7/29/2019 Gestin por procesos Tema 2

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Determinacin de procesos y sus interacciones

Clasificacin de procesos.

Existen varias maneras de clasificar los procesos. Una de esas clasificaciones identifica tres tipos bsicos deprocesos segn su finalidad

a) Procesos estratgicosb) Procesos medularesc) Procesos de apoyo

Los procesos estratgicos o de Direccin contribuyen al establecimiento de la poltica y al cumplimiento de los

objetivos de la Organizacin. Son responsabilidad total de la Alta Direccin y permiten orientar y asegurar la

coherencia de los procesos medulares y de apoyo.

Los procesos medulares o de operacin son los enfocados a la realizacin del producto, es decir, aquellos cuyas

actividades estn relacionadas con el ciclo de vida del producto segn los requisitos de los clientes.

Los procesos de apoyo contribuyen al desempeo eficaz de los procesos medulares o de realizacin. Si bien, al

menos en apariencia, no agregan valor al producto, estos son necesarios para el funcionamiento estable y

permanente de la Organizacin. Bsicamente, aportan los recursos humanos, financieros, de infraestructura y de

informacin, as como el Know how que se requiere.

La familia ISO 9000 nos presenta otra clasificacin enfocada especficamente a los requisitos del Sistema de

Gestin de Calidad, as:

a) Procesos de la alta direccinb) Procesos de gestin de los recursosc) Procesos de realizacin del productod) Procesos de medicin anlisis y mejora

Procesos de la alta direccin, son aquellos realizados exclusivamente por la Alta Direccin, tales como planificacin

estratgica, establecimiento de polticas y fijacin de objetivos, provisin y aseguramiento de la disponibilidad de

los recursos, y la revisin de la Direccin.

Procesos de Gestin de los recursos, son aquellos procesos para la provisin de los recursos necesarios en los

procesos para la gestin de una organizacin, la realizacin del producto y la medicin.

Procesos de realizacin del producto, son aquellos procesos cuyas actividades se desarrollan en contacto directo

con los productos, destinados a proporcionar los resultados previstos.

Procesos de medicin, anlisis y mejora, son aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados

a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de seguimiento y

medicin, as como de auditora y las acciones correctivas y preventivas. Usualmente, son una parte integral de

los procesos de gestin, gestin de los recursos y realizacin del producto.

Otra forma de clasificar los procesos, es la utilizada en por algunos autores de procesos de reingeniera:

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a) Procesos medularesb) Procesos de apoyoc) Procesos complementarios.

Procesos medulares son aquellos procesos vitales, sin los cuales no puede realizarse el producto (operacin,recursos etc.)

Procesos de apoyo, son los que apoyan a los procesos.

Procesos complementarios son los que pueden ser eliminados o sustituidos sin que se vea afectado el cliente.

Es potestad de la organizacin el decidir la forma en que realizar la clasificacin de los procesos.

El rbol de procesos.

Los numerosos procesos de una organizacin pueden disponerse de manera ordenada en varios niveles, medianteun diagrama denominado rbol de Procesos. Su utilizacin facilita la identificacin, la comprensin y el anlisis de

los procesos. Sin pretender establecer criterios al respecto, estos niveles generalmente incluyen:

NIVEL 1: Proceso Global.

La Organizacin puede visualizarse como un nico proceso que interacta por un lado con sus clientes y otras

partes interesadas, y por el otro, con sus proveedores.

NIVEL 2: Procesos Macro.

El proceso global puede subdividirse en unos cuantos procesos de gran amplitud necesarios para que laOrganizacin alcance sus objetivos. En una organizacin de servicios, por ejemplo, la prestacin del servicio, el

aprovisionamiento, la gestin de recursos humanos, las contrataciones y los servicios generales pueden ser

procesos macro.

NIVEL 3: Procesos integrados.

Cada proceso Macro se puede subdividir a su vez en procesos que involucran ms de una unidad funcional de la

Organizacin. Por ejemplo, los procesos de compra, de adiestramiento y operaciones.

NIVEL 4: Procesos simples.

En este nivel se podran considerar aquellos procesos que se desarrollan mediante un limitado nmero de

actividades en el mbito de una unidad funcional. No se considera necesario dividir estos procesos en otros

procesos de menor alcance.

NIVEL 5: Actividades.

Se identifican como los pasos a seguir para ejecutar un proceso y que generan algn resultado dentro de la

secuencia de dicho proceso. Por ejemplo, realizar anlisis de laboratorio, preparar informes, inspeccionar un

proceso son actividades tpicas.

NIVEL 6: Tareas.

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Las tareas son actividades especficas asociadas a un cargo o funcin dentro de la organizacin. En si mismo, las

tareas no tienen objetivos de relevancia pero tienen como su mismo nombre lo dice, una tarea en los procesos de

la Organizacin. Son ejemplo de tareas: sacar fotocopias, atender llamadas telefnicas, redactar cartas y llenar

registros.

En ocasiones, se utiliza el trmino Sub-proceso para identificar aquellos procesos de nivel inferior, cuando el

anlisis se centra en un nivel especfico.

Anlisis de los procesos

El propsito de comprender y analizar los procesos es obtener el conocimiento suficiente y necesario acerca de las

caractersticas y las interacciones entre los numerosos procesos que integran la Organizacin. La comprensin se

inicia con la determinacin de estos procesos, hasta llegar a obtener el dominio necesario para instaurar la Mejora

Continua, actualmente considerada como el camino ideal para alcanzar altos niveles de Calidad en los resultados

de los procesos.

Debido a que la organizacin es un sistema complejo, no siempre es posible la comprensin y el anlisis de todos

los procesos. Por tal razn y aunque cualquier proceso dentro de la organizacin es susceptible de ser medido y

mejorado en su desempeo, resulta importante seleccionar los procesos que sean claves para la Organizacin,

separndolos a fin de estudiarlos individualmente, y as evitar la dispersin.

Los procesos claves pueden identificarse segn el impacto que tienen para la Organizacin. Este impacto puede

medirse en trminos de:

a) Su contribucin en los resultados globales de la Organizacin,b)

El grado de satisfaccin que proporcionen sus resultados a los clientes,

c) El xito de la Organizacin,d) La generacin de no conformidades.

Para determinar los procesos claves se establecen los criterios y se cuestionan los procesos existentes con el fin de

jerarquizarlos segn su importancia. La comprensin y el anlisis de los procesos claves son el primer paso para

instaurar la Mejora Continua, ya que permite visualizar los procesos desde una perspectiva creativa e innovadora

lo cual:

a) Facilita la seleccin de los procesos claves,b) Sirve de base para desarrollar la red de procesos,c) Ayuda a definir e introducir las mejoras.

Representacin grfica

Existen tcnicas grficas ampliamente utilizadas para el anlisis que tambin pueden utilizarse para describir los

procesos. Las ms conocidas son:

Diagramas de bloque:

Instrumentos grficos para identificar las operaciones claves de un proceso, quin las realiza y la secuencia

correspondiente. Para su elaboracin se recomienda:

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a) Investigar previamente, recolectando toda la informacin relativa al proceso.b) Leer los documentos, especialmente los procedimientos.c) Entrevistarse con las personas involucradas (proveedores, procesadores y clientes del proceso).d) Tener una perspectiva global del proceso y su rol en el contexto de la organizacin.

La construccin se lleva a cabo comenzando en el lmite inicial y colocando en cada bloque una operacin a realizar

y quin la ejecuta, sealando a travs de flechas la interconexin con otras operaciones hasta llegar al lmite final.

Diagramas de flujo o flujogramas:

Un flujograma es la representacin grfica de las actividades que se realizan en un proceso siguiendo un flujo

determinado de materiales, energa o informacin, ya sea verbal o escrita. El flujograma se utiliza para detallar

cada una de las actividades que se sealan en el diagrama de bloque y que son realizadas por una persona o por

un equipo, hasta un grado tal que permita llevar a cabo el adiestramiento.

Los flujogramas son una herramienta muy til tanto para el anlisis como para la documentacin de los procesos.

Permiten visualizar, incorporar y mantener los cambios en los procesos de mejora. Para construir el grfico existe

una nomenclatura y simbologa estndar que se puede encontrar en normas y publicaciones pertinentes. No

obstante, Para la elaboracin de un flujograma, puede utilizarse cualquier convenio, en tanto los formatos sean

tan simples como sea posible y las convenciones utilizadas sean explicadas claramente.

Los flujogramas pueden elaborarse en cualquier nivel del rbol de procesos, desde los procesos Macro hasta los

procesos ms simples

El Mapa de Proceso

Para la identificacin de los procesos dentro de una organizacin, es til la elaboracin de un Mapa de procesos, el

cual es una herramienta grfica que permite visualizar los procesos y sus interacciones. La finalidad del mapa de

procesos es lograr entender los procesos y sus interacciones, por lo que no hay una regla fija en cuanto al formato

a utilizar, sin embargo, puede ser til seguir los siguientes pasos:

a) Haga una lista de los procesos claves de su organizacin. De ser necesarios incluya tambin los procesosexternos que la afectan directamente.

b) Clasifquelos de acuerdo a algunos de los criterios mencionados anteriormente o de acuerdo a otro que leresulte til para comprender el funcionamiento de la organizacin

c) Represente a la organizacin con alguna figura geomtrica, con la finalidad de establecer sus lmites.d) Ubique al cliente como entrada (requisitos) y salida (satisfaccin) de los procesos generales de la

organizacin.

e) Elabore un recuadro u otra figura para las categoras.f) Ingrese los procesos identificados en el recuadro correspondiente.g) Dibuje las interrelaciones entre los procesos (puede ser mediante el uso de flechas o conectores)

Si la cantidad de procesos es tal que dificulta ver en mapa de forma sencilla, analice la factibilidad de formar

procesos macro y luego hacer mapas de subprocesos.