Gestión ineragda de proyectos-5

1 Gestión del diseño. Características

La Gestión del diseño es la FN a llevar a cabo porel equipo de gestión para ayudar a conseguir que elproyecto que desarrolla el proyectista, refleje la solu-ción más adecuada que resuelva el conflicto, se cum-plan los objetivos previstos y se cometan el mínimode errores tanto por omisión como por comisión.

No cabe duda que la realización de un buen pro-yecto ayuda enormemente a garantizar la consecu-ción de los objetivos, pero el apelativo de “buen pro-yecto” tiene muchas matizaciones por el grado deplurisciplinariedad que requiere debido a la, general-mente, gran cantidad de datos de entrada, internos yexternos, que debe de admitir. Y ello, incluso, cuandolos proyectos son de los que se suponen “pequeños”por su montante económico. Por otra parte, hay vecesque no todo está en manos del proyectista si no que senecesita la complicidad positiva del cliente y de otrosactores con más o menos implicación en el proceso.

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Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construc-ción del Anillo Olímpico de Montjuïc en la Barcelo-na de los JJOO del 92, con una inversión bajo sucontrol de 156 Meuros, contaba que uno de los pro-yectos de uno de los edificios del anillo fue devueltoa su autor, arquitecto de gran prestigio, tres veces,hasta que el diseño fue aceptado. El resultado poste-rior fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultaden su ejecución. Se acabó en el plazo previsto y nocostó ni un céntimo más de lo que se esperaba.

Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar delas lógicas reacciones iniciales cuando a uno le de-

vuelven un proyecto tres veces, no se cansó de agra-decerle, posteriormente, que eso hubiera sido así:durante las obras, todo fue una balsa de aceite y hu-bo mínimos problemas. Al contrario que los otroscuyas construcciones fueron iniciadas sin estar ter-minados los proyectos debido a la urgencia en suinauguración.

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Pero para evitar confusiones, hay que adelantarque este ejemplo mencionado en los párrafos ante-riores no significa que lo ideal sea hacer un proyectocon muchos detalles. Un proyecto con muchos deta-lles constructivos puede no ser un buen proyectoporque puede pecar de errores de concepto al no ha-ber sido interpretados correctamente los deseos delcliente, o por no haber tenido en cuenta según quérecomendaciones de algún que otro actor: adminis-traciones públicas, suministradores, especialistas,…

La GD resulta de la aplicación del principio deque el cliente que plantea el conflicto y quiere que selo resuelva el proyectista, quiere asegurarse que seestá en el camino correcto, pero carece de instru-mentos propios, desde el punto de vista de la técni-co, para certificar la bondad de la vía iniciada.

Probablemente si el proceso fuera rápido y latecnología a aplicar fuera única, no se requeriría laactuación de un gestor en el específico sentido deltérmino, que supervisa el diseño, pero incluso en es-te caso, con mayor o menor dedicación o con mayoro menor solemnidad, siempre hace falta alguien queteste la bondad de la solución que el diseñador pro-pone. La progresiva y decidida involucración de lasociedad en procesos de mejora de la calidad hacerecomendable utilizar esta vía que conduce inexora-

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 135

7. La gestión del diseño (GD)

blemente a la mejora de los estándares de la calidadde vida.

La metodología sistémica da bastante luz paraasegurar que no todo se reduce a hacer unas memo-rias, unos cálculos, unos presupuestos y unos planosen donde se grafíe la solución. Hay múltiples aspec-tos que están gravitando sobre los objetivos y con-viene tenerlos en cuenta. De aquí que una GPU quetrabaje en coordinación con el proyectista, resultaen la mayoría de los casos necesaria para asegurar

que “se está haciendo lo posible” para evitar erro-res.

Quizás cuando se ve con más claridad la necesi-dad de la gestión del diseño (supervisión, audito-ría,…) es si se contempla bajo el prisma de un siste-ma de calidad, en donde es obligatorio algún tipo derevisión del diseño.

Sin embargo, el tipo de gestión que se proponeaquí es algo más que una simple auditoría. Es unaimplicación directa sobre la actividad de la proyecta-

Gestión integrada de proyectos136

IDONEIDADHIPÓTESIS

IDONEIDADBASES IDONEIDAD

DEFINICIÓN

IDONEIDADPROGRAMA

CONSTRUC-TIBILIDAD

COMPROBACIÓNRESULTADOS INGENIERÍA

DEL VALOR

TRAZABILIDAD

Fig. 7.1 Universo de la GD

CONCEPCIÓN

DESARROLLO

IMPLEMENTACIÓN

FASES GPU PROYECTISTA

Anteproyecto

AnteproyectoProy. básico

Proy. básicoProy. ejecutivo

– Idoneidadhipótesis

– IV

– Idoneidadprograma

– Idoneidaddefinición

– IV– Constructibilidad

– Constructibilidad– IV– Trazabilidad– Comp. resultados

Fig. 7.2 Esquema de la GD en las fases del GVPU

ción, por la que el gestor colabora con el proyectistaayudándole a encontrar las vías para la mejor solu-ción al conflicto y a evitar la comisión de errorestanto conceptuales como formales.

2 Universo de la gestión del diseño

Tal como se ha dicho, la GD es algo más que una au-ditoría (en la medida que participa en el diseño y enapoyo del diseñador o proyectista); es un soporte alcliente para, incluso, ayudarle a que se defina conplenitud sobre lo que realmente necesita. Y desdeesta premisa lo lógico es que su asistencia se inicieen lo posible, en la fase de concepción, cuando ni si-quiera puede haber proyectista.

En la fase de concepción se plantea realizar el aná-lisis de idoneidad de las hipótesis y dentro de ellas, lasque se refieren a las del “planteamiento del conflicto”.También se inicia la ingeniería del valor (IV).

En la fase de desarrollo, se supervisa la idoneidaddel programa escogido y la definición que de la solu-ción se da. Resulta importante profundizar en la rela-ción función/coste (IV) y en la constructibilidad (IS).

Durante la implementación, en que ya se acome-te el proyecto ejecutivo, además de insistir en la IV yla IS, se supervisa la trazabilidad y se compruebanlos resultados previstos. (Ver fig. 7.2).

3 El proyectista versus el gestor

Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es laconsecución de un buen clima en la relación entreproyectista y gestor (GPU). Y no es fácil, ya quepuede suceder que el proyectista vea en el gestor elcensor que continuamente le está controlando suproyecto, sacándole exclusivamente las aspectos ne-gativos que pueda tener y poniéndole en evidenciadelante de terceros.

La gestión del diseño (GD) 137

sino

como

EL PROYECTISTA NODEBE VER AL GESTOR

COMO UN CENSOR

UN COLABORADORCONSTRUCTIVO

EL GESTOR DEBE TRATARDE ENTENDER

PROPUESTAS Y SOLUCIÓNDEL PROYECTISTA

EL GESTOR TRATA DEPONERSE EN LUGAR

DEL PROYECTISTA EN

Adecuación necesidadesclientes y sus objetivos

Realismo

la formade diseñar sus recursos

sus capacidades

y conjugar con

Fig. 7.3 Actuación del gestor en su relación con el proyectista

Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzar-se por aparecer como representante del cliente (susoporte técnico más inmediato) con el fin de “ayu-dar” a todos en el cumplimiento de los objetivos. Porlo tanto no debe aparecer como “controlador” en elsentido más peyorativo del término y sí como sopor-te positivo para alcanzar las metas. (Ver fig. 7.3).

En ese sentido, lo primero que tiene que hacer elgestor es ponerse en el lugar del proyectista para tra-tar de entender sus propuestas.

Hay que advertir que el cliente ha elegido a esteproyectista y es evidente que una de las razones ha-brá sido, sin duda, su tipo de trabajo, que probable-mente vaya asociado con su forma de hacer. Por lotanto es una hipótesis de partida y un hecho del queel gestor debe partir.

Ahora bien, asumida la forma de diseñar, las ca-pacidades y los recursos que el proyectista está dis-puesto a poner al servicio del proyecto (circunstan-cias admitidas por el cliente) el gestor debe tratar deextraer de aquéllas los mejores resultados posiblesen función de los objetivos a conseguir.

Si se cumple esta premisa, que depende en granparte del gestor, el proyectista siempre le verá comoalguien que, además de velar por el cumplimiento delos objetivos, también ayuda, y dispone para ello dela experiencia y voluntad necesaria.

Solo en este escenario se puede garantizar un tra-bajo coordinado que permita que los “controles” quese hacen no lo parezcan tanto, sino tan solo activida-des propias del método que intenta que todos “sal-gan bien librados”.

4 Idoneidad de las hipótesis

En la GD convendrá, primero, analizar si las hipóte-sis de partida del cliente y el proyectista se adecuana lo que, por un lado, el primero necesita para cubrirsus necesidades, y el segundo para diseñar.

Es decir, que habría que actuar desde la propiafase de la concepción con el cliente y en la de la im-plementación con el proyectista.

4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto

Se trata de analizar si las necesidades del cliente es-

tán bien representadas en el planteamiento del con-flicto y así evitar partir de bases falsas o irreales.

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En 1989 el COOB’92 se estaba planteando utili-zar la plaza de toros de las Arenas de Barcelona(que últimamente albergaba recintos circenses yotras atracciones puntuales) para ubicar la sede delos combates de boxeo. El plan pasaba por asignara un equipo de arquitectos el proyecto de remodela-ción. El diseño debería comportar la cubrición de laplaza. Ese era el conflicto y el equipo de proyecto te-nía que encontrar la solución.

Sin embargo, antes de ello, encargaron a una co-nocida ingeniería un análisis para certificar que esahipótesis de partida era correcta. Había que contes-tar a la pregunta: ¿Era la plaza de toros la opciónmás adecuada para ser sede del boxeo de los JJOO?

Para ello se efectuó un estudio que contemplabaen resumen:

a) Análisis de la situación patológica del edifi-cio. (había alguna duda sobre su estabilidad)

b) ¿Qué habría que hacer para dejarla en condi-ciones de funcionamiento para el uso original?

c) ¿Qué habría que hacer para que fuera míni-mamente útil como para ser sede de los JJOO?

El estudio reveló unas patologías graves: des-plomes de las paredes exteriores de alrededor de 15a 20 cm, estructura sin ningún tipo de ligazón y enpeligro inminente de colapso si no se procedía a de-terminadas obras de reafirmamiento, etc. La repara-ción de las múltiples patologías y su adecuación aun funcionamiento ordinario con un mínimo de se-guridad representaba una inversión de más de 3,8Meuros. Si además había que ponerla en condicio-nes de ser sede olímpica el presupuesto se multipli-caba por 2,5.

El COOB’92 decidió abandonar la idea.�

La pregunta, por tanto, que el gestor debe hacer-se y hacer al cliente es doble: ¿El planteamiento delconflicto es el adecuado? ¿No habrá que ir por otrositio?. Y además: ¿Es realista?.

Se tratará, por tanto, de un ejercicio especulativoapoyado por la experiencia del gestor y por la venta-ja que le da la “distancia” y “frialdad” con que con-templa la situación.


El procedimiento que más se aconseja es utilizarel método del análisis de los deseos comentado enlos primeros capítulos. Las respuestas (o las no res-puestas) dadas por el cliente a las preguntas sobrequé y para qué, a quién, por qué, dónde, cuándo, có-mo, cuántas veces, cuánto tiempo y a qué coste, pro-porcionan al gestor suficientes argumentos paraaconsejar al cliente si el conflicto no es tal, está malenfocado, es o no realista y, en definitiva, si el plan-teamiento inicial es lógico y merece la pena seguirpor esa línea.

Por lo tanto esta acción hay que empezar a reali-zarla antes de que el proyectista comience siquiera aelaborar el proyecto (fase de concepción e inicio dela de desarrollo).

4.2 La idoneidad de las bases del proyecto

Esta acción de la FN se realiza cuando ya el proyec-tista ha comenzado su trabajo, bien durante el ante-proyecto o en los proyectos básico o de detalle. Setrata de asegurar que efectivamente está teniéndoseen cuenta que las bases que se están utilizando son:

– Las que quiere el cliente– Las que cumplen con la legislación– Las recomendables a la misiónLa GPU deberá leer y estudiar con detalle la do-

cumentación generada por el proyectista para discer-nir si efectivamente se están tomando las bases querepresentan el fondo de lo que el proyecto necesita.

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Durante la gestión integrada del proyecto delPalacio de Congresos de Valencia en 1985, y mien-tras se realizaba la gestión del diseño (GD), se estu-dió con detalle la memoria del proyecto. Había unapartado dedicado a definir la normativa de la quese partía. Decía exactamente esto:

“1.5 Ordenanza de aplicación y normativas ur-banísticas.

El diseño está conforme con las normativas ur-banísticas del PGOU de Valencia, el Reglamentode Espectáculos, la CP1 91, la OMP1 (OrdenanzaMunicipal de Prevención de Incendios) y la orde-nanza de Usos y Actividades, además de las nor-mativas obligatorias relacionadas al final de lamemoria”.

La revisión del proyecto recomendó que habíaque especificar más, además de introducir otras va-riables que podían afectar al planteamiento urba-nístico de la parcela. La propuesta de modificaciónde la GPU decía:

“1.5 Circunstancias urbanísticas.El Palacio de Congresos se halla situado en el

área norte del Plan Parcial SUP PRR-1 Ademuz,aprobado definitivamente el 14 de marzo de 1991como desarrollo subordinado al PGOU de Valen-cia.

Posteriormente a la fecha de aprobación del ci-tado PP se han producido diversas circunstancias:modificación del nudo de enlace entre la autovía deAdemuz y el corredor comarcal, inclusión del traza-do del tranvía correspondiente a la línea 4 de losFGV y sus paradas correspondientes y el propio em-plazamiento del palacio de congresos. Todo ello, haobligado a la corporación municipal a realizar unreajuste puntual de la ordenación contenida en elplan Parcial en el área de coincidencia de las tresintervenciones señaladas. El documento resultantegestionado, a efectos legales, bajo el título “modifi-cación puntual del PP SUP-PRR-1 Ademuz” fueaprobado definitivamente por acuerdo municipal el15 de abril de este año.

La proximidad del palacio al nudo viario referi-do y la estación de correspondencia (“Ademuz”) en-tre las líneas 1 y 2 del ferrocarril suburbano y lanueva línea del tranvía, potencia la calidad y empla-zamiento del mencionado edificio.”

Además se sugirió agregar otro punto que dijera:“1.6 Ordenanzas, normativas urbanísticas y

otras de específica aplicación.Como normativa urbanística de rango superior

se ha seguido el PGOU de Valencia. El presente pro-yecto cumple además con las directrices contenidasen los planteamientos derivados del “plan ParcialSUP PRR-1 Ademuz” y “modificación puntual delPP SUP PRR-1 Ademuz”.

En cuanto al posible uso de los auditorios paraespectáculos públicos, se ha tenido en cuenta el Re-glamento de Policía de Espectáculos Públicos y Acti-vidades Recreativas aprobado por el RD 2816/1982de veintisiete de agosto. Para aspectos no contem-plados en éste, como definición de pasillos, disposi-ción de localidades y aspectos constructivos de esce-narios, pantallas, cabinas y otros, se ha considerado


el Reglamento de Espectáculos públicos aprobadopor orden del tres de mayo de 1935.

Respecto a la protección contraincendios el pro-yecto se ajusta a la CP1 91 y además a la OMPI(Ordenanza Municipal de Prevención de Incendios)y concretamente al uso de espectáculos previsto enla misma.

Se han tomado en consideración las ordenanzasde Usos y Actividades del Excmo. Ayuntamiento deValencia.

Para infraestructuras, pavimentación, instala-ciones y jardinería de la urbanización en zona pú-blica se han seguido las siguientes normativas muni-cipales:

Directrices Técnicas para zonas ajardinadas enproyectos de obras de urbanización (aprobadas enpleno 17/05/84).

Ordenanza reguladora de zanjas, calas e insta-laciones y coordinación de obras en el dominio pú-blico municipal (aprobado en pleno 19/11/93).

Normativa Municipal para la elección de mate-rial, proyecto y ejecución de redes de riego para losespacios verdes de la ciudad de Valencia (enero 87).”

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En el caso anterior se puede observar la amplitudque ha sufrido la base argumental que la memoriaconcedía a las hipótesis de partida con relación a lascaracterísticas urbanísticas. El proyectista aceptó debuen grado la ampliación sugerida por la GPU.

Otro tipo de bases de partida pueden ser las quehacen referencia por ejemplo a:

– Necesidades del cliente– Demandas medioambientales– Demandas de seguridad– Preexistencias– Nivel de presupuesto de partidaAlguna de estas bases puede, incluso, ser motivo

de reconocimiento contractual entre el cliente y elproyectista. De tal manera que el proyectista estáobligado a proyectar con el límite impuesto por elcliente, que supone para él un condicionante sinequa non de base para la viabilidad del proyecto.

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En el contrato establecido entre GUMSA, socie-dad municipal encargada por el Ayuntamiento deBergamo para la construcción del nuevo palacio de

congresos y Leonard Barton, arquitecto que debíade realizar el proyecto y la dirección facultativas, seestableció un pacto que decía:

“El coste real de la construcción del palacio decongresos será de un máximo de 25.753.537 euros,incluyendo 9.000 m2 de espacios situados en un áreaexterna a la propia del palacio (urbanización yotros) sin incluir IVA.

Leonard Barton se compromete a que el proyectoque diseñe no sobrepasará el coste antedicho, siem-pre y cuando se mantengan los parámetros básicos,quedando en disposición de modificarlo y acomo-darlo para impedir un aumento por encima de esaprevisión sin que ello represente un aumento de sushonorarios”.

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Con la cláusula contractual mencionada en el ca-so anterior se obligaba el proyectista a agudizar suingenio para que la UA que proyectase respetase es-ta base, que era de vital importancia para el ayunta-miento en su política de control y contención delgasto público.

5 Idoneidad del programa

A la vista de las hipótesis de partida, el proyectistaesbozará el programa que debe motivar la soluciónque proponga para resolver el conflicto planteado.

El programa debe obtener una participación im-portante de la GPU en representación del cliente.Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cuales el más idóneo que, interpretando las necesidades,solucione conflicto. Hablamos de trabajar “juntos”ya que aunque en principio ésta es una responsabili-dad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectistaaporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordi-nariamente a terminar de concretar un planteamientoadecuado. Sobre todo porque el arte que se aplica(arquitectura, ingeniería,…), del que se supone esexperto el proyectista, está muy relacionado con elprograma (no parece lógico querer aplicar progra-mas que resuelvan conflictos con artes inadecuadas).

La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idonei-dad de:

– Espacios y usos– Esquemas y líneas de procesos


– Resultados cuantitativos previstos– Distribuciones en planta.– Dependencias.– Valores y rendimientos

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El Ayuntamiento de Barcelona decidió en 1997establecer un plan de aseguramiento de la calidad delos proyectos municipales que incluía la obligaciónde que fuesen supervisados por compañías de inge-niería independientes. La supervisión (GD) era muyligera y se hacía en un plazo muy corto (dos o tres se-manas como máximo) y aunque carecía de profundi-dad, era muy útil ya que descubría muchas deficien-cias que sin duda repercutirían, si no hubiesen sidodetectadas, en objetivos de coste y plazo sobre todo.

Es evidente que lo mejor es que las GPUs hubie-ran intervenido mientras se estaban efectuando losproyectos, con lo que hubieran trabajado conjunta-mente con los proyectistas, pero ese no fue el plante-amiento, ya que los proyectos se revisaban una vezhechos. En todo caso, también se detectaban defi-ciencias en los programas; quizás por que faltaba,en la comunicación cliente-proyectista, ese actorque entiende e interpreta a ambos, como es el casode la GPU, y que ayuda al buen entendimiento queal final favorece un correcto punto de salida.

Los proyectos debía ser calificados, a lo largo desu análisis, en tres niveles:

(C) Correcto = Tiene un nivel aceptable(D) Deficiente = Se tendría que mejorar o corregir.(I) Incorrecto = Se ha de corregir sin falta.Uno de los proyectos se refería al Instituto de

Cultura y en el apartado de la Instalación contrain-cendios, la revisión del proyecto de la GPU decía:

“La memoria de protección y seguridad se ha re-alizado teniendo en cuenta la Norma NBE-CPI-91.Pero no se ha hecho mención a una más reciente, laNBE-CPI-96. En la memoria general este error seha corregido (D).

En relación al cumplimiento de la NormativaNBE-CPI-96 de la memoria y más concretamente enel apartado que describe el cálculo de la ocupacióndel edificio (Art. 6), evaluado en el proyecto paraunas 352 personas, a nuestro parecer no es correcto.

A nuestro entender, la ocupación global del edifi-cio sería muy superior, lo que afectaría a anchos deescaleras y de puertas. Y también afectaría en el

apartado de instalaciones, ya que según el artículo20.4 de la NBE-CPI-96, si hubiera algún recinto conocupación mayor de 500 personas, tendría que estardotado de detección y alarma; cuando en los planosde proyecto nada más se prevé esta instalación en elalmacén de libros”.

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6 La ingeniería del valor y su procesorelacionado con el CVPU

Se entiende su aplicación como uno de los mecanis-mos a utilizar por el gestor para impulsar un buen di-seño (el mejor diseño) que compatibilice la máximafuncionalidad con el mínimo coste.

Su aplicación suele causar problemas ya que nosiempre está totalmente definido lo que se entiendepor funcionalidad, sobre todo si lo que se está proyec-tando es una UA que no “manufacture algo”, sino quesólo esté destinada a albergar y permitir el funciona-miento de operaciones en su interior (por ejemplo unasala de conciertos, una universidad, etc.). La funcio-nalidad en esos casos también puede ser estética, ade-más del hecho de garantizar la capacidad y las condi-ciones de suministrar instrumentos para un másóptimo rendimiento de la operación que se realice.

FUNCIÓNIV = ——————

COSTE

Fig. 7.4 Ingeniería del valor

En la medida, por tanto, que se aumente el valorde la función o se disminuya el coste sin menoscabode aquella, se incrementara el valor de la UA. Elproyectista debe proyectar con el mayor valor posi-ble y el gestor debe promover que ello se haga.

Se debe empezar a realizar IV desde la fase deconcepción y continuar en el resto de las fases. A es-te respecto, hay que reincidir en la aseveración quehacer IV es una responsabilidad que puede conside-rarse inherente al propio proyectista: en efecto, con-siderando la especifidad de la limitación del ser hu-mano y de los recursos puestos a su alcance comoalgo consustancial a él, no parece congruente que laactividad de la proyectación se contemple desde unprisma de ilimitación de los recursos. Esto es, estará


proyectando deficientemente aquel que no considereque ni la UA es ilimitada, ni los medios a utilizar loson. Por el contrario, se considera que se proyectamejor cuando se combinan más sabiamente la mejorfuncionalidad con los menores (en términos de efi-ciencia) recursos puestos a disposición de la opera-ción. Por otra parte, dado que los recursos son limi-tados, cuantos menos se utilicen más quedarán porutilizar y, por tanto más se disponen en el futuro, loque garantizará mayor calidad y estabilidad a quienvenga detrás. En el conjunto, y globalmente hablan-do, todos salen más beneficiados.

En cuanto a la función, las pérdidas y gananciasque se obtienen por los diferentes enfoques que sepueden dar en la proyectación, se valoran en base aunos índices predictivos que enjuizan que lo que seestá proyectando aumenta o disminuye la funciónsegún criterios de: eficacia, idoneidad, seguridad,oportunidad, rentabilidad. Todo ello haciendo refe-rencia a aspectos generales y propios de los campos(J. Blasco): culturales, legales, estéticos, económi-cos, ecológicos, biológicos, éticos,…

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Es indudable que el valor del proyecto del MuseoGuggenheim construido en Bilbao, tiene grandes com-

ponentes gananciales de tipo estético. Los túneles deVallvidrera en Barcelona los tiene de tipo ecológico,la acería compacta de Sestao de tipo económico, etc.

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Para hacer una buena IV, como se ha dicho hayque actuar en todas las fases. Durante la concepciónse ejecutan las actividades que se denominan de“orientación y preparación”, “análisis del sistema ysu entorno” y “análisis de la UA ideal”. En las de“desarrollo e implementación” las que denomina-mos de “especulación” y “evaluación”. Y, por últi-mo, en la de “implementación” se lleva a cabo la ac-tividad de la “realización”.

En todas ellas, y siendo la IV responsabilidad delproyectista, el gestor actúa en su calidad de motiva-dor e incentivador de ideas que mejoren las condi-ciones de diseño, aportando propuestas y sugiriendocaminos que lleven a conseguir que la UA cueste lomínimo posible con la mayor funcionalidad.

Por supuesto que la independencia del proyectis-ta y sus propuestas tanto programáticas, funcionalescomo estéticas, han de quedar salvaguardadas de in-cursiones innecesarias por parte del gestor, que sólobusquen un protagonismo pernicioso. Por el contra-rio, éste ha de incidir en momentos y de forma que


Limitación

UAUA con

misma

función

Recursos y suscostes

Recursos utilizados en UA

Recursos utilizados en UAcon misma función

Proyectandocon IV

Fig. 7.5 La IV y los recursos

se vean como aportaciones positivas en la misma di-rección que lleven los objetivos de la misión. A esterespecto se ha de certificar que una buena GPU ase-gura un mejor funcionamiento de la IV, lo que sinduda favorece la obtención de una UA más adecuadaa los intereses del cliente.

6.1 Orientación y preparación

Se desarrollan durante la fase de concepción en don-de el gestor debe sondear a través del estudio de ne-cesidades las inquietudes del cliente y cuáles son sus

primeros “deseos” (que no coinciden con frecuenciacon sus “necesidades”). De esa forma se conseguiráenmarcar unos principios básicos, que permitan se-guir trabajando con cierta seguridad de seguir por elcamino adecuado.

Básicamente se recomienda seguir dos vías deinvestigación de lo que el cliente desea:

– Inquietudes del cliente– Primeras fronteras

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GEMINIS es una empresa con capital europeoque se inició hace 25 años como fabricante y distri-


Orientación y preparación

Análisis del sistema ysu entorno

Análisis de la UA ideal

Especulación

Evaluación

RealizaciónImplementación

Proyecto ejecutivo

Desarrollo eimplementación

Anteproyectoproyecto básico

Concepción

Estudios previos

Estudios de necesidades

Concepción

Estudios previos

Concepción

Fig. 7.6 Proceso de IV relacionado con el CVPU

buidor de productos lácteos y que hoy en día, mante-niendo su liderazgo en Europa, ha consolidado suposición al integrarse en una multinacional que aco-ge otros productos del sector de la alimentación y delas bebidas.

En 1995 decidió cambiar su política de distribu-ción suprimiendo muchos de los almacenes existen-tes en toda la península Ibérica, concentrándolos enseis grandes centros ubicados en el entorno de lascorrespondientes áreas geográficas. Esos centros,de unos 17.000 m2 cada uno, distribuirían, ademásde los productos de GEMINIS, los de otras compañí-as que, siendo o no de su grupo, no fueran compe-tencia suya directa.

El instrumento jurídico que acometería el proce-so sería otra empresa, independiente de GEMINIS,pero con capital mayoritario de ésta y minoritariode algunos particulares.

DALTON Inc. era la ingeniería encargada de lagestión del proyecto y consiguió las siguientes res-puestas a los primeros sondeos sobre qué tipo decentros se debían de proyectar (inquietudes) y cuá-les no (fronteras):

– Tienen que ser centros muy eficientes– Se situarán cerca de grandes vías de comuni-

cación en terrenos de 40 o 50.000 m2

– La imagen será muy importante– Hay que prestar atención al medio ambiente– La mayor parte de los productos serán perece-

deros– El primer centro se ha de proyectar y construir

en 12 meses– El almacenamiento debe permitir que se tenga

fácil capacidad diaria de suministro a muchos y pe-queños transportistas. La diligencia es una de lasmetas.

– El prestigio está por encima de todo �

El ejemplo de GEMINIS nos dice como la GPUcomienza a intuir, por ejemplo, que un centro “efi-ciente” debe compatibilizarse con la “imagen”. Estoes, por un lado se solicita que se proyecte una UA enque sus gastos de explotación y amortización seanlos mínimos (que justifique la decisión de supresiónde la red de pequeños almacenes) y por otro lado seestá pidiendo un edificio que garantice una “ima-gen” de marca (y probablemente con un cierto dise-

ño de exclusividad, o al menos de diferenciación). Yno es extraño sospechar que el coste siempre vieneasociado a elementos diferenciales.

También se arrojan datos sobre el tipo de sistemade almacén a proyectar, sobre la ubicación, el tipo decompañía constructora, etc.

6.2 Análisis del sistema y su entorno

Se produce, también, durante la fase de concepcióny se utiliza para el análisis el instrumento de los es-tudios previos. Se pretende, en éste nivel, pulsar adiferentes implicados en el proyecto para que cince-len los deseos del cliente devolviéndole al escenariode la realidad. Realidad compartida con otros acto-res y que, por lo tanto, pueden condicionarlas.

Se propone focalizar el análisis. Por ejemplo, setrataría de averiguar y testar:

– Necesidades de los usuarios– Insatisfacción de los usuarios– Normativa– UsA similaresEl análisis de los usuarios es un trabajo muy inte-

resante que el proyectista debe iniciar cuanto antes,so pena de proyectar en el vacío. El primer usuarioes el propio cliente. Pero hay otros que se deben des-cubrir.

Se sugiere el siguiente esquema para el análisis:a) Descripción general del conflicto a resolverb) Justificación de la UAc) Repertorio e individuación de los usuarios dentro

de las fases del CVPU y según sean:– Corporificadores (contratistas, suministrado-

res, instaladores,…)– Participantes internos de gobierno y explota-

ción (ejecutivos, administradores,..) – Operadores internos (almaceneros, manteni-

miento, personal fabricación,…)– Explotadores externos (transporte, suministra-

dores,… )– Beneficiarios (accionistas, consumidores, visi-

tantes,..)– Terceros (administración pública, vecinos,…)

D) Demandas e insatisfacciones propias de cada tipode usuario en función de:– Uso– Biológicas


– Ergonómicas– Culturales– Legales– Económicas– ConfianzaLa normativa también es importante estudiarla

en esta fase. Se sugiere al respecto la realización dealgún estudio previo que posicione el proyecto deacuerdo a los condicionantes legales existentes enese momento y en el lugar donde se habrá de corpo-rificar la UA.

La normativa deberá recopilarse, cruzando infor-mación de:

– Nivel de competencias (interestatal, estatal, au-tonómica, municipal, …)

– Afectación al uso prevista en sí mismo y en susrepercusiones a terceros

Por último, conviene ya que en este nivel deaproximación, se analicen UsA en funcionamientosimilares a la que se propone, tomando datos sobreaquellos aspectos relevantes que más afectan a la so-lución del conflicto. Regularmente, estos aspectos serefieren, entre otros, a:

– Distribuciones en planta– Maquinaria empleada – Logística interna– Producciones/persona– Mantenimiento y explotación– Costes

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Cuando en 1971 Miquel Fontrodona, propietariode LAMHOSA, decidió construir una acería en Hos-pitalet de Llobregat (Barcelona) (ver capítulo 1) to-mó entre otras decisiones, además de contratar ungestor que dirigiese la operación, la de visitar todaslas acerías que en esos momentos, a lo largo de loscinco continentes, estaban consideradas como lasmás productivas. Así que, junto con el gestor elegi-do, Javier Gonzalo de Lamas, recorrió Alemania,Japón, Estados Unidos e Italia.

La misma decisión tomaron los directivos deBORGES en 1996 cuando, después de sufrir un gra-ve incendio que destruyó la factoría de Reus (Barce-lona), abordaron la decisión de construir una nuevafábrica más moderna y eficiente que la que teníananteriormente. Así decidieron iniciar un viaje a Es-tados Unidos y Alemania, países donde se concen-traban los mayores productores de frutos secos y losfabricantes de maquinaria para este tipo de fábri-cas.

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6.3 Análisis de la UA ideal

Este estadio de avance en la obtención del mayor va-lor posible significa la propuesta de una UA idealque resuma todos los análisis hechos anteriormente:


DESEOSCLIENTE/USUARIOS

NORMAS

UsACOMPETENCIA

MAXIMIZACIÓN

+

+

Lo que quieren

Lo que no quieren

Lo que permiten

Lo que no permiten

Lo que tienen

Lo que quisieran

UAIDEAL

Fig. 7.7 La UA que cada actor quiere

Lo que no se puede hacer porque está fuera del al-cance del proyecto, lo que quieren y no quieren elcliente y los usuarios, lo que la normativa permitehacer y lo que la competencia tiene. Con todo ello sedibuja una propuesta ficticia y se analiza conjunta-mente con el cliente el grado de compatibilizacióncon los objetivos. (Ver fig. 7.7).

El análisis debe ser realizado en su mayor partepor el propio gestor, que es quien dispone de la ma-yor parte de la información, y sobre todo el que latiene más globalizada.

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En este punto, al igual que en los anteriores, laGPU puede compartir la IV con el proyectista opuede realizarla exclusivamente con el cliente, si esque aquél aún no ha sido seleccionado. En el casode que se trabaje con el proyectista, él lleva ordina-riamente el peso del análisis y corresponde a laGPU la misión de provocar la aparición de las pre-guntas y respuestas a las incógnitas.

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6.4 Especulación

Este paso es prácticamente una extensión del ante-rior y supone un ejercicio de manifestación de ideasalrededor de la solución ideal, basado en toda la in-formación que se ha generado hasta la fecha.

Se entiende perfectamente que el proyectista nosiempre esté en la mejor disposición para entrar enun juego de disquisiciones sobre diferentes variantesa una hipotética solución, que puedan sospecharsecomo meras divagaciones (los proyectistas, dicen,no quieren perder el tiempo). Y eso se entiende. Elproyectista suele querer proponer, él solo, la solu-ción, sin intermediarios, y además, cuando cree verlas cosas claras, no quiere darles más vueltas. Lo quepropone él, es lo que vale. Sobre ello se responsabi-liza y no hay más que hablar.

Este planteamiento, bastante común en muchosproyectistas, es susceptible de ser modificado gra-cias a la habilidad de una GPU que presente un espí-ritu de cooperación, proponiéndole alternativas queno sólo velen por la consecución de los objetivos delcliente, sino que también mejoren la eficiencia delos medios dispuestos por el proyectista: cuando éste

vea que el proceso de especulación de propuestas di-versas va por el camino de favorecer los intereses detodos (incluso los suyos), se mostrará extraordina-riamente receptivo e incluso deseará la intervenciónde la GPU.

Conviene que en este paso, intervengan, ademásdel propio gestor, otros técnicos de la GPU. Funda-mentalmente los especialistas en los diferentes cam-pos: energía, edificación, climatización, etc. Y sobretodo los responsables del proceso de corporifica-ción: su experiencia puede ser clarificadora para evi-tar la propuesta de ideas “excesivamente descabella-das” por inconstruibles.

En todo caso una buena IV pasa por el procesode proponer soluciones diferentes sin tener demasia-do cuidado (durante la exposición) de sus conse-cuencias. El “cuidado” se producirá en el siguientepaso.

6.5 Evaluación

Metodológicamente es el siguiente paso. Es la horade la verdad. Se evalúan las consecuencias que res-ponden a las propuestas analizadas, eliminándoseaquellas que trasgueden los objetivos.

Lo corriente es que la solución escogida seamezcla de algunas de ellas y probablemente se mo-difiquen algo incluso las propias funciones: sino enprestaciones, sí en cantidad o en calidad.

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Cuando J. M. Guardans, presidente y propietariomayoritario de ACEROS LAMINADOS S.A., decidióen 1993 construir un tren de laminación, a cota ce-ro, de pequeños perfiles de corta gama y apostó poruna instalación de 25 Meuros, no suponía en lo másmínimo que acabaría aceptando una laminación ul-tramoderna, elevada sobre una plataforma, paraperfiles pequeños y medianos de una gran gama, yuna inversión de 40 Meuros.

Esta solución había sido eliminada en primerainstancia, pero las sucesivas idas y venidas de lasideas iniciales de proyecto (inquietudes del propioGuardans, análisis de los posibles clientes, del mer-cado en general y de la competencia) llevaron a to-mar la decisión de construir una planta mucho ma-yor, capaz de asumir más productos que podían


llegar a los mismos clientes, con un grado de auto-matización mayor y, como es natural, bastante máscara.

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La evaluación de la solución ideal se efectúa entérminos:

– Funcionales (lo que es capaz de hacer y se de-sea que haga)

– Económicos (coste de la UA y de su explota-ción de acuerdo con la función solicitada)

– Mercado (situación después de adoptar la solu-ción ideal)

– Sociales (de entorno interno y externo)Esta evaluación siempre se ha de hacer desde la

óptica del propio concepto de IV, y también hay querecalcar que, en todos los casos, la GPU debe tenermuy en cuenta cuál es la función que se desea y queno siempre se limita a resultados aritméticamentemedibles. Una visión errónea de ello puede llevar auna lucha innecesaria entre GPU y proyectista de laque nunca saldrá beneficiada la GPU ni tampoco, ymás importante, el cliente ni los objetivos marcados.

6.6 Realización

No es más que la puesta en práctica de las decisionestomadas después de la evaluación. Por lo tanto apartir de aquí debería iniciarse ya el proyecto ejecu-tivo de la UA y, con él, la actuación de la GPU a tra-vés de otras fases de la GD y que siguen comentán-dose en los apartados siguientes.

En todo caso, muchas veces la GPU inicia su ac-tuación cuando el proyecto ya está hecho, y no tieneposibilidad de actuar con la IV, con lo cual la solu-ción hay está definida (ver apartado 7) y se le solici-ta, que de su punto de vista acerca de la bondad de lamisma. Esta actuación, como se podrá suponer, escomprometida ya que en el caso de que la soluciónglobal no sea la adecuada, el problema creado esgrave, pues obliga a reproyectar desde casi cero. Loordinario, sin embargo, es que la corrección afecte asubproyectos o partes concretas de él.

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El Ayuntamiento de Barcelona solicitó en juniode 1997 la revisión de la segunda fase del proyecto

de la Biblioteca de Horta–Guinardó y entornos. Secitan a continuación algunos párrafos del análisisde la solución para diferentes aspectos de la instala-ción de regulación y de la instalación de electrici-dad (los proyectos venían calificados como se indicaen 5) realizada en la revisión del proyecto.

“El sistema de control propuesto se aplica exclu-sivamente al sistema de climatización y tiene comoobjetivo optimizar el funcionamiento de la instala-ción (C).

Se ejerce un control del funcionamiento de losprincipales equipos de la instalación (planta enfria-dora, bomba de calor, bombas, climatizadores (C).

El control de la temperatura ambiente de las zo-nas alimentadas por los climatizadores CL1 y CL2se realiza exclusivamente sobre la base de la tempe-ratura del aire de retorno. Eso puede originar resul-tados poco exactos (D).

El control de las válvulas se realiza con elemen-tos electrónicos de acción proporcional. Se tendríaque incluir una acción integral para eliminar elerror de offset (D).

Los circuitos de iluminación en un local de pú-blica concurrencia han de tener tres líneas indepen-dientes (Art. 4. MIE BT 25). En el proyecto no secumple este requerimiento en las líneas siguientes:sala polivalente, PB, hall y P1(I).

No se ha protegido el circuito de maniobra deencendido (D)”.

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7 Idoneidad de la definición

Una vez conocido el programa y (con la ayuda de laIV) cuál es la mejor solución, el proyectista inicia elproceso de “definir” la UA. La definición la hace li-teraria y gráficamente y el gestor, acompasadamentecon la producción que vaya realizando el proyectis-ta, irá revisando la documentación generada. Uno delos aspectos que se debe revisar es lo que se entiendecomo definición del proyecto.

Se puede expresar la definición como:La explicación de la solución que el proyectista

ha ideado para resolver el conflicto Ello implica que debe reflejar todos los matices

que ayuden a conformar una visión lo más perfectaposible tanto del planteamiento del conflicto como


de la solución ideada. Frente a ese reto de introducirtodos los matices necesarios, está la propia forma de“explicar” que caracteriza a cada proyectista: los hayconcisos, otros exageradamente premiosos y, en fin,otros no acaban de conectar con las “formas” del lu-gar.

La definición la hace el proyectista a través delos diferentes documentos que produce: memorias,pliegos de condiciones técnicas y funcionales, espe-cificaciones técnicas de partidas, planos, presupues-tos, etc. Por lo tanto la GPU debe revisar todos losdocumentos para llegar a percibir el grado de defini-ción suficiente alcanzado.

La importancia de cada uno de los documentosproyectuales la manifiesta el propio proyectista ycon frecuencia viene concretada en el contrato que elcliente establece con el contratista. Y aun cuando sepuede establecer por esa vía cuál de todos los docu-mentos es el que prevalece en caso de disputa, haysentencias de los tribunales de justicia que ponen enduda la adecuación al derecho de tal consideración.Con frecuencia, se habla de un “conjunto de docu-mentos”.

En todo caso, suele entenderse que donde se “de-fine” mejor el proyecto es en la memoria. Sin embar-

go, frente a situaciones de disputas económicas, eldocumento más relevante es el presupuesto al que secompromete el contratista y, con él, la especificaciónque de cada partida se hace. Ahí por lo tanto, es, anuestro juicio, donde se debe definir mejor lo que sequiere.

Por otra parte, la universalización de los proyec-tos hace que, con frecuencia proyectistas de un paíso de una región estén proyectando en países o regio-nes diferentes a los suyos donde las formas y nivelesde “explicación” no coinciden con aquellos a las queestán habituados. Lo mismo pasa con los constructo-res, que además suelen tener plantillas de técnicosfijas muy cortas con lo que utilizan, en cada proyec-to, recursos humanos de diversas procedencias, yello dificulta más una comprensión adecuada de ladefinición. Y en cualquier caso puede haber un pro-blema exclusivo del proyectista que no “explica” su-ficientemente su proyecto, simplemente porque él lotiene claro en su subconsciente y confía en que du-rante el proceso de corporificación acabará de “ex-plicarlo”.

Como habrá podido intuir el lector, esta últimaconsideración, si es que llega a ocurrir el hecho, pue-de ser el germen de numerosos problemas que sin


DEFINICIÓNDE LA

SOLUCIÓN

CLARIDAD(compresión)

PROFUNDIDAD(grado de detalle)

AMPLITUD(extensión)

Fig. 7.8 La definición de un proyecto

duda pueden afectar a los objetivos: aumento de cos-te, aumento de plazos, disminución de la calidad, en-tre otros.

La bondad de la definición la puede estudiar laGPU a través del análisis de la profundidad, la am-plitud, y la claridad en la exposición de la solución.

7.1 Profundidad

Indica el grado de detalle con que se analizan, expli-can y solucionan los subconflictos que se generan enel proyecto.

A este respecto, hay que indicar que una falta deprofundidad suele producirse básicamente por tresrazones: por un lado por descuido, por otro por creerel proyectista que es suficiente lo que ha explicado y,por último, por no saber a ciencia cierta la formaconcreta en que se corporificará la solución que pro-pone, con lo que se deja para la fase de construcciónla definición de los detalles.

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Se transcriben a continuación algunos comenta-rios recogidos en el documento que en 1994 editóuna GPU sobre la GD, y que afectaban a la profun-didad con que se definían algunas soluciones espe-cíficas de algunas partidas dentro del proyecto delPalacio de Congresos de Valencia.

Plano A03-01– ¿Cómo se resuelve la interferencia de los más-

tiles de los brisoleis con la apertura de las puertassin reducir el ancho de éstas? Hacer detalle.

Plano A05-03BEn la sección 3, no entendemos la solución de la

entrega del muro. ¿Qué ocurre con los pilares de latrama del muro?, ¿y al llegar al núcleo de rigidezvertical (ascensores escaleras)? ¿ No hay una rios-tra, de cualquier forma, en la coronación?

Plano A03-02No vemos claro el planteamiento del muro de cie-

rre frontal de la escalera exterior de acceso al bar yal restaurante y cómo se resolverá la barandilla.

¿Cómo se resolverá la entrega del cerramientode cristal al techo?

Plano A 18-06A

El proyecto de los estanques y elementos asocia-dos a los mismos es de suficiente importancia como

para estudiarlo en su conjunto (plantas y secciones)con gran atención relacionándolo con la obra adya-cente, para después pasar a planos de detalle per-fectamente identificables para que no existan dudasen la realización de la obra y sus interconexionescon los demás elementos relacionados.

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El gestor debe estudiar con detalle todos los do-cumentos proyectuales que vaya realizando el pro-yectista y midiendo, desde su punto de vista, si sucontenido tiene los suficientes ingredientes comopara ser interpretado en su totalidad de forma correc-ta y tal como en el resto de documentos se pretendeque sea interpretado. En todo caso, no se trata de queel proyecto recoja detalles constructivos propios delo que se podría denominar (en el caso de los planos)“planos de taller”. No es indispensable que eso seproduzca. Lo que hace falta es que las soluciones es-tén suficientemente explicadas como para que no ha-ya ninguna duda. Lo que se obvia debe ser obvio yno debe dar lugar a falsas interpretaciones por faltade ellas. Para ello todos los documentos proyectua-les son aceptables aun cuando los más útiles para és-te fin (y como ya se ha dicho anteriormente), suelenser el presupuesto (con la especificación de cada unade las partidas) y la documentación gráfica.

7.2 Claridad

Indica la facilidad de comprensión y de distinguirunas cosas de otras.

Así como en el caso de la profundidad su mayoro menor bondad va ligada con mucha frecuencia acircunstancias técnicas (no estar seguro por ejemplode cómo puede ser construido lo que hemos ideado),en el caso de la claridad su falta depende en mayormedida de una desacertada, cuando no baja, capaci-dad de exposición de lo que se quiere decir, hechoque en la mayor parte de las veces es puntual paradeterminadas expresiones proyectuales y en partesconcretas de los documentos, y no en todos ellos.

La falta de claridad suele encontrarse en docu-mentos que no han pasado siquiera por un primer,cuando no único, filtro. Cualquier documento que esleído, analizado y corregido por algún técnico dife-rente a quien lo elaboró mejora ostensiblemente en


la claridad de la exposición. Por eso las compañíasde ingeniería que disponen de un sistema de calidadque obliga a que los documentos proyectuales redac-tados por un técnico sean revisados por otro (comomínimo) de su mismo nivel, suelen editar documen-tos, por lo general, bastante “claros”.

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Este fue el comentario que, en una revisión deun proyecto de un gran centro comercial en 1994,se hizo, en referencia al sistema de climatizaciónque se había explicado en la memoria, en las pági-nas 32-38.

“El entendimiento del sistema de climatizaciónse ve muy dificultado por la falta de una explicaciónclara de la estructura y el funcionamiento del siste-ma, especialmente en lo concerniente al flujo deaire.

Los cuadros de resumen de climatizadoras nodefinen los locales a los que cada una de éstas daservicio. La tabulación de extractores tampoco acla-ra los espacios afectados por éstos aparatos, por loque la relación climatizadora-extractor no es inme-diata, a pesar de la importancia que tiene el sistemaadoptado. Por este mismo motivo, las climatizado-ras de aire primario no están claramente indicadascomo tales”.

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7.3 Amplitud

Se refiere al grado de extensión que el proyecto con-cede a la explicación de la solución escogida. Tam-bién ésta es una característica muy inherente a laspeculiaridades del propio proyectista. Los hay quenecesitan muchas páginas para explicar lo que dese-an y los hay más escuetos, que prefieren la concisiónpara manifestar sus ideas. Las dos posibilidades sonválidas y admisibles, y deberá ser el gestor quien va-lore la necesidad o no, de proponer al proyectistauna mayor extensión en la explicación.

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Se recogen a continuación algunos comentariosmanifestados en la revisión del proyecto de estructu-ra realizado al proyecto del Auditorio de la Ciudadde Bastar en 1995:

“En general la memoria de estructura requeriráuna mayor exposición de un conjunto de temas deimportancia, que se citan muy someramente. En es-pecial cabría hacer mayor hincapié, entre otros, enlos siguientes”:

– Descripción de las vigas principales de cubier-ta.

Se especificarán los métodos de construcción deestas vigas, que por otra parte tienen muchos deta-lles complejos, como son espesores muy reducidos,dificultades de vibrado y compactación, armaduraspasantes, etc.,..

– Descripción de los placas de cubierta.Se cita textualmente que: “A causa de la disposi-

ción geométrica de estas vigas, las placas son delongitud variable… Así mismo los ángulos que limi-tan cada placa son diferentes “Estamos totalmentede acuerdo con este apartado, por lo cual se insisteen la necesidad de replantear la geometría y otrascaracterísticas de todas y cada una de las placas.

– Montaje de las vigas principalesEn los planos se recurre a la memoria y a los

pliegos de condiciones para explicitar la secuenciade montaje de las vigas principales. En el pliego nose ha encontrado explicación alguna, y la memoriaes escueta y no resuelve todos los problemas quepueden aparecer. A modo de ejemplo se citan comoparticularidades una serie de elementos (parejas depitones y agujeros troncocónicos, perfileria metálicade acerque y sistema de tuercas sobre varillas, etc.)que posteriormente no aparecen en planos, por locual no es comprobable su funcionalidad para elmontaje, ni su valoración en el presupuesto”.

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Como siempre, la amplitud se ha de medir en elconjunto de todos los documentos editados, siendotodos ellos complementarios unos con los otros.

8 Constructibilidad

Es uno de los aspectos que más claramente incidenen el control del coste y en el del plazo, por que unproyecto que arroje soluciones no construibles o di-fícilmente construibles provocan un inmediato au-mento del coste o el plazo, si no los dos a la vez, so-bre los valores previstos.


8.1 Definición

Se puede definir, en nuestro caso, la constructibili-dad como:

capacidad que tiene el diseño de una UA de sermás o menos construible por métodos razonablesSe hace referencia con esta definición a que, en

general, se podría decir que “todo” es construible yque sólo depende del precio y del plazo que se leasocien. Pero este no es nuestro caso. Cuando unproyectista proyecta una UA, ha de tener la convic-ción que el cliente para quien proyecta debe poderconstruirla con los medios de que dispone o está endisposición de obtener. Así que la constructibilidadentendemos que se ha de enmarcar en unas coorde-nadas de ámbito “razonables”. Y a partir de ahí elproyectista debe intentar que sus diseños se puedancorporificar dentro de esos límites. Cuando se pro-yecta algo no construible, o si lo es han de utilizarsemedios imposibles o difícilmente conseguibles, evi-dentemente es un planteamiento que no responde ala exigencia objetivada de quien encarga el proyecto,que lo que desea es verlo construido con el menornúmero de problemas.

La GPU debe ayudar a que el diseño que estáconcretando el proyectista sea lo más construible po-sible, sin desviarse con ello, y en lo posible, de lafuncionalidad que se desea ni, incluso, del estilo pro-pio del proyectista.

Lo mejor es que la GPU comience a actuar mien-tras se está proyectando la UA, y el instrumento másútil para controlar la constructibilidad es la ingenie-ría simultánea (IS).

8.2 Ingeniería simultánea (IS)

Es la ingeniería o arquitectura de proyecto que parasu implementación tiene en cuenta permanentemen-te las opiniones de aquellos que luego tienen queconstruir lo que se proyecta.

Parece que esta forma de hacer debería ser obviapero sin embargo no lo es. Con mucha frecuencia losproyectistas, cuando están diseñando una UA, noatienden en exceso a esa mayor o menor facilidad deser constructivo a la que se aludía en la definición.Al contrario, algunos piensan que ese no es su pro-blema principal. Ése será el problema de quien tengaque construirlo (piensan). El proyectista bastante tie-ne con idear la solución que resuelva el conflicto. Enla mayoría de los casos, el planteamiento no es tanextremo, pero sigue siendo ordinario que una buenaparte de los detalles de la “solución” no estén total-mente resueltos en los documentos proyectuales porno tener claro cómo deben o pueden ser construidos,o simplemente porque falta tiempo para testar suconstructibilidad. Y todo se deja en manos del cons-tructor. Y ahí llegarán los problemas.


Realimentación

Solución ideal prevista

Corporificaciónsimulada

cumplimientoobjetivos:

programa, costes,calidad

IS

Fig. 7.9 Proceso de IS

Por supuesto muchos de los elementos de los quese compone una UA están respaldados por partidasde serie o de catálogo de suministradores. Ésa es unavía largamente utilizada por los proyectistas. El pro-blema aparece cuando se quieren proyectar solucio-nes no estándares en las que falta la experiencia, si-quiera parecida, a lo que se ha ideado. En esos casosresulta difícil acertar con una buena “definición” delo que se ha pretendido explicar. En buena parte deesos casos la “definición” es, cuanto menos, incom-pleta para no tener que aventurarse en proponer de-talles que sean inconstruibles desde su base. Así quelo que se hace es, como ya se ha dicho, dejarlo enmanos del constructor o corporificador (y esta vezcon toda la razón, ya que resuelve un conflicto y nosimplemente construye lo que está proyectando).

Cuando eso ocurre, la GPU debe actuar de ayudadel proyectista, procurando testar la idea del mismocon posibles corporificadores, para que verifiquenhasta qué punto lo que se está proyectando ellos serí-an capaces de construirlo de una forma y en un tiem-po razonables. Con ello, además, se puede inclusoaventurar un precio base, que esté acorde con el sis-tema y las dificultades de la construcción.

La visión, aquí, de la GPU es definitiva, porquevalora las soluciones del proyectista desde un puntode vista externo y con cierta perspectiva, cosa que leda esta circunstancia y el hecho de una experienciaen procedimientos constructivos que corrientementees mucho mayor que la del proyectista. Hay que ha-cer notar que muchos proyectistas dedican la mayorparte de su tiempo a proyectar y no tanto a dirigirconstrucciones. Cuanto más famoso es un proyectis-ta, más tiempo dedica a la proyectación y menos a ladirección de sus obras, entre otras cosas porque notiene tiempo para ello.

El diseño de una solución no estándar, que no es-té perfectamente definida (gráfica o literariamente)la forma de ser construida, es una fuente clara y se-gura de un aumento de precio sobre el presupuestode contrato y hay un alto riesgo de obtener una solu-ción que no sea la esperada por el proyectista.

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En la revisión del proyecto del museo de artecontemporáneo de una ciudad del centro de Europa,proyecto que se había encomendado a un famoso ar-quitecto portugués, allá en el año 1995, la GPU hizo

los siguientes comentarios en el capítulo relativo ala estructura de hormigón:COMENTARIOS GENERALES

En el análisis de las losas prefabricadas se handetectado innumerables elementos particulares degeometrías no típicas o estándares, lo cual es ungrave inconveniente en el proceso de industrializa-ción del prefabricado, puesto que pierde el conceptode repetitividad.

Se han localizado casos en que la ejecución po-dría realizarse, aunque de forma compleja, pero enotros casos se estima que la ejecución, por su com-plejidad, estaría fuera de un rango de coste rqzona-ble manteniendo el concepto de prefabricación talcomo está aplicado.

Por todo ello resulta de vital importancia un re-estudio de todas y cada una de las casuísticas deelementos prefabricados para procurar su tipifica-ción, enumerar en su caso cada una de las geometrí-as no típicas de su posición unívoca en obra, y co-rregir o confirmar si son posibles soluciones dedifícil ejecución (losas prefabricadas curvas enplanta por los forjados, por ejemplo).COMENTARIOS A LA MEMORIA.

Descripción de las vigas principales. Se especificarán los métodos de construcción de

los prefabricados de estas vigas, que por otra parte,tienen muchos detalles complejos, como son espeso-res muy reducidos, dificultades de vibrado y com-pactación, armaduras pasantes, montaje en su ubi-cación definitiva en obra, etc.COMENTARIOS A LOS PLANOS.FORJADOS

Plano ESO19. En los forjados de las plantasaparecen en numerosos casos, prelosas en zonas de-finidas como sectores circulares. Ello implica quetodos los prefabricados sean de ancho variable. De-berá concretarse la factibilidad de esos prefabrica-dos no estándares y su definición geométrica exactapara cada uno de los sectores circulares existentes.

Plano ES020. Las placas de sección prelosa ma-ciza en este caso no tienen ancho variable, pero sícontorno circular. ¿Puede el fabricante construir lo-sas de directriz curva? (Sección C-C)CUBIERTA

Se justificarán claramente la constructibilidadde las vigas principales y los procedimientos demontaje que aseguren la ausencia de roturas y fisu-


raciones en los elementos básicos de las vigas (enespecial para algunos prefabricados de grandes di-mensiones, pero de espesores muy pequeños).PLANO A05-17

Las llamadas a “detalles de ingeniero” no pro-ceden. La coordinación debería haberse establecidopreviamente.

Las secciones adolecen de falta de concreciónconstructiva y no complementan la nula informaciónal respecto del plano de planta y alzados.

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El análisis de la constructibilidad es mucho mejorhacerlo a nivel de anteproyecto o del proyecto básicoque en la fase de proyecto de detalle. Por eso interesaque la GPU inicie su función desde un principio. Co-rregir una deficiencia de éste tipo a nivel de proyectode detalle supone, en ocasiones, cambios de enverga-dura que trastocan incluso soluciones ya discutidas yhacen reconsiderar partes importantes del proyecto.

9 Comprobación de resultados

Es el análisis con revisión alfanumérica de la solu-ción al conflicto que el proyectista ha propuesto. Setrata por tanto de investigar si las cifras que se plas-man en los documentos proyectuales son las correc-tas y responden a la solución escrita y gráfica pre-sentada por el mismo proyectista.

Este análisis se hace a través de una revisión par-cial y escogida de: los atributos resultantes, las es-pecificaciones y mediciones de las partidas del pre-supuesto y los cálculos realizados.

9.1 Revisión de atributos

Se hace aleatoriamente entre los diferentes docu-mentos, sobre todo los gráficos, atendiendo funda-mentalmente a criterios de trascendencia para lacorporificación, el coste, el plazo, la calidad o elfuncionamiento.

La amplitud de la revisión depende del alcance dela petición que la GPU recibe por parte del cliente.Hay veces que la revisión es total, pero lo ordinarioes que, tal como se ha dicho en el párrafo anterior, sehaga sondeando entre toda la documentación, esco-giendo el gestor aquellos datos que entienda que esmás importante revisar.

En los planos se suelen revisar cifras fundamen-tales: gálibos, dimensiones entre ejes, superficiesque se considere que han de ser mínimas, alturas, co-tas de referencia con otras UsA de su alrededor ocon sistemas generales, dimensiones afectadas pornormativas, dimensiones que son hipótesis de parti-da, aprobadas o no por el cliente, etc.

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En la revisión del proyecto del Palacio de la Mú-sica y las Artes Escénicas de Markewich diseñadopor el arquitecto sueco Claus Nordström en 1990, yen el proceso de estudio de la documentación gráfi-ca, la GPU observó, entre otras, las siguientes ano-malías de los planos que se citan: A01-02D, A-020-01-C, A02-05-C,

– El aforo real del auditorio A es de 1.459 perso-nas y no de 1.500 como se indica en la memoria

– El aforo real del auditorio B es de 467 perso-nas y no de 500 como se indica en la memoria

– El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28 – En el nivel +37 la segunda dependencia que se

secciona por la izquierda es la 271, no la 261– La caja del escenario es muy alargada en plan-

ta y dispone de poca altura para esconder decora-dos y para el telar, lo que la invalida para determi-nadas representaciones teatrales si se pensarautilizar para este uso

– El sector 20 difiere geométricamente de unplano a otro

– Se deriva de una montante de 8”, un ramalde 10”, que a su vez abastece con 10” a AHU04y AHU02, y acometidas pequeñas (1 2)

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Cálculosjustificativos

Magnitudesde la UA

Atributos quese obtienen

Especificacionesnecesarias

RESULTADOS

Fig. 7.10 Esquema de actuación para la comprobaciónde resultados

9.2 Revisión de las especificaciones y magnitudesdel presupuesto

No resulta arriesgado afirmar que la revisión de lasespecificaciones, incluidas en las partidas del presu-puesto, y las propias mediciones que las acompañan,son sin duda el núcleo fundamental de la GD.

Exagerando, se podría decir que el resto de la do-cumentación de un proyecto (pliegos de condicio-nes, planos, memoria) resultan meros comparsascuando surgen problemas de interpretación a la horade corporificar, y desde luego cuando se ha de pro-ceder a abonar el coste pactado por lo construido.Los constructores o suministradores, a la hora de va-lorar los recursos técnicos o económicos que debenaplicar para la construcción de una UA, atiendenfundamentalmente a cómo se especifica en el presu-puesto la partida que tienen que instalar o construir.Y, desde luego, sólo se comprometen a construir elnúmero de unidades que se indican en el presupues-to, o en la medición en caso de que falte aquél. Es elúnico documento donde el contratista asocia y secompromete a un precio, con la unidad, la especifi-cación y la magnitud. Si existe contradicción con losplanos y éstos son erróneos, por ejemplo, es posibleque se construya mal, pero al final lo que está obli-gado a construir es aquello por lo que se ha compro-metido a un precio, es decir, lo que dice el presu-puesto. Debería por tanto rectificar sin coste para elcliente. En el caso contrario no es obvio, y aunque elcontrato prevea que todos los documentos son váli-dos, la experiencia demuestra la preponderancia delpresupuesto sobre el resto.

Revisar las especificaciones de las partidas delpresupuesto implica también revisar las bases tecno-lógicas del proyecto, ya que la tendencia actual estáen incluir en ellas el contenido tecnológico funda-mental de cada elemento, en sustitución en muchoscasos de explicaciones en la memoria o en los plie-gos. De esa forma se concentran en un solo docu-mento los aspectos técnicos y económicos, que al fi-nal están íntimamente relacionados. No es baladí,por tanto, afirmar que el documento más importantede un proyecto es el presupuesto. Un presupuestobien hecho es garantía de un buen resultado de laoperación.

Creemos convincente afirmar la importancia delpresupuesto, si aseguramos que existe un 99,99 % de

posibilidades de encontrar errores, y un 70% de queéstos sean significativos. Que los clientes conozcaneste dato entendemos que puede hacerlos más pro-clives a incluir un servicio de GD.

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En la revisión del presupuesto, dentro de la GD,realizado al proyecto de un edificio de equipamien-tos en el barrio de Les Corts de Barcelona y relativoa las partida de “cerrajería exterior e interior”, sepodía leer lo siguiente:

“Hay errores en las mediciones de las siguientespartidas (D):

• 011038 son 14 unidades (en lugar de 13)• 011040 son 2 unidades (en lugar de 3)• 011042 son 3 unidades (en lugar de 2)• 011043 es una unidad (en lugar de 2)• 011016 son 17 unidades (en lugar de 13).• 011017 no están definidas en los planos de

planta (en el presupuesto hay 4 unidades)Se tendría que definir una partida de la ventana

del patio de instalaciones (D).”Respecto a la instalación de climatización se lee:“En la partida num.020G03 no se especifica el

material ni las características geométricas del juegode conexiones flexibles para la unión de los equiposde ventilación con la red de conductos (D).

En el presupuesto no se pueden incluir partidasalzadas de unidades fácilmente cuantificables en fa-se de proyecto como es el caso de las partidas020F03, 020F04 y 020F06 (D).

En el presupuesto hay incorrecciones en base alo que se ha grafiado en los planos (D):

– En la partida 020D05 la cantidad de difusoresson 5. No aparece en las mediciones.

– En la partida 020D06 la cantidad de difusoresdel núm. 4 son 6. En las mediciones aparecen 5.

– En la partida 020D07 la cantidad de difusoresdel núm. 3 son 14. En las mediciones se indican 13.

– En la partida 020D08 la cantidad de difusoresdel núm. 2 son 6. En las mediciones aparecen 8.”

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El nivel de revisión que se realiza depende de laprofundidad que se le solicite a la GPU. Lo ideal,como siempre, sería una revisión al cien por cien,pero ello no es siempre posible por el coste que pu-diera conllevar y sobre todo porque en muchas oca-


siones no se dispone de tiempo suficiente. Por tantoel gestor debe elegir aquellas partidas que consideremás relevantes del proyecto y sobre ellas profundi-zar (podría ir desde un 30 a un 60% en número) yposteriormente hacer un ligero repaso a todas por sihubiera algún dato llamativo fácilmente detectable.Evidentemente este tipo de revisiones deben hacer-las técnicos muy cualificados y con gran experien-cia, no sólo en la gestión sino en la proyectación.

Resultan dudosos los gestores que solo tienen ex-periencia en la gestión: hay que haber proyectado ydirigido facultativamente UsA si se quiere tener auto-ridad moral y técnica para gestionar operaciones.

La revisión puede contemplar diferentes aspec-tos: la magnitud, la profundidad o la certeza de la es-pecificación, la verosimilitud del precio, la unidad.Esta revisión converge con otras, como la de la cons-tructibilidad o la trazabilidad.

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Se incluyen a continuación diferentes notas leí-das en el documento de la GD para el Museo de Ar-te Contemporáneo de Mawerick, diseñado por el ar-quitecto Aníbal Dos Santos, que ilustran cuantohemos comentado:

– El precio del brisoleil acabado y montado SE uO es de:

1.391,6 euros, lo cual nos parece to-talmente utópico (debe ser revisado).

– Partidas 112011 a 112015 son precios muy pordebajo de mercado.

– Partidas 11304a y113013. ¿Creen uds. quefuncionarán estas capas sin agrietarse y sin perdercontinuidad con la base sin estar adheridas con re-sinas ni tener un mallazo?

– Partida (53) 301047. En los termómetros no seindica el rango. No queda claro si incluye la partidadel suministro y montaje de la vaina desmontable.

– Partida (61) Presup C 900012 y 900013. No secita de forma expresa el sistema operativo del orde-nador portátil ni su programación específica para laconfiguración y control a pie de máquina.

– Partida (49) (50) 301029, 301034 y 301041. Sehan elegido válvulas de mariposa con lenteja de hie-rro fundido, que pueden resultar una especificaciónde material baja si se tiene en cuenta el nivel de lainstalación.

La redacción de las partidas en general no acla-ra si el montaje incluye las bridas del tubo, la torni-llería y las juntas, materiales éstos que quedan sinespecificación alguna”.

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9.3 Revisión de cálculos

Revisar todos los cálculos de un proyecto, cuando esextenso, resulta complicado, e incluso algunas vecesinnecesario. Hay que dejar al proyectista que asumael propio riesgo que su profesionalidad le da. Encambio, revisar una parte aleatoria de los mismos yotra de los que se consideran básicos, sí que puedeser relativamente rápido y extremadamente útil. So-bre todo si se contempla como complemento y ayu-da a lo hecho por el proyectista.

9.3.1 Revisión de las hipótesis

Se revisan y certifican así, las correspondientes acargas, consumos, beneficios, capacidades, resisten-cias, etc. En general son los datos de partida que res-ponden tanto a los que la UA necesita por normati-vas legales o técnicas como las cifras consecuenciade objetivos a alcanzar de acuerdo con la estrategiacontenida en la misión.

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En 1996 la compañía de ingeniería y consulto-ría SERSEG estaba procediendo en Barcelona a larevisión de los cálculos del proyecto de una sala deconciertos para 1.550 personas que disponía de sa-las adyacentes para ensayos, cafetería, reuniones,etc.,.

Uno de los cálculos más importantes era el delaire acondicionado y la ventilación. Es frecuente en-contrar una deficiencia por minusdimensionamientoen éste tipo de diseños, pero también el exceso esperjudicial. Se transcriben los comentarios relativosla revisión del proyecto:

“4.2.3 Renovación del airePágs. 117-118 y 138-143: la ventilación de loca-

les como los auditorios, se ha establecido en8l/s/persona, lo que se correspondería con el máxi-mo estipulado por la IT IC 02.3 en su apartado 2.5de la tabla 2.1, aplicable a salas con presencia de


45.92333 udes.

=

fumadores. Sin embargo, no es previsible la autori-zación de fumar en los grandes auditorios A,B,C.

Págs. 126,130,156,166: en las salas de P1 y P2,la ratio de renovación ha sido ampliada hasta15l/s/persona, lo que sería admisible si se asimilarasu uso a una sala de reuniones de una oficina (apar-tado 2.9 de la tabla 2.1, IT IC:02.3).

La posible reducción de los volúmenes de aireprimario introducido en los locales supondría unimportante ahorro en potencia instalada”.

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9.3.2 Revisión de los procedimientos y susoperaciones aritméticas

Los procedimientos de cálculo son, en buena medida,función del calculista que forma parte del equipo delproyectista, y en concreto de sus conocimientos y delos medios técnicos de que dispone. Las solucionesestándares, tienen sistemas de cálculo también están-dares y, por tanto, la revisión es sencilla. Pero no re-sulta extraño encontrar cálculos complicados cuandono con supuestos de respuesta de materiales y equiposmuy sesgados por comportamientos empíricos pococonocidos o con propuestas excesivamente teóricas.

Para la revisión, se suelen escoger aquellos cál-culos cuyos resultados son más significativos para elconjunto del proyecto y alguno más de forma aleato-ria, y se procede al análisis y comprobación tanto delprocedimiento como de las operaciones. Ese sondeose hace por disciplinas, ya que los calculistas suelenser diferentes para cada una de ellas. En base al re-sultado obtenido, se extrapola y se decide continuaro no la revisión. Si la revisión parcial arrojara gravesdeficiencias, probablemente se tomará la decisión derevisar los cálculo en su totalidad.

9.3.3 Revisión por comprobación mediantecálculos paralelos

Suele ser un sistema muy habitual: se prescinde delcontenido del cálculo realizado por el proyectista yse hace otro paralelo; con frecuencia, por algún pro-cedimiento simplificado que dé resultados normal-mente mayorados respecto a los más concisos reali-zados por el proyectista. Si el resultado que seobtiene es igual o mayor que el del proyecto, se dapor bueno éste. En el caso que dé un resultado muy

dispar, tanto por arriba como por abajo, respecto alde proyecto, se procede a realizar un cálculo exhaus-tivo para asegurar dónde está lo correcto.

10 Trazabilidad

Es otro de los aspectos que una GPU debe revisarcuando realiza la GD y que supone conseguir:

La correspondencia entre todos los documentosque integran el proyecto y la justificación y cohe-rencia, unos con otros, de todos los detalles ysubsoluciones diseñadas. Del enunciado de la definición resulta presumi-

ble adivinar la gran dificultad que supone para unproyectista asegurar la trazabilidad de su proyecto, ypara la GPU revisarlo desde este punto de vista.

La revisión debe hacerse cotejando todos los do-cumentos a la vez, extremando el cuidado en su lec-tura y comprensión.

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En 1997 se encargó a IDOM la GD de un proyec-to de un edificio para equipamientos públicos en laciudad de Barcelona. El encargo fue hecho a travésdel Instituto de Cultura. La gestión se hizo atendiendoexclusivamente a la revisión del proyecto, ya termina-do por el equipo de arquitectos. El plazo asignadopara la revisión era de tres semanas, lo que obligabaa seleccionar la naturaleza de la revisión centrándolaen tres aspectos: la bondad de la solución en términosmuy generales, el presupuesto y la trazabilidad.

Los comentarios a cada asunto revisado se pon-deraban en los tres niveles indicados en 5.:

Correcto (C) = Tiene un nivel bueno o aceptableDeficiente (D) = Se tendría que mejorar o corregirIncorrecto (I) = Se tendría que corregir sin falta.En el apartado de la estructura del edificio, y en

cuanto a la trazabilidad, se recogían en la revisiónlos siguientes comentarios:

“No se incluyen en el proyecto los correspon-dientes cálculos de la estructura (I).

Tanto la memoria general como la de cálculo de laestructura hacen una breve descripción de ella. Se ten-dría que especificar la limitación con otros edificios y sialguno de ellos tienen aparcamiento subterráneo (D).

Dentro de la memoria de cálculo de la estructura,apartado 5, hipótesis de cálculo, se dice que las cargas


sísmicas no se han tenido en cuenta porque la normaPDS-1974 Art. 5.6 así lo considera, pero la norma deacciones sísmicas en este caso sería la NCSE-94 (D).

Tampoco está claro si se ha considerado la es-tructura traslacional o intraslacional, ni quedan es-pecificadas en esta memoria las comprobaciones decálculo que se han hecho. (D).”

En los subapartados de yesos y vidrios, entreotras cosas, se dice:

“Existe una contradicción entre el falso techodefinido en la memoria y el plano 19, y el que estádefinido en el presupuesto (D).

Hay una contradicción entre el vidrio definidoen la partida 011013 (luna incolora templada de 10mm.) y el que se ha definido en la memoria”.

En el apartado de instalaciones audiovisuales,se leen los siguientes comentarios:

“Hay incoherencias ente los diferentes documen-tos que integran el proyecto (D):

En la memoria se indica que se instalarán 19 to-mas de teléfonos, pero tanto en las mediciones conolos planos se han contabilizado 13 unidades.

La memoria indica 20 tomas de audiovisuales, pe-ro las mediciones y planos solo indican 11 unidades.

La memoria indica 89 tomas de informática, pe-ro las mediciones y planos sólo indican 31 unidades.

La memoria indica 14 tomas dobles para TV-FMy parabólica, pero las mediciones y planos sólo indi-can 8 unidades de cada modalidad.

En la memoria se prevé dejar un tubo de PVCflexible de 36 mm tipo REFLEX en cada toma indivi-dual. En cambio en las mediciones el tipo de tubo dePVC es GRAUDE (D)”.

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Precisamente la falta de trazabilidad en un pro-yecto, es uno de los errores más comúnmente utiliza-dos como vía para que se modifique el presupuesto,normalmente al alza. Efectivamente si, por ejemplo,la especificación de una partida del presupuesto in-forma del detalle constructivo de un elemento y enlos planos está grafiado de forma diferente o los plie-gos de condiciones imponen un condicionante distin-to a lo expuesto en uno u otro documento, se crea ensu conjunto, una situación de disparidades que haceque el corporificador, cuando se da cuenta del hecho,que suele ser mientras se está en proceso de construc-ción, replantee su presupuesto, avalado con que nosabe lo que ha de construir.

Y cualquier cosa que se modifique, aunque seade poca monta da pie a un coste muy superior a unacierta lógica de proporcionalidad respecto a los pre-cios aprobados en origen. Los desproporcionadosnuevos precios para una partida los justifica el cor-porificador aduciendo que los contextos en los quese hacen las asignaciones de precios son diferentesen la fase de su primera oferta respecto a la actual,en que su capacidad de negociación con subcontra-tistas está mucho mas disminuida para conseguir uncoste controlado y de su interés. Además, dice, la si-tuación en ese momento es distinta a la anterior: susgastos generales han aumentado, etc.

La revisión la deben de hacer, por un lado cadauno de los especialistas en las diferentes materias, yen último lugar un técnico generalista que revisa to-do el documento en su conjunto, atendiendo no sóloa aspectos de fondo sino también a los formales, quehacen a la documentación asimilable y navegablecon relativa facilidad.


1 Definición y consideraciones generales

Probablemente asegurar la invariabilidad del costede la UA es la preocupación más importante que tie-ne el promotor de cualquier negocio cuando se deci-de a poner en marcha un proyecto. Existe un “desi-derátum” general que lleva a la fatal conclusión deque las cosas llegan a costar más de lo que en unprincipio se dice. El proyectista termina un proyectoy asegura, en el documento que hace referencia alpresupuesto, que el coste de la UA proyectada esuno, concreto y determinado. Sin embargo el clientesiempre suele albergar la sospecha de que, no se sa-be por qué, pero aquello costará más.

Desafortunadamente la sospecha del promotoren muchas ocasiones se transforma en cruda reali-dad, así que no es de extrañar que muchos de los quehan sufrido con anterioridad las causas de un errorde cálculo presupuestario decidan, antes de iniciar elproceso, dotar a su organización de mecanismos es-pecíficos para intentar truncar su predestinado y nodeseado futuro. Y lo suelen hacer a través de recur-sos humanos y técnicos propios o bien mediante unservicio externo y normalmente al margen del pro-yectista (aunque en ocasiones, hasta es recomenda-ble que sea el mismo). Acometerán así lo que se de-nomina la gestión del coste (GC).

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El hotel Arts de Barcelona, construido en la Vi-lla Olímpica con motivo de los JJOO de 1992, esta-ba presupuestado en 230 M de dólares y llegó a los800 millones, es decir, más de un 300% de lo previs-to. En 1998 aún estaban con litigios en los tribu-nales.

En 1986 se presupuestó el túnel del canal de laMancha en 50.00 millones de francos. En 1994,cuando André Bernard, en nombre del consocio pri-vado Eurotunnel, abrió el turno de palabras enfati-zando: “se ha realizado un viejo sueño”, y ello enpresencia del presidente francés Mitterand y de lareina de Inglaterra Isabel II, el túnel había costado100.000 millones de francos.

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A hilo de esas consideraciones, se podría por tan-to definir la GC como:

El control que hay que llevar a cabo para mante-ner el coste dentro de los límites marcados porlos objetivos de la misiónEste compromiso requiere, por parte del gestor:– Conocer los procesos de proyecto y construc-

ción de la UA– Conocer los costes pormenorizados y su justifi-

cación– Conocer y actuar sobre las razones que pueden

hacerlos variar– Disponer de instrumentos que ayuden a prever

el coste finalComo se intuye en el transfondo de estos reque-

rimientos, el gestor y su equipo ha de tener una granexperiencia tanto en proyectos como en ejecución deobras. Y no basta con conocer cómo se proyecta, si-no que hace falta saber también que las solucionesprevistas se corresponden con una constructibilidaddeterminada que incidirá proporcionalmente en elcoste.

El proyectista suele prever un coste de la UA quese cumple con mucha dificultad y las causas, con servariadas (se estudian en este capítulo), son responsa-

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 159

8. La gestión del coste (GC)

bilidad de uno u otro actor o de una u otra circuns-tancia. Para ilustrar la dificultad de su control con-viene anunciar por ejemplo, que es precisamentequien más preocupado está por mantener el coste sinvariación (el cliente), quien con frecuencia motivaque se incremente, con lo que ya se puede adivinarcuál es la situación del gestor en determinados mo-mentos.

Como ejemplo, se puede citar la situación quecon frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o ad-mite precios, en oposición al proyectista y a la GPU,muy por debajo de los de mercado y en muchos ca-sos por debajo del coste real. Posteriormente se leexige a la GPU que impida que el precio se aleje delos contractuales establecidos entre el cliente y elcontratista. La misión se torna en muchas ocasionesuna misión imposible.

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– ¡El presupuesto no puede subir de 730.000 eu-ros, precio de contrata! –eso dijo Alberto Bennasar,Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos dela Consejería, mientras miraba fijamente los pape-les que tenía delante–. La situación se producía ensu despacho de la Consejería allá en la segunda se-mana del mes diciembre de 1996.

– La semana pasada –continuó Alberto– mi Con-sejero dio y se aprobó la cifra de inversión en elConsejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevo plande construcción de ambulatorios no podemos pasarde 5,11 millones para construir siete de ellos a lolargo del año. En ese precio van incluidos los hono-rarios del proyecto y de la dirección facultativa delas obras, el 1% para acción cultural, el 1,5% paraseguridad y salud y el 1% para control de calidad.

Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniería deValencia a quien se le había asignado el proyecto yla dirección de las obras de cuatro de los ambulato-rios previstos, estaba perplejo por las afirmacionesde Alberto: descontando un 8% de sus honorarios yun 3,5% por los anteriores conceptos, tenía que ha-cer un proyecto y dirigir unas obras de unos ambu-latorios, instalaciones incluidas, con una superficiecada uno de 1.400 m2.

– Alberto –inquirió Luis– ¿tu sabes que me estaspidiendo que proyecte un ambulatorio con un costeinferior a las 460 euros/m2? ¿O no recuerdas quehemos hablado en otras ocasiones que no podía ba-

jar de las 600? Si alguna constructora admite traba-jar con este costo, luego será prácticamente imposi-ble tenerlos medianamente tranquilos durante laconstrucción. Desde el primer día estarán buscandocomplementos y complicándonos la vida. Seguroque, como siempre intentarán presionarnos con elplazo.

– Oye, lo siento pero eso es lo que hay. Tendrásque poner unos precios en el presupuesto que haganque no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro está,defenderlos –concluyó Alberto–.

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Suele ser frecuente que muchos responsables deproyectos en empresas privadas o públicas quieranque para que sus proyectos reciban la aprobación ini-cial por parte de sus superiores, su coste se enmarqueen unos límites bajos. Si presentan en su comité dedirección o consejo un presupuesto alto, el proyectono obtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyec-tista que apure los precios, las mediciones, el diseño,etc., al máximo, para que el coste sea bajo. Después,una vez aprobado, se verá de qué forma se puedeconseguir un aumento de la asignación presupuesta-ria. Si ésta no se produjera habría que defender comofuera el precio pactado, aun a costa de perjudicar gra-vemente a la empresa constructora adjudicataria (si-tuación, por otra parte, que ella ha admitido, aunquecon frecuencia las empresas dicen que de forma obli-gada para poder acceder al mercado. De hecho, esposible que muchos proyectos no se hubieran inicia-do si se hubiera conocido, desde el principio, el valorfinal al que se llegó.)

El gestor tiene aquí la obligación de situar las co-sas en su justo término y conociendo con precisiónel porqué de determinados precios, dictaminar quees lo que se entiende por mejoras económicas ofreci-das por las empresas constructoras a consecuenciade unas mejoras en productividad, sinergias,… o porintroducción en el mercado; delimitando las conse-cuencias a que su aplicación puede conducir paraevitar caer en una conflictividad que sorprenda. Entodo caso lo que es necesario es que el cliente seaconsciente de que esa conflictividad puede aparecer.A partir de ahí que tome las decisiones que más con-vengan a los intereses de la misión.

La GPU debe actuar aquí con veracidad y pru-dencia. Resulta totalmente posible limitar el coste a


un nivel bajo sin faltar a la ética profesional. Esopuede hacerse, entre otras formas, mediante unaconcreción, también, de los límites de lo que se estáproyectando y bajo unos condicionantes. Esa infor-mación debe quedar clara, tanto para el proyectistacomo para el cliente. Así que los criterios deben serdiáfanos y no admitir dudas. Es importante, además,que este “acotamiento” del proyecto quede siemprepor escrito.

Durante los concursos es corriente que diferentescompañías presenten precios distintos para lo que sesupone que es la misma unidad. No es extraño verdiferencias de hasta un 100%. El gestor debe cono-cer cuáles son las causas más usuales de estas con-ductas para poder evaluarlas y ayudar al cliente en latoma de decisiones.

2 El presupuesto

El cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,es el objetivo ordinariamente más deseado y el ex-puesto más reiteradamente por el cliente a la GPU yconsecuentemente al director facultativo del proyec-to. Algunas veces los proyectistas pueden trabajarsin limitación de presupuesto pero éstos son casos

aislados, enmarcados en el ámbito del sector privadoy referidos a UsA muy específicas tales como resi-dencias de uso particular. Lo usual es que el clientehaga una previsión de inversión y no quiera sobrepa-sarla, así que encarga a la GPU su estricto control.

Sin embargo es bien sabido que éste es un objeti-vo complicado de alcanzar. Como primer análisis semuestran a continuación las diferentes fases quepuede recorrer el proyecto y su incidencia en el pre-supuesto. (Ver fig. 8.2).

2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo

Los estudios previos realizados durante la fase de laconcepción (en los que hay con asiduidad un estudiode viabilidad, con matices más economicistas o mer-cantilistas, que no proyectuales) proporcionan unpresupuesto que también denominamos previo. Setrata de un valor que pretende abrir o cerrar un cami-no, continuar o no continuar con el proyecto. En él,se empiezan a valorar partidas con visos de un pri-mer acercamiento al costo real. Si este presupuestoes consecuencia de un estudio que enmarca los lími-tes de la viabilidad del negocio, se torna en presu-puesto objetivo, que indica el valor económico al

La gestión del coste (GC) 161

GRADO

DE

CERTEZA

• Contingencias de costos• Realismo impositivo• Calidad de análisis

• Contingencias de costos• Acierto programático

• Acierto programático• Profundidad de bases• Detección alrededores

• Irrealismo impositivo• Irrealismo expositivo• Profundidad proyectual

• Realismo en precios• Análisis proyecto

• Inmovilidad programa• Control dependencias• Contractualidad• Imprevistos N.P.• Fuerza mayor

Presupuestoprevio/objetivo

Presupuestoprobable

Presupuestoaproximado

Presupuestocomprometido

Presupuestocontrata

PresupuestorealUA

Proyectoejecutivo

Proyectoejecutivo

Proyectobásico

Anteproyecto

EstudiospreviosConcepción

25% : 35%

Desarrollo/Implementación:20% : 25%

Implementación:10% : 20%



Fig. 8.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variación

que necesariamente hay que llegar ya que, de otraforma, la solución al conflicto no es tal, y el negociodeja de ser rentable.

El nivel de aproximación que se suele permitir esde ±25 - 35 % respecto a lo que podría ser el presu-puesto real. La mayor o menor bondad de esa apre-ciación depende fundamentalmente de la contingen-cia en el aumento o la disminución de precios, esdecir, de la mayor o menor estabilidad de los mis-mos lo largo del proceso. (Hay que pensar que la fa-se de concepción puede estar bastante distante en eltiempo respecto a la de implementación.) Depende,también, del realismo que el cliente sea capaz de im-primir en los estudios: porque aunque ello parezcaextraño, lo cierto es que muchos proyectos se inicianmarcados por condicionantes que impiden acercarsea la realidad: estudios de mercados muy someros(para “ahorrar” costos) que esconden errores de bul-to, estrategias mal concebidas, necesidades políticas,etc.

Por último, la variabilidad del presupuesto de-penderá del análisis, empezando por la metodología,la definición de fronteras, la superficialidad de la in-vestigación, etc.

La estimación del presupuesto, la suele hacer elgestor sobre la base de “ordenes de magnitud” porexperiencias anteriores. No es corriente que se haganmediciones y en muchos casos aún no interviene elproyectista que incluso puede ni siquiera estar con-tratado. Así se estiman:

– Coste/ m2 de superficie construida– Coste/ unidad energía consumida– Coste/ unidad energía instalada– Coste/ unidad (producto fabricado, dependen-

cia, trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.)– Coste UsA similares

2.2 Presupuesto probable

Durante las fases de desarrollo e implementación sepuede desarrollar el anteproyecto que da lugar a unpresupuesto probable que ha de tener como máximoun grado de error del ±20-25%. El grado de certezadependerá de un mayor o menor acierto en el plante-amiento del conflicto y su definición.

Al tratarse de una fase en que se plantea la solu-ción escogida, es claro que será tanto más adecuada

como lo sean las necesidades previstas. Al ser unafase muy inicial también será determinante el quelos juicios, sobre los diferentes aspectos del conteni-do del proyecto, tanto por parte del proyectista comodel cliente, se mantengan con una cierta estabilidadhasta el final del proceso de construcción de la UA.

Así, hay que tener especial cuidado en definirbien y mantener constante a lo largo de todo el pro-ceso:

– Producciones solicitadas– Rendimientos a obtener– Magnitudes y unidades que definen el conflicto– Implicaciones externas al conflicto– Implicaciones externas a la solución– Todos los usuarios posibles– Criterios estéticos

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GRÁFICAS DEL BESOS (GBSA) tenía una plan-ta de fabricación de tintas para la industria gráficaen una de las áreas de expansión de la ciudad deSan José. En realidad, la ciudad había crecido deforma descontrolada rodeando la fábrica; por loque no podía atribuirse a su responsabilidad el he-cho de estar rodeada de viviendas. Sin embargo esaera la situación y tarde o temprano tendrían quemarcharse.

Ese día llegó durante el mes de abril de 1990, enque de acuerdo con el ayuntamiento decidieron tras-ladarse a las afueras del municipio en uno de suspolígonos industriales.

GBSA encargó el proceso de traslado a la inge-niería SIA que realizó un anteproyecto de acuerdo asus necesidades, llegando a valorar la inversión en2,5 Meuros, de los cuales 212.000 correspondían aunas oficinas de una planta y el resto a las instala-ciones industriales.

Mientras iba desarrollándose el proyecto, Ale-jandro Tusell, ingeniero que iba a ejercer la direc-ción de la nueva fábrica y que hacía las funciones degestor del proyecto, solicitó que las oficinas estuvie-ran preparadas para la ampliación a un piso supe-rior. SIA, calculó las cimentaciones y la estructurapara que ello fuera posible.

Antes de que se terminara el proyecto, Tusellapuntó que, aun cuando no se construyera, seríabueno que el proyecto contemplara un futuro segun-do piso en las oficinas. Y así lo hizo SIA: proyectó


unas oficinas completas con dos plantas. Los arqui-tectos de la ingeniería diseñaron, además, una fa-chada con unos brisoleis muy sugestivos que matiza-ban la entrada del sol. Esta propuesta les parecióuna excelente idea. Las oficinas gustaron tanto queGBSA decidió que valía la pena construirlas en sutotalidad.

Al cabo de tres meses, cuando se acabó el pro-yecto y se pidieron ofertas a diferentes constructo-ras, las oficinas se valoraron en 298.000 euros (un40% más que lo previsto). SIA también pidió un au-mento de sus honorarios ya que había proyectadouna planta más en las oficinas.

Javier González, primer accionista y Administra-dor de GBSA, recriminó a SIA por haber proyectadounas oficinas tan caras. En su opinión, SIA deberíahaber advertido del coste de la segunda planta yaque si lo hubiera sabido no hubieran dado la ordende que se proyectara. Por supuesto no querían pagarlos honorarios de ingeniería ya que, razonaba, noeran honorarios admitidos pues correspondían a untrabajo que, de haber sabido que implicaba mayorpresupuesto no hubiera autorizado.

El director del proyecto por parte de SIA se es-forzó por preguntar a su cliente si creían que levan-tar un piso iba a ser gratuito. No obtuvo respuesta.

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El Presupuesto probable que se calcula ya tienela estructura formal del que será el real. Es decir, sehan distribuido las partidas en función de centros decostes que reflejan una forma de desagregación útilpara un buen control, tanto para el proyecto comopara la corporificación o la explotación posterior dela UA. Y aunque el error puede seguir siendo impor-tante y las partidas probablemente cambien en el fu-turo, tanto en contenido como en especificación,conviene ya hacer un planteamiento de estas caracte-rísticas como base de trabajo y reflexiones futuras.

2.3 Presupuesto aproximado

Se obtiene durante la elaboración del proyecto bási-co que se realiza durante la fase de implementación.El grado de aproximación que se obtiene debe serdel orden del ±10-20% respecto al real. El grado deacierto con el que se trabaja va a depender de la ca-

pacidad de detección y valoración de los alrededores(implicaciones sociales, medioambientales, políti-cas, servicios afectados, etc.). También dependerá dela profundidad con que se estudien las bases del pro-yecto así como de la claridad del programa que llegade la fase anterior.

Como se sabe, el proyecto básico representaaproximadamente entre un 40% y un 60% del pro-yecto ejecutivo (depende del tipo de proyecto y deproyectista): refleja exactamente lo que quiere elcliente, pero carece del desarrollo suficiente. Encambio las ideas están claras: el programa, la solu-ción, los consumos. etc. El gestor, por tanto, debeasegurarse de que tanto el conflicto como la soluciónestán perfectamente reflejados y delimitados. Deello dependerá ese grado de aproximación del presu-puesto anteriormente dicho.

2.4 Presupuesto comprometido

Es el que se calcula en el proyecto ejecutivo y el máspróximo al real. Se denomina comprometido porquees aquel que el proyectista, director facultativo, secompromete a defender y por el que compromete sucapacidad y, en definitiva, su prestigio. Y siendo ésteel presupuesto que el proyectista se compromete adefender, y aprueba el cliente, tiene que ser tambiénel que el gestor asuma. Ello implica que debe instru-mentar procedimientos que impidan una equivoca-ción fuera de la lógica. Los procedimientos deberánafectar tanto al trabajo del proyectista como del restode actores.

Como se intuye, el presupuesto comprometidodebería ser, además, del orden del presupuesto obje-tivo. Se admite un error respecto al real del ±5-10%,y el grado de aproximación depende, entre otros, delos siguientes factores: La profundidad con que serealice el proyecto (grado de detalle en acabados, es-pecificaciones adecuadas y completas, medicionescorrectas, etc.) y del realismo que se imponga tantopor parte de los usuarios como de los proyectistas ala hora de ir definiendo cada partida.

El cliente (principal usuario) puede imponer cri-terios o condiciones que hagan inviable una cuantifi-cación exacta (irrealismo “impositivo”). No se pue-de exigir, por ejemplo, una seguridad extrema en unainstalación, cuando no se admite que se proyecte con


ese mismo criterio de seguridad. Por otra parte, elproyectista puede generar un irrealismo “expositivo”al especificar equipos, obras o instalaciones de difí-cil consecución en el mercado: ello hará que a la ho-ra de la verdad se tenga que optar por otras solucio-nes a las proyectadas probablemente más caras.

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Bern Lombard, arquitecto inglés al que el Ayun-tamiento de Lubke adjudicó el proyecto y la direc-ción de obra de un palacio de congresos allá en año1989, especificó en su proyecto ejecutivo que las bu-tacas a instalar en las dos salas de las que constabael palacio, con 1.800 y 700 plazas, debían de ser dela marca “Tempo” o “similar”. El término “simi-lar” era de obligada referencia ya que de acuerdocon la legislación oficial no se podían predetermi-nar marcas concretas de materiales para no perjudi-car la libre competencia.

La compañía constructora que consiguió ser ad-judicataria de las obras, ofertó una butaca “simi-lar” al precio de 450 euros la unidad. Ello hacía unpresupuesto total de 1,125 Meuros.

De acuerdo con el procedimiento establecido porla GPU, el constructor entregó la muestra de la bu-taca seis meses antes de su instalación y efectiva-mente la butaca era “similar” pero no “igual”. ALombard no le gustó en absoluto que no fuera lamarca definida. El constructor, en cambio, se acogíaal hecho de que era “similar”.

Lombard solicitó diferentes pruebas sobre loselementos de los que estaba construida la butaca:ignifugocidad, ergonomía, detalles constructivos,etc. Como éstas eran aceptables, solicitó pruebas deidoneidad y calidad al fabricante de las butacas queestaba situado a pocos Km. de la ciudad de Lubke.El fabricante mostró certificados que avalaban sucalidad.

En último término, solicitó que uno de sus dise-ñadores hiciera una visita a la fábrica y dictaminarala capacidad para construir una butaca que Lom-bard pudiera asumir como de “su proyecto”. A la vi-sita asistieron miembros del equipo de la GPU y eldiseñador. Los informes fueron dispares: el de laGPU era positivo y el del diseñador muy negativo.

Finalmente el arquitecto se dirigió personalmen-te al alcalde de la ciudad para convencerle de que laúnica butaca que reflejaba el “estilo” por el cual él

había sido elegido como proyectista era la de lamarca “Tempo”.

El Alcalde dispuso que se contratara la marcasolicitada por Lombard y la constructora pasó uncargo adicional de 950.000 euros.

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2.5 Presupuesto de contrata

Es el presupuesto que la empresa constructora ofrececomo oferta y contraposición al presupuesto realiza-do por el proyectista y expuesto en su proyecto, so-metido a concurso entre diferentes contratistas.

El presupuesto sometido a concurso por el pro-yectista en la mayoría de las ocasiones es el que he-mos denominado como comprometido, fruto de unproyecto ejecutivo. En otras ocasiones lo que se lici-ta es el aproximado, que es el que proviene de unproyecto básico. Incluso en ocasiones se utiliza elpresupuesto probable. En todo caso, lo que sucedees que el contratista lo analiza y, fruto de ello, lotransforma en otro que es el que él se compromete acumplir. Es lo que se denomina presupuesto de con-trata.

Si el gestor ha estado presente desde el inicio delos acontecimientos, habrá hecho su propio presu-puesto y lo habrá ido regularizando en función delque vaya haciendo el proyectista, sancionándolo ono. Lo habitual es que lo vayan compartiendo, y ha-ciéndole sugerencias, críticas, y en cualquier situa-ción, ayudándole a que responda, en cada momento,a los inputs de que se disponga. Pero al llegar la fasedel aprovisionamiento, la situación cambia y resultael control más complicado: hay normalmente algúncontratista que dice estar dispuesto a corporificar laUA por un precio diferente al comprometido, nor-malmente más bajo.

Ante la situación creada, el gestor debe realizarun escrupuloso análisis de la oferta por tal de cercio-rarse él mismo y asesorar a su cliente, de si el presu-puesto de contrata es el idóneo que hay que defen-der o es simplemente una cortina de humo preparadapara desaparecer en cuanto el contratista tenga elcontrato en la mano y empiece a hacer reclamacio-nes. En cualquier caso éste es un paso más en el co-nocimiento del presupuesto real que comentamos acontinuación.


2.6 Presupuesto real

Con todo, hasta que no se entregue la UA dispuestapara la explotación y se valore en su integridad, nose sabrá cuál es el auténtico coste: el coste real.

Este planteamiento “realista” puede sin dudaasustar a un inversor, al que se le dice que no sabrácuánto le va costar lo que ha comprado hasta que noesté totalmente construido. Y puede ser también po-co atrayente si viene dicho por un gestor. Pero aquíradica la profesionalidad, porque sí que hay formade prever el coste antes de ese momento, siempreque se tenga en cuenta que durante la fase de cons-trucción hay que:

– No cambiar el programa ni la solución prevista– Tener un buen control de las dependencias (in-

terferencias) que pudieran alterar el curso de losacontecimientos.

– Tener bien especificadas las relaciones entretodos los actores y bien ligadas por contratos bue-nos y sobre todo razonables, que beneficien al clien-te más que perjudiquen al resto

– Tener un buen conocimiento del exacto papelde cada actor y sus límites

– Tener acierto en la previsión de los “imprevis-tos”

Y es que, el producto final (la UA) seguramenteserá algo diferente a lo que inicialmente se pensó. El“encadenamiento” de las acciones y la propia “incer-tidumbre” del futuro, hacen que el primer estadoidealizado (que da lugar a un presupuesto objetivo)en los estudios previos (EP) cambie y sea al final“otra cosa”.

Así lo representa J. Blasco en la figura 8.2.

3 Causas del aumento del coste

Para realizar un buen planteamiento que controle elcoste de una UA, lo primero sobre lo que hay quereflexionar es sobre las causas que podrían motivarla modificación del presupuesto objetivo. Aquí, cadacaso suele ser diferente: la UA, el cliente, el corpori-ficador, las circunstancias. Muchos elementos, in-distintamente exógenos o endógenos, pueden influiren la generación de las causas. El gestor, debe, a tra-vés de un análisis de la situación existente, haceruna previsión de “por donde vendrá la presión” para


ESTADO Crealidad

Apariciones

ESTADO B

a

b

c

d

ef

g

Deformaciones

Desapariciones

imaginación

realidad

ESTADO A

a

b

c

a

b

c

e

Fig. 8.2 Mutabilidad de un proyecto

así preparar la estrategia adecuada que pueda siquie-ra contemplar esas causas. En todo caso vamos asintetizar las más generales, que probablemente re-sumen las diferentes posibilidades: el diseño, la cor-porificación, el plazo, el aprovisionamiento y el en-torno.

3.1 Diseño y corporificación

Resultará útil desagregar este análisis diferenciadolas causas atribuidas exclusivamente al proceso dediseño en su concepción más estricta; posteriormen-te las analizaremos reflexionando sobre las causasque subyacen en los progresos que se generan por elpaso del tiempo mientras se está proyectando, en loserrores tecnológicos y en las modificaciones en el al-cance de las funciones durante el diseño o mientrasse está corporificando.

3.1.1 Diseño

Las imprecisiones, olvidos o errores en el diseñoson la principal fuente de modificaciones en el costeestipulado de un proyecto. Y probablemente las me-diciones y la especificación de las unidades que re-presentan son la causa más común de entre todasellas.

Es raro encontrar un proyecto en que no se detec-te un error en las mediciones e igualmente es proba-ble detectar insuficiencia e imprecisión en la defini-

ción de cada una de las unidades que forman un pre-supuesto.

Constantemente se van mejorando los programasinformáticos de precios y presupuestos que incluyendefiniciones cada vez más prolijas de las unidades,pero continúan apareciendo errores cuando se adop-tan programas y no se revisan una por una todas lasdescripciones para tratar de adaptarlas a la realidadconcreta del proyecto.

Otra de las causas de por qué se miden deficien-temente las magnitudes de una UA es porque se dejaen manos de técnicos con experiencia en proyecta-ción, pero escasa en la construcción de lo que pro-yectan. Y es que son los técnicos que han vivido endetalle el proceso de construcción los que mejor co-nocen de qué forma se ha de proceder, tanto en elcontrol de “cómo” se está proyectando como en laposterior medición del elemento proyectado.

Hay un error extendido en equipos de proyectis-tas que hace que, especializándose muchos de ellosen labores de proyectación, con dificultades lleguena comprobar la “corporificación” de sus ideas diri-giendo obras; y lo más corriente es que se produzcannumerosas variaciones in situ que mejoren los dise-ños iniciales en aras a una mejor constructibilidad oeficiencia, pero nunca realimentan el proceso de pro-yectación. Así que esos proyectistas seguirán pro-yectando cometiendo los mismos errores duranteaños.

Creemos que es un error diferenciar técnicos queproyectan de, técnicos que dirigen obras, al contra-rio, ambos deben experimentar la otra faceta que leses menos propia. Sólo de ese modo podran llegar arealizar mejor su trabajo, con suficientes garantíasde éxito.


Costereal

Coste objetivo

Diseño+

corporificación

PlazoAprovisionamiento

Entorno

Fig. 8.3 Causas que hacen que el coste real sobrepaseal coste objetivo

MedicionesConstructibilidad

NormativaCotas

Programa

Partidas

Especif. unidades

Imprecisión

Olvido

Error

Fig. 8.4 Causas del aumento de coste durante el diseño

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– Revisando en 1992, dentro de la GD un pro-yecto de un edificio de 100 viviendas en Cerdanyoladel Vallès (Barcelona), se pudo comprobar que elproyectista se había olvidado de medir el forjado deun planta entera.

– En una urbanización de 700 Has de la Comu-nidad Valenciana se comprobó en 1995, que el pro-yectista se había olvidado de medir una buena partede los servicios afectados, y los medidos se habíanhecho sin considerar las cuotas de enganche.

– En 1990, en una implantación en Zaragoza, yen las cimentaciones de unos equipos con 95.500Kg. de acero para armar, luego se descubrió quecontado solapes, esquinas, reparto, etc., habría sidonecesario montar 112.000 Kg. Por otra parte, la me-dición del movimiento de tierras no había tenido encuenta el proceso constructivo (formación de talu-des) y de 750.000 m3 se pasó a 625.000 m3.

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La especificación de cada una de las partidas deun presupuesto va muy ligada a la constructibilidad.En efecto, muchas veces la partida no se puede cons-truir tal y como está especificada, o de forma muydeficiente. Eso hace que en el momento de la corpo-rificación haga falta introducir algún dato más, lo queinexorablemente pasa por un aumento del precio.

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Se adjuntan dos ejemplos de especificación dedos presupuestos distintos sobre el mismo asunto,uno de los cuales resulta claramente insuficiente yque con toda probabilidad generó problemas:

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Cumplir las normativas en general no resulta tanfácil como parece ya que, además de ser cambiantes,cada vez hay que atender a un mayor número deellas: comunitarias o estatales, autonómicas, munici-pales, bomberos, etc. En general cualquier olvido denormativa pasa por un aumento del precio.

Equivocaciones en las cotas de los planos no sonmuy frecuentes ya que suelen ser objeto de especialatención por parte de los delineantes, pero cuandoello ocurre las consecuencias revisten cierta grave-dad: Un error, por ejemplo en una distancia entre co-lumnas, puede acarrear volver a construir, cuantomenos, unas cimentaciones, desmontar la estructuraexistente, etc.

Mayor trascendencia tiene el hecho de darsecuenta de que el programa o la solución al “conflic-to” no están satisfactoriamente resueltos y que hayque adoptar otra solución a la prevista y contratada.Cuando esto ocurre y el proyecto ya está hecho, hayque rehacerlo con el sobrecoste que eso significa. Ysi además ya se está construyendo la UA, el costevaría aún más al alza, ya que al coste agregado porvolver a proyectar hay que sumarle el de derribar loconstruido y rehacer lo que sustituye a lo derribadocon un precio que ordinariamente suele ser muchomás alto: los contratistas aducen que su posición pa-ra proponer un nuevo precio ha cambiado, no pu-diendo aplicar los mismos criterios en su confecciónque cuando ofertaron por primera vez.

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OFISA era, en enero de 1990, el constructor ad-judicatario de un centro comercial en Madrid, queganó en un concurso con una inversión cercana alos 17 Meuros, oferta que resultó de las más bajasde entre las de todas las 10 compañías constructo-ras. De este presupuesto, 1 Meuros eran para los pa-vimentos. El de la zona más noble, utilizada para elemplazamiento de tiendas de prestigio, era de már-mol griego que había sido especificado en proyecto,ofertado y aprobado a 56 euros/m2.

Un mes antes de la construcción, Robert Helm,conocido arquitecto inglés, proyectista del centrocomercial, solicitó cambiarlo por otro procedente deYugoslavia de una cantera conocida por el arquitec-to y que lo vendía a 45 euros/m2. Propuso Helm aOFISA que utilizase el mármol yugoslavo con elprecio de 45 euros pts/m2 más un 23% por gastos


Especificación de proyecto

Acera de hormigón defck=100 Kg./cm2

De 15 cm. de espesor y 2 m. deancho con bordillo de granitode 25 cm de alto 20 cm de an-cho.

Especificación necesaria paraconstrucción

Acera de hormigón defck=100 Kg/cm2

de 15 cm de espesor sobre su-perficie de tierra preparada abase de rastrilleado compactoy 2 m de ancho con juntas ase-rradas cada 5 m. Con bordillode granito de 25 cm de alturalibre, sobre base de hormigónpobre de 10 cm de espesor.Ancho del bordillo 20 cm.

generales y beneficio industrial (porcentaje están-dar en los presupuestos públicos), y así el precio to-tal no variaría sensiblemente respecto a los 56 ofer-tados por el griego.

OFISA se negó. La constructora instalaría el pa-vimento yugoslavo, en todo caso, a 76 euros/m2 y nomenos, ya que aseguraba que de los 56 euros/m2 quehabía ofertado inicialmente, y que eran contractua-les, conseguía un 55 % de margen para los gastosgenerales y el beneficio industrial: había contratadoel mármol tras una negociación dura que pudieronllevar a cabo cuando la cantera griega estaba encompetencia con otras y OFISA pudo negociar conventaja. Ahora la situación era más difícil.

La cantera yugoslava sabía que era la única queiba a suministrar el mármol, con lo cual imponía elprecio. En definitiva, OFISA podía ganar aquí algomás, pero en otras partidas perdía dinero, así que noestaba dispuesto a rebajar en un euro su margen.

OFISA, por tanto, instalaría el mármol griegocontractual a 56 euros/m2 o, en todo caso, el yugos-lavo a 76 euros/m2: dejó la decisión en manos delcliente o del arquitecto. El contrato le amparaba ensu postura.

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3.1.2 Corporificación. Progresos proyectuales

Esta es otra de las circunstancias comunes para elaumento de coste, sobre todo en procesos en que lafase de concepción es corta o no intervienen todaslas personas que hubiera sido deseable que intervi-niesen. Nos referimos a los cambios provenientes demejoras que se producen a lo largo del proceso pro-yectual y/o de corporificación.

Teniendo en cuenta que el proyecto de una UAno es más que el camino para hallar la solución a un“conflicto”, hay la teoría ampliamente extendida deque la solución no es definitiva si no cuando la UAestá totalmente construida. Eso quiere decir que todoes replanteable y en cualquier momento. Y esa vola-tilidad de la solución hace que también el coste losea, así que el cliente no llega a saber cuánto le cos-tará la operación hasta que la UA está totalmenteacabada.

De hecho hay muchos proyectistas que piensanque no es muy importante profundizar en la fase dediseño ya que mientras se esté construyendo podrán

ir cambiando y ajustando la solución (y de hecho,también se puede garantizar que con este sistema elcoste global sobrepasará con creces cualquier previ-sión hecha con un mínimo de profesionalidad).

3.1.3 Corporificación. Errores tecnológicos

Reflejan una situación mucho más profunda que lospuros cambios programáticos. Se trata de la situa-ción creada cuando la UA, una vez construida, no escapaz de proporcionar la función deseada. Es el ca-so, por ejemplo, de cuando no se consigue la produc-ción estimada, no se obtienen las frigorías necesa-rias, el sistema de medición de un caudal no esfiable, las bombas no dan el caudal a la presión de-mandada, el edificio no está lo suficientemente aisla-do, el sistema de traducción simultánea tiene fallosde sonido y es poco ágil, etc.

Cuando concurren algunas de estas circunstan-cias el coste suele aumentar de forma desproporcio-nada respecto a la magnitud del error. Cambiar latecnología aplicada, dado que la proyectada no res-ponde a las expectativas creadas, comporta: reestu-diar el problema, encontrar una nueva solución (queen ocasiones es muy diferente a la instalada), des-montar o destruir la existente e instalar la nueva. Ytodo ello muchas veces fuera del plazo, sin muchocontraste entre corporificadores, sin IV y, en fin, enunas condiciones de negociación, en cuanto al coste,precarias para la GPU y el cliente.

3.1.4 Diseño y corporificación. Modificaciones enel alcance

Estas modificaciones son debidas ordinariamente alcliente y/o usuarios.

Resulta bastante usual que en el transcurso delproceso proyectual un cliente solicite un aumento delas prestaciones de la función prevista inicialmente.Como sugerencia, se apunta, por ejemplo, el aumen-to de la capacidad de producción, la superficie de al-macenes por cambios en la estrategia, la carga deunas grúas, la diversificación de los productos, etc.

Cualquier modificación al alza en el alcance su-pone, inexorablemente, una modificación también alalza del coste y, como casi siempre suele ocurrir noproporcional a aquel aumento. Dependiendo de lafase en que se efectúe la modificación, el aumento


del coste será progresivamente mayor. A medida quese acaba el plazo la proporción del aumento en elcoste es mayor.

3.1.5 El plazo

Invariablemente, cualquier aumento del plazo pre-visto, comporta un aumento del coste, tanto de laUA como de las cuentas de resultados de todos losactores implicados. Eso quiere decir que, en princi-pio, a nadie debería de interesar el aumento. Sin em-bargo en determinadas circunstancias, alguno de losactores, puede serle de utilidad ese aumento aunque,de hecho, al final, es más que probable que todossalgan perjudicados, en uno u otro sentido.

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Recordamos, aquí el caso comentado en el capí-tulo referente al equipo de gestión, en el que se ex-plican los acontecimientos ocurridos después de laadjudicación a OCG, una de las compañías cons-tructoras más importantes de España, de la cons-trucción de un establecimiento penitenciario conuna inversión prevista de unos 44 Meuros.

Después de una baja de un 33% respecto al pro-yecto redactado por un equipo de arquitectos y revi-sado por IASA, ingeniería con un departamentoespecializado en gestión de proyectos, OCG, trans-curridos unos meses desde el inicio de las obras, so-licitó un aumento de los precios y la inclusión departidas que consideraba como nuevas y que portanto, suponían un aumento respecto al presupuestoinicial. Ante la negativa a la aceptación, tanto de laGPU (IASA) como del propio cliente (el Departa-mento de Justicia), la constructora inició un procesode dilación en la ejecución de las obras que provocóretrasos de unos seis meses. Y todo ello como medi-da de presión para conseguir los 3,5 Meuros que so-licitaba de aumento.

El Departamento de Justicia aguantó en buenaparte, tanto política como técnicamente, la presión yal final sólo aceptó (justificadamente) un aumentodel 10% sobre lo que solicitaba OCG.

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Para el corporificador, un aumento del plazosiempre produce un aumento de los costos indirectosy con mucha posibilidad, un aumento de los directos.

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La UTE DRAGADOS y OSHA fue la adjudicata-ria del volumen principal de obras civiles y estructu-ra de la reconstrucción del Teatro del Liceo de Bar-celona, con un importe aproximado de 71 Meuros.Tenía en 1997 un equipo fijo de gestión de las obrasde 23 personas en el que estaban incluidas entreotras: el gerente de la UTE, el jefe de obra, el jefe decompras, el jefe de oficina técnica, administrativos,telefonista, jefe de seguridad e higiene, guarda deseguridad, etc. A los costes de estas personas que nocontribuían de forma “directa” a la construcción,siquiera en partes específicas, hay que incluir loscorrespondientes a los edificios prefabricados queutilizaban como oficina y que suponían una superfi-cie de 200 m2 con los gastos de teléfono, luz, agua,climatización, fax, reproducción, etc. También hayque incluir los costes del edificio asignadas a la di-rección facultativa, que corría a cargo de la UTE.

Dejo en manos del lector estimar el coste de esteequipo y lo que podría suponer para la UTE un re-traso de un mes en la entrega de las obras, facturan-do globalmente lo mismo, debe seguir asumiendo elcoste del equipo, que con toda probabilidad no ten-dría más remedio que permanecer hasta el final delas obras en su casi completa integridad. Aventurodecir que en éste u otros casos, muchas veces la fac-turación mensual de las constructoras no llega ni acubrir la cifra de costes indirectos.

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Para el cliente, el aumento del plazo supone cla-ramente un aumento de los costes indirectos de lapropia organización que tiene que atender a ese pro-yecto, y no puede dedicar esos recursos a otros nue-vos. También, con frecuencia, se han asumido unoscostes en contratación de personas que deben “usar”la UA y que, al alargarse el plazo de entrega, estánproduciendo gastos sin contrapartida de “produc-ción”. Eso ocurre con más frecuencia en UsA queproducen elementos físicos: bienes de equipo, ace-ros, productos químicos, etc., en que hay que contra-tar personas con algunos meses de anterioridad a lapuesta en marcha y, si ésta se retrasa, hay que seguirasumiendo un coste improductivo.

Hay también costos derivados de préstamos cuyoprincipal empieza a devolverse antes del plazo pre-visto, comportando así intereses extras. Y por último


podrían citarse costos que pudieran asumirse por elalquiler de UsA alternativas que sustituyan las pre-vistas mientras éstas están en proceso de finaliza-ción.

3.1.6 El aprovisionamiento

Se podrían resumir en cuatro las causas que aumen-tan el coste dentro del proceso de aprovisionamientode los elementos que deben configurar la partes físi-cas de la UA: la paquetización realizada, las cláusu-las contractuales, la descoordinación entre los con-tratos y los vacíos entre suministros.

Cada proyecto es diferente y por tanto no se pue-de aplicar la misma técnica. En algunos casos esconveniente contratar a un corporificador único y enotros es conveniente dividir el contrato en varios pa-quetes. Por lo general suele ser conveniente haceresto último ya que así el cliente se ahorra el benefi-cio o coeficiente de paso que un contratista generalaplica sobre sus subcontratistas. En cambio hay ve-ces que es conveniente contratar a un único contra-tista que demuestre poder ofrecer mejores preciospor sinergias o disminuciones de costes indirectos enmayores contratos. La GPU debe aquí analizar conmucho detalle las dos opciones que, como se ha di-cho, son válidas.

Se recomienda, en cuanto a las cláusulas con-tractuales, que no se redacten con condicionantes de

previsibles incumplimientos por “leoninas”, ya queson un seguro de conflictos y de también previsiblesaumentos de costes: en general los contratos cerra-dos, tipo “llave en mano” o similares, son menospropensos a que produzcan aumentos, pero debeasegurarse que los proyectos estén muy bien hechos,sobre todo el presupuesto, en lo que se refiere a lacerteza de que todo está medido o como mínimo ple-namente especificado: contratos “llave en mano” enel que no hay correspondencia total entre documen-tos (a pesar de una buena redacción del contrato) sonun seguro que avala el aumento del coste.

En contraposición a lo anterior, los contratos quepreven abonar el coste de la UA según la mediciónefectuada, son susceptibles normalmente de que au-mente el coste. Lo mismo que aquellos en que se pa-ga por administración, es decir, materiales y manode obra separados y en función de lo que se vaya ne-cesitando.

Fijar premios o penalizaciones también incide enla modificación del coste. Lo mismo ocurre con lasexclusiones, que normalmente no se contabilizan ensu totalidad, tales como transportes, carga o descar-ga, montaje o dirección de un montaje, limpieza delentorno, documentos “como construido”, etc.

Otra de las causas es la descordinación en elaprovisionamiento entre diferentes contratistas oelementos que configuran la UA: una entrega deequipos cuando no existe el recinto que les debe al-


APROVISIONAMIENTO

Condicionescontractuales

Descoordinación

Paquetización Vacios

Fig. 8.5 Causas de aumento de coste durante el aprovisionamiento

bergar, por lo que deberán hacerse dos traslados; lacontratación a destiempo de una grúa; acabar a des-tiempo un aprovisionamiento como por ejemplo elde la pintura de un área, que hace deba volverse a re-pintar más adelante; etc.

Hacemos una última consideración sobre el au-mento de coste que supone la existencia de elemen-tos que no son contratados en su momento, quedan-do vacíos en el aprovisionamiento. Esa dilación enla contratación puede ser debida bien a un error en laproyectación o bien porque se decide hacerlo másadelante cuando la corporificación esté en marcha.En ambos casos ocurre lo mismo: se dispone de es-caso margen de tiempo para conseguir el mejor pre-cio ya que el plazo va corriendo y suelen decidirseestas contrataciones cuando se está acabando por loque la GPU y el cliente negocian con un handicap ensu haber.

3.1.7 El entorno

Siempre hay que prever imponderables que provie-nen del entorno del proceso y que se materializancon más virulencia en la fase de implementación enforma de aumento de costes, amén de otras posiblesrepercusiones como son el plazo o la seguridad.

Los hemos dividido para su análisis en contin-gencias y fuerza mayor, producidos ambos en el en-torno.

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En 1990 la compañía BARCAS-2 decidió acome-ter en una gran ciudad de la península ibérica, laconstrucción de tres edificios unidos en su base porun cuerpo que servía de acceso y distribución a losmismos. Los edificios estaban pensados para ofici-nas. El conjunto fue bautizado como Torres Milán,situadas en la plaza del mismo nombre que era con-fluencia entre la Gran Vía de los Héroes de la Inde-pendencia y la Gran Vía de Jorge III. El proyecto yla dirección de obra fueron encargados a COIASA(Consultores de Ingeniería y Arquitectura S.A.). Lasuperficie construida fue de 14.000 m2 y la inversiónde 28,6 Meuros.

Junto con el proyecto del edificio, se obligó a lacompañía promotora a urbanizar las calles que lorodeaban y a proyectar y construir un parque públi-co situado junto a las torres. El proyecto del parque

fue realizado, también, por COISA, con las directri-ces que le marcó el Área de Urbanismo del ayunta-miento. Las obras debían ser realizadas por OBRASY CONSTRUCCIONES S.A. (OCSA) que asumía,también, las obras civiles del edificio.

Sin embargo, la aprobación definitiva del diseñoy el permiso de obras del ayuntamiento se retrasa-ban. Ese retraso perjudicaba la comercialización delas torres que no gozaban del soporte estético quesuponía tener un parque delante de ellas.

El camino más directo para favorecer el procesofue el que OCSA subcontratara, a una empresa mu-nicipal: OBRAS Y JARDINES S.A. que haría, ade-más de la construcción, un asesoramiento al proyec-to. Las obras se iniciaron inmediatamente. Esoencareció el coste de la urbanización en un 20 %,que fue repercutido directamente a la promotora.

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El caso anterior muestra condicionantes promo-vidos por una demanda subliminal de un organismopúblico. Hay otros como por ejemplo los cambios demoneda, que repercuten al alza diferentes costes co-mo: honorarios de proyectistas extranjeros, comprasde equipos en divisas, etc.

Otra de las causas del aumento de coste, cuandohablamos del entorno, son los cambios sustancialesen las hipótesis o condiciones básicas del proyectopor causas ajenas a él, sobre todo cuando se estánproduciendo el aprovisionamiento o la corporifica-ción. El margen de maniobra del proyectista es esca-so y la solución más cómoda que le queda es recon-siderar el conflicto por la vía del aumento del


Fase deimplementación

• Demanda subliminal• Modific. tecnologías• Cambios moneda• Condiciones básicas diferenciales• Cambios legislativos

• Revoluciones• Meteorología• Huelgas

ento

rno

CONTINGENCIAS

FUERZA MAYOR

Fig. 8.6 Cómo el entorno incide en el aumentodel proyecto

presupuesto. Solución a la que se apunta con pronti-tud el Contratista. La GPU debe, primero, desentra-ñar la autenticidad del problema, y después tratar deencontrar vías alternativas para intentar que no seincremente el presupuesto objetivo. Cambios sustan-ciales son, por ejemplo, el incremento de la sobre-carga de los forjados por cambio de las característi-cas de los posibles usuarios, modificación al alza delos consumos energéticos previstos, modificacionesde las condiciones del subsuelo no previstas en el es-tudio geotécnico, etc.

Dentro de las contingencias también están loscambios legislativos como otra de las causas del au-mento. Éste es el caso de los cambios en la ordena-ción urbanística, modificaciones en los sistemas deprotección en el manejo de sustancias peligrosas o elendurecimiento de las condiciones medioambientales

La fuerza mayor está bastante tipificada en loscontratos de aprovisionamiento y se refiere a situa-ciones que se escapan con mucho de las posibilida-des de control de los actores implicados. Es el casode las huelgas de trabajadores, la meteorología(vientos huracanados, tornados) las revoluciones, lasguerras, etc. En todos los casos se produce invaria-blemente un aumento de coste, ya directa o indirec-tamente, a través de un aumento del plazo, del costeenergético, etc.

4 Plan general de control de costes (PGCC)

Cuando a un gestor se le encomienda el control decostes de la corporificación de una UA, suele partirde una relativa posición de debilidad frente al resto

de actores. Efectivamente: por un lado el proyectistaestá convencido de que “su” proyecto raya en la per-fección o al menos es lo mejor que puede hacerse y,con dificultades, va a admitir muchas presiones de ti-po económico que lo desvirtúen. Por otro, el contra-tista, que ha tenido que ajustar sus costes o ha reduci-do el beneficio esperado para conseguir el contrato,no estará muy interesado en que se le controlen lascertificaciones que emita. Por último, el cliente quedice desentenderse de cualquier movimiento que im-plique aumento de costes, pero en cambio, y con fre-cuencia, cortocircuita a la GPU cada vez que el con-tratista se le acerca para solicitar un complemento.(Lo atiende porque en cierto modo sabe que es el“único” de entre todos los actores existentes que le vaa proporcionar la UA corporificada).


Cliente noquiere

mayoresdesembolsos

Proyectista noquiere que elcoste de la

UAafecte a

“su diseño”

Contratista esperaoportunidad parasolicitar aumento

de coste

COSTE

Fig. 8.7 Posición de algunos actores respectoal incremento de costes

Plangeneralcontrolcostes

ORIENTACIÓN Y PREPARACIÓN

REVISIÓN Y CONFIRMACIÓN

VERIFICACIÓN Y CONTROL

LIQUIDACIONES FINALES

Fig. 8.8 Esquema del plan general de control de costes

Con este panorama nada alentador, la GPU debearmarse de paciencia, de instrumentos y del métodonecesario para cumplir los objetivos que, a pesar detodo, se le exigen.

Dividiremos el PGCC en cuatro fases: la primerala denominaremos de orientación y preparación, lasegunda de revisión y confirmación, la tercera de ve-rificación y control y, por último la cuarta de las li-quidaciones finales.

4.1 Orientación y preparación

El gestor debe ponerse “en situación” y por ello ne-cesita informarse y prepararse, y a ello se refiere esteapartado que está muy ligado a las fases de concep-ción y desarrollo así como a diferentes actividades yFsN que se encuentran en ella (gestión del diseño,GD por ejemplo).

Lo primero que debe conocer el gestor es la es-trategia que ha de seguirse y para ello la analizarádentro de la misión del proyecto (MP).

En la MP habrá que conocer cuáles son los obje-tivos de coste que el cliente está dispuesto a asumir,las condiciones financieras de la operación, o la si-tuación del mercado que relacione la actividad delmercado de la construcción (de la UA que se refiera)con la demanda y su nivel de saturación, entre otrosaspectos.

Se considera que se está en orientación y prepa-ración, mientras se desarrollan los estudios previos,el plan director e incluso el anteproyecto, actividadesque se enmarcan dentro de las fases de concepción ydesarrollo y en donde los presupuestos que se elabo-ran son de los que hemos llamado presupuesto objeti-vo o de nivel 1 y presupuesto probable o de nivel 2.

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En 1996, CYCSA, compañía fabricante de cablesde acero, decidió trasladar parte de sus instalacio-nes de fabricación de cables para hormigón preten-sado desde la ciudad de Puçol, en Valencia, hasta lade Gijón. La razón era doble: 1º) la materia primapara fabricar los cables de pretensado venían deuna fábrica que tenía CYCSA en Gijón, por lo quehabía un coste de transporte inicial, que, estando to-da la fabricación en Gijón, se ahorraría; y 2º) enGijón disponían de un contrato más favorable con lacompañía eléctrica por ser un gran consumidor (te-nían instalado un horno de arco eléctrico de 90 tn).Concretamente el precio del KW-h era un 10% infe-rior en Gijón respecto a Puçol.

Juan Colmenar, Director General de CYCSA, es-taba ultimando el plan de viabilidad del traslado ysolicitó en noviembre de 1996 a Álvaro Cremades,director de SEISA, ingeniería experta en gestión in-tegral de proyectos, la elaboración de un presupues-to previo que sirviera de base para el estudio. Si, co-mo preveía, el presupuesto se enmarcaba entre unosciertos límites, acometería la inversión de forma in-mediata.

Las bases que CYCSA dio para el presupuestoeran las siguientes:

– Se utilizarían 15.000 m2 de naves existentes enGijón que ahora eran útiles como almacén de rollos,procedentes del tren de laminación y que resultaban,en esos momentos, excesivos para la cantidad a al-macenar. Los rollos de acero desplazados deberíande almacenarse en otro almacén de 7.000 m2 queformaría parte de la inversión a contabilizar.

– Se utilizaría la mayor parte posible de las ins-talaciones existentes ahora en Puçol, así que habríaque desmontar y trasladar algunas de ellas: torresde refrigeración, estructuras soportes de equipos,máquinas, etc.

– La movimentación de materiales debería ha-cerse lo más automáticamente posible.


Orientacióny

preparación

Estimaciones

Misión

Planeconómico

Centroscoste

Fig. 8.9 Orientación y preparación en el PGCC

– El procedimiento de contratación de instaladoresse haría pensando en pagos al plazo más largo posi-ble. La forma de proceder en éste aspecto por parte delgrupo CYCSA, era la de pagar todo lo que se pudierade forma aplazada y en el plazo más largo posible.

– Las obras a realizar tendrían que tener un ca-rácter sobrio. Todo debería ir encaminado a la pro-ductividad. Nada debía ser superfluo.

Para preparar el presupuesto, Álvaro se reuniócon Gerard Piqué, Jefe de ingeniería de la planta dePuçol, del que necesitaba, además de conocimientosdel proceso, datos sobre las instalaciones suscepti-bles de ser trasladadas. Juntos pudieron comprobarlas dificultades para mover algunas estructuras so-porte de equipos, pero aún así consensuaron algu-nos precios. Había otra parte importante, que eranlas máquinas a trasladar. Surgieron dudas sobrecuáles debían ser, pero también llegaron a decisio-nes. Respecto al precio de desmontaje, traslado ymontaje, Gerard disponía de precios de traslado ymontaje de máquinas procedentes de Italia, así queutilizaron precios semejantes. Respecto al desmon-taje, Alvaro disponía de precios de máquinas máspequeñas de la misma planta de Puçol, que extrapo-ló a las que debían moverse.

Para asuntos relacionados con las obras civiles ylas instalaciones, Álvaro hizo un viaje a Gijón conPepe Sendra, Jefe de producción de Puçol. Allí estu-vieron viendo las naves que debían utilizar; se infor-mó del tipo de subsuelo que se encontrarían al pre-parar las cimentaciones de las máquinas, por dondedebían ir los desagües, de la amplitud de las zonas apavimentar, de las conexiones de las instalaciones:aire, agua, gas, y sobre todo la conexión eléctrica,que por cierto tenía más dificultades de las previstasya que las líneas en la fábrica estaban casi satura-das. El Jefe de la planta de Gijón dijo que no se po-día coger tensión de ellas, así que debían pensar ennegociar una ampliación de potencia con la compa-ñía eléctrica, entrando a 45 KV.

Para los precios de la instalación de MT, Álvaroobtuvo, del jefe de la fábrica de Gijón, un presu-puesto que él había solicitado, hacía un año, para elsuministro y montaje de una nueva línea, en previ-sión de sus propias necesidades.

Para la instalación en BT, Álvaro consultó a PereTusquets, ingeniero eléctrico de SIESA, que le dio unbaremo de coste por m2 en función del grado de

electrificación: potencia de máquinas, densidad delos puntos de consumo, etc.

Merece mención especial el sistema de decapadodel que se disponían de presupuestos de hacía unaño.

Con todo, SIESA preparó un lay-out previsiblede la nueva implantación sin entrar en detalles ycon un supuesto de flujo de los materiales de proce-so, así como de previsión de recursos humanos, enel que intervinieron, además de Álvaro, el propiodirector general Juan Colmenar, Pepe Sendra, Ge-rard Piqué y Venancio Mistral, jefe de logística. Elpresupuesto objetivo –nivel 1– que preparó Alvarolo hizo en un informe que se transcribe a continua-ción:

1 Antecedentes y objetoCYCSA basándose en criterios de rentabilidad

por la disminución de costos en energía y transportefundamentalmente, tiene la intención de trasladarun número destinado de máquinas desde Puçol a Gi-jón y planificar una nueva factoría en terrenos queel grupo posee, utilizando unas naves existentes ac-tualmente.

SIESA hace en este informe una estimación decuál sería la inversión necesaria para llevar a caboel proyecto. Esta estimación ayudará a terminar deconfirmar (en su caso) la realizada originariamentepor los servicios de CYCSA, con objeto de asegurarla viabilidad de la operación, definiendo un presu-puesto objetivo.

2 Bases de la estimaciónPara realizar la estimación SIESA ha contado

con las siguientes bases:– Reuniones con los Sres. Colmenar, Piqué y

Sendra los días 4,15-12-96– Visita el 12-12-96 a Gijón con el Sr. Sendra y

reunión con los Sres. Martins y Berliot.– Presupuestos de montaje en Puçol de máqui-

nas tipo Y.– Planos orientativos de cimentaciones nº TH-

6785, TM-7830, XGF-09761 y oferta de MESTI pa-ra un decapado.

No se ha hecho ninguna medición puesto que nohay proyecto, y se ha supuesto una distribución enplanta susceptible de ser modificada a la hora deelaborar el proyecto. Las estimaciones se han hecho


extrapolando el coste de otras implantaciones indus-triales con similitudes con la de referencia.

Las naves cedidas deberán ser ampliadas para al-macén, y se deberán construir otros 7.000 m2 más pa-ra el grupo para compensar lo que se cede a CYCSA.

3 MetodologíaSe ha procedido a realizar una lista de todas las

actividades y obras posibles que generan gasto ma-nifestando en cada uno de ellas algunos comenta-rios que condicionan su coste. A continuación seconcreta la estimación realizada. Al final se hace unresumen del presupuesto.

4 Presupuesto estimado4.1 Movimiento de tierras. Se prevé que deba ha-

cerse una ampliación de almacén y que ello obliguea mover tierras.

Estimación 12.500 euros4.2 Desagües. Se prevén del orden de 100 m de

conducción y que deban reformarse algunas tuberí-as interiores de fábrica.

Estimación 18.750 euros4.3 Pavimentación de la nave. El pavimento de la

nave en donde se ha de instalar la planta ha asenta-do y en estos momentos, en algunos puntos, está pordebajo de la cota de vial exterior. Incluso se venconstruidos algunos sumideros entre vial y nave pa-ra evitar la entrada de agua. Sería recomendableconstruir otro pavimento sobre el actual.

Estimación 237.500 euros4.4 Ampliación y mejoras de la nave. De acuerdo

con la distribución prevista, hará falta construir unaampliación de las naves para ser utilizada como al-macén de producto acabado. Llevarán una grúa pa-ra manejo de las bobinas. Se prevé construir alrede-dor de 3.200 m2

También se deberán tapar un total de 16 puertasexistentes y, de acuerdo con CYCSA, sería recomen-dable aumentar el área de cubierta destinada a lu-cernarios.

Estimación 707.000 euros4.5 Nave almacén alambrón. Compensación con

el almacén del grupo. Se construirán 7.000 m2 juntoa las naves anexa en dirección oeste. Se trasladarátambién el vial actual, que enfrenta las dos naves,hacia el oeste. Se prevén 1.300 m2

Estimación 1.200.000 euros

4.6 Laboratorio. Está prevista una construcciónsencilla de S=200 m2 a base de paneles prefabrica-dos y con 31.000 euros en equipos

Estimación 62.000 euros4.7 Oficinas. Serán sencillas y construidas en el

interior de las naves. Atenderán a problemas exclu-sivamente de fabricación S= 100 m2.

Estimación 25.000 euros4.8 Vestuarios. Se prevén unos vestuarios para

60 personas en tres turnos de 20 cada uno.Estimación 62.000 euros4.9 Máquinas. Se trasladarán las H- 80,81,82,83

y las dos nuevas H-34 y 35, las Z-71,72,73,76 y lasL-2,3 y 7.Máquina O. civil desmontaje+montaje

Hs 80 75.000 euros 313.000 eurosZs 70 100.000 euros 419.000 eurosLs 200.000 euros 632.000 euros

Estimación 1.364.000 euros4.10 Instalación eléctrica. Dado que en las instala-

ciones de Gijón no se dispone de potencia sobrante, seha supuesto que se necesitará instalar una nueva aco-metida para CYCSA en 30 KV desde la subestación de45/30 KV existente y que se solicitará un aumento depotencia, para, en cualquier caso, seguir disponiendode las ventajas del tipo de tarifa que se tiene ahora.

Las primeras estimaciones son:Línea 30 KV 218.750 eurosDesplz torre 18.750 “Ses 30/0,38 KV 375.000 “Red F 687.500 “Red I 125.000 “Estimación 1.425.000 euros4.11 Instalación de gas. Se instalará gas en la lí-

nea de decapado, para los calefactores y para otrosusos pequeños.

Estimación 62.000 euros4.12 Instalación de agua potable. Prevista para

alimentar vestuariosEstimación 12.500 euros4.13 Instalación de agua de refrigeración y ali-

mentación de decapado. Se trasladarán todos losequipos fijos de refrigeración.

Desmontaje y montaje 69.000 eurosTraslado 12.500 “Circuitos 125.000 “Estimación 206.500 euros


4.14 Instalación de decapado. Se ha utilizadocomo base la oferta de MESTI de 13-12-96 a la quese han agregado la obra civil necesaria, la acometi-da eléctrica, las chimeneas, la instalación de pro-ducción de agua desmineralizada, los bastidores yla instalación de depuración de aguas residuales.

Estimación 1.450.000 euros4.15 Instalación de recuperación de ácido clor-

hídrico. Se ha estimado para 30 m3/día y 140 gr/l decloruro en un tratamiento en cascada.

Estimación 2.500.000 euros4.16 Instalación de aire comprimido. En la esti-

mación se ha supuesto que los compresores se tras-ladan, incluyéndose la obra civil correspondienteasí como una red que rodee las máquinas. Se adqui-rirá un compresor nuevo.

Estimación 37.500 euros4.17 Puentes grúa. Se ha supuesto la necesidad

de adquirir cinco puentes grúa de 6 y 3 tn. Estima-ción 181.250 euros

4.18 Instalación de calefacción. La base de par-tida ha sido un presupuesto de Jáuregui IngenierosSL de 12-10.95 para dos generadores de aire calien-te de 600.000 Kcal/h cada uno.

Estimación 31.250 euros4.19 Taller rectificar hileras. Sobre una estima-

ción de CYCSA.Estimación 62.500 euros4.20 Permisos de obras, licencias y visadosEstimación 43.750 euros4.21 Ingeniería. Proyectos, asesoramiento en

concursos, dirección facultativa y Gestión de lasobras.

Estimación 300.000 euros4.22 Control de producción. Se trasladarán los

equipos desde Puçol.Estimación 43.750 euros4.23 Operaciones de traslado y puesta en marcha.Estimación 400.000 eurosResumen del presupuesto reunido en seis gru-

pos:5.1 Máquinas (4.9) 1.364. 000 euros5.2 Instalaciones generales(4.10-11-1213-16-18) 1.774.500 “5.3 Instalaciones de decapado(4.14) 1.450.000 “5.4 Instalaciones de reciclajede clorhídrico (4.15) 2.500.000 “

5.5 Varios: o. civil, estrc. etc.(4.1-2-3-4-5-6-7-8-17-19-22) 2.612.500 euros5.6 Ingeniería y permisos(4.20-21) 1.343.750 “5.7 Operación traslado (4.23) 1.400.000 “

Total…………………………...……10.444.750 “�

A la hora de prever el presupuesto, hay que co-nocer, también, hasta qué punto el/los contratista/sno se sentirán/n presionados por la demanda externapropia, frente a las tentaciones de querer forzar, unavez contratados, un aumento de costes por habersecomprometido con un precio bajo. Esa demanda ex-terna, definirá, también, por ejemplo, el mayor o me-nor interés de las constructoras en acceder a finan-ciar la operación. En ese sentido, hay que decir quesi se quiere que las empresas corporificadoras ayu-den a la financiación, los paquetes de contrato tienenque ser necesariamente grandes.

Otro aspecto de la orientación y preparación sonlo que hemos denominado “estimaciones”. Para ellola GPU hace una preparación de lo que será en el fu-turo el presupuesto real. Lo hace previendo los cos-tes en función de otras experiencias anteriores ycostes de elementos o UsA parecidos a los de refe-rencia.

En ese sentido se pueden aventurar:– Costes de UsA similares ya corporificadas.– Costes por unidad: m2, KW, ml, frigoría.– Costes de materiales principales alternativos o

proyectados asociados a sus implicaciones.– Evaluación de magnitudes principales con már-

genes de exceso.– Análisis de precios más significativos y su des-

glose.– Comprobación de que el presupuesto está espe-

cificado todo lo que se refleja en el resto de docu-mentos: memoria, pliegos, planos.

Se trata, como se ve, de sentar las bases para unconocimiento profundo del presupuesto para estar encondiciones de defenderlo. Hay que pensar que, aun-que el proyectista es su autor, quien acabará cono-ciéndolo con más detalle será el contratista que, esquien se compromete a tenerlo como referencia parafacturar por su trabajo y, contractualmente, a respe-tarlo. Sin embargo, previsiblemente el contratista


utilizará no pocos esfuerzos en desmenuzarlo para,en atención a sus propios y (por qué no) legítimosintereses, encontrar vías de escape para la alterabili-dad (al alza) del mismo. Y bajo ese horizonte no ca-be duda que si quiere defender adecuadamente losintereses del cliente, el gestor debe conocer, mejorque nadie, el presupuesto. Y el disponer de presu-puestos de referencia y comparación fiables, deja ala GPU en buena disposición técnica y moral comopara defender las tesis del cliente.

Otra actividad a realizar durante esta etapa deorientación y preparación es el plan económico, queresume el enfoque que debe seguirse en cuanto alflujo de caja que tiene previsto afrontar el cliente,que a la vez debe marcar el plan de facturacióndel/los contratista/s: en muchas ocasiones tan pocorecomendable es (desde el punto de vista económi-co) adelantarse, como retrasarse en la facturaciónprevista. Sobre todo cuando el cliente es público,donde una vez aprobado un presupuesto anual, si nose cumple, hay dificultades en traspasarlo para el si-guiente, eso sin contar con que “no generar el gastopresupuestado durante un año”, supone una gestióndeficiente para su responsable.

El plan económico suele ser recomendable reali-zarlo con partidas desglosadas de acuerdo a una cla-sificación por centros de coste, que sirva después debase para que el proyectista realice sus presupuestos.La clasificación se hará teniendo en cuenta los inte-reses del cliente en función de criterios de:

– Amortización de diferentes partes de la UA– Control de costes para el mantenimiento– Seguros– Control de costes de corporificación– Control de costes para la explotación– Etc.

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Esta es la clasificación por centros de costes quefue establecida por el ingeniero y gestor de proyec-tos Antón Mora de una conocida firma de ingenieríacuando inició en 1993 el proceso de GPU de la Ace-ría compacta de Sestao, que preveía una inversiónde 268 MeurosAceríaHorno de arco

Obra civil y estructurasEquipos mecánicos

Equipos eléctricos, sistemas de control y regulaciónHorno de cuchara

Obra civil y estructurasEquipos mecánicosEquipos eléctricos, sistemas de control y regula-ción

Captación y depuración de humosObra civil y estructurasEquipos mecánicosEquipos eléctricos, sistemas de control y regula-ciónTaller de cucharasRepuestos operacionales

Colada continuaObra civil y estructurasEquipos mecánicos

Horno túnelObra civil y estructurasEquipos mecánicos

Laminador y bobinadoraObra civil y estructurasLaminadorEnfriamiento laminadorBobinadoraTransporte de bobinasLaminador bobinas comunesTaller cilindros

Energía eléctrica. Alta tensiónEnergía eléctrica AT

Subestación de aceríaSubestación de unidad compactaMejora de factor de potenciaSubestación planta de aguas

Energía eléctrica. Baja tensiónColada horno túnelLaminador bobinadora

Alumbrado, tomas de fuerza, pararrayos, alimenta-ción de grúas, puestas a tierra

Subestación de aceríaSubestación unidad compacta

GeneralGrúasEquipos aceríaAditivos

Planta de aguasObra civilEquipos mecánicos

Protección contraincendios



Acería Compacta de VizcayaSestao. 1996

Aire acondicionadoAire acondicionadoVentilación

Gas naturalRedes de fluidosEstructura navesObra civilCubiertas, cierresParque de materias primas

Parque de materias primasMuelle y golfinesCamino rodadura grúas

UrbanizaciónS/ proyecto inicialOtros proyectos

Instalaciones auxiliaresEdificios

LaboratorioEdificio laboratorio

MantenimientoEdificio mantenimiento

Oficinas taller de cilindrosEdificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de ci-lindrosSubestación y línea

Subestación 220/30 KVLínea 220 KV

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4.2 Revisión y confirmación

Esta parte del PGCC se solapa con la anterior e inci-de directamente en la GD y en la GAPROV. En ellase realizarán: IV, IS, revisión de las condiciones deaprovisionamiento y revisión de los costes previstos.

Una vez definido un presupuesto objetivo, y ha-biendo pasado o no por las etapas en las que se obte-nían los presupuestos aproximado y probable (hayocasiones en que directamente se llega al proyectoejecutivo y con él al presupuesto comprometido) sinnecesidad del anteproyecto y el proyecto básico), larevisión y confirmación va quemando etapas hastallegar a conseguir el presupuesto comprometido (elque el proyectista se “compromete” a defender), y elpresupuesto de contrata, que es aquel que el corpori-ficador dice que identifica con el coste de la UA.

En la mayor parte de las ocasiones, el presupues-

to comprometido es diferente (por encima, usual-mente) al de contrata. Y aquí surge el primer proble-ma importante en el control del coste: el proyectistaestá convencido de que el coste de la UA es el que éldice (“el comprometido”) en cambio el corporifica-dor asegura estar dispuesto a construir la UA por unprecio menor, lo cual (y como es natural) es delagrado del cliente. Ante tal disparidad de criterios, elcliente solicita a la GPU que defienda el menor delos presupuestos.

En la etapa anterior de orientación y prepara-ción, si no existía proyectista, el presupuesto de refe-rencia es el que iba haciendo el gestor. A partir deque el proyectista entra en escena, es su presupuestoel que hay que tomar como base. Y por último,cuando el corporificador da el suyo y se llega a uncompromiso con él y se obtiene el de “contrata”, eséste el que hay que defender. En todo caso, a estepresupuesto el gestor debe añadir aquellos costesque, no afectando directamente a la UA, son colate-rales con ella y necesarios para su corporificación,pero que no quedan dentro de las competencias es-trictamente del presupuesto del proyectista, como esel caso de: visados, desafectaciones, puesta en mar-cha, formación de usuarios u operadores, costes fi-nancieros, contingencias, etc.

Para llegar a esta ultima situación, la etapa delPGCC que denominamos de revisión y confirmacióntrata, utilizado la IV, la IS y la revisión de los costesprevistos y la de las condiciones de aprovisionamiento,de llegar a un presupuesto de contrata favorable a losintereses del cliente y razonable en cuanto al valor dela UA. Es decir, hay que sancionar la coherencia entrela especificación de las partidas y el precio dado por elcontratista, que con mucha probabilidad será diferenteal del proyectista. Si existe una incoherencia manifies-ta, la GPU deberá denunciarla ante el cliente y conven-cerle de cuál es el presupuesto “coherente” que ha dedefender y que tiene visos de ser real. (Ver fig. 8.10).

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En la revisión del proyecto del Palacio de Congre-sos de la ciudad de Valencia, y en fase de proyectoBásico, MIDOW Consultores Inc. revisó el presupues-to e hizo, entre otras, las siguientes consideracionesmuy ligadas a la IS:

“En general los precios introducidos nos pare-cen en sí mismos razonables, pero por las dificulta-


des del montaje y seriación de las piezas prefabrica-das pueden aparecer imprevistos.

Creemos convenientes las siguientes puntualiza-ciones:

– En general creemos aconsejable que se indiqueen todas las partidas de hormigón y/o encofrados“incluidas torres, andamiajes y apuntalamientos ne-cesarios”.

– En clave 104006 añadir “incluido transporte ypuesta en obra”, además de lo anterior.

– En claves 104009, 104010, 104011,104012,104013 indicar “medición teórica p.p. de mermas,despuentes, alambrado y separadores incluidos enprecio unitario”.

– Clave 104032: hacer referencia al bombeo delhormigón de la capa de compresión a una altura de11-14 m. y al transporte y puesta en obra de las pla-cas y de las torres, los apuntalamientos y los anda-miajes necesarios.

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El control del coste está muy ligado al tiempo ycon él al plazo, ya que las revisiones del coste se de-ben hacer a lo largo de todo el proceso en momentosconcretos, evitando pasos atrás que siempre perjudi-can al cumplimiento de objetivos. Hay en este aspec-to dos actitudes que el gestor debe tratar de inculcaral proyectista y al cliente:

– Mantener un mínimo de rigidez y coherenciaen el programa de decisiones y acciones.

– Adaptación del diseño a los objetivos económi-cos.

Este aspecto motivacional es importante y unaforma de ayudar a conseguirlo es colaborando con elproyectista ayudándole en la resolución del conflicto

en busca, en cada momento, de la propuesta econó-micamente más idónea, dentro de diseño acorde conla solución del proyectista.

En general, el control del coste a de ser un traba-jo conjunto GPU-proyectista, en el que, como se hadicho anteriormente, el gestor deberá mostrar unaimagen de la GPU lejos de la faceta fiscalizadora,mas bien la de soporte y ayuda.

En este aspecto la introducción de la ingenieríadel valor (IV) y la ingeniería simultánea (IS) resul-tan de especial importancia.

La ventaja del análisis del proyecto por medio dela ingeniería del valor (IV) dentro de este PGCC esque: profundizar en el análisis de las soluciones al-ternativas ayuda al conocimiento exhaustivo de loscostes.

En ese sentido hay que contar con un cierto re-chazo del proyectista porque “se ponen en duda suspropuestas”, y será tanto mayor cuanto más desarro-lladas las tenga. Así que conviene actuar cuanto an-tes y evitar no tanto el “rechazo”, pues en mayor omenor grado siempre lo habrá, como que el proyec-tista avance el proyecto en demasia y luego se tengaque modificar lo realizado. Se trata, por tanto, de tra-bajar en equipo con él.

A medida que el proyectista va desarrollando elproyecto, la GPU puede ir sugiriendo soluciones que


Rev.costes

Rev.condicionesaprovisión.

IS

IV

Revisióny

confirmación

Fig. 8.10 La revisión y confirmación dentro del PGCC

Ingeniería del valor

Sugerir alternativasal proyectista

Reorientar lafunción

Fig. 8.11 La IV en el PGCC

sin que se desvíen del diseño, y en general de la so-lución planteada, hagan más creíble el que será supresupuesto o lo abaraten. Todas estas propuestasdeben ser hechas, en lo posible, por adelantado y an-tes de que se plasmen en los documentos proyectua-les. Si la solución ordinaria ya está reflejada en ellos,resultará conflictivo el que el gestor solicite una mo-dificación ya que el proyectista, como se ha dicho esreacio a modificar lo que ha proyectado. Además esoprovoca retrasos en el plazo final y, probablemente,solicitudes de aumento de honorarios por parte delproyectista (lo cual ya empieza modificando el costede la UA).

El ejercicio de la ingeniería simultánea (IS) tam-bién ayuda al conocimiento profundo del proyecto yen particular al de los costes, ya que el trato directocon los posibles contratistas y el análisis de los siste-mas de construcción reales da una visión clara delcoste real de lo que se va proyectando.

Conviene en esta fase de revisión y confirmaciónque el gestor ayude al proyectista sugiriéndole siste-mas de corporificación y corporificadores de dife-rentes características, indicándole materiales o pro-puestas alternativas a las que previsiblemente estánpredeterminadas y que, cumpliendo la misma fun-ción, respeten o mejoren las condiciones de diseñopropias del estilo e idiosincrasia del proyectista.

Esta proximidad gestor-proyectista, fruto de tra-bajo continuado de generación de confianza por par-te del gestor, favorecerá que se haga ya una primerarevisión de la especificación de las partidas del pro-yecto así como de los precios propuestos. Y es queuno de los errores más comunes es el de proponer enlos presupuestos, precios imposibles de asumir porel/los contratista/s, si no es admitiendo que entraránen pérdidas en ese trabajo.

Y aunque a algunos no iniciados les sorprenda,lo que suele ser normal es que el contratista admita,

de entrada, el precio propuesto por el proyectista y,aún más, lo rebaje con el exclusivo fin de conseguirel contrato. Posteriormente utilizará todas las vías asu alcance –cuanto menos contractuales– para au-mentarlo, contando con que es de él de quien preci-samente se depende fundamentalmente, para que setermine la UA en el plazo deseado.

Este error de planteamiento en el proyecto escausado fundamentalmente, por el desconocimientode “cómo” se ha de corporificar lo que se proyecta.Y el hecho es que, se puede subsanar con facilidadeste error si se realiza la IS, revisando, por tanto, lascondiciones del futuro aprovisionamiento y procu-rando, con ello, el gestor, que el proyectista no pro-yecte en el vacío y sea capaz de elaborar un presu-puesto con una especificación de partidas que recojatodas las dificultades (si las hay) para construir loque se especifica.

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Se adjunta en la página siguiente una de las ho-jas estándares utilizadas para el control del costepreparada por la GPU para el presupuesto de GYC-SA en su traslado de las instalaciones de Puçol (Va-lencia) a Gijón en 1996.

En ellas se parte del presupuesto objetivo concostes “estimados”. Regularmente este presupuestose iría modificando en diferentes fechas en funciónde los acontecimientos, dejando sintéticamenteconstancia del origen de cada modificación.

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4.3 Verificación y control

Es la última etapa en el PGCC en donde se siguearrastrando el presupuesto objetivo con todas lasmodificaciones que se han ido produciendo tanto enprecios como en número de partidas. Por lo generallas partidas cada vez son más desagregadas, al com-pás de un mayor conocimiento de la UA.

Junto con el presupuesto objetivo, se dispone delpresupuesto por contrata que, como se ha dicho, esel que el contratista ha propuesto con el que está dis-puesto a ser resarcido en contraprestación a la cons-trucción de la UA. Y aunque la GPU deber defenderel presupuesto de contrata, que también es el con-tractual, dispone del presupuesto objetivo que, como


Ingenieríasimultánea

Favorecer acceso acorporificadores

FlexibilidadElección materiales

Fig. 8.12 La IS en el PGCC


Fig. 8.13

se precisó, es el de referencia constante pues es elque avala la viabilidad del proceso.

La verificación y control se realizan durante lacorporificación, dentro de lo que se ha denominadofase de implementación. Las actividades más impor-tantes a realizar, referidas siempre al control del cos-te, son:

– Verificación de los atributos. Se refiere a lacomprobación de las dimensiones y las característi-cas medibles de la UA.

Se hace ordinariamente por conceptos o partidasy en general de la forma más apropiada, para quepermita comprobar que las magnitudes acordadascontractualmente para cada partida, y en la unidadcorrespondiente, se han construido. Ello permitirá,luego, asegurar el coste de cada una de ellas, ya quese dispone del precio acordado en la etapa del apro-visionamiento.

Todas las partidas construidas deben de disponerde una aprobación por parte de la dirección facultati-va y el propio cliente, y ordinariamente del propiogestor obrando en calidad y representación técnico-económica del cliente. Eso quiere decir que si algúnprecio no fue acordado en el contrato, deberá acor-darse después pero siempre antes de la ejecución.Para ello la GPU dispone del manual de procedi-mientos (MP), que se comentará en un próximo ca-pítulo, que marca las pautas de cómo proceder a lahora de definir precios nuevos.

En muchas ocasiones, esta labor de verificaciónde atributos no descansa en la GPU si no en otro ac-tor a quien se le asignan labores llamadas de “asis-tencia y vigilancia”. En ese caso, este actor suminis-

trará a la GPU la información suficiente para com-probar lo que realmente está construido y dar suaceptación al resarcimiento económico correspon-diente. En todo caso, recomendamos que esta laboresté hecha o bien bajo la responsabilidad del proyec-tista, que es quien mejor conoce el proyecto, o bienbajo la tutela de la GPU (en el caso de que ésta hu-biera realizado también la GD), lo que le permitiríadisponer de un conocimiento próximo al del proyec-tista.

Contratar la asistencia y vigilancia a profesiona-les ajenos al proyectista o gestor, supone introducira actores que no disponen de los argumentos técni-cos necesarios (no habrían hecho, ni revisado el pro-yecto) para discernir la bondad de muchas de lasmodificaciones o errores que, introducidos por elcontratista en el momento de la corporificación, ne-cesitan ser, además de medidos, evaluados in situ yde forma inmediata. Sin embargo, hemos de decirque esta practica es muy utilizada, aunque no porello se ha de dejar de denunciar por inadecuada.

– Gestión de las alternativas. Durante el procesode corporificación, el proyectista suele introducircambios y/ o complementos a su proyecto, enten-diendo que el progreso en el CVPU lleva implícita laaparición de nuevas ideas o modificación de las exis-tentes. Irremisiblemente, cualquier cambio llevaaparejado, con toda probabilidad, un aumento delcoste de la UA.

La labor de la GPU en este aspecto es tratar queese “progreso” no se traduzca en un aumento de pre-cio. Para ello es útil utilizar la vía del manual de pro-cedimientos que obliga a que cualquier cambio se


VERIFICACIÓN Y CONTROL

Verificacionesatributos

Gestión de lasalternativas

Verificaciones delas certificacionesy facturas

Atención alas demandas

Informe desituación y proyección

Fig. 8.14 Verificación y control

proponga mediante un aporte documental que con-tenga:

– Propuesta y definición básica de la modifica-ción

– Justificación– Repercusiones técnica, económica, de calidad

y de plazoEsta información, unida a las propias explicacio-

nes del proyectista, ayuda a centrar y acotar lo querelamente éste quiere conseguir. La GPU desarrolla-rá a la vista de todo ello un proceso de análisis:

– Análisis de la oportunidad y/o necesidad de lapropuesta del proyectista, con informe al cliente.

– Alternativas a la propuesta del proyectista que,desarrollando la misma función, supongan un me-nor coste (IV).

– Análisis de otras partidas de la UA suscepti-bles de ser modificadas o eliminadas para tratar demantener el precio global.

Una situación parecida ocurre cuando se descu-bre, durante el proceso de corporificación, que existeun error no detectado en el proyecto. El proyectistatiene la obligación de encontrar la solución para sureparación pero ello conlleva, como en el caso ante-rior, un casi irremisible aumento del precio. Llegadoese caso, la GPU trabajará conjuntamente con elproyectista para lograr minimizar ese sobrecoste abase de encontrar materiales, sistemas o corporifica-dores que desarrollando la función prevista, sean lomás económicos posible (IV).

– Verificación de las certificaciones y facturas.El procedimiento habitual del corporificador pararesarcirse del fruto de su trabajo, es el de prepararcertificaciones cada periodo de tiempo determina-do. En construcción es habitual hacerlo mensual-mente, pero también podrían hacerse a trabajo ter-minado, independientemente de cuándo ello seproduzca, o, en definitiva, cada cuando contractual-mente se determine. El hecho es que la direcciónfacultativa debe dar su aprobación a la certificaciónpara que se pueda emitir la factura y así, después deser aprobada por la GPU, el cliente pueda procedera su abono.

El proceso pasa por que el documento denomina-do certificación tenga como mínimo (ver fig. 8.15):

– Aprobación de director facultativo/proyectis-ta/responsable de la corporificación, respondiendo ala idea de que quien se considera el autor del proyec-

to, o que proyectualmente responde de su corporifi-cación, acepte que lo construido es técnica y cualita-tivamente aceptable; incluso al precio que en el pro-yecto, él mismo, había definido.

– Aprobación de la GPU que, habiendo compro-bado geométrica, cualitativa y funcionalmente losconceptos vertidos en la certificación, consideraaceptable los datos numéricos definidos así como lascondiciones económicas y financieras indicadas. Enese sentido hay que matizar que la GPU, a través dela GAPROV, es quien defiende el contrato delantedel contratista en beneficio del cliente. Ha sidoquien le ha dado soporte en la discusión de los pre-cios y ha participado en la elaboración de los contra-tos, así que, es quien debe dar su aceptación comomedida previa al pago por el cliente.

– Aprobación del cliente. En todo caso la GPUdebe comprobar que las unidades, magnitudes, pre-cios y sistemas de cobro indicados en la certificaciónresponden a: a) lo realmente construido, y b) los tér-minos acordados en el contrato.

Una vez aprobada la certificación el contratistaemite la factura con la magnitud y el precio aproba-dos por la GPU en la certificación, debiendo pasar elmismo trámite que ésta. En todos los casos tanto lascertificaciones, como las facturas, sólo deberánaprobarse cuando tengan el visto bueno del controltécnico y de calidad que realizan los técnicos de laGPU, así como los de la dirección facultativa. Des-pués todo ello pasa a manos del cliente.

El abono correspondiente a un trabajo realizadose hace normalmente incorporando en la partida tan-to el suministro de la unidad material como la manode obra o el trabajo proyectual conexo con ella. Esdecir, la unidad suministrada e instalada como unprecio cerrado. Esto es lo normal y lo deseable. Peroen ocasiones hay una dificultad difícilmente salvableen identificar y valorar con claridad la calidad y can-tidad de tiempo que se necesita para diseñar e insta-lar la unidad que se desea. En ese caso el abono sehace por separado: por una parte se paga el coste dela unidad material, precio que es perfectamenteidentificable, y por otra se abonan las horas/hombreque se necesitan para implantar la unidad anterior.

Este tipo de trabajos, que se denominan “por ad-ministración” no suelen ser muy recomendables porincontrolables en cuanto a las horas dedicadas pararealizar la tarea que se solicita y al nivel de eficien-


cia en cuanto a horas/trabajo realizado; así que se su-giere que la GPU los evite en lo posible. A este res-pecto hay que decir que no resulta difícil llegar a so-luciones de compromiso mediante una negociacióncon el contratista correspondiente. La existencia porejemplo, de los precios descompuestos ayuda bas-tante porque se dispone una base de atribución tantode precios unitarios de muchos materiales y equiposcomo de mano de obra: siempre se pueden hacer ex-trapolaciones que lleguen a soluciones susceptiblesde ser admitidas por todos los actores.

– Atención a demandas. Las demandas de loscontratistas son fundamentalmente económicas. Ycuando son técnicas, al final lo más probable es quetengan un transfondo económico. Es decir, reclamanuna deficiencia técnica cuya modificación o repara-ción implica casi siempre un aumento del coste.

Las demandas más normales se refieren a modi-ficación de precios de contrato por modificación de

la especificación de la partida que se está constru-yendo respecto a la definida contractualmente. Lamodificación suele ser solicitada por el propio pro-yectista como consecuencia de una redefinición dela solución por consideraciones técnicas o estéticas.Otras veces la solicitud de modificación del precioviene determinada por una denuncia de la empresaconstructora sobre la especificación de la partidapropuesta por el proyectista pues, una vez puesta enpráctica ha comprobado su no constructibilidad. Pa-ra soslayar el problema propone una modificacióndel sistema constructivo que implica un aumento delcoste.

En otras ocasiones las empresas constructorasdetectan errores o defectos y como consecuencia so-licitan la modificación del proyecto.

En ambos casos anteriores, la empresa corporifi-cadora demanda un aumento del precio y el gestor,utilizando como base el precio de la partida denun-


METODOLOGÍA: APROBACIÓN DE FACTURAS

RECEPCIÓNCONTROL DE ENTRADA

CONTROL ECONÓMICO

COMPROBACIÓN DE• Contrato• Precios• Condiciones de Pago

Propuesta de aprobación económica

APROBACIÓN

ABONOS CONTROL DE COSTOS CONTROL TÉCNICO

Propuesta de aprobación técnica

CONTROL TÉCNICO

COMPROBACIÓN DE• Conceptos técnicos• Recepción• Mediciones

GPU DF

CL

Fig. 8.15 Metodología de aprobación de facturas

ciada, el nuevo precio propuesto por la empresa yotros precios contractuales correspondientes a parti-das similares, propone el que considera más justo.

Otra práctica habitual de algunas grandes empre-sas constructoras es la de proponer soluciones alter-nativas a las propuestas por el proyectista que, ase-guran, mejoran el plazo. Habitualmente estassoluciones conllevan, también, una reducción decostes de construcción que las constructoras deseanrentabilizar. El gestor deberá analizar (conjuntamen-te con el proyectista) la procedencia o no de la pro-puesta, desde los puntos de vista técnico, estético,funcional o de repercusión en el cumplimiento de losobjetivos correspondientes. Específicamente la GPUestudiará también la repercusión económica en elcoste de la UA y a quién beneficia o perjudica.

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– Nosotros –decía en Junio de 1995 Sergio Álva-rez, delegado en la ciudad de San Antonio de SISTE-MAS DE CONSTRUCCION S.A.–, antes de empezarla construcción de cualquier edificio, recalculamosla estructura y las cimentaciones.

– Eso os costará una fortuna –le contesté.– No nos importa. Nuestra responsabilidad no

queda salvada haciendo exclusivamente lo que diceel proyecto. Si el proyecto tiene un cálculo equivoca-do y nosotros lo construimos tal cual, si ocurre cual-quier desgracia por causa de ese error, también nossalpica algo de responsabilidad. Así que preferimosrecalcular lo más trascendente, como son las cimen-taciones y las estructuras. De esa forma estamos se-guros de que construimos algo que está correcta-mente calculado.

– Pero, ¿lo hacéis sólo por eso, o porque de esaforma conseguís un ahorro para vosotros buscandoalternativas más baratas?

– Bueno, también es por esa razón.Esta conversación con el delegado de la empresa

encargada de la construcción del Palacio de Con-gresos de San Antonio me recordó una práctica utili-zada, efectivamente, por algunas compañías cons-tructoras:

– En Barcelona, en 1990, la empresa constructo-ra CUBIERTAS propuso al Departamento de Justi-cia de la Generalitat de Catalunya una modificaciónsustancial al proyecto del Centro Penitenciario deBrians, avalado por un recálculo completo. Eso lo

hizo a las dos o tres semanas de la adjudicación. Nose admitió la propuesta.

– También en Barcelona, en 1995, la UTE OS-HA-DRAGADOS, presentó al Consorcio del Teatrodel Liceo una sustancial modificación de las funda-ciones del nuevo teatro del Liceo. En este caso lamodificación se basaba en unos análisis contradic-torios respecto a las hipótesis de proyecto del siste-ma hidrogeológico subterráneo. La divergencia yahabía sido anunciada por la GPU, así que no resultóuna sorpresa. De cualquier forma, la propuesta demodificación se aceptó y significó un aumento depresupuesto de unos 1,4 Meuros.

– En la ciudad de San Antonio, en octubre de1993, SISTEMAS DE CONSTRUCCIÓN S.A., adju-dicataria de la construcción del Palacio de Congre-sos, presentó una modificación total de la estructurasecundaria: en lugar de prefabricarla proponía cons-truirla in situ. La dirección facultativa que ostentabael arquitecto inglés Richard B. Coster admitió la pro-puesta y la GPU la analizó y comprobó que significa-ba un ahorro de 133.000 euros. El ahorro se repartióal 50% entre la constructora y el ayuntamiento.

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4.4 Informes de situación y proyección

Con una periodicidad relativa, pero que tradicional-mente es mensual, la GPU va realizando análisis dela marcha del proceso. El análisis se hace a través deun informe. Dentro de él se incide en el coste, visua-lizando su progreso desde diferentes ángulos, segúnel momento del CVPU en que se esté en esos mo-mentos. Básicamente los aspectos que se abordanson los siguientes:

– Coste actual definido para la UA, que incluirá:– Registro de facturas por contratista– Registro de facturas por clasificación decimal– Listado de pedidos– Variación respecto al presupuesto objetivo y al

último informe emitido. Causas del aumento o de ladisminución

– Proyección del coste para el final del CVPU– Nuevos inputs que pueden hacer variar el coste

respecto al definido en el informe– Acciones que pudieran acometerse para impe-

dir la variación del coste mencionado anteriormente


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En 1979, mientras se estaba construyendo elCentro Cultural Municipal de una ciudad españolade más de 700.000 habitantes con proyecto de unafamoso arquitecto europeo, la GPU, cuando se en-contraba en el último tercio del plazo de construc-ción, emitió (entre otros) un informe de control eco-nómico, del que se adjunta el resumen incluido en laúltima hoja de las que cuatro de que constaba.

(Antes de ello hay que advertir que cuando sequiere llamar la atención del cliente sobre algo es-pecífico y de singular importancia, resulta inade-cuado redactar informes largos y prolijos so pena deque sean ignorados en su mayor amplitud. Proba-blemente lo más idóneo es la emisión de una cartacorta y concreta o un informe de no más de tres ocuatro páginas).

Volviendo a lo comentado en el primer párrafo,el problema que se quería denunciar era la existen-cia de varias peticiones de incremento de presupues-to, por parte de la empresa constructora, que habíasido contratada “llave en mano”, basadas en:

a) Diversas obras, mobiliario y equipos solicita-dos por el arquitecto que eran considerados comomejoras y/o novedades y, de los cuales, algunos tení-an la aprobación expresa de acuerdo con el procedi-miento establecido, otros aún no y otros eran cambiosrealizados por rectificaciones como consecuencia deerrores del contratista o faltas de calidad.

b) Unidades construidas por la empresa cons-

tructora que no estaban incluidas en el documentode presupuesto, pero sí que lo estaban en los otrosdocumentos proyectuales (memoria, pliegos de con-diciones o planos).

c) Equipos que en la especificación indicaba unamarca concreta o “similar”, pero que sólo se admi-tieron con la marca determinada ya que, a juicio delarquitecto, las propuestas por el contratista como“similares” no eran tales. Así que se solicitaba unaumento de presupuesto.

d) Para poder acabar en el plazo, el contratistasostenía que tuvo que incentivar a sus trabajadores,trabajar durante días festivos, etc. Eso, en su opi-nión, hizo que incurriera en costos extras por losque demandaba un aumento de presupuesto.

e) Se tuvo que hacer una reparación en unos pi-lares por causas imputables al propio contratista yal proyectista.

f) Consideraba el contratista que el arquitectoles había perjudicado porque en muchas ocasionesles había hecho retrasar las obras por dilación endiversas decisiones.

g) Se habían modificado y ampliado unas coci-nas previstas en el proyecto y por lo que también sesolicitaba aumento del presupuesto.

Por otro lado, la GPU advertía de algunas con-cesiones que el proyectista y el mismo cliente ha-bían aceptado y que habían beneficiado al contra-tista.

El resumen del informe decía lo siguiente:


CENTRO CULTURAL RESUMEN

ECONÓMICO

INCREMENTOS QUE LACONSTRUCTORA PROPUESTA DE

RECLAMA LA GPU

1 Mejoras de proyecto 3.161.787 3.060.4822 Conceptos no incluidos en presupuesto 3.174.240 03 Marcas 418.750 04 Recuperación programa inicial 1.562.500 05 Arreglo pilares 937.500 156.2506 Perjuicios 950.000 07 Cocinas 500.000 500.0008 Suma 10.704.777 3.716.732

Consideraciones

1. Algunos de los incrementos no son mejoras soli-citadas

2. Los conceptos están incluidos en otros documen-tos proyectuales y por tanto incluidos en el “lla-ve en mano” (ver dictamen asesoría jurídica)

3. Las unidades calificadas como “similares” noeran tales, sino de muy inferior calidad

4. Se ha tenido que recuperar tiempo perdido por laconstructora y no por el arquitecto

5. La valoración de la reparación de los pilares esabusiva y además no contempla que parte de laresponsabilidad es suya

6. La constructora no justifica cuáles han sido losperjuicios

7. Se estima totalmente aceptable

a) BENEFICIOS PARA LA CONSTRUCTORAACEPTADOS POR LA DIRECCIÓN FACUL-TATIVA-PROPIEDAD (cifras en euros)

– Cambio de la cimentación– Cambio de la estructura secundaria– Cambio de fachada– Ascensores– Alero– Carpintería de madera– Instalaciones en General– Deficiente ejecución en algunas unidades para

no perjudicar el ritmo de la obra

VALORACIÓN: 625.000

b) PRESUPUESTO QUE AHORA SOLICITALA CONSTRUCTORA:PRESUPUESTO CONTRATATADO(CONTRATA): 19.069.525MODIFICACIÓN YA APROBADAEN ABRIL: 1.087.500PETICIÓN CONSTRUCTORA: 10.704.777TOTAL: 30.861.802

c) PRESUPUESTO ACTUAL APROBADO CONPROPUESTA DE LA GPU:PRESUPUESTO CONTRATADO(CONTRATA): 19.069.525MODIFICACIÓN YA APROBADA: 1.087.500

PROPUESTA GPU: 3.716.732TOTAL: 23.873.752

d) PRESUPUESTO COMPROMETIDOY SIN BAJA DEL CONTRATISTA: 25.504.247

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Mientras se está construyendo la UA hay otrosdos planteamientos de cifras que ayudan al cliente asaber cuál es la situación en cada momento. Nos re-ferimos a cuadros que visualizan cuál es la previsióngeneral del gasto, mes a mes, y por partidas deacuerdo con el centro de costes establecido.

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En las páginas siguientes se transcriben doscuadros que la GPU preparó para informar alCliente sobre el estado de las facturaciones mes ames y la previsión de las mismas. Esta documenta-ción se generó durante la construcción del Palaciode la Música de Henns en 1996. Las obras fueron re-alizadas por la UTE TASBIER-RADOS; el proyectoera de Arthur Penn y la GPU fue realizada por DAI-DO. El Cliente era la Sociedad Municipal BARNO-SA. Los cuadros indican:

– La previsión de certificaciones mensuales conindicación de la propuesta inicial, lo ejecutado du-rante el mes en curso y la especificación de otras ci-fras como la baja ofrecida por el contratista en cadapartida, lo ejecutado al origen, el % previsto, el %realizado, etc.

– La previsión de certificaciones mensuales en %sobre capítulos, mensual y total.

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4.5 Liquidaciones finales

Al llegar a la fase final, la GPU debe preparar la li-quidación de todos los contratos establecidos con losdiferentes contratistas o suministradores. Para ellodespliega una actividad dirigida por el gestor centra-da en tres tareas: 1) verificación de la/s certifica-ción/es final; 2) verificación de las condiciones con-tractuales; y 3) informe de control final.

Estas tareas forman parte de lo que se ha venidollamando dentro del CVPU como la revisión y acep-tación que conlleva, además, otros aspectos, como


pueden ser la evaluación del trabajo realizado o lareubicación del equipo de la GPU.

4.5.1 Verificación de la certificación/es final

Se aplica a cada uno de los diferentes suministrado-res o contratistas que hayan construido o corporifi-cado alguna de las partes de la UA. La tarea consisteen realizar una medición exhaustiva de las diferentespartes, asociando, a la vez, la magnitud de la unidadcorrespondiente con las cifras previstas por el pro-yectista en su proyecto, y las variaciones, en su caso,que se hayan producido en el transcurso del ciclo.

4.5.2 Verificación de contratos

Los precios que los contratistas aplican en las certifi-caciones y, como consecuencia, en la factura corres-pondiente, deben estar reflejados en los contratoscorrespondientes firmados al final del aprovisiona-miento y antes del proceso de corporificación oconstrucción; o en todo caso, en las adendas que sehayan producido a lo largo de todo el ciclo. La GPUirá comprobando que todos los precios se correspon-den.

También comprobará los aspectos que correspon-den a las garantías que se hayan establecido, por loque deberán quedar perfectamente identificadas y re-flejadas documentalmente en la aprobación final.Normalmente las garantías son económicas y pueden

ser del orden de un 5% que el cliente retendrá hastaque, pasado cierto plazo (que es muy variable depen-diendo del tipo de UA, entre 1 y 5 años) se considereque la UA puede quedar definitivamente en manosdel cliente, pues se han corregido los errores visibleso la función solicitada ya se está desarrollando con lanormalidad estándar prevista en el contrato o los plie-gos de condiciones de funcionamiento. Hay vecesque las garantías se pueden cambiar por avales de al-guna entidad financiera y otras veces incorporan,además, algún soporte técnico que el contratista debeaportar mientras dure el plazo garantizado.

Los contratos también incorporan ordinariamen-te penalizaciones y/o premios. En ese caso el gestoraplicará lo acordado sobre la certificación final, ha-ciendo propuesta al cliente de la interpretación quehaya hecho sobre las mismas.

Al margen de los precios, se comprueban otrosaspectos que el contrato estipule como aplicables alfinal del CVPU, como la calidad, la producción, etc.

4.5.3 Informe final

Al terminar la fase final del ciclo, la GPU debe ela-borar un informe final, cuyo contenido global se ex-plicará más adelante, y que sin duda incorpora unapartado importante alrededor del coste. En él se ha-ce una comparación entre el presupuesto de contratay el presupuesto real. La comparación se relacionaigualmente con el presupuesto objetivo.


PLAN GENERAL CONTROLCOSTES PGCC

FASES DE CVPUEN QUE SE

DESARROLLAFASES DEL PGCC

FASES PROYECTUALESEN LAS QUE SEDESARROLLA

CONCEPCIÓNDESARROLLO

IMPLEMENTACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

4.1. ORIENTACIÓNY PREPARACIÓN

4.2. REVISIÓNY CONFIRMACIÓN

4.3. VERIFICACIÓNY CONTROL

4.4. LIQUIDACIONESFINALES

ESTUDIOS PREVIOSPLAN DIRECTORANTEPROYECTO

PROY. BÁSICOPROY. EJECUTIVO

APROVISIONAMIENTO

CORPORIFICACIÓN

CORPORIFICACIÓN

Fig. 8.16 Esquema PGCC

Lo más probable es que se hayan producido di-ferencias, así que se deberán analizar y explicar deforma convincente. Si se ha seguido el procedi-miento correspondiente del manual de procedi-

mientos que hace referencia a cómo puede modifi-carse alguno de los costes, será fácil explicar lasdesviaciones y, además, estarán perfectamente do-cumentadas.

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