Gestión estratégica - Strategic Management

• Para desarrollar objetivos de largo plazo en la organización.

• Para alinear las capacidades de la organización con las contingencias de su entorno.

• Para actuar más proactivamente, en vez de reaccionar.

• Para construir y mantener una ventaja competitiva sostenible.

• Para medir el progreso a largo plazo.

• Para crear mayor valor a los accionistas.

PARA QUÉ LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA - FVVCOMTRAINING Consulting & Coaching

• Identifica las grandes amenazas y oportunidades.

• Define las áreas de resultado claves para la especificación de objetivos.

• Mejora la asignación de recursos.

• Impone una dirección para el cambio.


• Presupuesto Anual.

• Presupuesto de varios años.

• Análisis de brechas.

• Análisis completo de situación actual.

• Evaluación de competencia.

• Presupuesto.

• Estructura estratégica definida.

• Organización focalizada estratégicamente en la toma de decisiones.

• Capacidad de pensamiento estratégico de líderes.

• Refuerzo de procesos y control de gestión gerencial.

• Sistema de valores y clima organizacional que lo apoya.

• Presupuesto.

FASE 1Planificación Financiera

FASE 2Planificación basada en pronósticos

FASE 3Planificación orientada al exterior

FASE 4GestiónEstratégica

EFIC

AC

IA D

E T

OM

A D

E D

ECIS

ION

ES

Cuatro Fases


Análisis Externo

Análisis Interno de Recursos y

Capacidades

Análisis Situación y Estructura

Actual

Opciones Estratégicas

Evaluación Estratégica

SELECCIÓN ESTRATEGIA•Definición de los Negocios “en que estamos”•Objetivos Estratégicos•Mapa Estratégico•Planes de Acción•Control de Gestión

AnálisisCosto/Beneficio

Valores y Percepciones

de la Administración


ESTRATEGIA = LO QUE HAREMOS


• De abajo hacia arriba versus de arriba hacia abajo.

• Emergente versus planificada.

• Formulada versus formada.

• De manera incremental (no un gran plan).

• Administrando los cambios estratégicos.

• Cuidando la estabilidad y evolución.

• El Gerente debe participar en todo el diseño e implementación de la estrategia.


• Tasa de crecimiento

• ¿A qué ritmo queremos crecer?• ¿Cuál sería una tasa de crecimiento sostenible

considerando nuestros recursos estratégicos y el crecimiento de la industria?

• Rentabilidad

• ¿Qué tan rentables queremos ser?• ¿Qué tan pronto deberemos ser rentables?

• Riesgo y retorno

• ¿Cómo queremos financiar el crecimiento u otras necesidades?

• ¿A qué mercados queremos entrar?• ¿Qué productos/características queremos introducir?


ACTUALES NUEVOS

NU

EVO

SA

CTU

ALE

S

MERCADOS

PRO

DU

CTO

S


CARÁCTER ÚNICO PERCIBIDO POR LOS CLIENTES

Tres Estrategias Genéricas

POSICIÓN DE BAJO COSTO

A TRAVÉS DE TODA LA INDUSTRIA

SEGMENTO PARTICULAR


• Conocer la Industria y las Fuerzas Competitivas (Análisis Externo).

• Análisis de recursos y capacidades internas, creación de competencia básica o distintiva.

• Alineamiento efectivo de recursos para aprovechar condiciones externas.

• Creación y mantención de ventaja competitiva.

Qué Debemos Lograr


¿QUÉ CONDUCE AL ÉXITO DE LA INDUSTRIA?

¿CUÁL ES LA PERSPECTIVA DE LA

INDUSTRIA?


• Comprender lo que el mercado demanda• Permanente monitoreo del mercado.• Conocimiento profundo de los segmentos.

• Concentrarse en las funciones claves para el éxito

• Producto básico significa demandas de bajo costo.• Productos de ciclo de vida corto, significa constante necesidad

de introducir nuevos productos a través de procesos de investigación y desarrollo + innovación.

• Producto “imagen” significa necesidad de gran esfuerzo publicitario y red selectiva de distribución.

• Análisis estructural de la industria• Organización (competitiva o oligopolio).• Grupos estratégicos (variables diferenciadoras).• Ámbito local, regional, nacional o mundial.


• El retorno de largo plazo sobre el capital en cualquier industria es función de la intensidad de la competencia.

• La intensidad de la competencia tiene generalmente sus raíces en la estructura económica subyacente de la industria.


• Economías de escala, p.e. la industria automotriz.

• Economías de ámbito, p.e. industrias de productos de consumo.

• Diferenciación de producto, p.e. la industria de la moda.

• Requisitos de capital, p.e. la industria bancaria.

• Accesos a canales de distribución, p.e. Coca-Cola.

• Costos de cambio, p.e. software MS-Office o Windows.

• Precios de ingresos disuasivos, p.e. Apple.

• Tecnologías patentadas, p.e. productos farmacéuticos.


• Grado relativo de concentración/ competencia de la industria.

• Importancia relativa del producto como input/output.

• Amenazas verosímiles de integración vertical por parte de compradores o proveedores.

• Posibilidades de sustitución del producto.

Factores Básicos


• Les compramos productos o servicios altamente diferenciados que es costoso cambiar de proveedor.

• La calidad de nuestros productos o servicios depende esencialmente de los elementos adquiridos de terceros.

Son más fuertes si


• Les vendemos productos estandarizados que pueden ser fácilmente encontrados en otra parte.

• Sus compras constituyen un porcentaje importante de nuestra producción total.

• Poseen información clave de nuestro negocio (p.e. estructura de costos).

• Tienen la capacidad de influir en las preferencias de uso.

Son más fuertes si


• Depende de la estructura de la Industria (la competencia tiende a aumentar a medida que las empresas se van igualando en tamaño y capacidad).

• Tasas de Crecimiento de la Industria (bajas, es mayor la competencia).

• Estructura de costos fijos (altos versus bajos; bajos es más intensa la competencia).

• Estrategias de diferenciación de producto o de nicho (buscar nicho donde estemos solos).

• Costo de cambio del producto.

• Barreras de salida (altas, aumentan la rivalidad entre la competencia).


• No uso, o reducción de uso del producto, p.e. cigarrillos.

• Producto reciclado o reacondicionado por los usuarios, p.e. tintas de impresoras.

• Integración hacia atrás por parte de los usuarios, p.e. sopas instantáneas.

• Cambios en el precio relativo.

• Cambios en la percepción de valor por parte de los consumidores.

• Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.


PROBABLE RESPUESTA DE LOS COMPETIDORES:

•Movidas ofensivas•Capacidades defensivas•Probables campos de batalla

PROBABLE RESPUESTA DE LOS COMPETIDORES:

•Movidas ofensivas•Capacidades defensivas•Probables campos de batalla

¿Cuáles son los Objetivos Futuros?

¿Cuáles son sus Supuestos Estratégicos?

¿Cuáles son sus Capacidades Competitivas?

¿Cuáles son sus Actuales Estrategias?

FUENTES PARA INDAGAR: Proveedores y clientes más publicaciones especializadas e internet.


• Análisis muy amplio.

• Análisis de industria puede esconder áreas de ventajas competitivas.

• Requiere de un análisis más detallado de:

• La Cadena de Valor y,• Los Grupos Estratégicos

¡ UN ANÁLISIS MÁS DETALLADO PUEDE LLEVAR A DESCUBRIR UN SEGMENTO RENTABLE !


• Evaluar que procesos de la Cadena de Valor son críticos para el éxito de la Industria.

• Evaluar los procesos de la Cadena de Valor que es necesario ser propietario y cuales pueden ser externalizados.

• Invertir en aquellos procesos que serán particularmente importantes como futuras fuentes de Ventajas Competitivas.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

ADQUISICIONES

Logística de

Entrada

Opera-ciones o

Producción

Logística de

Salida

Marketing y Ventas

Servicio

MARGEN

MARGEN


• Industria.

• Posicionamiento de la empresa, p.e. posicionamiento creativo de Bils y Pap en el mercado de las bebidas gaseosas.

• Elementos de la cadena de valor, p.e. uso creativo de la cadena de valor en empresas de retail.

• Capacidades de la empresa, p.e. uso creativo de las habilidades de la Compañía de Tabacos de Chile en el negocio de papas fritas envasadas.

• Estructura organizacional, sistema de incentivos.


Fuentes de Valor Económico


• Destrezas corporativas básicas que se traducen en la creación de productos en un negocio, p.e. la miniaturización en algunos productos Sony.

• Es lo que mantiene unidos a una variedad de negocios en una empresa.

• La competencia básica o distintiva (core competence) permite acceder a distintos mercados.

• Contribuye significativamente a los beneficios percibidos por los clientes de los productos finales.

• Difícil de imitar en el corto o mediano plazo.

¿Qué es?


Tipos de Intervenciones

LARGO BREVE

PEQ

UEÑ

OG

RA

ND

E

HORIZONTE DE LA IMPLEMENTACIÓN

TAM

AÑ

O D

EL P

ROBL

EMA


FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CONTROL DE GESTIÓN E

INCENTIVOS

ESTRUCTURA CORPORATIVA

ESTRUCTURA OPERATIVA

DISEÑO

MODELOPLANIFICACIÓN

Decisiones Claves de Diseño y Planificación


• Costos más bajos.

• Respuesta más rápida a clientes y al mercado.

• Uso de tecnologías de información y comunicaciones.

• Una coordinación más eficaz y eficiente.

• Estructuras, incentivos y controles de gestión apropiados.

• Manejo eficaz del capital humano.

• Habilidad para cambiar y adaptarse.

Ventaja Competitiva


• Las personas y el trabajo en equipo.

• El coaching y la comunicación efectiva.

• Cultura y clima laboral.

• Retroalimentación positiva.

• Las diferencias de poder.

• Grupos Claves (gerenciales).

Otras Variables Relevantes


• Cuidar consistencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio.

• Uso eficaz y eficiente de los recursos (centralización versus descentralización).

• Integración del corto plazo con el largo plazo.

Cuidados en Estrategia a Nivel de Negocio


• Consistencia

• Los conflictos y su resolución.

• Centralización versus descentralización

• Recursos corporativos o de un negocio (Unidad Estratégica de Negocios).

• Eficiencia versus eficacia.• Coordinación y oportunidad de la tarea (p.e.

investigación, desarrollo e innovación).

• Corto plazo y largo plazo

• Preocupaciones de corto plazo.• Racionalidad entre el corto y largo plazo.• Incentivos.

Estrategia a Nivel de Negocio


• Objetivos y Estrategias mal definidas.

• Qué se persigue.• Operativizar los objetivos/medir.

• No existe una relación formal entre el corto y el largo plazo.

• Proceso de administración por objetivos.

• Los incentivos favorecen el corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos.

• Control de gestión de corto plazo ineficiente y deficiencias en la información y su procesamiento.

Entre Objetivos Estratégicos y Operacionales


• Relacionados al desempeño estratégico.

• Niveles superiores.• Feedback de largo plazo/Diferido.

• Ligados a objetivos de corto plazo consistentes con los objetivos estratégicos.

• Sub-optimización (resultados equivocados) debido a racionalidad individual (en busca de los resultados correctos).

• Apropiados, valiosos, equitativos.

Incentivos


El Proceso de Control de Gestión

Objetivos y PresupuestoObjetivos y

PresupuestoRendimiento

ActualRendimiento

ActualEvaluación de Indicadores

Evaluación de Indicadores

Feedback o Cambio

Feedback o Cambio

Comparación de Rendimiento actual con deseado.

¿Desviación?(administración por excepción).

Significado de la Desviación.

Aprendizaje Organizacional.

Incentivos (premios o castigos).

Acciones Correctivas.


• Rentabilidad.

• Posición en el mercado.

• Productividad.

• Desarrollo de capital humano.

• Metas y responsabilidades organizacionales.

Áreas de Resultados Claves


• Objetivos mal definidos (no se pueden medir).

• Capacidad de procesamiento de la información errónea o insuficiente (no tenemos información oportuna y válida).

• Deficiente evaluación y análisis del desempeño (evaluación subjetiva).

• Administración por excepción negativa y técnicas de evaluación deficientes con escaso aprendizaje organizacional.

• Énfasis en evitar errores, en vez de la necesidad de aceptarlos como feedback.

Algunas Razones


• Adecuada definición de la estrategia.

• Integrar los objetivos de corto y de largo plazo.

• Invertir en adecuado diseño de sistema de control de gestión.

• Poner atención a la definición de los indicadores de gestión estratégico.

• Evaluar y premiar los aportes estratégicos a la organización.

• Utilizar los presupuestos estratégicos.

Se requiere


CONSULTING & [email protected]

Santiago - Chile

estrategia. coaching. productividad

http://www.comtraining.cl/

mailto:[email protected]

Gestión estratégica - Strategic Management

Business

Transcript of Gestión estratégica - Strategic Management