Gestión por competencias Carlos Ayala. Calendario En las fechas señaladas con rojo, se hará...

Gestión por competencias

Carlos Ayala

Calendario

En las fechas señaladas con rojo, se hará evaluación individual escrita

Objetivo del curso

• Identificar el impacto que las competencias de las personas y su desarrollo, tienen en la capacidad de las compañías de generar valor social y financiero.

• Entregar herramientas y elementos para caracterizar, evaluar y desarrollar competencias

• Desarrollar habilidades para formular y ejecutar proyectos de desarrollo de competencias en una organización

Conceptos

• Desarrollo humano: Producto de la maduración y el aprendizaje

• Aprendizaje: Cambios en comportamiento ocasionados por influencias del entorno y experiencia

• Motivación: Energía que mueve a los seres humanos a actuar de determinada manera en una circunstancia

característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).

Es competente quien tiene conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de manera autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su contexto laboral en la organización del trabajo. (Bunk, 1994)

Price Waterhouse Coopers (2005) define competencias como comportamientos que reflejan las habilidades, conocimientos y actitudes que un empleado requiere para lograr un desempeño superior.

Competencia: Rasgo distintivo en el comportamiento de una persona que le facilita el logro de un objetivo en su puesto de trabajo.

Origen: «Psicología industrial» (Spencer y Spencer, 1993). McClelland (1973) se percató que las pruebas convencionales no predecían efectivamente el desempeño)

La gestión de las competencias implica procesos de selección, (entrevista por eventos conductuales, asessment) formación, evaluación y remuneración. La estandarización de estos procesos permite la eficiencia de los mismos

Descripción de cargo

Permite identificar las competencias necesarias para un cargo

Dimensiones de la conducta

FisiológicaMotoraCognitiva

¿Para qué se hace gestión de las competencias?

El desarrollo de las competencias es esencial para llevar a cabo las acciones necesarias para que las empresas puedan alcanzar el escenario futuro que se trazan.

https://www.youtube.com/watch?v=4dWQI-0k3YA

Tomado de Generación de modelos de negocio. Osterwalder y Pigneur, 2010

Hay competencias que se esperan y desean de todos los funcionarios en una empresa: Orientación al resultado y comunicación.

Las competencias son en última instanciaConocimientosHabilidadesActitudesInteresesExperiencia

La gestión de las competencias parte de:

1. Definición de cuál es el estado IDEAL de las competencias2. Definición del estado «REAL» de las competencias3. La importancia del cargo

La importancia del cargo

Está dada en función de factores como• Tipo de competencias• Responsabilidad (personas, materiales,

equipos, dinero, información, contacto con clientes, seguridad de otros)

Aspectos metodológicos: Métodos de recolección de información para evaluación de competencias1. Observación

2. Entrevista3. Encuestas

Aspectos metodológicos: Escalas de medición

La medición de una competencia puede hacerse luego que se ha definido cual es el constructo que va a medirse.

Constructo: variable conformada por un conjunto de elementos o comportamientos típicos

(«Disposición de servicio» puede tener como elementos: Mostrar preocupación por cubrir las necesidades de un cliente, anticiparse a esas necesidades, expresar gusto por servir)


El ejercicio de definir el modo de definir un constructo se llama Operacionalización del constructo

Evaluación de competencias. Escalas de medición

Operacionalizar los constructos:

Buena presentación personal, en un celador.

Liderazgo en gerente financiero


¿Qué se puede medir en escalas?

• Hechos verificables (¿Cuántas veces recibió valoración positiva un asesor comercial del banco Av Villas el mes pasado?)

• Pensamientos (“Considero que Claudia Rios es una persona servicial”)

• Sentimientos (“Me siento tranquilo sabiendo que Claudia Rios queda como gerente encargada cuando mi jefe está en capacitación»


Tipos de escalas

Nominal

Ordinal: Pueden ser de tipo.

De intervaloLikertDiferencial semánticoIntención de conducta


NominalNivel más básico. Respuestas no contienen niveles de intensidad. Suministran datos que no tienen patrón jerárquico. Sólo sirven para clasificar respuestas en grupos mutuamente excluyentes.

Area__________Nombre del jefe inmediato_________


OrdinalPermite al encuestado expresar magnitud relativa entre las respuestas a una pregunta, sin que se puedan expresar diferencias precisas entre las magnitudes de las respuestas.

A continuación, un ejemplo de pregunta usando la escala tipo Likert:

De los siguientes aspectos señale en una escala que va de MUY COMPETENTE A NADA COMPETENTE, la presencia de las siguientes habilidades del trabajador en mención

MC C AC NC

Autocontrol emocional Capacidad de hacer seguimiento al comportamiento de otros Compromiso con la organización

Evaluación de competencias: Escalas de medición

Escala de Likert

Consiste en indagar la opinión de los encuestados sobre una serie de declaraciones de creencia en varios aspectos de un objeto dado. El formato de escala se construye entre descriptores de acuerdo o de desacuerdo frente a algo.

“Considero que el asesor de Autos Sura prepara bien sus reuniones cuando va a reunirse conmigo”

S____ TA___CS___ PA___AV___ PD___CN___ TD___N____


De intervaloEs una escala que permite clasificar resultados, identificar sus diferencias jerárquicas y establecer con precisión las diferencias entre hechos medidos.

Cargo: asesor comercial

Nuevos clientes conseguidos durante los tres primeros meses del año

1 a 2 2 a 5 mas de 5 ____ _____ _____


Escalas para medición de Actitudes

Actitud: Predisposición aprendida para reaccionar de manera uniforme, positiva o negativa, hacia un objeto determinado

Las actitudes tienen componentes COGNITIVO, AFECTIVO Y COMPORTAMENTAL


Escala de Diferencial Semántico

Consiste en indagar la opinión de los encuestados pidiéndoles su opinión en relación con dos adjetivos opuestos que definen el comportamiento de una persona

“En relación con Luis Cáceres, como gerente de la oficina del Centro Comercial San Diego del Banco BBVA, opino que es un funcionario

Responsable__ ___ ___ ___ __ IrresponsableHonesto __ ___ ___ ___ __ DeshonestoCapaz __ ___ ___ ___ ___ Incapaz


Escala de evaluación de hechos futuros

Permite registrar la opinión en relación con la conveniencia de la ocurrencia de un hecho en la vida de una persona en el futuro.

“Si me pidieran mi opinión, consideraría la siguiente probabilidad de éxito de Julián Osorio en caso que fuera ascendido a Gerente Comercial”

Definitivamente le irá bien ___ (Prob 75- 100)Probablemente le vaya bien ___ (Prob 50 – 74)Probablemente no le vaya bien ___ (Prob 25 – 49)Le irá mal ___ (Prob 0 – 25)


Criterios para diseñar una escala• Tener en cuenta condiciones del grupo

objetivo (Nivel educativo)• Capacidad de la escala de discriminar• Validez• Confiabilidad

Compra de Servicios de capacitación (desarrollo de competencias)

Aspectos a tener en cuenta

1. La necesidad de capacitación no siempre es congruente con el nombre del producto de capacitación

2. Deben tomarse decisiones de inversión en capacitación desde el punto de vista del mayor impacto para el beneficio de la empresa

Los criterios de evaluación deben calificarse y debe ponderarse su nivel de importancia

Aspectos a tener en cuenta para evaluar un proveedor de capacitación

1. Referencias de clientes, tiempo en que se prestó el servicio y tipo de servicio que se prestó

2. Claridad en cuanto a los beneficios recibidos derivados del uso de la capacitación

3. Descripción del procedimiento que se sigue para prestar la capacitación

4. Claridad en los nombres de los programas de capacitación

5. Claridad en el uso de los medios y las técnicas implementadas

6. Hoja de vida de las personas que impartirán la capacitación.

Aspectos a incluir en un proyecto de gestión de competencias

1. Presentación general del proyecto2. Objetivo General del proyecto3. Objetivos específicos del proyecto (2)4. Impresión diagnóstica de la necesidad de la

organización5. Presentación de la propuesta (Qué se hará,

Cuando se hará, cómo se hará, qué se espera del proyecto)

6. Quienes lo harán7. Qué costos tienen8. Qué precisiones deben hacerse

Desarrollo de competencias

1. Instrucción formal por parte de capacitador externo a la empresa

2. Entrenamiento en el lugar de trabajo por parte de jefe inmediato u otro funcionario de la empresa

3. Coaching4. Ejecución misma del cargo5. Aplicativos en sitios web de las empresas

Pruebas situacionales para la evaluación de competencias

Un asessment es un ejercicio de diagnóstico específico de una o varias competencias en las personas que ocupan o pretenden ocupar un cargo, y de un momento específico de la organización.

Pruebas situacionales para la evaluación de

competencias

Prueba de conocimiento

El conocimiento como competencia o rasgo, tiene tres componentes: recuerdo, comprensión y aplicación.

Las actitudes tienen tres componentes: sentir, pensar y hacer

Prueba de conocimiento

Debe construirse teniendo en cuenta que deben evaluarse los tres componentes, y teniendo en cuenta el grado de conocimiento de las personas a evaluar.

Pregunta de recuerdo

1. Señale la función que le permite ordenar datos de forma descendente

2. Pregunta de comprensión

Señale cuál es la forma correcta de ordenar la siguiente tabla si los criterios de orden son, ascendente por cédula, descendente por edad y alfabético por nombre.

3. Pregunta de aplicación

Con los datos del archivo adjunto realice una tabla dinámica

Preguntas de conocimiento (recuerdo)

El diseño de cualquier instrumento debe contemplar

1. El modo de evaluar (mailing, telefónico, presencial)

2. Lugar y características de la persona que evaluará la competencia.

3. Uso que se le dará a la información.

¿Cómo inicia cualquier proyecto?

: Diagnóstico

Una vez definidos los “síntomas” se definen acciones que tengan que ver con Gestión Humana.

Cada acción o estrategia debe tener un objetivo

La estrategia incluye quien, cómo, cuando y qué costo tendrá cada acción

Jefe Comercial CaliDescripción:Importante empresa de servicios a nivel nacional requiere Profesional en ingeniería de sistemas, electrónico, industrial, en carreras administrativas con énfasis en mercadeo. Con conocimientos en • Nivel medio de office • Manejo de Internet • Conocimientos de CRM. – Preferiblemente • Mercadeo Mínimo 2 años en labores comerciales de servicios de tecnología y/o procesamiento de información. Misión: Establecer e implementar estrategias comerciales que dinamicen y contribuyan a la venta y colocación del portafolio de servicios haciendo el seguimiento para asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Responsabilidad No 1: Planeación y estructuración del área comercial de la empresa. Responsabilidad 2: Promoción y venta del portafolio de servicios. Responsabilidad No 3: Administración de Clientes. Responsabilidad No 4: Administración del Recursos Humano y Económico del área. Condiciones del cargo: • Cargo Jefe Inmediato: Gerente • Salario: $ 4.500.000 • Tipo de Contrato: Indefinido

Jefe Comercial MedellínDescripción: Director Comercial, encargado de liderar el área comercial, con la responsabilidad de captar clientes potenciales, hacer mantenimiento de los clientes existentes en todos los canales de venta (TAT, minimercados, grandes superficies, institucional, etc.), realizar negociaciones, verificar la competencia y proponer nuevas estrategias y dinámicas comerciales que permitan estar en el mercado y crecer en el mismo, cumplimiento del presupuesto asignado, manejo de personal. Indispensable experiencia en el cargo en empresas de alimentos. Manejo de indicadores y presupuesto.

Requisitos para aplicar: Experiencia: mínimo 5 años en el cargo de director o gerente comercial y con estabilidad laboral. Formación académica: profesional en administración de empresas, mercadeo o afines. Estar los últimos 10 años en el área comercial como coordinador o director de ventas. Disponibilidad para viajar. Manejo de grupos de ventas.

Proyecto

1. Presentación general 2. Objetivo General del proyecto3. Objetivos específicos del proyecto (2)4. Impresión diagnóstica de la necesidad de la organización5. Presentación de la propuesta (Qué se hará, Cuando se hará,

cómo se hará, qué se espera del proyecto)6. Quienes lo harán7. Qué precisiones deben hacerse

Definición de competencias necesarias en procesos de búsqueda

Existe en muchos casos la necesidad de verificar y contrastar el requerimiento de cada área, con la necesidad de las empresas. Debe existir acuerdo sobre el estado de las competencias y sobre lo que deberá hacerse para que el candidato desarrolle aquellas que no tiene o que necesita perfeccionar

Controvertir prejuicios sobre las competencias es tarea de GH.

3.604.733

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14.000.000

0 - 14 15 - 29 30 - 49 50 - 64 65Adelante

¿Cuál es la tendencia de la población colombiana y que repercusiones tiene esto frente a las competencias de los trabajadores?

Un colombiano “tipo”, tiene las siguientes características:•Si es mujer, tiene 2.4 hijos (en 1973 tenía 3.3)•Aunque sabe leer y escribir, al igual que el 91% de sus compatriotas, sólo ha recibido seis años de educación•Su situación educativa es mejor de que hace 50 años, cuando la población tenía en promedio sólo tres años de educación.• el nivel educativo de escolaridad actual es muy bajo frente a los estándares internacionales.•El colombiano promedio devenga mensualmente un promedio de 680.000 pesos mensuales. Esto es la decimoquinta parte de lo que gana un alemán

Economía Colombiana, Mauricio Cárdenas Santamaria, 2012

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ESTADO DE COMPETENCIAS

1. ¿Cuántas áreas tiene la empresa?2. ¿Cuántos cargos existen en la empresa en total y cuántos por área?3. ¿Cuántas personas por cargo?4. ¿Qué porcentaje de habilidades tiene en promedio cada cargo?5. ¿En cuanto tiempo se podrían desarrollar todas las competencias necesarias para

desempeñar cada cargo?

Elabore el diagnóstico de las condiciones estratégicas para poder desarrollar las competencias de las personas de la empresa durante los próximos dos años.

Una competencia deficitaria común:

común: Servicio al cliente.

Tipos de quejas habituales de los clientes. Esto refleja ausencia de

competencias específicas

• “A la empresa no le interesa lo que yo necesito”

• “Tiene que hablar con el Señor XXX porque yo no tengo esa información”

• “En esa empresa nadie sabe nada, explico mi problema a tres personas y nadie puede darme solución”

• “En esa empresa nadie da respuesta a las quejas”

• Trato descortés hacia el cliente

¿Qué están sintiendo/pensando estas personas?

¿Quién es un cliente?¿Quién es el cliente interno?¿Qué es una relación comercial?

Habilidades sociales son competencias escasas

¿Quién es un cliente?Toda persona que RECIBE algo de nosotros

¿Quién es el cliente interno?El funcionario de la empresa que recibe información o productos tangibles

¿Qué es una relación comercial? Una RELACIÓN de INTERCAMBIO de VALOR entre un PROVEEDOR y un Cliente

Momento de verdad: Momento de encuentro entre un representante de la empresa y el cliente

Servicio: conjunto de acciones ejecutadas por todos los funcionarios de una empresa, que mejoran el nivel de satisfacción de las necesidades de un cliente

¿En qué consiste el servicio que puede entregar la empresa en que trabajo a sus clientes?

Competencia social: Trato con clientes molestos

1. Identificar grado de molestia ¿le permite hablar? ¿le permite escuchar?

2. Si es así, identificar claramente CUAL es la solicitud del cliente

3. Evaluar el momento y modo en que la empresa puede dar solución al problema

4. Informar la causa del problema si es posible y el tipo de solución que se puede dar al problema

Mitos de la atención al cliente

• Atender bien al cliente no es decirle siempre que sí a todo. Cuando no puedo decir que si a todo pero ofrezco ALTERNATIVAS se nota mi interés como funcionario de la empresa en la satisfacción del cliente, y el cliente lo notará

• Los clientes son “problema” de los vendedores, de nadie más, de modo que si no soy vendedor puedo decirle “Señor pero eso no corresponde a mi área, ese no es mi problema”

• El cliente no “interrumpe” nuestro trabajo, porque la empresa y sus funcionarios existen para agregar valor, para servir al cliente

Elementos diagnósticos para evaluar competencias

1. Soportes de estudios y de experiencia laboral2. Observación en pruebas situacionales3. Entrevista

Entrevista

Conversación orientada a identificar la congruencia entre las características de una persona y los requerimientos de un cargo.

Siendo la entrevista un espacio de interacción humana, permite que se generen impresiones y percepciones de un entrevistado.

Entrevista

Debe desarrollarse en un entorno de confianza, confidencialidad y respeto.

Existen entrevistas estructuradas, no estructuradas y semi estructuradas. La situación de entrevista debe posibilitar la indagación, sin descuidar aspectos medulares.

Entrevista

Debe iniciar con un “Rapport” , o contacto inicial, que permita disipar la ansiedad del aspirante, generar un clima de confianza e ilustrarle al aspirante lo que va a ocurrir durante la entrevista y en etapas posteriores a la misma.

La entrevista puede afectarse se puede dificultar el análisis de la información obtenida si:

• Se interrumpe al entrevistado con frecuencia• Hay escasa confidencialidad• No se registran los elementos fundamentales de lo escuchado• No se hace la suficiente cantidad de preguntas abiertas.

La entrevista es un espacio de interacción donde pueden conocerse:

1. Estructura familiar y dimensión social - afectiva del aspirante.

2. Motivaciones, rasgos de personalidad y temperamento del aspirante.

En la entrevista deben indagarse aspectos de la historia laboral del aspirante, (contrastándose con información contenida en la hoja de vida), haciendo énfasis en:

• Cargos ocupados anteriormente, fecha de ingreso y salida del aspirante de la empresa y razones por las que finalizó el contrato de trabajo

• Funciones desempeñadas

• Evaluación de incidentes y experiencias de anteriores trabajos que permitan evaluar competencias del aspirante para ocupar el cargo.

El entrevistador debe conocer e identificar sus propios prejuicios en relación con determinadas situaciones y evitar que incidan en su valoración del aspirante.

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