Tema 5 1-procesos

Llanos Cuenca ( [email protected])

Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos

SIO -Tema 5.1, Transp-SIO -Tema 5.1, Transp-11

TemarioTemario

1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características

2.- La empresa como sistema. Clasificación

3.- Los sistemas de información. Tipos y Características

4.- Sistemas de Información en la empresa

4.1. Gestión Comercial

4.2. Gestión de Stock

4.3. Gestión Contable

5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones

5.1 Gestión por procesos

5.2 Organizaciones en red

6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información




ObjetivoObjetivoDar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las

estructuras funcionales tradicionalesEstudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora

Continua y la Reingeniería

Características de los procesos rediseñados.

Cambios que afectan a la compañía. Posibilitadores de la innovación. Elección de los procesos a innovar. ¿ Quién va a rediseñar ? Consejos para lograr el éxito en la

reingeniería. Mentalización. Documentación de los Procesos Referencias bibliográficas

IndiceIndice Gestión por Procesos

Introducción./Perspectiva Histórica./Nuevas métricas del valor.

Modelización funcional vs. enfoque por procesos.

¿Qué son los procesos? /Clasificación de los Procesos/ Identificación de los procesos

Gestión por procesos. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA

DE PROCESOS. (BPI y BPR)




Introducción / Perspectiva Histórica Introducción / Perspectiva Histórica Motivada por la producción

Motivada por el mercado

Burocrática

Proceso

Mediados de la década de 1950

1950

1973 1980

1980

19901990

OccidentalJapones

Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia procesos.

Basada en el trabajo de Giorgio Merli.




Nuevas Métricas de ValorNuevas Métricas de ValorSatisfacción de las necesidades del cliente.Adecuación para el uso.Integración de los procesos. Variaciones mínimas.Eliminación de desperdicioMejora continua

Apoyo al cliente.Servicios a los productos.Apoyo a los productos.Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.

•Diseño e ingeniería.Conversión.Aseguramiento de la calidad.Distribución.Administración.Inventarios.Materiales.

Tiempo para llegar al mercado.Repuestas a las fuerzas del mercado.Tiempo de entrega.Materiales./Inventarios.

Calidad Servicio

Costo Tiempo de ciclo

VALOR =

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente








Calidad Servicio

Costo Tiempo de ciclo

VALOR =









Calidad Servicio

CostoVALOR =


Tiempo de ciclo




Enfoque Departamental vs Gestión por procesosEnfoque Departamental vs Gestión por procesos GESTIÓN POR PROCESOS

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- Departamentos especializados Procesos valor añadido

- Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo

- Jefes funcionales Responsables de los procesos

- Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol

- Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio – innovación

- Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos

- Información jerárquica Información compartida

- Jerarquía para coordinar Coordina el equipo

- Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados

-

- Cómo hacer mejor las tareas

Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad

Qué tareas hacer y para qué

- Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional

ENFOQUE DEPARTAMENTAL




¿Que son los Procesos?¿Que son los Procesos?

PROCESO

Conjunto de Actividades cuyo producto crea un valor para su usuario o cliente

PROCESO

Conjunto de Actividades relacionadas lógicamente que usan los recursos de cualquier tipo de la organización para proporcionar un producto que satisfaga las necesidades del cliente




Clasificación de los ProcesosClasificación de los Procesos Alcance de los procesosAlcance de los procesos

Unipersonales Afectan a una única persona

Funcionales o Interdepartamentales Se realizan de forma íntegra en un único departamento

Interfuncionales o Interdepartamentales Se realizan en más de un departamento

Repercusión en la CalidadRepercusión en la Calidad Operativos

Son los que añaden más valor al sistema De Gestión

Involucran decisiones gerenciales De Apoyo

Apoyan a un proceso principal u operativo De Información

Funcionan de manera paralela a los anteriores




Identificación de ProcesosIdentificación de Procesos

La Gestión por procesos comienza con al La Gestión por procesos comienza con al identificaciónidentificación de los de los procesos a gestionarprocesos a gestionar

Elaboración e implementación de la estrategia

Desarrollo de Nuevos productos o servicios

Gestión de Pedidos

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Calidad




Gestión Por ProcesosGestión Por Procesos La Gestión por procesos permiteLa Gestión por procesos permite

Analizar la limitaciones de la organización funcional Reconocer procesos internos Identificar procesos críticos Identificar necesidades del cliente Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión (estos

últimos lo más cercanos del cliente posible) Distinguir entre

“qué y para quien”, procesos y “como se hacen”, departamentos

Establecer indicadores de rendimiento para los procesos Mejorar de forma global Medir el grado de satisfacción

La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personasLa dificultad principal está en el cambio de actitud de las personas




Gestión Por Procesos. Gestión Por Procesos. ObjetivosObjetivos Objetivos principalesObjetivos principales

Centar la organización en el clienteProporcionar una herramienta que permita efectuar cambios

complejos de forma rápida y comprensibleProporcionar una visión sistemática de las actividades que se

desarrollan en la empresa

Objetivos derivados Objetivos derivados Reducir costesAcortar plazos de entregaMejorar la calidad y valor percibida por el clienteIncorporar actividades con bajo coste y valor añadido




Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. EjemploEjemplo

Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:preguntaba por lo que estaban haciendo:- Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía

la tarea que le habían asignado.- Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que

el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un producto.

- El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.

Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivación diferente. motivación diferente.




Metodologías para la Mejora de ProcesosMetodologías para la Mejora de Procesos Mejora de los procesos de Mejora de los procesos de

Negocio (BPI)Negocio (BPI)se parte de los procesos

existentes en la actualidad, persiguiéndose su mejora a través de modificaciones.

Reingeniería de procesos de Reingeniería de procesos de Negocio (BPR)Negocio (BPR)se buscan cambios

sustanciales de los procesos. A veces se parte de procesos inexistentes.

Mejora

Continua

Drástico

Moderado




BPI vs BPRBPI vs BPR

Mejora de los procesos Reingeniería de procesos

Nivel de cambio Gradual Radical

Punto de arranque Proceso actual Desde cero

Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez

Tiempo necesario Corto Largo

Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo

Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional

Riesgo Moderado Alto

Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural

Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la información




Mejora de Procesos (BPI)Mejora de Procesos (BPI)

Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo del proceso de negocio.desarrollo del proceso de negocio.

Objetivo:Objetivo:Conseguir que le proceso de negocio sea:

efectivoeficienteflexible

PosibilitadorPosibilitadorControl Estadístico




BPI EtapasBPI Etapas La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad

analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:

1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la

empresa

2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados

3. Conseguir el compromiso de la alta dirección

4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora

5. Formar a los participantes en el proyecto

6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora

7. Entender el proceso actual




BPI EtapasBPI Etapas La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y

pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:

8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar el

valor añadido para el cliente, simplificar el proceso

9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado

10. Definir objetivos

11. Planificar acciones de mejora

12. Implantar y gestionar el cambio organizativo

13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos

14. Documentar el proceso mejorado

15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejoras




BPRBPR Reingeniería es la revisión Reingeniería es la revisión fundamentalfundamental y el rediseño y el rediseño radicalradical de de

procesosprocesos para alcanzar para alcanzar mejoras espectacularesmejoras espectaculares en medidas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.calidad, servicio y rapidez.

¿Qué queremos hacer?NO ¿Como lo hacemos?

Fundamental

Reingeniería es rediseñar, reinventar, no mejorar

Radical

Trabajadores enfocados a procesosNO a tareas

ProcesosSaltos gigantescos

en rendimiento

Mejoras Espectaculares




Tipos de Empresas que emprenden la ReingenieríaTipos de Empresas que emprenden la Reingeniería Gaves dificultadesGaves dificultades

No tienen otro remedio.

Todavía sin problemas gravesTodavía sin problemas graves La administración tiene la previsión de

detectar que se avecinan problemas.

Sin dificultades visiblesSin dificultades visibles La administración tiene aspiraciones y

energía. Estas compañías ven la reingeniería como

una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

Buscan levantar más la barrera competitiva y hacer la vida más difícil a todos los demás.

?




Que NO es ReingenieríaQue NO es Reingeniería

AUTOMATIZACIÓNAUTOMATIZACIÓN

REINGENIERÍA DEL SOFTWAREREINGENIERÍA DEL SOFTWARE

REORGANIZARREORGANIZAR

MEJORAR LA CALIDADMEJORAR LA CALIDAD

Reingeniería

La tradición no cuenta para nada

La reingeniería es un nuevo comienzo

La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blanco

En Reingeniería




Características de los Características de los nuevos procesos rediseñadosnuevos procesos rediseñados Varios oficios se combinan en unoVarios oficios se combinan en uno

Desaparece el trabajo en serie Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso

Los trabajadores toman decisionesLos trabajadores toman decisiones La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo

Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalLos pasos del proceso se ejecutan en orden natural Deslinealización de los procesos

Muchas tareas se hacen secuencialmente Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros

Los procesos tienen múltiples versionesLos procesos tienen múltiples versiones Cada versión se aplicará en cada caso concreto

El trabajo se realiza en el sitio razonableEl trabajo se realiza en el sitio razonable El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el desempeño global del

proceso




Características de los Características de los nuevos procesos rediseñadosnuevos procesos rediseñados Se reducen las verificaciones y controlesSe reducen las verificaciones y controles

Se elimina el control local a favor del control global

La conciliación se minimizaLa conciliación se minimiza

Disminuye el número de puntos de control externo lo que repercute en una menor probabilidad de error

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contactoUn gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo

Interlocutor válido con el cliente

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadasPrevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas

Se combinan las ventajas de la centralización y descentralización




Cambios que afectan a la compañíaCambios que afectan a la compañía ¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?

ANTES DESPUÉSUnidades de Trabajo departamentos equipos de proceso

Oficios simplestrabajo

multidimensionalEl Trabajador controlado facultadoPreparación entrenamiento educación

Atribuciones yCompensaciones

actividad resultados

Criterios de Ascenso rendimiento habilidadValores proteccionistas productivos

Gerentes supervisores entrenadoresEstructura Organizacional jerárquicas planas

Ejecutivos anotadores de

tantoslíderes




Posibilitadores de la InnovaciónPosibilitadores de la Innovación

Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.

La información puede aparecer

solamente en un lugar a la vez.

La información puede aparecer

simultáneamente en tantos lugares

como sea necesario.

Bases de datos compartidas

Sólo los expertos pueden realizar el

trabajo complejo.

Un generalista puede hacer el trabajo

de un experto.

Sistemas expertos.

Los negocios tiene que elegir entre

centralización y descentralización.

Los negocios pueden obtener

simultáneamente los beneficios de la

centralización y de la

descentralización.

Redes de telecomunicaciones.

Los gerentes toman todas las

decisiones.

La toma de decisiones es parte del

trabajo de todos

Instrumento de apoyo a decisiones

(acceso a bases de datos, software

de modelos).




Posibilitadores de la InnovaciónPosibilitadores de la Innovación

El personal que normalmente

trabaja fuera de la empresa necesita

oficinas en que reciba, almacene,

recupere y transmita información.

El personal que trabaja fuera de la

empresa puede enviar y recibir

información donde quiera que esté.

Telecomunicación y ordenadores

portátiles.

El mejor contacto con un

comprador potencial es el personal.

El mejor contacto con un comprador

potencial es el contacto eficaz.

Videodisco interactivo, páginas

Web.

Uno tiene que descubrir dondeestán las cosas.

Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y

tecnología de rastreo.

Los planes se revisanperiódicamente.

Los planes se revisan

instantáneamente.

Ordenadores de alto rendimiento.

Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.




Elección de Procesos a InnovarElección de Procesos a Innovar Las compañías han de Las compañías han de identificar sus procesosidentificar sus procesos para, en base a ello, para, en base a ello,

elegir aquellos que se deben rediseñarelegir aquellos que se deben rediseñar y el y el ordenorden en que ha de proceder. en que ha de proceder. Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.

DisfunciónDisfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:

Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Repetición del trabajo. Complejidad, excepciones y casos especiales.

ImportanciaImportancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de la empresa?

FactibilidadFactibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este momento más apropiados para la reingeniería?




Quien RediseñaQuien Rediseña Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la

reingeniería:reingeniería:Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería.Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un

proceso específico y del esfuerzo de reingeniería Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a

rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución.

Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.




Consejos para tener éxito en ReingenieríaConsejos para tener éxito en Reingeniería

Alta dirección Alta dirección

Cliente (externo o interno)Cliente (externo o interno)

ResistenciaResistencia

La reingeniería ha de ser un proceso La reingeniería ha de ser un proceso interactivointeractivo

No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse que hacerse tangibletangible..

Utilidad de la Utilidad de la reingeniería por etapas.reingeniería por etapas.




Errores Típicos en ReingenieríaErrores Típicos en Reingeniería Corregir en vez de cambiar Corregir en vez de cambiar No concentrarse en los procesos.No concentrarse en los procesos. No olvidarse de todo lo que no sea No olvidarse de todo lo que no sea

reingeniería de procesos.reingeniería de procesos. No hacer caso de los valores y creencias de No hacer caso de los valores y creencias de

los empleados.los empleados. Conformarse con resultados de poca Conformarse con resultados de poca

importancia.importancia. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Limitar de antemano la definición del Limitar de antemano la definición del

problema y el alcance de esfuerzo de problema y el alcance de esfuerzo de reingeniería.reingeniería.

Dejar que cultura y actitudes corporativas Dejar que cultura y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la existentes impidan que empiece la reingeniería.reingeniería.

Tratar de que la reingeniería se haga de Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.abajo hacia arriba.

Confiar el liderazgo a una persona que no Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.entiende la reingeniería.

Escatimar los recursos destinados a la Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.reingeniería.

Enterrar la reingeniería en medio de la Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.agenda corporativa.

Dispersar la energía en un gran número de Dispersar la energía en un gran número de proyectos.proyectos.

Tratar de rediseñar cuando al director Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.jubilarse.

No distinguir la reingeniería de otros No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en el diseño.Concentrarse exclusivamente en el diseño.

Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios personales.personales.

Dar marcha atrás cuando se encuentra Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.Prolongar demasiado el esfuerzo.




MentalizaciónMentalización

Hay Hay persuadir a la gentepersuadir a la gente dentro de una organización, de dentro de una organización, de que que acoja, o por lo menos que no obstaculiceacoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un , la perspectiva de un cambio tan grande.cambio tan grande.

"Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está".

"Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".




Documentación de los ProcesosDocumentación de los Procesos Dibujado en una sola página.Dibujado en una sola página.

No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.

No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.

El proceso empieza por la izquierda.El proceso empieza por la izquierda.

Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.

El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, así como los "proveedores" del proceso.así como los "proveedores" del proceso.

Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de revisión del diagrama de flujo.revisión del diagrama de flujo.




Símbolos en un Diagrama de FlujoSímbolos en un Diagrama de FlujoSí

NoAcción

Proceso del cualexiste un diagramade flujo aparte

Acción informatizada

Actividadautomática

Espera

Decisión

Almacenaje físico

Almacenajeinformático

Documento

Documentocon copia

Recopilación de distintosdocumentos

Inicio o fin de unproceso o referenciaa otro proceso

EjemploEjemploRecibe ofertas

Desea comprar

Establece contacto con

empresa

Envía Ofertas a cliente

Vendedor recibe llamada

Comprobar solvencia

¿Solvente?Decidir si

autoriza venta

Realización pedido ¿Autoriza?

Comprobar existencias

¿Existencias?

Negociar entregas parciales

Gestión pedidos

pendientes

Llegada pedidoRealización

pedido proveedores

Albarán Recepción pedido proveedores

Llegada materiales almacén

Entrega pedido

Nota entregaRecepción

pedido

Firma albarán

Pedidospendientes

Pedidos

Sí

SíSí

No

No

CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR VENTAS

ALMACÉN COMPRAS




ReferenciasReferencias Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgoReingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo. James Champy. . James Champy.

Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)

Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición).Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y Margrethe Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)

Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!.funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y James Michael Hammer y James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)

Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico CríticoSistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico Crítico. . James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)

Reingeniería de procesos de negocios.Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Johanson, Patrick McHugh, A. Henry J. Johanson, Patrick McHugh, A. John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A. (1995)John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A. (1995)

Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa.Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa. Jose Jose Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión Comercial y Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión Comercial y MarketingMarketing

"Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance"."Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance". Porter M.; The Free Press. 1985.Porter M.; The Free Press. 1985.

Tema 5 1-procesos

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