agreguen valor a la propuesta emitida por la organizacin.

Adicionalmente, cada lder debe contagiar a su grupo, del deseo de legitimar las metas, incentivando a cada persona desde sus cualidades y habilidades, para dar cumplimiento a las mismas. 3.1.3.2. El saber. El lder desde el punto de vista del saber, debe tener la plena capacidad de dirigir, comunicar, transmitir, orientar, entre otros; a su grupo de colaboradores, con la finalidad de dar respuesta ptima a los objetivos planteados, pero para lograr esto, es necesario que en su personalidad, tenga los conocimientos y el aprendizaje preciso para asesorar a su equipo, en caso que se requiera, as mismo debe poseer habilidades que le permitan dar solucin rpida y oportuna en escenarios crticos y que generen algn ambiente de discordia e insatisfaccin. Dentro de las cualidades del lder, debe profesar por estar en constantes capacitaciones y transmitiendo dichos conocimientos a sus colaboradores, para que estos a su vez integren el conocimiento prctico al acadmico y se obtenga un producto final de alto estndar para el grupo. Sin embargo, es pertinente afirmar que el lder tambin realiza un proceso de autoaprendizaje, recogiendo todas las experiencias vividas con los colaboradores y su entorno; a fin de enriquecer el proceso y que sea de mutua realizacin. 3.1.3.3. El hacer. Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo eficiente de las metas del grupo de trabajo son los aspectos del hacer, es decir, las tareas que se programan directamente con la ejecucin de los objetivos, para llevar a cabo estas metas de manera exitosa, es necesario que el lder adopte una postura de coach y entrene a su equipo para actuar de diversas maneras, dependiendo de la situacin y a fin de obtener el mejor resultado posible para el grupo y a entera satisfaccin de l.

3.2 MOTIVACIN

3.2.1 Conceptualizacin de la motivacin

Etimolgicamente la palabra motivacin se tiene su derivado del latn motivus, que tiene como definicin causa del movimiento. Se pude definir como el nfasis que expresa una persona con orientacin hacia la plena de satisfaccin de una necesidad de carcter de primario. El individuo crea o aumenta impulsos para poner en prctica acciones que le permitan satisfacer las necesidades o deseos. Psicolgicamente, la motivacin permite que se activen los estadios internos del cerebro, permitiendo la direccin y el mantenimiento de la conducta. Por otra parte, la motivacin est encaminada a propender por las actuaciones de los individuos y la forma positiva cmo se comporta dentro de un contexto de la vida real, permitiendo dar impulsos al cerebro para que este genere choques energticos que aumentara el deseo del individuo a desarrollar tareas, realizar procesos, entre otros; con un alto grado de calidad y discernimiento. La motivacin establece un campo de aplicacin bastante amplio que compromete una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos e impulsos con gran emocin psicolgica. Adicionalmente se puede afirmar que la motivacin integra procesos psquicos que permiten dar respuesta a las necesidades insatisfechas que generan tensin en los procesos mentales, ya que los clientes desean satisfacer sus necesidades en primera medida. 3.2.2 Tipos de motivacin La motivacin es parte fundamental y se constituye por elementos que permiten el desarrollo de capacidades para provocar, usar estrategias para mantener y dirigir la conducta que se oriente hacia un propsito. Los expertos en este tema plantean dos tipos de motivacin que permiten el desarrollo de percibir situaciones de acuerdo a la emocin generada de un fin especfico para estar motivado; los tipos son de orden:

Primaria Secundaria

3.2.2.1 La motivacin primaria Este tipo de motivacin permite que se logren satisfacer necesidades bsicas, como la alimentacin, el descanso, la entretencin y el esparcimiento.

Las necesidades de este tipo logran interactuar de manera exitosa con la supervivencia del individuo y no pueden cambiar de forma comn en el desarrollo formal de la voluntad. Algunas de estas necesidades son tan importantes y tienen un desarrollo de manera cclica, por ejemplo, comer y dormir. Es importante determinar la intensidad que logre desarrollar la satisfaccin de las necesidades a partir de esta motivacin.

3.2.2.2 La motivacin secundaria Este tipo de motivacin se caracteriza por que logra presentar aspectos que son adquiridos o aprendidos por los individuos, del entorno en que se desenvuelve; y que de alguna manera estn directamente relacionados con los motivos primarios. Algunos de estos elementos son: Amistad Libertad Honor Poder Riqueza Fama Amor Entre otros.

3.2.3. La motivacin en el entorno laboral Este factor es imperante en los entornos laborales y que permite que se logre identificar los aspectos reinantes en climas organizacionales exitosos, por que promueven valores y principios que limitan la negligencia o posible desarrollo de fallas en el proceso organizacional, debido a que todas personas enfatizan sus esfuerzos fsicos, psicolgicos y personales a la dedicacin y correcta ejecucin de las tareas encomendadas.

En el documento expuesto por el Departamento de Psicologa de la Salud, del portal PsB, argumentan dos tipos de motivacin, analizados desde dos campos:

Psicologa de seleccin de personal: Este campo permite que se apliquen los modelos, las teoras y los mtodos para evaluar las habilidades y competencias del trabajador, bajo parmetros establecidos por la organizacin para el desarrollo de cargo. Psicologa Organizacional: Este campo permite que se pueda analizar los ambientes laborales, los estilos de administracin, el clima organizacional, la cultura organizacional, entre otros; con la intencin de identificar los niveles de motivacin y satisfaccin que estn encaminados a percibir el grado de productividad de los colaboradores frente a la ejecucin de las metas propuestas por la organizacin. Conjuntamente, la psicologa organizacional permite que el individuo logre identificar el grado de motivacin orientado al logro de los objetivos propuestos para el cargo, es decir, el grado emocional que posea el individuo para conquistar el objetivo propuesto y desarrollarlo en la organizacin. Frente a estas palabras es necesario que se tenga en cuenta los tipos de motivacin propuestos y que tengan un alto grado de influencia en la orientacin de la motivacin hacia el cumplimiento del objetivo propuesto.

- Motivacin intrnseca: aspiracin de desarrollar una direccin enfocada al logro y de lograr una amplia efectividad al desarrollo de la tarea propuesta bajo un mismo inters. - Motivacin Extrnseca: Aspiracin de lograr un objetivo bajo la direccin organizacional bajo el establecimiento de una distincin segura con antelacin. Al momento de identificar el grado de motivacin que permita establecer el logro percibido, se deben desarrollar estrategias para comprender su debida aplicacin. Todos los individuos que presenten un gran entusiasmo y que lo referencien como aspecto fundamental para la consecucin de objetivos requieren de retos moderados con la fiel intencin de llevar el proceso exitosamente.

Paralelamente a la anterior afirmacin es necesario identificar los propsitos con la intencionalidad de argumentar su calidad de decisin y ejercer procesos que direccionen los logros al xito, sin importar la recompensa o la sancin. 3.3. MANEJO DE CONFLICTOS Un conflicto se puede establecer entre dos o ms partes que presentan ideas, sentimientos, entre otros, que son incompatibles. Generalmente alguna de las partes pretende imponer sus puntos de vista a fin de sacar algn provecho de sus aseveraciones. Segn Joseph Redorta en su libro Aprender a resolver conflictos manifiesta: todos tenemos diversos estilos de pensamientos y actuacin, una forma de repetir conductas, de enfrentarnos a los conflictos, as como una manera de entrar en conflicto, que responde a nuestros aprendizajes vitales. De igual modo los conflictos se repiten. Para complementar la afirmacin del autor, podemos precisar que los conflictos implican: 3.3.1. Implicaciones de los conflictos en la esfera empresarial. Definicin Es importante que sepamos desglosar el conflicto y entrar en detalles desde el inicio del mismo, a fin de categorizarlo, clasificar sus componentes y actores; planear la estrategia que seguiremos para su correcta solucin. Gestin Es importante que saber cmo ser administrado el conflicto, desde su organizacin, su planificacin, el correcto direccionamiento que le daremos para establecer las posibles soluciones y actuar de manera pacfica, paciente, con alto nivel de racionalidad y atencin, que permita prever su solucin de manera inmediata. Anlisis de la dinmica

Desde la forma como se desarrolla el conflicto, es necesario monitorear cada paso que dan los actores del mismo, a fin de puntualizar los temas tratados mediante un anlisis de cada factor inherente al proceso de solucin. Clasificacin En este aspecto es fundamental la organizacin de las posibles soluciones que vayan saliendo a travs de las discusiones con la finalidad de prever unas posibles soluciones. Paralelamente la clasificacin incluye el ptimo manejo de la informacin, por que alcanza un cierto grado de claridad en el desarrollo del mismo, permitiendo organizar claramente las ideas, dentro de un proceso analtico de verificacin de las ideas. Modelos de anlisis De acuerdo a la etapa pre conflictual es necesario verificar algunos mtodos establecidos en el desarrollo de conflictos, como la negociacin que permite de manera holstica realizar un discernimiento de cada aspecto antes de emitir una respuesta valedera que d solucin al conflicto. Estrategias y tcticas Despus de tener organizada la informacin, clasificada de acuerdo a un orden establecido o categorizacin de la misma, analizada o contextualizada de acuerdo a la temtica planteada en el conflicto; el paso a seguir es formular objetivos acordes a los esperado con la solucin del conflicto, de esta manera se establecern estrategias que permitan llegar al objetivo de manera clara y gil, posteriormente es necesario establecer la forma o accin que se usara para llegar a la estrategia, es decir, las tcticas que se seguirn para llegar a tal meta. Bajo estas condiciones se espera que los conflictos promuevan una dinmica adyacente al enfoque generado por la negociacin, que caracteriza al individuo a mantener un grado de comunicacin y orden lgico de la informacin que administra. Con la finalidad de garantizar una ptima comprensin acerca de los conflictos y no pensar que los conflictos son derivados de las empresas o personales, a continuacin se analizara las clases o tipos de conflictos que son medulares en las relaciones de los individuos.

3.3.2. Clases o tipos de conflictos

Los conflictos se presentan en todas las esferas de las sociedades sin importar alguna afectacin socio-cultural, entre otros. Se presentan a nivel social o individual y se clasifican de acuerdo al grado de correlacionalidad existente entre los miembros de un grupo colectivo, por ejemplo, el nivel individual se caracteriza por poseer un carcter emocional y por situarse dentro del mismo individuo (intraindividuales), es decir, entre dos o ms individuos (interindividual). Conflicto intraindividual. Consta del seguimiento de objetivos divergentes en contraste con los objetivos de la organizacin. En este tipo de conflicto la persona no sabe qu actividad debe realizar. Conflicto a nivel interindividual. Este tipo de conflictos consta de problemas entre individuos de la misma colectividad y se debe a diferencias de personalidad o de presiones, debido a los roles desempeados en los grupos sociales u organizaciones, por ejemplo: Trabajador y jefe. Conflicto a nivel grupal. Los conflictos son producidos por desacuerdos en relacin con las metas de grupos, ya sea por polticas, de procedimiento, distribucin y concesin de recursos o recompensas; por ejemplo: un individuo y su grupo social al cual pertenece. Conflicto a nivel intragrupal Se usa cuando los individuos y grupos desarrollan procesos interactivos para llevar a cabo objetivos y metas; se caracteriza por la manera en las personas afrontan de conformidad las presiones impuestas por el grupo de trabajo o social.

Conflicto a nivel intergrupal. Se producen de grupos de una misma colectividad y proviene de las diferencias de perspectivas o enfrentamientos relativos u objetivos o metas. Este tipo de conflictos es comn entre departamentos de una misma organizacin; por ejemplo, el departamento de produccin, departamento de ventas y personal o recursos humanos. Conflicto a nivel interorganizacional Se presenta generalmente en empresas de un mismo grupo, es decir, en holdings; se originan por razones estructurales o de configuracin entre las mismas organizaciones; por ejemplo, la centralizacin, la organizacin personalizada. Podemos concluir que: El conflicto es aceptado como parte inevitable del funcionamiento social.

La vida sin conflictos es una ilusin de corta duracin. El conflicto es una etapa de construccin cuando funciona como una vlvula para ventilar emociones y estrs. El conflicto es destructivo cuando desva energa, polariza a los grupos y profundiza las diferencias de los individuos. Se manifiestan como estrategias de supervivencia. Adicionalmente se destaca que los conflictos son la base primordial para la antesala de un proceso de negociacin, ya que se pretende entablar intereses propios y enfrentarlos a los intereses de otra persona. Para comprender el comportamiento de los individuos en este tipo de relaciones sociales, es necesario realizar un anlisis a la estrategia, con la finalidad de identificar sus componentes que permitirn comprender el comportamiento en los procesos de negociacin.

3.3.3. Reglas para enfrentar un proce