UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE SERVICIOS

LICENCIATURA EN GESTIÓN DE LA HOSPITALIDAD

GESTIÓN FINANCIERA

GESTION FINANCIERA DE UNA POSADA TURISTICA

JOSÉ MIGUEL BESON

N° CARNET 07-9102

Gestión Financiera de una Posada Turísticas

Las actividades realizadas por las posadas turísticas en sus diversos ordenes: producto,

personal, mercadeo, publicidad, ventas, etc., en la mayoría de los casos repercuten en los

ingresos, costos, gastos y rendimientos, lo que involucra salidas y entradas de dinero derivadas de

esas transacciones.

Las finanzas en sentido general son una gran ayuda para la empresa en todas sus

dimensiones, en especial las microempresas y bien utilizadas responden a la necesidad de conocer

a fondos la estructura de costos y de la valoración económica de servicios, es decir, determina en

sus operaciones el costo total de la producción, así como los costos unitarios y demás conceptos

claves que permitan orientar decisiones operativas o estratégicas en los gerentes, por tanto

constituye una herramienta técnica que facilita la fijación de precios y márgenes de beneficios con

base en el conocimiento real y no bajo la inseguridad empírica de imitación con respecto a la

competencia.

El precio de los servicios turísticos debe ser el resultado del conocimiento y manejo de la

estructura de costo, pero un margen de beneficio no puede fijarse con base a criterios

demostrativos o imitativos de precios de servicios similares en otras empresas. Solo cuando se

conoce la estructura de costo la empresa está en capacidad de manejar estratégicamente ante

posibles estrategias o tácticas de precios desatadas por la competencia o por el propio mercado, y

saber hasta cuándo podrá reducirse el precio para no perder, de otra manera será difícil tomar

decisiones en circunstancias de mercado donde se desate estrategias o guerras de precios.

Las finanzas no son tema exclusivo de contadores o administradores son un insumo de

gran valía para la gerencia moderna tanto de la gran empresa como la microempresa, sus análisis

permite fijar criterios en relación con las acciones ejecutadas o por ejecutar, evaluar la utilización

de recursos y cuantificar el rendimiento de los mismos, por tanto son una herramienta de gran

apoyo que se deben conocer.

Las posadas turísticas y sus gerentes necesitan el registro sistemático de sus operaciones,

la contabilidad no puede ser vista como un gasto mas dentro de las obligaciones de la empresa,

debe ser enfocada como una inversión potencial con miras a establecer un sistema de información

contable y financiera que refleja las transacciones, resultados y uso eficiente de los recursos,

además es el insumo sobre el cual se han de realizar

Las finanzas en una Posada Turística: ¿Por qué? Y ¿Para qué?

Con base en lo anterior ya se tienen algunas razones sobre la importancia y el papel de las

finanzas en las posadas turísticas. Conviene precisar el significado de la misma dentro de un

marco conceptual. Es posible definir las finanzas como el conjunto de instrumentos derivados de la

organización, registro, procedimiento y análisis de una serie de datos, operaciones y transacciones

realizadas por la empresa cuyos resultados se expresan en cifras de carácter económico y

financiero.

La gestión financiera incluye las operaciones de contabilidad, análisis de los resultados

contables, toma de decisiones sobre inversiones, créditos, rendimientos, cuantificación de costos,

etc. que definen la posición financiera de la empresa y permite crear un sistema de información

financiera para el análisis, evaluación, asignación y reasignación de recursos, así como los insumos

para la toma de decisiones.

IMPORTANCIA DE LAS FINANZAS

Son instrumentos que permiten organizar contablemente las transacciones y operaciones

financieras realizadas por el establecimiento.

Permite tomar decisiones sobre la continuidad o viabilidad financiera de proyectos de

inversión.

Ayudan a evaluar la asignación o reasignación de recursos en proyectos o programas que

se van a emprender.

Permiten conocer la estructura de costo de los servicios y productos colocados en el

mercado.

Permite establecer o fijar precios bajo un criterio técnico, sobre el cual se podrá establecer

márgenes de beneficio en función de sus intereses y del mercado, con ello se conocerá

hasta donde puede reducirse para mantener márgenes de beneficios.

Establecen el punto de equilibrio o cantidad mínima de productos y servicios(nivel de

ocupación) que se debe vender para lograr cubrir los costos y gastos, cantidad sobre la

cual la empresa comenzará a obtener beneficios económicos .

Su dominio facilitará la toma de decisiones sobre endeudamiento y adquisición de nuevos

activos.

Permiten establecer el presupuesto, es decir la programación financiera sobre ventas,

ingresos, costos y gastos por un periodo determinado.

Facilitan el cálculo de empréstitos e impuestos que van a ser declarados al Estado.

Son una herramienta fundamental de la gerencia moderna, pues la orientan en su sentido

de direccionalidad en la búsqueda de la rentabilidad, el crecimiento y la supervivencia.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Constituye el proceso de estimación, asignación, percepción, ejecución control y evaluación de los

recursos económicos y financieros utilizados por la empresa para cumplir sus objetivos.

Es un mecanismo que permite establecer una programación financiera que mediante la

observación de mercado, los objetivos de la empresa y de marketing, el conocimiento y la

experiencia de la gerencia logre establecer un conjunto de pautas y estimación que orientan la

gestión en dicho establecimiento.

COMPONENTE DEL PLAN FINANCIERO

Pronóstico de ocupación y las ventas: constituye la proyección del empleo de la capacidad

instalada de oferta de servicios del establecimiento, es decir, la ocupación en cada uno de los

componentes del producto de la posada turística. Se estima sobre la base de las acciones de

marketing establecidas por la gerencia, el comportamiento del mercado y los objetivos que

persigue la empresa en las distintas áreas estratégicas (producto, precio, mercado) sobre la cual se

hace el cálculo de ocupación que deben tener los diferentes servicios perceptores de ingresos en

el establecimiento. Comprende a su vez los siguientes elementos:

El análisis del mercado y la revisión de las acciones de marketing realizada por la gerencia

en cada una de las áreas estratégicas que impliquen metas de mercado producto y

precios.

Establecimiento de las metas de ocupación de los servicios según periodo de demanda.

Esto implica la revisión adicional de logros en periodos adicionales y la determinación de la

meta actual.

Ocupación en habitaciones = Objetivo en ventas de habitaciones anual x 100 / oferta de habitaciones anual

Es necesario determinar que la ocupación matemáticamente es un cociente derivado por las

cantidades de servicios vendidos o en pronóstico de ventas sobre el total disponible para la venta;

esta ocupación debe estimarse también en periodos cortos, meses o temporadas, para poder

establecer correcciones si surgieran brechas entre lo programado y lo alcanzado y poder activar a

tiempo mecanismo que permitan el logro de los niveles de ocupación.

Para determinar los ingresos según el nivel de ocupación y las acciones de marketing

establecidas es conveniente reconocer las políticas de precios propuestos en los programas de

marketing (descuento por día o por cantidad de consumo, precios con descuento para huéspedes

en temporada baja, precios con descuento de preventa, precio paquete, etc.) para en función de

ellas y de acuerdo con los niveles de ocupación programados para cada grupo estimar los ingresos.

Ingresos por servicios = ocupación x precios al servicio

El cálculo del ingreso resulta del producto de la ocupación en términos reales de servicio

según el grupo representado por la política de precios establecidos, multiplicado por el tipo de

precio según dicha política.

Pronostico de costos y gastos operacionales: es la estimación programada de las erogaciones

(costos y gastos) que permiten remunerar los factores productivos y cuya acción genera los bienes

y servicios comercializables. Está determinado por la planificación general del establecimiento y

por el nivel de ocupación estimado para cada servicio, según la temporada y las metas y por

objetivo del marketing que la posada haya fijado.

Para estimar el presupuesto de costos y gastos operacionales se requiere los siguientes

elementos:

El nivel de ocupación para cada servicio.

Los requerimientos de insumo de alimentos y bebida.

Los requerimientos de personal fijo y eventual.

Inventarios de insumos en alimentos y bebidas.

Inventarios de menaje y suministros a clientes.

Reposición de activos de operación.

Pronostico de gastos funcional: representa la proyección estimada de los gastos y compromisos

necesarios en unidades de apoyos complementarias a los servicios productores de servicios

turísticos, los cuales cumplen funciones de respaldo administrativo, técnico, gerencial, de

supervisión y promoción que no forman parte directa de los procesos de producción de servicios

comercializables. Comprende las áreas o departamentos funcionales de gerencia, administración,

promoción y mercadeo, entre otras.

Las partidas consideradas como gastos incluyen los egresos en personal y otros, que a su

vez comprenden las siguientes partidas: sueldos y salarios, seguro, comisiones a tarjeta de crédito,

diferencias de cajas y cargos con horarios y descuentos, gastos de representación, estímulos

especiales, papelería e impresos de administración y gerencia, suscripciones, uniformes de

personal de mantenimiento, administración, teléfono, tramites, depreciación y amortización de

activos.

Presupuesto de marketing y acciones estratégicas: comprende la estimación financiera para

cumplir con las acciones programadas según la propuesta de marketing, incluye las erogaciones

destinadas que hay que cubrir:

Organización y participación en eventos y desarrollo de estrategia de persuasión.

Diseño y colocación de medios publicitarios.

Gastos de representación y relaciones publicas según orientaciones establecidas en

programas de marketing.

Las demás actividades de desarrollo en cualquiera de los componentes estratégicos

considerados en las acciones del marketing.

Investigación y procesamiento de datos e información con fines de mercado.

Presupuesto de Inversiones y conservación de activos fijos: comprende las estimaciones respecto

a las asignaciones o reasignaciones de recursos financieros con el propósito de ampliar o mejorar

las condiciones que faciliten los servicios del establecimiento. Comprende los montos estimados

para:

Reposición o cambio de mobiliario, equipos, activos de operación.

Ampliación de instalaciones

Incorporación de programas y software.

Presupuesto de Tesorería y caja: es el presupuesto resumen, se basa en el cálculo anticipado de

los ingresos, salida de dinero y de sus disponibilidades. Su objetivo es:

Determinar el sobrante o faltante de dinero en la operación.

Establecer el comportamiento del flujo de dinero y determinar periodos críticos que

requieren ciertas previsiones

Evaluar el impacto de pago y de su programación.

Analizar períodos más convenientes para inversiones.

Formato del presupuesto de tesorería o caja.

Concepto Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV

Saldo según balance

Ingresos

Cuentas por cobrar

Ventas al contado

Ventas a crédito

Total ingresos

Efectivo

Disponible

Egresos

Compra de insumos

Pago de mano de obra

Pago de costos

indirectos (-dep)

Gastos de administración y

ventas

Pagos de impuestos

Pagos de salarios

Cuentas por pagar

Obligaciones bancarias

Adquisición de activos

Inversiones

Total de egresos

Saldo antes del

préstamo

Préstamo

Amortización de préstamo

Intereses de préstamo

Efectivo final del

trimestre

Los Estados Financieros Reales y Proyectados: son el resultado del procesamiento de toda la

información contable, los principales informes que componen los estados financieros son:

Balance general

Estado de ganancias y perdidas

Flujo de caja

Es importante aclarar que para el periodo programado generalmente se establece a un año.

Sin embargo, la fijación de metas debe estructurarse en periodos cortos: meses, trimestre,

temporadas altas y bajas, de acuerdo con los criterios del planificador.

ANALISIS FINANCIERO

Consiste en la observación, revisión , comparación, razonamiento e interpretación de la

información generada por los reportes o informes financieros consolidados, con los cuales se

establece una serie de relaciones que originan estándares de gestión, que sirven para apreciar,

valorar, evaluar, controlar y retroalimentar las acciones y la asignación de recursos a los

procesos ejecutados y por ejecutar en la posada.

En esta sección resulta conveniente incluir también dos aspectos de gran importancia, como la

determinación del precio de los servicios y el cálculo del punto de equilibrio, ya que

representan una herramienta esencial en el comportamiento de otros indicadores que forman

parte de los índices financieros.

El análisis financiero tiene su base en la interpretación de esos indicadores que se llaman

índices, ,los cuales en conjunto conforman la herramienta básica de trabajo; permiten

establecer comparaciones externas con otras empresas similares o internas, en relaciones con

periodos anteriores o proyectados, generan una serie de información básica sobre ocupación,

liquidez, rendimiento, solvencia, etc. los cuales muestran de manera general la gestión

financiera. Los índices o indicadores financieros que se analizan son los más utilizados en la

industria de la hospitalidad.

Análisis de precios y del punto de equilibrio de los precios:

Precio: fijar el precio de los servicios es una de las tareas fundamentales de la gerencia de una

posada. No es fácil, pues intervienen diversos factores externos e internos, como el mercado

y la estructura de costo de la empresa que son elementos determinantes. La metodología que

se propone en la posada turística bajo un enfoque técnico, está en función de los servicios que

se facilitan, sin embargo se recomienda considerar los siguientes aspectos:

La franja de precios en los cuales se ubican las empresas con servicios o productos

similares a los establecimientos.

Valoración de la calidad y satisfacción del huésped entre los productos de la posada y

los de la competencia, no solo en este destino sino en otros destinos con productos

similares.

La elasticidad-precio de la demanda, es decir, la reacción de turistas y visitantes ante

cambios de los precios.

La estructura de los costos de producción y el pronóstico de ocupación de los

servicios.

La tendencia inflacionaria de la economía.

El segmento o grupos de turistas que ya son clientes o con los que la empresa tiene

alguna relación de mercado.

Criterios para establecer precios:

En los servicios de alimentos y bebidas se emplea el estándar internacional, el cual

establece que los costos de producción representan entre 30% y 40% del precio. Esto hace

necesario conocer o estimar la estructura de costos unitarios del servicio sobre el cual se asigna un

margen de beneficio unitario para determinar el precio:

Precio = costo unitario + margen de utilidad

Este criterio requiere del costo unitario, para lo cual se requiere determinar lo siguiente:

El gasto (costo fijo) en el departamento de alimentos y bebidas.

El nivel mínimo de ventas requeridas para cubrir los costos totales.

El costo unitario variable por cada servicio específico (cada plato) según el área de

alimentos.

Agregar el costo unitario variable y el costo fijo unitario del área de alimentos.

Establecer el margen de beneficios.

En cuanto a los servicios generales se realiza con base en los costos incurridos. Para ello, se

considera que el precio de venta está determinado por la suma de costos de producción unitaria,

más el porcentaje de la utilidad esperada en ese producto:

Precio = costo total unitario + porcentaje de utilidad

Puede aplicarse para calcular el precio de las habitaciones, para ello se debe estimar los

gastos totales (personal u otros gastos) para un periodo determinado, dividirlo entre la oferta

mensual de las habitaciones y agregarle un margen de utilidad (por porcentaje) de ese costo total

unitario.

Punto de equilibrio:

Este indicador es clave para la gestión financiera puesto que muestra el nivel de

ocupación donde comienza a obtener ganancia.

Importancia:

Permite conocer cuál es la cantidad mínima de productos o servicios

(habitaciones, platos, etc.) que deben ser vendidos tanto en forma absoluta como

en relación al porcentaje de ocupación.

Estable el grado de eficiencia o impacto de los costos impresos, según el nivel que

se alcance. Si se logra con un porcentaje de ocupación alto es porque la estructura

del costo es elevada o el precio es demasiado bajo.

Permite establecer comparaciones con otras empresas.

Nivel de ventas (NV) = gastos (G) / (1-Relacion costos variables respecto a las ventas)(CV)

El resultado expresa la cantidad de ventas que se requiere para cubrir los costos

totales del departamento. Ahora bien, para calcular el número de servicio o habitaciones

que se deben vender, la formula es la siguiente:

Servicio (CS) = gastos (G) / precio (P) x (1-Relacion costos variables respecto a las ventas)(CV)

Donde P, es el precio promedio o individual de cada servicio.

El resultado de esta operación permite conocer la cantidad de servicios que se

necesitan vender para cubrir los costos y los gastos.

Los índices financieros más relevantes son:

DENOMINACION INFORMACION RELACION INTERPRETACION

Índice de Circulante Activos circulantes Pasivos circulantes

AC/PC Por cada unidad monetaria que se adeuda se dispone de X suma para responder a los acreedores

LiquidezActivo circulante

InventariosPasivo circulante

AC-Inv./PCConstituye una medida más rígida de la habilidad del empresario para atender el pago de sus obligaciones corrientes.

Respaldo de Activos Activo TotalPasivo Total

PT/ATDetermina el margen de garantía que tienen los acreedores indiscriminadamente sobre el activo total.

Endeudamiento total Pasivo totalCapital contable

PT/Cc Participación de la deuda total con respecto al patrimonio.

Eficiencia de habitaciones

Ingreso habitaciones

Ingresos totalesIH x 100/ IT

Participación del ingreso de las habitaciones en relación con el total de ingresos.

Eficiencia de alimentos Ingreso de alimentos

Ingresos totalesIA x 100 / IT

Participación del ingreso de alimentos en relación con el total de ingresos.

DENOMINACION INFORMACION RELACION INTERPRETACION

Eficiencia de otros servicios

Ingresos en otros servicios

Ingresos totales

IOSx100/IT Participación del ingreso de otros servicios en relación con el total de ingresos.

Participación de los sueldos, personal de

habitaciones

Sueldos y salarios del departamento

de habitacionesSueldos y salarios

Totales

SSH x 100 / SSTMide la participación de los sueldos y salarios del personal de habitaciones en relación con el total de sueldos y salarios.

Participación de los sueldos, personal de alimentos y bebidas

Sueldos y salarios del departamento

de A & B Sueldos y salarios

Totales

SSAB x 100 / SST

Determina la participación de los sueldos y salarios del personal de alimentos y bebidas en relación con el total de sueldos y salarios.

Impactos de los sueldos y los salarios

Sueldos y salarios totales

Ingresos TotalesSST x100/ IT

Mide la participación de los sueldos y salarios de todo el personal en relación con los ingresos totales.

Participación área de habitaciones

Gastos Totales de las habitacionesGastos total de

operación

GTHx100/GTODetermina la participación de los gastos en habitaciones con respecto al gasto total de operaciones.

Participación del área de alimentos y

bebidas

Gastos Totales de A&B

Gastos total de operación

GTABx100/GTOMide la participación de los gastos en alimentos y bebidas en relación con el gasto total de operación.

Rendimiento por proyecto (promoción)

Monto para el proyecto

Incremento de Ingresos

MPx100/IINGDetermina el rendimiento del proyecto.

Participación del área funcional en los

costos y gastos totales

Total de gasto en área funcional

Total de costos y gastos operación

GTAFx100/CGMide la participación de los gastos en áreas funcionales respecto al total de costos y gastos en la operación.

Rentabilidad sobre ventas

Utilidad o perdidaVentas Netas

U o Pr x 100/ Vn

Indica si las utilidades obtenidas son las adecuadas en función de

las operaciones realizadas.Rentabilidad sobre el

capitalUtilidad o perdidaCapital contable

U o Pr x 100 / CC

Mide la participación de los resultados de los ejercicios frente al capital de la empresa

Días de rotación ctas por cobrar

Ctas por cobrarPromedio de ventas diarias

Ctaspor Cob x 365/Ventas

diarias

Indica el tiempo medio que las cuentas permanecen sin cobrar.

Capitalización Pasivo largo plazo

Capital Activo Fijo

PL + C x 100 /AF

Este índice indica la proporción en que el activo fijo ha sido financiado por el pasivo.

Capital de trabajoActivo circulantePasivo Circulante

AC-PC Es la cantidad de recursos necesarios para mantener un adecuado nivel de operación en la empresa

Los resultados de estos índices deben someterse a comparaciones tanto internas como

externas en varios periodos para poder verificar su evolución y determinar su evolución y

determinar el comportamiento. También permitirá a la gerencia, a través de su lógica

observacional, actuar en la asignación, reasignación y evaluación de los recursos como un

instrumento más que permita evaluar su desempeño, no solo por los logros físicos en las acciones

emprendidas, sino también por los resultados financieros alcanzados con los recursos económicos

utilizados.

De eso se trata, de establecer una armonía y estrecho vinculo entre las acciones en cada

área estratégica (mercadeo, producto, precios, promoción) y los recursos asignados para cumplir

con las metas, tanto físicas como financieras; muchas veces se cumple con las metas físicas de

estos programas, pero no se alcanzan los logros financieros, por el desconocimiento por parte de

la gerencia de cómo funciona la gestión financiera y para qué sirve ésta