Gestión Pública - Mejores Prácticas

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 3

Ricardo Dueñas Novoa Presidente Ejecutivo [email protected]

Mauricio Morillo Vicepresidente Ejecutivo [email protected]

Rafael Parreño Gerente de Gestión Pública [email protected]

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Xavier Gómez Coordinador Editorial [email protected]

COLABORADORES Cristian Castillo Secretario Nacional de la Administración Pública

Pabel Muñoz Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo

Paulo Rodríguez Ex Presidente del Consejo de la Judicatura, Ex Director del Registro Civil

Fernando Larraín Director de Desarrollo, Facultad de Econo-mía y Empresa Universidad Diego Portales, Chile

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)

EQUIPO DE REDACCIÓN Guillermo Morán Cristina Guevara Sofía Chávez Silvana González Pablo Yépez María José Muñoz

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y DE MERCADO Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

COORDINADORA GRÁFICA Alejandra Zárate [email protected]

DISEÑO E ILUSTRACIÓN Jairo Molina Xavier Tuguminago Ma. Leticia Espinosa Arelis Carbalí César Álvarez

PORTADA Alejandra Zárate

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El objetivo de construir un Estado capaz de generar desarrollo, tanto en términos econó-micos como sociales, políticos y ambientales,

debe ir de la mano con una administración pública transparente, efectiva, eficiente y democrática.

Los cambios en la institucionalidad pública y el rol cada día más demandante de la sociedad obligan a las autoridades a mantener un direc-cionamiento, cuyo propósito principal sea la consecución de resultados que contribuyan al cierre de las brechas sociales y económicas. La responsabilidad sin duda es compartida entre Estado y sector privado. En lo gubernamental prevalece aún el legado de la fragilidad del ser-vicio civil que se evidencia en asignaturas pen-dientes: desarrollar los servicios públicos que aún son insuficientes, hacer efectiva la descon-centración de los mismos servicios en el terri-torio, fortalecer la asociación público-privada, combatir el alto índice de subempleo, alcanzar un modelo productivo de largo aliento y que reduzca la dependencia de los ingresos petro-leros, profesionalizar la administración pública, eliminar los subsidios de forma gradual como una de las mejores muestras de que se está ge-nerando riqueza, entre otros.

El camino recorrido es importante, pero no hay que escatimar esfuerzos y recursos en el reto de hacer de esta una sociedad más justa y equili-brada, con una efectiva redistribución del ingre-so que redunde en una sociedad más equitati-

va, por lo que requiere, sin duda, de un Estado comprometido con la excelencia en la ejecución de su política pública.

Corporación Ekos, reforzando su compromiso con los altos intereses nacionales, presenta su publicación Gestión Pública Mejores Prácticas Ecuador 2013, en un afán de documentar el momento por el que atraviesa el país en su administración pública. Es un compendio que colabora decididamente con la divulgación del quehacer público, dinamizando el intercambio de mejores prácticas y aportando una perspec-tiva innovadora para el servicio público ecuato-riano. Buscamos contribuir a la consolidación de una comunidad donde se reconozcan las ex-periencias que están mejorando las condiciones de vida de las personas, con la generación de iniciativas y espacios de acercamiento, reflexión y discusión entre los diversos actores.

Este texto recopila casos y ejemplos que se con-vierten en un modelo a seguir en la ejecución pública. Refleja la dinámica diaria de un siste-ma, en el que con organización y visión se eje-cutan proyectos sostenibles en el tiempo. Esta publicación busca inscribirse en el ideario de los gestores públicos como un marco de refe-rencia, como una muestra de virtuosas expe-riencias que pretenden erradicar las prácticas ineficientes y caducas que aún permanecen como herencia, esperando que las excepciones de hoy sean reglas de mañana.

Editorial


CAPÍTULO 1CONCEPTOS DE GESTIÓN PÚBLICA

| Pág. 10

CAPÍTULO 2IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA

| Pág. 20

CAPÍTULO 3GESTIÓN PÚBLICA IBEROAMERICANA EN EL SIGLO XXI

| Pág. 42

CAPÍTULO 4CARTA IBEROAMERICANA DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN PÚBLICA

| Pág. 66

CAPÍTULO 5HISTORIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL ECUADOR

| Pág. 84

CAPÍTULO 6EL DESAFÍO DE GESTIONAR EL ESTADO DE-MOCRÁTICO PARA EL BUEN VIVIR

| Pág. 106

CAPÍTULO 7MINISTERIOS Y SECRETARÍAS

| Pág. 120

CAPÍTULO 8FUNCIONES DEL ESTADO

| Pág. 160 CAPÍTULO 9INSTITUCIONES DE SERVICIO PÚBLICO

| Pág. 184

CAPÍTULO 10 GOBIERNOS LOCALES

| Pág. 214

CAPÍTULO 11EMPRESAS PÚBLICAS

| Pág. 230

CAPÍTULO 12MAPA DEL SECTOR PÚBLICO

| Pág. 262

CAPÍTULO 13I ENCUENTRO DE GESTIÓN PÚBLICA

| Pág. 276

CAPÍTULO 14GUÍA DE PROVEEDORES

| Pág. 296

Índice General


La Gestión o Administración Pública puede ser entendida como las prácti-cas (productos, servicios, obras, polí-ticas), que se diseñan o proveen para la satisfacción de los requerimientos ciudadanos. Desde este punto de vista la gestión se transforma en un conjun-to de acciones y resultados, depende de un correcto levantamiento y cono-cimiento de las necesidades, expecta-tivas, realidades y requerimientos ciu-dadanos, así como de la idoneidad y capacidad de los gestores públicos.

Pero el concepto de Gestión Pública también incorpora todos los temas inherentes al manejo, y administra-ción del Estado y sus instituciones, lo que delimita el concepto de Gestión Pública y crea la necesidad de que se conforme como una disciplina de es-tudio, y no solo como el resultado de las acciones de los gestores públicos en una sociedad.

El problema que enfrenta todo Estado para el cumplimiento de estas respon-sabilidades delegadas por la sociedad, se basa en la existencia de restriccio-nes o limitaciones presupuestarias, temporales, tecnológicas y de capital humano, lo que obliga a que tanto las instituciones, como los planes y accio-nes que se desarrollen deban cumplir criterios de eficiencia, optimización, excelencia y calidad, para cumplir las demandas sociales.

Todo esto enmarca el concepto de Ges-tión Pública, puesto que los “Gestores Púbicos” o encargados de la toma de decisiones dentro del sector público, se enfrentan a un problema dual en el marco de su gestión, que hace que la administración y la práctica sean al mismo tiempo fines y medios, lo que genera muchas veces confusiones res-pecto a la precisión y alcance del con-cepto de Gestión Pública.

El concepto de Gestión Pública también incor-pora todos los temas inherentes al manejo, y administración del Es-tado y sus instituciones.


Wilson, Woodrow (1985) sostiene que la Administración Pública es el lado práctico o comercial del gobierno, ya que su finalidad es que los negocios públicos se realicen eficientemente y de acuerdo con los deseos del público como sea posible.

Mediante la Administración Públi-ca, el gobierno hace frente a aquellas necesidades de la sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere satisfacer.

Sánchez González (2001) realiza una síntesis de las diferentes definiciones elaboradas para conceptualizar la defi-nición de Gestión Pública. Sugiere una definición mínima de la disciplina en los siguientes términos:

1. La Gestión Pública es la actividad dinámica y en constante movi-miento, que contribuye a alcanzar los fines del Estado.

2. Es el gobierno en acción y la parte

más visible de su actividad pública; inicia donde termina la política y concluye donde la política comienza.

3. Es el poder ejecutivo con todos sus aparatos, órganos y dependencias públicas que lo constituyen, aunque se relaciona de manera indirecta (complementaria) con los poderes legislativo y judicial.

4. Es un proceso dinámico que tiene como finalidad la satisfacción de las necesidades públicas reconocidas por el Estado.

5. Es una función que contribuye a que los ciudadanos, la sociedad y el Estado puedan alcanzar los objetivos concurrentes de estos tres factores.

6. Es un instrumento fundamental del Estado para realizar aquellas actividades que el mercado no puede o deja de hacer, pero que debido al interés público deben realizarse.

7. Como parte del gobierno que genera las políticas públicas, se encuentra vinculada a toda clase de asuntos públicos, que se manifiestan de manera concreta en los servicios que realiza el gobierno.

8. Es la ciencia social que se encuentra en gestación y desarrollo, que nació como un subcampo de la Ciencia Política, que tiene por objeto estudiar, analizar y sistematizar la actividad organizada del Estado.

Mediante la Administración Pública, el gobier-no hace frente a aquellas necesidades de la sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere satisfacer.


• José Juan Sánchez González, “La Administración Pública como Ciencia su objeto y estudio”, 2001.

• Vicente Ortún,”Gestión Pública: Conceptos y Métodos”

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• Castelazo, José R., “Relaciones entre la Administración Pública y Otras Ciencias Sociales”, RAP, núm. 40, octubre-diciembre 1979, México, INAP, p. 33. Tam-bién puede verse del mismo autor: Apuntes sobre la Teoría de la Administración Pública, México, Colegio de Licenciados en Ciencias Políticas y Administración Pública, 1979, p. 23-24.

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Bibliografía


parte de las prácticas del Estado, y la necesidad de implementar políticas públicas acorde a sus necesidades, aumentando la calidad de la función pública junto con la eficiencia en la gestión. Si bien aún queda mucho camino por recorrer, al menos se está avanzando y existe la conciencia de que se necesita un Estado eficiente, productivo, dinámico y equitativo. Es hoy cuando se requieren políticas públicas proactivas y no reactivas. Sería ideal que en un futuro el Estado sea capaz de anticiparse a las necesidades de los ciudadanos y no se vea superado por la poca capacidad de reacción. Mucho trabajo queda aún y los gobiernos están conscien-tes de ello, así como de que una buena gestión pública tiene un impacto directo sobre el desarrollo de los países.

2. La Importancia de la Gestión PúblicaA través del tiempo, el Estado se ha visto sometido a cambios en la organización, enfoque, institucionalidad y objetivos, los cuales han provocado variaciones con respecto a la importancia relativa de las funciones del Estado. Este cambio provoca que el tamaño de los estados varíe en función de las definiciones prioritarias del momento. Por su parte, la Gestión Pública, entendida como la manera en que

el Estado obtiene, organiza, maneja y moviliza los recursos con la finalidad de cumplir ciertos objetivos, también ha cambiado. En las últimas décadas he-mos observado que la gestión ha varia-do desde una burocrática enfocada en los procesos, normas y procedimientos hacia una enfocada en los resultados.

Este proceso de cambio implica, entre otras cosas, que: (i) la eficiencia en el uso de los recursos, la transparencia, la responsabilidad y la rendición de cuentas sea una regla más que una excepción; (ii) la ciudadanía sea partí-cipe en la definición de metas y sea un evaluador activo del desempeño del es-tado; (iii) un estado que reconoce que los ciudadanos, además de ser contri-buyentes y usuarios, son clientes. Estas características han provocado que los gobiernos enfoquen sus esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía. En este sentido, el servicio

Las buenas prácticas ambientales y sociales son requeridas como parte del diseño y de la factibi-lidad de un proyecto, lo que demuestra la activa participación ciudadana.


Otro enfoque del NPM se aprecia en Jones & Thompson (1999) en donde se establecen “5R” como el mecanis-mo de modernización, estas son:

1. Reestructurar: eliminar todo lo que no agregue valor al ciudadano.

2. Reingeniería: pensar y hacer mejor lo hecho anteriormente, considerar la satisfacción del consumidor mediante un servicio de mayor calidad.

3. Reinvención: incorporar herramien-tas de estrategia para enfocarse al largo plazo.

4. Realineación: enfocarse interna-mente, alinear a directivos con la estrategia esperada.

5. Reconceptualización: estilo de recursos humanos interno. Con-tratación en función del perfil esperado.

Sea la visión de Hood o la de Jones & Thompson, se encuentran parámetros comunes, como por ejemplo la nece-sidad de enfocarse en mejorar la ex-periencia del ciudadano, generando una administración eficiente y eficaz mediante herramientas de control. Lo expuesto se evidencia en que el Esta-do gradualmente está produciendo un nuevo modelo de gobierno, en donde la responsabilidad de los ejecutivos no se centra tanto en la “gerencia” de perso-nas y programas, sino en organizar re-cursos que frecuentemente pertenecen a otros, que no están dentro del mismo ministerio o servicio.

La pregunta que surge es: ¿para qué organizar esos recursos que conllevan a interrelaciones con otros sectores? La respuesta es clara: es el Estado el que tiene que producir valor público, y lo hace en un contexto multiorganizacio-nal y multisectorial, que se parece me-nos a un organigrama tradicional que

dad que antes caía sobre una persona, en varias. En fin, se vio la necesidad de formar jerarquías más planas, responsables y flexibles, junto con el paso de una orientación enfocada en los procesos a una en los resultados, agregando además un control capaz de medir estas variables.

La segunda rama corresponde a una visión interorganizacional, que tiene un en-foque en el mercado y la competencia. Es capaz de incluir a los ciudadanos en propuestas y promover la eficiencia mediante un énfasis mayor en la demanda y no tanto en la oferta, generando una “orientación al cliente” o al usuario. De forma conjunta, debe darse un cambio en las relaciones laborales, imitando las prácticas dentro del mundo privado, incorporando remuneraciones por desempeño, contra-to limitado e incentivos monetarios para una mejor labor.

Es el Estado el que tiene que producir valor públi-co, y lo debe hacer en un contexto que se pare-ce muy poco a un organigrama tradicional y más a una red de computadores.


nes de las cadenas Éxito y Carrefour de Bogotá, se puede obtener información de trámites, y en algunos casos, solución de aquellos.

Caso 2: Un premio para la mejor solución para el peor trámite.

Impulsado en el año 2013 por la Presidencia de Consejo de Ministros como parte de la modernización del Estado, es un concurso que se realizó en Perú y que tuvo por objetivo conocer, desde la base de la experiencia del ciudadano con los trámi-tes del Estado, cuál de ellos no agrega valor, aquel que está de más o cuál es com-plejo, engorroso y complicado. La finalidad era reconocer esos trámites o procesos que debían ser corregidos para mejorar el servicio que el Estado brinda a sus

El 90% de la información existente hoy ha sido creada en los últimos dos años, pero solo un 20% de estos datos pueden ser detectados con antiguos medios de recopilación y análisis.

ciudadanos. Se basó en la experiencia que tuvo México donde el concurso se llamaba “El trámite más inútil”.

Fue tan alto el nivel de cercanía con los ciudadanos y la disposición a escuchar la opinión de ellos, que existieron cua-tro mecanismos para proponer las me-joras: Internet, línea telefónica, correo postal y correo electrónico. Ahora bien, el concurso no sólo consistía en detec-tar aquellos trámites o procesos que no agregaban valor, sino que buscaba la participación activa de los ciudadanos con ideas innovadoras, sencillas y sim-ples para conocer cómo ellos solucio-narían ese trámite.

Se realizaron un total de 3 263 mejoras online enfocadas mayoritariamente en los servicios de salud, certificaciones, identificación de propiedad y transporte.

3.2.2. Big Data

Día a día estamos generando informa-ción sin darnos cuenta, cada vez que usamos los celulares, hablamos por teléfono o buscamos en el Internet. La información producida por nosotros es de tal magnitud que el 90% de ella ha sido creada en los últimos dos años. Por otro lado, tan sólo un 20% de los datos que están disponibles en la actualidad son datos estructurados, o sea, los po-demos encontrar en bases de datos disponibles para el público. El 80% son datos no estructurados, que con los an-tiguos medios de recopilación y análisis sería imposible de detectar.

Por ello toma relevancia el concepto Big Data, en donde sofisticadas plata-formas computacionales son capaces de almacenar una gran cantidad de da-tos, además facilitan su consulta, ges-tión, análisis y cruce con otros datos, dando como resultado un conocimien-


para la integridad de las mujeres, por lo que simplemente no acudían al colegio, lo que en el largo plazo aumentaba la desigualdad entre hombres y mujeres.

Como medida para disminuir la des-igualdad entre géneros, se inició en el año 2007 un proyecto llamado el cual buscaba generar un incentivo pagando 2000 rupias (USD 31) para que ad-quieran una bicicleta, con el objetivo de que las mujeres asistan al colegio y así reducir la brecha educacional con respecto a los hombres.

El éxito de esta política ha sido ma-yúsculo. En el diseño de la misma, el Design Thinking partió de una proble-mática y de necesidades específicas de personas, en este caso, la exigencia de aumentar la penetración de la educa-ción en las mujeres de Bihar, que pasó de 175 mil a 600 mil mujeres inscritas en el noveno grado al cuarto año del proyecto, con un índice de mal uso de los fondos de un 1%.

Caso 2: Evoke. El juego para solucionar la Pobreza

Es un juego online desarrollado por el Banco Mundial que nació como res-puesta a los deseos de las universida-des de África para generar un compro-miso de parte de los jóvenes hacia los problemas de la vida real.

Fue concebido como un curso inten-sivo de diez semanas para cambiar el mundo, en donde el objetivo principal era empoderar a las personas partici-pantes para encontrar soluciones crea-tivas a los problemas sociales más ur-gentes, mediante el conocimiento de la problemática, una propuesta inicial por parte del juego, la necesidad de inves-tigación por parte del jugador, el trabajo en equipo con diversos participantes de todo el mundo y una propuesta final.

Los diseñadores desarrollaron el juego con una gráfica de comics en donde exis-tían diversos episodios. Cada uno representaba un problema real distinto, como por ejemplo la innovación social, escasez de alimentos, crisis por falta de agua, desigualdad de género, etc.

Como resultado de la primera temporada del juego hubo 19 324 personas ins-critas de más de 150 países, 4 700 fotos y 1 500 videos subidos por los mismos participantes como potenciales soluciones a problemas determinados. Como pre-mio a las soluciones más innovadoras, los participantes optaban por tutorías online con innovadores sociales, obtención de capital semilla para llevar a cabo la idea y un viaje para compartir su visión en diversas cumbres relacionadas con el tema.

El tercer cuadrante tiene un enfoque netamente interno, al buscar una eficiencia operativa y una visión más táctica que requiere de soluciones concretas ante un problema eventual.

Bring Your Own Device, o “trae tu propio dispo-sitivo” ha sido una respuesta a la modernización tecnológica que busca que las personas usen su computador y aparato móvil para trabajar.


para que utilicen su propio celular, previo firma de un documento de confidencia-lidad y seguridad.

Como resultado se redujo entre 20%-30% de los costos mensuales de operación de celulares, se ahorró un 15% el presupuesto de TI y se mejoró la productividad del empleado.

Caso 2: El Estado de Delaware en EE.UU

Estando al tanto del avance de las tendencias en tecnología móvil y de la necesidad de ahorrar costos, el Estado de Delaware en Estado Unidos impulsó la política BYOD pasando del uso de aparatos de propiedad estatal a uno de uso particular. La medida aplicada por Delaware tenía una característica particular, la cual era otorgar una can-tidad fija mes a mes a todo empleado que decida usar de forma voluntaria su propio

La idea que engloba al Lean Manufacturing es la de producir más, más rápido y de forma más barata, reduciendo los defectos y en el proceso ahorrando tiempo.

aparato móvil, para así incentivar el éxito de la política llevada a cabo.

Al reducir el número de aparatos mó-viles de propiedad estatal ganaron am-bas partes, tanto trabajadores al tener que llevar solamente el celular de uso personal, y el Estado al ahorrarse más de USD 2,5 millones debido a la imple-mentación de esta política. Cabe desta-car que mil empleados se beneficiaron con esta iniciativa.

El cuarto cuadrante, al igual que el tercero, se enfoca en la eficiencia ope-rativa, al tener como ideal el buscar la operación eficiente. Ahora bien, el pun-to de vista estratégico nos dice que es una problemática que posee diversas soluciones, por lo que es sumamente


Ahora no sólo basta con tener una democracia, sino que se exige una democracia participativa con la consecuente expansión de la ciudadanía. Lo anterior permite garantizar que la población tenga voz en los procesos de creación de leyes e im-plementación de políticas, lo que requiere de administraciones públicas transpa-rentes y abiertas.

Con el fin de asegurar una mayor transparencia, la evidencia internacional mues-tra avances y reformas en torno a la auditoría del sector público, sobre todo la externa. En este sentido, se pueden identificar tres fases de distintos niveles de complejidad.

Primero, la auditoría financiera y de cumplimiento tradicional, en donde el en-foque principal es asegurar la consecución del procedimiento y de los aspectos legales de la contabilidad, es decir, que el dinero haya sido gastado en lo que se asignó originalmente, que no se incurra en gastos no autorizados.

Segundo, la adición de investigación a algún problema en el desempeño de la au-ditoría tradicional. En esta etapa, el auditor tiene mayor poder, dado que tiene ac-

Las últimas reformas realizadas por varios países se han enfocado en: reformas al manejo finan-ciero, mayor independencia, mayor especializa-ción y creación de indicadores de desempeño.

para la obtención de permisos de aguas residuales, por lo que decide usar la metodología Lean. Los objetivos eran aumentar el porcentaje de permisos otorgados dentro de 180 días, pasan-do de 9,4% a 90%. Por otro lado, un segundo objetivo era reducir el tiempo necesario para la emisión del permiso.

El trabajo que se realizó fue llevar a cabo entrevistas con las personas que deseaban obtener los permisos para saber qué proceso no le era valioso, por otro lado, se formalizaron los proce-sos mediante el análisis de estos, y se crearon manuales de nuevos procedi-mientos. Para mejorar la comunicación se crearon instancias de feedback para poder obtener mejoras.

Como resultado del uso de Lean, se au-mentó el porcentaje de permisos que se emiten dentro de 180 días pasando del 9,42% en el año 2003 a un 75% en el año 2006. También disminuyó el tiempo necesario para la emisión de permisos de 300 días a 191 días.

4. De lo micro a la macro, al-gunos aprendizajes generales4.1. Administraciones públicas más abiertas y transparentes

Cada vez más se ha afianzado en la ciudadanía la noción de que los ciu-dadanos deben ser sujetos activos de los procesos y decisiones gubernamen-tales (Prats). Para ello, es necesario el conocimiento de las acciones del Estado por parte de la población. Una salvedad que vale la pena mencionar es que hay ciertos ámbitos en donde la información debe ser resguardada, toda vez que la exposición de ésta pue-de comprometer la posición del país a nivel internacional.

La creciente demanda por acceso a la información pública, que ha ido acom-pañada por una mayor transparencia, ha logrado que los gobiernos sean más responsables, y que a la par la ciudada-nía participe en el proceso de desarro-llo de políticas.


modo que sea posible hacer planificaciones y evaluaciones continuas, siempre basadas en los resultados de las decisiones gubernamentales.

La evidencia internacional reconoce la importancia del presupuesto como herra-mienta para la planificación de largo plazo.

4.4. Hacia un rol más estratégico

El uso estratégico del proceso presupuestario ha surgido como una pode-rosa herramienta de gestión en las reformas recientes, tanto para la reasig-

La teoría nos dice que para poder mejorar los resultados, se debe delegar más autoridad, des-centralizar el poder, y entregar las herramientas necesarias a los altos directivos.

efectivamente las mejor informadas y con el adecuado asesoramiento; como también la creación de indicadores de desempeño que apuntan a medir de manera objetiva el desenvolvimiento de funcionarios y organizaciones, con lo cual se puede realizar una asignación de recursos más eficaz.

El mayor desafío que se enfrenta con este acercamiento, es lograr un equili-brio entre la flexibilidad necesaria para hacer funcionar los sistemas de gestión por resultados, y la correspondiente rendición de cuentas y mecanismos de control. Así, los ID y las auditorías al desempeño son excelentes mecanis-mos para controlar dicho sistema. Un exceso en la flexibilidad de este méto-do se puede transformar en incentivos perversos que resulten en abusos y descontrol general del sector público, propiciando la corrupción.

4.3. Rol de la planificación

Por una parte, la planificación a lar-go plazo ha emergido como uno de los determinantes cruciales para me-jorar las condiciones de los países. Por otra, la planificación de corto plazo también ha sido reconocida como rele-vante e indispensable.

A pesar de ello, esta última ha sido en general mal utilizada por diversas nacio-nes, debido a su tradicional enfoque ha-cia hechos puntuales de inestabilidades macroeconómicas y/o políticas (puesto que los períodos de gobierno son bre-ves, se lanzan iniciativas temporales que buscan crear la ilusión de mejoras, y así aumentar el apoyo a dicho gobierno y a su partido político).

Este tipo de planificación ha probado ser nefasta para la evolución de los países, ya que sin continuidad no pue-de haber mejora.

En los países industrializados, el rol del Estado en este ámbito ha sido ga-rantizar un ambiente macroeconómico estable sobre el cual sea posible pro-yectarse, y garantizar transparencia de


• Interna vs. Externa: significa que la cesión de autoridad ocurra dentro de una misma organización, o de una a otra distinta, existente o especialmente creada con ese objetivo.

La tendencia ha sido hacia la descentralización, dado que ella trae mayor eficiencia y rapidez a los servicios públicos, además que permite la eliminación de gerencia media innecesaria. Sin embargo, igualmente existe centralización, especialmente en países que han experimentado problemas económicos, tal que los ministerios de finanzas en esas naciones han dominado a los demás.

Existe una marcada propensión a reducir el tamaño de las organizaciones guber-namentales, conforme al objetivo de ahorro. De igual forma, la aplicación de las otras reformas de descentralización trae como consecuencia la disminución de recursos humanos necesarios.

La tendencia ha sido hacia la descentralización, dado que esta trae mayor eficiencia y rapidez a los servicios públicos, además que permite la eliminación de gerencia media innecesaria.

También se ha avanzado hacia la espe-cialización incluso entre el proveedor y el comprador, aplicación que ha proli-ferado en toda Europa, no sin críticas, que denuncian la falta de responsabili-dad y legitimidad de tales organizacio-nes no-gubernamentales cuasi-autóno-mas.

Coordinación: Existen tres tipos de coordinación:

• Jerárquica: la toma de decisiones está centralizada y la coordinación se logra mediante el traspaso de tal información hacia los sectores más bajos de la cadena de mando.

• De redes: se consigue a través de la cooperación voluntaria de cada una de las partes; para que funcione, el grupo debe tener un tamaño mode-rado y todos deben compartir el mis-mo objetivo.

• Mecanismo de mercado: es la mano invisible, con lo cual se alcanza el acuerdo de un precio sin interven-ción, que en adición a la tecnología, se logra rápidamente.

Descentralización / Centralización: Se distinguen 3 tipos:

• Política vs. Administrativa: implica el traspaso de la autoridad hacia enti-dades locales, pertenecientes al go-bierno versus el traspaso a una enti-dad asignada. La evidencia es mixta en donde algunos países prefieren el traspaso de responsabilidades a en-tidades, mientras otros privilegian a las autoridades locales.

• Competitiva vs. No-Competitiva: se refiere a la transferencia de auto-ridad a otra organización que fue seleccionada por medios competi-tivos, o no.


La primera fue la pérdida de la eficiencia y efectividad de la gestión pública, toda vez que las regulaciones se independizaban de los objetivos gubernamentales, volviéndose los medios más importantes que los resultados. Además, el formalis-mo burocrático dificultaba el acceso de los ciudadanos al Estado, como resultado del laberinto de procedimientos que las personas debían cumplir para obtener un servicio o tener acceso a un derecho garantizado. Este proceso afectaba, principal-mente, la vida de los sectores más pobres y menos escolarizados de la población.

Finalmente, este aparente “poder impersonal” que prevaleció en una administra-ción dominada por las normas, en verdad escondía una burocracia que no era controlada públicamente, generando una administración pública auto-referida. Para enfrentar este problema, los reformadores latinoamericanos optaron, la ma-yoría de las veces, por el aislamiento de las élites tecnocráticas respecto del juego de la política. Por esta vía se logró la implantación de políticas exitosas en algunas áreas, particularmente en el terreno económico. A pesar de ello, no acabaron con el formalismo ni con el clientelismo, que eran mucho más fuertes en las políticas sociales y en los servicios destinados a garantizar los derechos civiles, como era el caso de un Poder Judicial más formalista que justo.

El hecho es que el modelo de intervención estatal predominante en la segunda mitad del siglo XX dio mayor importancia a los instrumentos económicos, en tanto forma de producir un desarrollo nacional autónomo, que a la creación de una gestión pública capaz de garantizar la ciudadanía social. Los resultados de esta visión más inclinada al desarrollo económico que al social fueron heterogéneos en la región y en la mayoría de las naciones no alcanzó el éxito. Pero incluso en aque-

llos casos donde el éxito fue mayor, se generó una situación de modernización incompleta, dado que las políticas so-ciales no contaron con agencias e ins-trumentos burocráticos modernizados, en la misma medida que sí los tuvo el aparato estatal volcado al desarrollismo.

El aislamiento burocrático fue un ins-trumento de modernización incompleto que resultó casi negligente en el área social. Su fragilidad descansó, también, en la creencia de que se podría apartar la administración de la política, y esta última era visualizada siempre como el “reino del clientelismo”, donde no pre-dominaban los intereses públicos. Esta visión del mundo favoreció ideologías autoritarias por parte de elites técni-cas, las que muchas veces se aliaron a civiles y militares en la construcción de regímenes dictatoriales. En otras palabras, la modernización por la vía del aislamiento burocrático representó un legado negativo también para la di-mensión democrática. El hecho es que la burocracia no puede ser considera-da meritocrática cuando ella no rinde cuentas a la sociedad por sus acciones.

El modelo de intervención estatal latinoamerica-no, en la segunda mitad del siglo XX, dio mayor importancia a los instrumentos económicos.


grado, y es preciso tenerlas en cuenta para lograr modernizar la gestión públi-ca en el siglo XXI.

Para cerrar el panorama histórico es importante entender cómo reaccionó la región ante la crisis del Estado ocurrida en la década de los ochenta. En una etapa inicial, que duró generalmente hasta mediados de la década de los noventa, hubo dos tendencias que es-tuvieron presentes. La primera estuvo ligada a las demandas sociales gene-radas por la redemocratización, en tan-to que la segunda se vincula al ajuste estructural del aparato del Estado y a la inserción de América Latina en un nuevo orden internacional.

La primera tendencia impulsó movi-mientos de mayor participación ciuda-dana, ampliación de las políticas socia-les, búsqueda de la profesionalización del servicio público y, sobre todo, ma-yor democratización del juego político-electoral. La segunda tendencia fue lla-mada por los estudiosos del tema como la primera ronda de reformas. Preocu-pados por la crisis de las divisas y por la inflación, este modelo reformista estuvo marcado por la tentativa de destruir el antiguo modelo estatal, sobre la base de medidas orientadas hacia el merca-do. En esta tendencia destacan la re-ducción de la maquinaria pública, las privatizaciones, la apertura comercial y los primeros pasos hacia la moder-nización gerencial, orientada más a los procesos internos y las reformulaciones del proceso presupuestario.

Aunque la primera ronda de reformas haya sido positiva y relevante en al-gunos aspectos, como en la raciona-lización presupuestaria y en la intro-ducción de técnicas de eficiencia, ella contenía cuatro grandes problemas. El primero fue una visión meramente eco-nomicista de la gestión pública, sin que se percibiera la necesidad de producir un nuevo modelo de desarrollo que de-biera enfatizar la ciudadanía social. El segundo fue la concepción minimalista del Estado y redentora del mercado, un

modelo neoliberal que resultaría equi-vocado en cualquier parte del planeta, pero aun peor para una región marca-da por las desigualdades sociales. El tercer problema fue la transferencia de un prototipo único de aparato estatal, en circunstancias de que la región es altamente heterogénea. Finalmente, se descuidó el mejoramiento de la gestión pública en términos de su democratiza-ción y efectividad.

2. Trayectoria reciente de la gestión pública: avances y problemas

A partir de la segunda mitad de la dé-cada de los noventa, las reformas de orientación más liberalizante fueron contestadas en términos de sus resul-tados. En ese momento comienza una nueva ronda de transformaciones en la administración pública. Estos cambios constituirían una agenda más orientada al mejoramiento de la gestión, con gran

énfasis en la efectividad de las políti-cas públicas, en el fortalecimiento de la función pública, en la democratiza-ción de la administración pública y en el montaje de una red de políticas so-ciales, con el objetivo de alcanzar una verdadera ciudadanía social.

Los temas que fueron especialmente destacados se relacionan, en gran me-dida, con la experiencia internacional de reformas de la gestión pública. Sin embargo, esta vez, no se produjo pura imitación en América Latina sino que hubo una mayor capacidad de adap-tación a las especificidades locales. Dicho esto, vale mencionar que en la región también se produjeron innova-ciones en el plano de la gestión pública y de la gobernanza democrática.

Sin embargo, cabe hacer hincapié en que la heterogeneidad entre las nacio-nes se reflejó en la diversidad de ini-ciativas y resultados. Por ello, la des-

El hecho es que la burocracia no puede ser con-siderada meritocrática cuando no rinde cuentas a la sociedad por sus acciones.


La fragilidad de los instrumentos de responsabilización ligados a las elecciones, al Legislativo y al Judicial, perjudican el desa-rrollo de los mecanismos de control social.

rica Latina, y también en la Península Ibérica, diversos tipos de consejos, con representación sectorial y regional y asociaciones civiles de usuarios de servicios públicos. Este modelo participativo implica dos formas de actuación de parte de la población: la primera es en el proceso deliberativo, en especial a nivel de la defi-nición de las políticas públicas, y la segunda involucra controles sobre las acciones gubernamentales.

Además de este instrumento relativo a los consejos, también se ha incentivado la participación social en la evaluación de los servicios públicos, colocando notas y haciendo sugerencias sobre posibles mejoramientos. En algunos casos, este pro-ceso culmina en la creación de las Cartas de los Ciudadanos, a partir de las cuales se definen metas que el Poder Público debe cumplir en determinadas áreas o que debe alcanzar un servicio público específico.

No obstante los avances, aún existe una agenda importante que debe cumplirse en el proceso de democratización. La mejor articulación con la democracia re-presentativa es una de las cuestiones que se ha resuelto mal, especialmente en América Latina. En algunos casos, la relación entre participación ciudadana y pro-cesos representativos clásicos es vista, equivocadamente, como una dicotomía. Es necesario, por el contrario, reforzar los lazos entre las dos formas democráticas, permitiendo que cada una de ellas actúe para legitimar a la otra. Esto, porque las fallas en ambas afectan la calidad de la ciudadanía.

Por un lado, la fragilidad de los instru-mentos de responsabilización ligados a las elecciones, al Legislativo y al Judi-cial, como sucede en muchos países de la región, perjudican el desarrollo de los mecanismos de control social. Por otro lado, la falta de canales de expre-sión y participación durante los man-datos puede favorecer la apatía política y debilitar a los partidos. En síntesis, una democracia representativa fuerte favorece la participación ciudadana, y viceversa. La combinación de ambas formas democráticas implica fortalecer la política como principal instrumento para la transformación social.

Otro problema importante de la demo-cratización de la administración pública está en la capacidad de producir infor-mación calificada y de fácil acceso para que los ciudadanos puedan ejercer su derecho a la participación. De la misma manera que se han realizado avances recientes en términos de transparencia y de un diseño más abierto de las políticas públicas, los gobiernos deben ampliar bastante su papel pedagógico en rela-ción con la participación ciudadana, sin que ello signifique perder la autonomía de la sociedad. No se trata de una nueva tutela estatal, pero sí de la creación de instrumentos que permitan el usufructo del derecho a la participación.

2.2. Profesionalización de la función pública

La profesionalización de la función pú-blica avanzó bastante en los últimos años. En este tema hay que destacar, primeramente, el aumento de los car-gos ocupados por concurso o selección pública. Como consecuencia de esto, se redujeron los niveles de patrimonia-lismo, aunque la lucha contra la lógi-ca patrimonialista no se ha agotado en toda la región. La ampliación de la me-ritocracia también ha significado que


El objetivo que los funcionarios y los gobernantes deben perseguir siempre debe ser el de fortalecer la noción de ser-vidor público como parámetro ético.

resuelto todos los problemas. Entre los puntos problemáticos que persisten se puede citar, en forma primordial, la di-ficultad para aumentar la calidad de la burocracia. La meritocracia no se agota en el concurso público, tema en el cual hubo mayor progreso en los últimos años. También se requiere la genera-ción de un ambiente meritocrático en otros aspectos de la carrera. En este punto, hay tres cosas que son esencia-les: motivación, capacitación y respon-sabilización de los gestores públicos.

En lo que se refiere al primer aspecto, debe haber un marco institucional que estipule un horizonte profesional para la burocracia. La propia existencia de la carrera es fundamental, siempre que esta se base en reglas claras de ascen-so por mérito y no por años de servicio o por edad. Dicho esto, la elaboración de incentivos motivacionales para los funcionarios, ya sea desde el punto de vista individual o colectivo, resulta fun-damental para alcanzar los objetivos de la administración pública. En esta línea de acción, se puede citar la articulación de equipos estructurados en torno a ta-reas, premios a las mejores prácticas y experiencias innovadoras, gratifica-ciones salariales vinculadas al cumpli-miento de metas y al perfeccionamien-to profesional de cada funcionario.

La motivación es un elemento clave para mejorar el desempeño de la buro-cracia, sin embargo ello sólo se logrará en la medida que exista una política de capacitación de los funcionarios y gestores públicos en general. La edu-cación continua debe ser una prioridad en los países iberoamericanos. Invertir en formación y entrenamiento es esen-cial por dos razones. Primero, porque los cambios en el mundo contemporá-neo y el carácter arraigado de ciertas prácticas en el sector público exigen la

enseñanza de nuevas técnicas, competencias y comportamientos organizacionales. Segundo, porque la capacitación puede ser una forma de motivar a la burocracia porque los servidores públicos pueden ver en esta actividad una manera de obtener más conocimientos y, con ello, sentirse más estimulados en su ambiente de trabajo.

La responsabilización de la burocracia a través de la evaluación del desempe-ño completa el ciclo meritocrático. Para evitar una mala interpretación de este instrumento cabe destacar que sirve, esencialmente, para el aprendizaje de los funcionarios y de la organización respecto a la forma de producir mejores políticas públicas. Sus efectos en términos de premio y castigo son menores y no constitu-yen un fin en sí mismo. El proceso de evaluación contiene, en verdad, una doble forma de responder a la sociedad. De un lado, muestra a la población que el go-bierno se preocupa de evaluar lo que hace y de divulgarlo públicamente. Por otro lado, crea mecanismos para aprender y perfeccionar la gestión pública a partir de resultados medibles.


La transparencia fue uno de los tópicos más bene-ficiados por el buen uso del gobierno electrónico. Muchos países crearon instrumentos que facilita-ron el acceso a informaciones gubernamentales.

cial para producir políticas públicas de calidad. También ha sido importante en otras acciones de gestión, reduciendo costos y aumentando la agilidad de las decisiones gubernamentales. Además, el gobierno electrónico fue utilizado en algunos países como un antídoto con-tra el modelo extremadamente centra-lizador y jerárquico vigente en el plano intragubernamental.

El gobierno electrónico tuvo otra utili-dad, relacionada con el monitoreo de los programas y políticas públicas. Por medio de este instrumento tecnológico se puede potenciar la gestión basada en metas e indicadores, acompañando, midiendo y controlando con mayor pre-cisión los procesos y sus agentes.

Otra utilización importante se dio en el terreno de los servicios gubernamen-tales. Muchos de ellos, que antes se hacían por medio del papel o directa-mente en una agencia gubernamental -donde normalmente se gastaba mu-cho tiempo para garantizar un dere-cho-, ahora se realiza por la vía electró-nica. En un cambio más profundo, se instalaron varios centros integrados de atención, en los cuales se realizan va-rios servicios públicos en el mismo lu-gar. Igualmente, en este tema se dieron experiencias innovadoras en los países iberoamericanos en un número signifi-cativo de organizaciones públicas. Sin embargo, aún queda un campo enor-me de expansión para este tipo de uni-dades multiservicio en toda la región.

La transparencia fue uno de los tópicos más beneficiados por el buen uso del gobierno electrónico. Muchos países iberoamericanos crearon instrumentos a partir de los cuales los ciudadanos tienen un acceso más fácil a las informaciones gubernamentales. La proliferación de si-tios web y temas que, en los últimos diez años pudieron ser mejor visualizados por el público, es impresionante. Es posi-ble afirmar que el gobierno electrónico constituye, hoy, el arma principal contra la tradición de opacidad de la adminis-tración pública de la región.

gobiernos también deben considerar la temática de la cultura organizacional incorporando una nueva matriz de va-lores, paralelamente a los cambios téc-nicos, que se apoye en un liderazgo del más alto nivel de decisión.

La fragmentación administrativa pre-sente en los Estados constituye otro obstáculo importante. Lo cierto es que los gobiernos, en general, sufren del mal de la pulverización y de la atomiza-ción, tanto de las organizaciones como de las políticas. A raíz de esta situación, muchos países, aun habiendo invertido mucho en tecnologías de la informa-ción, no han conseguido los resultados esperados. Ello porque es muy común que convivan varios sistemas informa-cionales en la misma administración pública, y casi siempre sin que haya diálogo entre sí. Como consecuencia

Los avances son innegables en este campo, sin embargo las limitaciones existentes reducen su potencialidad en términos de eficiencia, efectividad y de-mocratización. Entre los problemas que se enfrentan actualmente, en el campo del gobierno electrónico, vale mencio-nar cinco cuestiones prioritarias.

La primera se relaciona con la dificul-tad para quebrar el modus operandi tradicional que presiona a las organi-zaciones y a las políticas. Tanto la cul-tura del formalismo burocrático como el poco conocimiento e, incluso, la re-sistencia hacia las nuevas tecnologías por parte de los funcionarios públicos constituyen un obstáculo para el desa-rrollo del gobierno electrónico. En este sentido, es preciso que los países no se limiten a enfrentar este tema sólo des-de el punto de vista tecnológico. Los


Entre los “macrotemas” de modernización de la administración pública iberoamericana cabe ci-tar la reorganización de la gestión pública basada en una lógica orientada hacia los resultados.

ocurriendo en todo el plano internacional, como fruto de la presión que ha ejercido la sociedad por obtener mejores servicios públicos.

Vale destacar, para no caer en un gerencialismo equivocado, que el desafío de la gestión pública contemporánea no implica orientarse sólo por el desempeño, sino también implica definir claramente los resultados que se persiguen. El objetivo principal de la administración pública debe ser el de alcanzar el desarrollo en sus distintas facetas: económica, social, política y ambiental. Dicho esto, el sentido del desarrollo se relaciona con las aspiraciones de los pueblos en cada momento histórico, y las peculiaridades de las naciones deben ser consideradas cuando se trata de definir los resultados que la administración pública se plantea como obje-tivos. De ello se concluye que la proposición de metas no es meramente una tarea gerencial, sino que debe estar ligada a objetivos políticos más amplios. Se puede decir, de manera sintética, que la gestión por resultados en el mundo iberoame-ricano se debe orientar hacia la búsqueda de un desarrollo sustentable en un sentido más amplio, respetando las particularidades de los países y las regiones.

En el mundo iberoamericano, el mayor avance en este campo se relaciona con la generación de una cultura organizacional cada vez más basada en la búsqueda de resultados. Sin embargo, el peso de la visión administrativa tradicional, de carác-

ter más orientado a los procedimientos, aún muy fuerte, claramente ha dificul-tado que los políticos y los funcionarios públicos, en varios países, abracen esta nueva forma de ver la gestión pública.

En términos más instrumentales, hubo una expansión bastante significativa del uso de metas e indicadores en el ámbito de programas y políticas pú-blicas. El avance en el campo de los indicadores no sólo favorece un mejor monitoreo y control de las acciones gubernamentales, sino que también aumenta la transparencia respecto de los objetivos y medios que están mar-cando la acción del poder público. Este avance en el terreno de los indicadores se debe, en gran parte, a tres factores.

El primero tiene relación con la relevan-cia que ha alcanzado el tema de la eva-luación dentro del ciclo de las políticas públicas. De manera creciente, los go-biernos procuran evaluar los resultados de sus acciones, dando mayor impor-tancia y publicidad a este proceso. El hecho es que la administración pública deberá perfeccionarse cada vez más en términos de las metodologías para medir el desempeño gubernamental, y aquí las metas y los indicadores juegan un papel fundamental. Es deseable que se utilicen instrumentos tanto cualitati-vos como cuantitativos en la evaluación de las políticas, estableciendo un plura-lismo metodológico.

El segundo factor interviniente es el au-mento de la presión social por la utiliza-ción de indicadores gubernamentales. Son varias las situaciones que hacen surgir los indicadores de forma relevan-te: cuando la sociedad actúa por medio de sus representantes en los consejos; cuando surgen asociaciones civiles re-lacionadas con determinados temas y procuran acompañar a los gobernantes a través de metas; y además el hecho de que los ciudadanos tienen, indivi-dualmente, un interés creciente en la información vinculada a los indicado-res. En verdad, antes de seleccionar los indicadores, la participación de la


rrente: la producción de una explosión de indicadores que se autonomizan de los fines perseguidos por el Estado. Se genera en este caso gobiernos que es-tán más preocupados de los controles derivados de la evaluación de resulta-dos que de descubrir mecanismos que mejoren efectivamente la administra-ción pública. Aquí ocurre algo similar al formalismo burocrático, sólo que en vez de que sean los procedimientos los que toman el lugar de los objetivos gu-bernamentales, son los indicadores los que se descolocan en relación con las finalidades principales del Estado.

Es necesario, por sobre todo, lograr que la gestión por resultados sea un instru-mento de aprendizaje organizacional, ca-paz de descubrir cuáles instrumentos y motivaciones conducen, efectivamente, a producir mejores políticas para los fi-nes correctos. Algunas experiencias ibe-roamericanas han recorrido este camino de forma bastante exitosa de manera que, protegiéndose de los problemas an-tes mencionados, el paradigma orientado predominantemente al desempeño ha ido sustituyendo al modelo meramente procedimental de administración.

2.5. Mecanismos de gobernanza

La gobernanza pública -que incluye el sentido de la gobernabilidad- es uno de los campos más importantes para en-tender las transformaciones recientes de la administración pública. En pocas palabras, hubo un gran cambio en la forma cómo los gobiernos hacen frente a las dinámicas intra e interguberna-mentales y, además, a las alteraciones significativas que han ocurrido a nivel de sus relaciones con la sociedad y con el mercado. Los resultados de dicho cambio fueron administraciones públi-cas menos centralizadas, con menor jerarquización, más abiertas hacia las asociaciones y concebidas como in-terdependientes en relación con otros actores sociales relevantes. Vale remar-car que este nuevo modelo no significa, de manera alguna, adoptar una visión

privatista y neoliberal para la cual el Es-tado debe ser mínimo. Por el contrario, hay un fuerte llamado, en especial en América Latina, a fortalecer el papel de la intervención gubernamental en pro de un desarrollo ampliado y con instru-mentos renovados.

Los avances de la gobernanza pública pueden ser divididos en tres aspectos. El primero se relaciona con el plano intragubernamental. Aquí, un punto re-levante fue la búsqueda de mayor au-tonomía y desconcentración del poder. Las agencias públicas se volvieron más autónomas. De la misma manera, los gestores públicos ganaron una mayor libertad para ser emprendedores en el terreno administrativo y en las decisio-nes relativas a las políticas públicas. En términos institucionales, este ha sido un proceso bastante heterogéneo entre los países. Lo que da mayor unidad al

La gestión por resultados orientada al desarrollo debe evitar otro error recurrente: la producción de una explosión de indicadores que se autono-mizan de los fines perseguidos por el Estado.

conjunto es el florecimiento de una cul-tura anti-centralizadora y anti-unifor-madora. Hubo buenas experiencias en nombre de estas ideas, sin embargo, las resistencias del modelo tradicional son aún muy fuertes.

Concomitantemente con esta búsque-da de un paradigma descentralizador y menos uniformador y de gestores más emprendedores, se fue desarrollando un discurso en pro de la intersectoria-lidad. En los países iberoamericanos se desarrollaron algunas experiencias in-tersectoriales, y con buenos resultados. Pero más importante que la evaluación de esos casos es la constatación de que las políticas sociales, en particular, pueden ser bien concebidas y exitosas sólo si predomina la lógica intersectorial. Esta conciencia avanzó bastante en los países de la región y ha aumentado el número de gobiernos que se orientan


El supuesto básico es que el Estado tiene un pa-pel central en el desarrollo y producción de las políticas públicas.

Esta idea de gobernanza aparece en varias experiencias iberoamericanas. Ejemplo de esto son las articulaciones con la sociedad en el terreno de la pro-visión de servicios públicos, haciendo llamados a la comunidad para compar-tir la gestión y el control de los equi-pamientos y para formar las asociacio-nes público-privadas, las que han sido crecientemente utilizadas en el área de la infraestructura. El hecho es que los fenómenos sociales complejos -como la seguridad pública o el atraso de los países para enfrentar la educación de sus hijos- no pueden resolverse sólo a partir de la acción gubernamental; por esto se torna fundamental la interde-pendencia del Estado con las otras es-feras de la sociedad.

La constatación de cambios positivos en términos de la articulación interna y externa de los gobiernos iberoamerica-nos no significa que no existan proble-mas relevantes en el campo de la go-bernanza. En los tres planos en que ella se da, su problemática se puede resu-mir en dos ideas básicas: coordinación y regulación. Ambas se dan de manera diferente en cada esfera, pero son los

ras de las acciones descentralizadas o contractualizadas constituye una im-portante medida.

Un segundo problema tiene relación con la excesiva separación entre la for-mulación y la implementación de las políticas, fenómeno que se da en varios países del mundo. Ello tiene que ver, en parte, con los procesos recientes de autonomización de las organizacio-nes. Pero, específicamente en el caso latinoamericano, tal separación se ori-gina fuertemente en el foso que existe entre el nivel más alto del gobierno y la burocracia del nivel de la calle. Este legado histórico negativo no fue enfren-tado con éxito en los últimos años por quienes reformaron y modernizaron la gestión pública de la región.

Hay otro factor que agudizó esta sepa-ración dentro del ciclo de las políticas públicas. Se trata del desencuentro de los cambios que afectaron a los niveles

puntos de referencia de una cuestión mayor y estratégica para la región, a saber, la creación de una nueva capa-cidad de gobernar que considere los cambios y especificidades del siglo XXI.

En el plano intragubernamental, exis-ten cuatro dificultades. La primera tie-ne relación con la fragmentación de ór-ganos y políticas. Retomando el tema, el hecho es que el proceso de autono-mización que se vincula a la crítica al modelo centralizador, muchas veces produce pulverización y atomización de los componentes del Estado, lo que vuelve más complicada la tarea de pro-ducir acciones más amplias que sean coherentes, consistentes e integrales. No se trata de regresar al antiguo pa-radigma centralista, jerarquizante y uniformador. Por el contrario, se deben constituir mecanismos que favorezcan la articulación y la coordinación de ac-tividades. En este sentido, la creación de agencias coordinadoras y regulado-


La coordinación intragubernamental depende, además, de la creación de un organismo de cada gobierno que sea responsable de la definición y articulación de las políticas de gestión pública.

Las relaciones intergubernamentales enfrentan, igualmente, dificultades en el campo de la coordinación de las accio-nes. El hecho es que el modelo descen-tralizador adoptado especialmente en América Latina, a pesar de los factores positivos asociados a él, muchas veces generó una autonomía y una pulveriza-ción político-administrativa exageradas. Esto produjo, en algunos casos, un au-mento de las desigualdades entre las regiones al interior de cada país.

Por otra parte, la mayoría de los pro-cesos descentralizadores ocurridos en la región no fueron acompañados por una acción del poder central tendien-te a mejorar el sistema político-admi-nistrativo local. En definitiva, para que se pueda aprovechar todo el potencial de la descentralización, hay dos cosas que son fundamentales: la generación de condiciones para democratizar las instituciones políticas representativas y participativas -con el objeto de comba-tir la existencia de oligarquías de poder- y mejorar la gestión pública de las en-tidades subnacionales -con particular atención en la profesionalización de la burocracia local.

Para terminar la lista de desafíos rela-cionados con la cuestión territorial, los países iberoamericanos deben tener instituciones y una cultura política capaz de hacer frente a las complejas relacio-nes intergubernamentales existentes en naciones marcadas por la descentraliza-ción del poder. Se trata de una novedad histórica, y ello exige que se eviten tanto respuestas centralistas como un juego fragmentador. En pocas palabras, es ne-cesario tener un pacto político que res-pete e integre a las regiones pero que, al mismo tiempo, esté orientado a producir un proyecto nacional orientado a un de-sarrollo más amplio.

La interdependencia del Estado ibe-roamericano en relación con otras di-mensiones colectivas es uno de los desafíos del siglo XXI. Claramente hubo avances en la región, estableciendo un modelo de gobernanza más desconcen-

trado y en red. No obstante, aún persisten muchas dificultades y problemas en este campo. La primera, que juega un papel nuclear, se refiere a la capacidad de los go-biernos de la región para regular a los entes sociales y al mercado. En un paradigma en el cual el Estado es el responsable último de las políticas, pero en el que también puede compartirlas, es esencial que la administración pública tenga el poder y la competencia para regular las actividades. En pocas palabras, sólo un Estado fuerte en términos reguladores puede ejercer con éxito la interdependencia.

Cabe acotar que la fortaleza del Estado en la regulación debe tener un enfoque estra-tégico. Promover procesos de eficiencia reguladora no pasa por mayor normatividad estatal; es mucho más importante buscar que la tarea ordenadora del Estado sea eficiente, y al mismo tiempo fortalezca y simplifique su cercanía con la sociedad.

Es válido citar un tema de relevancia creciente en el cual la regulación es esencial: se trata de las asociaciones público-privadas. Para desarrollar la infraestructura dentro de los países, y también aquella ligada a la interconexión regional, el Estado tendrá necesariamente que articularse con el sector privado, pero debe evitar que los intereses públicos sean capturados por las empresas privadas. La solución para este problema se encuentra en una buena regulación estatal.


Es preciso tener, al mismo tiempo, una estructura tributaria justa y que sea capaz de financiar la ex-pansión de las políticas sociales.

dos. Ella depende de la selección de los fines que se busca obtener. En este sentido, el objetivo más general es el desarrollo sustentable, considerado en términos económicos, políticos, socia-les y ambientales. Se debe poner espe-cial énfasis en la búsqueda de la ciu-dadanía social, de modo que la gestión pública de mejor calidad debe estar presente en las políticas de Educación, Salud, Seguridad Pública, Combate a la Pobreza y la Desigualdad Social. Vale la pena repetir lo siguiente, ya que es una condición para poder librarse de una vez por todas del legado histórico de América Latina: es en dichas áreas sociales en donde el Estado debe inver-tir sus recursos financieros y sus com-petencias administrativas más valiosas.

Además de esta “línea-maestra”, los go-biernos precisan hoy hacer frente a una agenda de temas emergentes, la mayoría con gran impacto sobre América Latina. Entre ellos cabe destacar los siguientes:

a. El ambiente es una cuestión estra-tégica para todo el mundo, pero lo es mucho más para diversos paí-ses latinoamericanos en los cuales la diversidad y la riqueza natural son esenciales. La cuestión debe ser tratada, no como un obstáculo al desarrollo, sino como un activo económico y político que la región posee, y que debiera beneficiar a su población y contribuir al desa-rrollo ambiental del planeta. El cre-cimiento económico es compatible con las políticas de sustentabilidad ambiental del planeta y con el com-bate a la desigualdad. Esta ecua-ción virtuosa será alcanzada si se cuenta con una gestión pública efi-ciente y efectiva y con una apuesta a un ambiente saludable.

b. Las políticas públicas deben tomar en cuenta las desigualdades de gé-nero, garantizando derechos iguales para todos y todas, incluyendo la población homosexual, por lo que el desarrollo y la implementación de políticas de igualdad e inclusión resultan claves para toda la región.

c. El respeto a la diversidad étnica es otro asunto que debe estar en el centro de la agenda. En especial el tema de los pueblos indígenas y otros grupos étnicos que fueron históricamente perjudicados por el desarrollo nacional y que deben ser incluidos en dicho proceso en tanto son ciudadanos plenos. Además, es necesario respetar y preservar las costumbres locales. En definiti-va, la administración pública debe prepararse para hacer frente a la pluralidad cultural.

d. Como sucede en gran parte del mundo, Iberoamérica está pasando por una transformación demográfi-ca que apunta al envejecimiento de la población, lo que pone de mani-fiesto tanto problemas de previsión social como la necesidad de elabo-rar políticas públicas orientadas a la tercera edad. Pero algunos países de América Latina tienen, también,

un número bastante alto de jóve-nes, la mayoría de los cuales perte-nece a los sectores más pobres de la sociedad. Por ello resulta funda-mental ampliar las acciones de la gestión pública hacia la juventud, principalmente a aquellos sectores que se encuentran en situación de carencia o riesgo social.

e. Uno de los mayores problemas de América Latina, en especial, es el tráfico de drogas, que está debili-tando la autoridad estatal y crean-do una situación de anomia en varias naciones. Es de suma impor-tancia preparar a la administración pública para luchar contra este problema, no sólo en términos de seguridad pública sino, también, para tratar las dependencias de substancias químicas, en el marco del compromiso de repensar la po-lítica de lucha contra las drogas en la región.


Capítulo 2. Principios inspiradores de una ges-tión pública de calidad

Principio de servicio público

Las Administraciones Públicas ibe-roamericanas están al servicio de los ciudadanos y, en consecuencia, darán preferencia a la satisfacción de sus ne-cesidades y expectativas.

La concepción de la calidad ha ido evolucionando e incorporando nuevos aspectos hasta conformar una apro-ximación holística e integradora de la gestión, donde cobran especial impor-tancia todas las partes interesadas en sus diferentes formas de relación, así como la sostenibilidad y la correspon-sabilidad social.

La calidad en la gestión pública pue-de y debe ser constantemente mejo-rada, buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir obtener resultados sostenibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con los más destacados referentes nacionales e in-ternacionales.

Contenido finalista de la gestión pú-blica de calidad

Una gestión pública se orientará a la calidad cuando se encuentre referen-ciada a los fines y propósitos últimos de un Gobierno democrático, esto es, cuando se constituya en:

a. Una gestión pública centrada en el servicio al ciudadano; y,

b. Una gestión pública para resultados.

La calidad en la gestión pública implica la práctica del buen gobierno, median-te una formulación de políticas públicas convenientes a toda la sociedad, dentro de parámetros equilibrados de raciona-lidad política, técnica y económica.

La calidad en la gestión pública contri-buirá a facilitar el desarrollo económico y crear condiciones adecuadas y soste-nibles para la competitividad y produc-tividad nacional.

La calidad en la gestión pública tiene sentido si su fin último es alcanzar una sociedad del bienestar, con justicia y equidad, garantizando el desarrollo de la persona y el respeto a su digni-dad, la cohesión social y la garantía del cumplimiento efectivo e integral de los

derechos humanos. En especial, ase-gurando a todas las personas, el acce-so oportuno y universal al disfrute de información, prestaciones y servicios públicos de calidad.

La adopción de enfoques, modelos, ac-ciones e instrumentos de calidad en la gestión pública iberoamericana contri-buye a la legitimidad y consolidación de la democracia y al logro del desarrollo económico y social de forma sosteni-ble, con la mejora de la cohesión social.

La calidad en la gestión pública tiene sentido si su fin último es alcanzar una sociedad del bienestar, con justicia y equidad, garantizando el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad.


Los servicios públicos se prestarán de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las po-sibles suspensiones del servicio.

Principio de ética pública

Una gestión pública de calidad impli-ca la observancia de valores éticos que la orientan, tales como la vocación de servicio público, la probidad, la honra-dez, la buena fe, la confianza mutua, la solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicación al trabajo, el respeto a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los re-cursos públicos y la preeminencia del Interés público sobre el privado.

Principio de acceso universal

La calidad en la gestión pública com-prende el esfuerzo por lograr la univer-salización y el más amplio y fácil acceso espacial y temporal de los ciudadanos a servicios públicos de igual calidad, con independencia de la ubicación geográ-fica de los ciudadanos y del momento en que éstos los requieran.

Principio de continuidad en la presta-ción de servicios

Los servicios públicos se prestarán de manera regular e ininterrumpida, pre-viendo las medidas necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las posibles suspensiones del servicio.

Principio de imparcialidad

En una gestión pública de calidad, la atención a todos los ciudadanos se rea-liza con imparcialidad, asegurando que serán tratados con igualdad, sin dis-criminación por motivos tales como el género, edad, raza, ideología, religión, nivel económico, situación social o lo-calización geográfica.

Por causas objetivas, la Administración Pública podrá establecer discriminacio-nes positivas para proteger a los ciuda-danos que lo puedan requerir. En todo caso, corresponde a la Administración Pública la defensa del interés general frente a los intereses particulares.

Principio de eficacia

La calidad en la gestión pública com-prende cumplir con el principio de efi-cacia, entendido como la consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las nece-sidades y expectativas del ciudadano.

Principio de eficiencia

La gestión pública debe seguir el prin-cipio de eficiencia, comprendido como la optimización de los resultados alcan-zados por la Administración Pública con relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.

Principio de economía

La calidad en la gestión pública depen-derá de que se cumpla con el principio de economía, esto es, que el funciona-miento de la Administración Pública propenda a la utilización racional de los recursos públicos. La asignación de recursos a la Administración Pública se ajustará estrictamente a los reque-rimientos de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos previstos.

Principio de responsabilización

Una gestión pública de calidad es aquella en la que existe responsabiliza-


La calidad institucional atañe tanto a las accio-nes políticas y programas como a las actividades vinculadas a la racionalización del gasto, la co-municación de resultados alcanzados, la trans-parencia y responsabilidad pública y la rendición de cuentas a la sociedad.

facilitar a los particulares el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones.

j. Participar en la formación de las políticas públicas de conformidad con la ley nacional, así como en las evaluaciones del desempeño de los órganos y entes de la Administración Pública y conocer sobre su resultado.

Por su parte, el ciudadano debe participar en la mejora de la calidad de la gestión pública, en consecuencia:

a. Contribuirá al sostenimiento de los costes de la gestión pública.

b. Dará un trato respetuoso y conforme a principios éticos a los funcionarios y autoridades públicas.

c. Realizará un uso adecuado de los bienes y servicios públicos.

d. Participará en el ciclo de formula-ción, ejecución, evaluación y control de las políticas públicas.

La Administración Pública facilitará el ejercicio de los derechos de los ciuda-danos y velará por el cumplimiento de sus deberes como partícipes del siste-ma social y político.

Capítulo 4. Orientaciones, acciones e instrumentos para formular políticas y estrategias de calidad en la gestión pública

Decisión política y perspectiva sistémica

La implantación de la calidad en los servicios públicos representa una op-ción fundamental para la consolidación y fortalecimiento de la gestión pública. Ello requiere decisión política y una perspectiva sistémica, que genere una visión compartida que dirija los esfuer-zos transformadores a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

Calidad institucional

La calidad institucional atañe tanto a las acciones políticas y programas como a las actividades vinculadas a la raciona-lización del gasto, la comunicación de resultados alcanzados, la transparencia y responsabilidad pública y la rendición de cuentas a la sociedad. Este enfoque de calidad institucional tiene que ser coherente y estar perfectamente inte-grado con la calidad en el servicio.

Nueve ejes estratégicos

La presente Carta Iberoamericana propone a continuación nueves ejes u orientaciones estratégicas, y sugiere el uso de diversas acciones e instrumen-tos para lograr una gestión pública de calidad centrada en el ciudadano y para resultados. La aplicabilidad y la decisión respecto al uso de cada uno de dichos instrumentos dependerá del grado de avance y de las características


Los órganos y entes públicos orientarán sus activi-dades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar.

Responsabilidad directiva, liderazgo y constancia de objetivos

La gestión pública de calidad exige una alta cualificación de los directivos, que de-berán destacar por sus elevadas competencias para la conducción de los órganos y entes públicos, su especial vocación por el servicio público y una concepción éti-ca del ejercicio de sus funciones. Asimismo, deberán rendir cuentas y someterse a control por los resultados obtenidos, e impulsar activamente el cambio, definiendo visión, misión, objetivos y metas, de conformidad con la ley. También, deberán reforzar y ser impulsores de la calidad en las prestaciones y servicios públicos ofrecidos a los ciudadanos, poniendo en marcha los procesos y sistemas que se requieran para tal propósito; y motivar a los funcionarios públicos, apoyándolos, facultándolos y otorgándoles el reconocimiento merecido.

Los niveles político y directivo deben integrar en el ejercicio de sus funciones aspectos tales como la calidad del servicio, la sostenibilidad y equilibrio en los

objetivos con respecto a los diferentes intereses implicados, ética en su com-portamiento, respeto a la legalidad y los derechos humanos, así como la bús-queda continua del bienestar social.

Gestión por procesos

Los órganos y entes públicos orienta-rán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definien-do objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración Públi-ca orientada al servicio público y para resultados.

A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades, inte-rrelacionadas, para crear valor añadido.

La gestión por procesos en la Adminis-tración Pública debe tener en cuenta que el ciudadano es el eje fundamental de la intervención pública, lo cual re-quiere adoptar enfoques y diseñar los procesos de prestación del servicio des-de la perspectiva del ciudadano, usua-rio o beneficiario, y no desde la pers-pectiva de la Administración Pública.

Desarrollo de capacidades de los em-pleados públicos

La calidad la construyen las personas y el éxito de una Administración Pública depende del conocimiento, habilida-des, creatividad innovadora, motiva-ción y compromiso de sus autoridades, directivos y demás funcionarios públi-cos. Valorar a los funcionarios públicos, significa que la alta dirección se com-prometa con su satisfacción, desarro-llo y bienestar, estableciendo además prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad para obtener resultados en un clima laboral adecuado.

Para el desarrollo de capacidades re-sulta de gran importancia realizar, entre otras, las actuaciones siguientes:


La realización de encuestas de opinión persigue la identificación de las necesidades y expectati-vas, así como el nivel de satisfacción del ciuda-dano respecto a los servicios.

d. Mejorar la calidad de los servicios.

e. Compartir las mejores prácticas, generar aprendizaje y la gestión del conocimiento.

Sección II. Acciones e instrumentos para la calidad en la gestión pública

Los Estados Iberoamericanos promove-rán el desarrollo normativo que facilite la aplicación de acciones, técnicas e instrumentos para la calidad en la ges-tión pública de las diferentes Adminis-traciones, órganos, entes y unidades administrativas.

A continuación, se recomiendan algu-nas acciones, técnicas e instrumentos básicos de calidad, en los que los órga-nos y entes públicos pueden apoyarse para la implementación de la calidad en la gestión pública.

La dirección estratégica y el ciclo de mejora

La dirección estratégica supone un en-foque flexible, que se anticipa y adapta a las necesidades de la sociedad. Per-mite analizar y proponer soluciones, para orientar a la Administración Públi-ca a una visión u horizonte en un plazo determinado.

Dicha visión de futuro supone dotarla de capacidad para dar respuesta a los requerimientos de las diferentes partes interesadas. Para ello, los órganos y en-tes de la Administración Pública desa-rrollarán políticas, estrategias, planes, objetivos, metas, estructuras, sistemas y procesos críticos orientados a la con-secución de los objetivos.

La dirección estratégica se basa en el ciclo de mejora: establecimiento de ob-jetivos y planificación, desarrollo de for-ma sistemática y a través de procesos de las actuaciones planificadas, com-probación de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos estableci-dos y adaptación continua de la planifi-cación estratégica.

La repetición sucesiva del ciclo de mejora permite alcanzar la mejora continua de la calidad del servicio al ciudadano y, por ende, una Administración Pública en transformación y actualizada.

Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana

El uso de técnicas de prospectiva y estudio del entorno general y específico se orienta a la identificación de los principales retos y necesidades de la sociedad, así como las oportunidades o amenazas derivadas de factores del entorno, y la identi-ficación de buenas prácticas aplicadas en otras organizaciones.


Las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios tie-nen que complementarse con un sistema de se-guimiento y evaluación del cumplimiento de los compromisos expresados en las mismas, y estar sujetas a revisión, actualización y mejora continua.

d. La definición secuencial detallada y precisa de las diferentes actividades que componen el proceso o proce-dimiento concreto, para el cumpli-miento de los diferentes requeri-mientos, y en su caso su diagrama.

e. La definición de las obligaciones, así como de las autoridades y di-rectivos encargados.

f. La definición de indicadores que permitan la medición y control del desarrollo de la marcha adecuada del proceso.

g. La definición y desarrollo de un sistema de gestión que permita el

seguimiento, evaluación y mejora continua de la calidad de los pro-cesos, y la prestación del servicio.

h. La implantación de sistemas de ges-tión normalizados o estandarizados.

Los equipos y proyectos de mejora

La instauración de estructuras inter-nas para la ejecución de proyectos de mejora de la calidad, tanto a cargo de grupos o equipos de mejora, cons-tituidos a tal efecto por funcionarios públicos para abordar un proyecto de mejora concreto, como de unidades estables de calidad, que tengan asig-nadas funciones de apoyo a la mejora

de la calidad, de forma estable y conti-nuada en el tiempo.

Tendrán encomendadas tareas de identificación, análisis y resolución de aspectos susceptibles de ser mejora-dos, para la óptima orientación a resul-tados y a la satisfacción de los usuarios.

Cartas compromisos o de servicios al ciudadano

Las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios al Ciudadano son documen-tos públicos con los cuales un órgano o ente público expresa sus compromisos asumidos en la prestación del servicio, especificando plazos de ejecución, es-tándares de calidad para el sistema de información y comunicación y los me-canismos de participación ciudadana.

Las Cartas Compromiso o Cartas de Ser-vicios tienen que complementarse con un sistema de seguimiento y evaluación del cumplimiento de los compromisos expresados en las mismas, y estar suje-tas a revisión, actualización y mejora con-tinua. Asimismo, contemplar medidas de reparación o compensación en el caso de incumplimiento de los compromisos.

Mecanismos de difusión de informa-ción relevante para el ciudadano

La Administración establecerá meca-nismos adecuados para la comunica-ción y la difusión de información rele-vante para los ciudadanos.

Dicha información incluirá los servicios que presta la Administración Pública y la forma de acceder a ellos, así como los derechos y deberes de los ciudada-nos como destinatarios. Entre los posi-bles instrumentos, se pueden contem-plar los siguientes: formularios, guías de servicios, publicaciones, folletos di-vulgativos, hojas de instrucciones, cir-culares, páginas de información sobre la organización y sus servicios ubicadas en Internet, puntos automáticos de in-formación y consulta, u otros medios.


La medición permite la identificación continua de posibles aspectos a mejorar para una óptima orientación de la organización a la satisfacción de los diferentes grupos de interés y al cumpli-miento de sus objetivos.ción permite la identificación continua

de posibles aspectos a mejorar para una óptima orientación de la organiza-ción a la satisfacción de los diferentes grupos de interés y al cumplimiento de sus objetivos.

Los diagnósticos, evaluaciones exter-nas, autoevaluaciones o revisiones de los sistemas de gestión, tienen que rea-lizarse de forma sistemática, integrán-dose como elementos clave dentro del sistema de gestión de la Administración Pública, a fin de medir avances e iden-tificar puntos críticos en los procesos y, en general, en la gestión pública.

Sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos

El desarrollo de procesos sistemáticos y organizados para obtener información a través de sugerencias, quejas y recla-mos de los ciudadanos con respecto al servicio prestado, y la capacidad de es-cucha y de respuesta efectiva y eficaz. Dichos sistemas estarán formalizados y tendrán definido un procedimiento es-pecífico, en el que se asignen encarga-dos, y estarán integrados en un proceso de evaluación, revisión y mejora conti-nua de la calidad del servicio.

Sistemas de gestión normalizados

La adopción de sistemas de gestión normalizados facilita el desarrollo de un proceso de evaluación y mejora conti-nua. En dicho sentido, se recomienda la adopción de modelos que contem-plen la gestión integrada de la calidad, el medio ambiente y la salud y seguri-dad laboral.

La certificación externa de los servicios públicos, puede prestigiarlos ante la sociedad.

La gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento requiere:

a. El desarrollo de procesos sistemáticos para captar e incorporar, generar, adap-tar y difundir la información y el conocimiento adquirido.

b. La sistematización, formalización y normalización de procesos, donde se esta-blezcan protocolos para la generación, validación y difusión de conocimiento.

c. La institucionalización de la gestión del conocimiento como rutina organizativa.

d. La disponibilidad de inventarios de competencias generales y técnicas, acti-tudes y aptitudes.

e. El desarrollo de procesos de gestión de los repositorios de información: bases de datos, Intranet, documentos e informes, definición de procedimientos y métodos documentados, guías, manuales, entre otros elementos.


La transformación y mejora de la calidad en la gestión públi-ca deben abordarse siguiendo un proceso bien estructurado a corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los cam-bios sustanciales y sostenibles se lograrán en el largo plazo.

Capítulo 5. Consideracio-nes finales acerca de la eficacia de la carta

La transformación y mejora de la ca-lidad en la gestión pública deben abordarse siguiendo un proceso bien estructurado a corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los cam-bios sustanciales y sostenibles se logra-rán en el largo plazo.

Se reitera la gran utilidad de optar por modelos de excelencia en la gestión, establecidos como respaldo de Pre-mios Nacionales a la Calidad y del Pre-mio Iberoamericano de la Calidad, res-paldado por la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

La estrategia de calidad en las Admi-nistraciones Públicas iberoamericanas tiene que ser anticipativa y adaptativa, siempre atenta a los cambios del entor-no dinámico, lo que dotará a los órga-nos y entes públicos de mayor capaci-dad de respuesta.

Para la óptima aplicación de los dife-rentes principios, orientaciones, accio-nes e instrumentos contenidos en la presente Carta Iberoamericana de Ca-lidad en la Gestión Pública, resulta de vital importancia un fuerte liderazgo y compromiso público de las autoridades políticas y del nivel directivo de la Ad-ministración Pública.

Se consideran fundamentales los es-fuerzos de sensibilización sobre la im-portancia de la calidad en la gestión pública, y de capacitación sobre instru-mentos y metodologías de la calidad, además de técnicas de gestión pública.

Se considera importante que, en los procesos de mejora, la evaluación de la

calidad abarque la evaluación de la gestión, del servicio y de la calidad institucio-nal o del buen gobierno de las Administraciones Públicas.

La implementación de la presente Carta implica la adecuación de la normativa interna, la eficiencia de los procesos y estructuras y la madurez organizacional, contribuyendo a fortalecer desarrollo institucional.

La optimización de las recomendaciones y enfoques en el desarrollo de procesos de mejora de la calidad en la gestión de las Administraciones Públicas iberoame-ricanas requiere la cooperación entre los países de la Comunidad Iberoamericana, que favorezca el intercambio de experiencias y metodologías.

Los Estados iberoamericanos establecerán los mecanismos que consideren con-venientes para evaluar el avance en la implementación de la presente Carta Ibe-roamericana de Calidad en la Gestión Pública.


Collasuyo, el más extenso; Antisuyo, el selvático; Continsuyo, el más pequeño.

Cada región se organizaba a su vez en provincias llamadas “huamanis”, las mismas que estaban bajo la autori-dad de los gobernadores o “tutricuts”, quienes eran nombrados por el Inca.

En los territorios invadidos, sean estos vencidos o aliados, los Incas ejercían la autoridad y la administración a tra-vés de los jefes locales llamados “cura-cas”, quienes reportaban al Goberna-dor de la provincia.

La agricultura era la actividad más importante, aunque también existían trabajos como la fabricación de joyas, elaboración de tejidos y ollas de barro.

El sistema de trabajo en el Tahuantin-suyo establecía que los Incas que no pertenecían al grupo noble, debían

Los hijos de los nobles estudiaban con los “amautas” o sabios, quienes los pre-paraban para ser los futuros gobernan-tes, guerreros o sacerdotes del imperio.

En Cuzco, la capital del imperio incai-co, residían el rey y los funcionarios, quienes trabajaban en la planificación y ejecución de la gestión pública, lle-vaban el control del trabajo en las mi-nas y las tierras de los pueblos propios y sometidos, y se encargaban de la construcción de caminos y puentes para las comunicaciones dentro del imperio. No se conocían actividades comerciales que no fueran el trueque y los intercambios de productos, espe-cialmente con los pueblos de fuera del incario, que se celebraban en las regio-nes más alejadas del territorio.

El Tahuantinsuyo estaba dividido en cuatro regiones o “suyus”: Chinchaysu-yo, el más rico, estratégico e importante;

En los territorios invadi-dos, sean estos venci-dos o aliados, los Incas ejercían la autoridad y la administración a tra-vés de los jefes locales llamados “curacas”.


minera se hacía en las minas y duraba diez meses. La mita de obraje, entre-tanto, se realizaba en las incipientes fábricas textiles. Pese a la existencia de salario, en la práctica, la mita se transformó en el trabajo perpetuo y for-zado de los indígenas. De este modo, los españoles se enriquecían y las co-munidades se desintegraban”. 3

Las principales actividades económicas eran gobernadas y administradas por los blancos y ejecutadas por los indíge-nas. El indio y el mestizo fueron asigna-dos a trabajos en la producción agrícola y ganadera, así como en la rama arte-sanal. Desde aquella época el mestiza-je ha sido la característica fundamental de la identidad ecuatoriana.

El poder español también se impuso mediante un sistema racial de domina-ción: los blancos (españoles y criollos) poseían cargos altos y administrativos, mientras los indios eran siervos de la Corona Española, y los afro-descen-dientes, esclavos. Esto llevó, desde en-tonces, a que la nueva población mes-tiza, que venía en aumento, buscara “blanquearse”, no solo para poder ac-ceder a un mejor nivel de vida, sino para no ser discriminada socialmente.

Javier Chusig, hijo de un indígena y una mulata, para tener acceso a la educación, españolizó su nombre para llamarse Francisco Javier Eugenio de Santa Cruz y Espejo. Solamente de esta manera tuvo acceso a estudiar en las mejores instituciones educativas, en donde se graduó de médico y aboga-do. Fue fundador del primer periódico de la Real Audiencia de Quito, llamado Primicias de la Cultura de Quito.

ejecutivo, se realizaban el Juicio de Residencia o las Visitas; en el ámbito legisla-tivo, al Consejo de Indias le correspondía elaborar las ordenanzas, cédulas reales y otras normas necesarias; y, en el ámbito judicial, ejercía la función de árbitro de las litis de competencia entre las audiencias y la casa de contratación o, los conflictos entre los particulares y esas instancias. También era el Tribunal de Apelación para litigio entre particulares, en el caso de montos superiores a los seis mil pesos de oro.

“En 1717 la Corona Española expidió la Cédula Real del 27 de Mayo por medio de la cual, a la Real Audiencia de Quito, se la privó de su personalidad y se la anexó al Virreinato de Santa Fe (Bogotá), al que perteneció hasta 1720 en que volvió a ser incorporada al Virreinato de Lima para, finalmente, en 1739 pasar a formar parte -de manera definitiva- de Nueva Granada (Santa Fe – Bogotá)”.2

Los españoles administraron las actividades productivas, comerciales y laborales apoyándose en instituciones ya vigentes en la época precolombina, como son las mitas, pero con la salvedad que en esta oportunidad pagaban un salario escaso, casi mísero, a los mitayos.

“En la Colonia existieron distintas mitas, según el trabajo que se realizase. La mita agraria, para el trabajo en las haciendas, duraba tres o cuatro meses. La mita

2 Avilés Pino, Efrén. Miembro de la Academia Nacional de Historia del Ecuador. QUITO, Real Audiencia de http://www.enciclopediadelecuador.com/temasOpt.php?Ind=1901&Let=3 http://clubensayos.com/Historia/Encomiendsas/882561.html


económicos y políticos, que pugnaban por el poder, así como para definir a los ciudadanos y electores, sus libertades y derechos. Pasando de una constitu-ción que excluía de la ciudadanía al 90% de la población en 1830, a una constitución que después de la revo-lución liberal garantizaba los derechos civiles y la igualdad ante la ley de todos los ecuatorianos.

Juan Paz y Miño en su análisis de las instituciones del Ecuador (THE, 2007) resume bastante bien la inestabilidad que se observó en la Gestión Pública en este siglo, al afirmar que “Durante el siglo XIX histórico, las confrontaciones personalistas y entre caudillos surgidos de las capas dominantes, las resisten-cias a las dictaduras y a los gobiernos autoritarios, la participación activa del ejército en el arbitraje político, las con-tradicciones regionales y regionalistas, los lazos de la dependencia externa, los conflictos políticos entre las fuerzas representadas por los liberales y las que se agruparon en torno a los con-servadores, respaldados por la Iglesia Católica y, sobre todo, la movilización social y popular por reivindicar mejo-res condiciones de vida y trabajo, en medio de las extremadamente difíciles condiciones creadas por el dominio oli-gárquico-terrateniente, son los proce-sos de fondo que explican el progreso constitucional en el Ecuador.

Mientras los liberales, por ejemplo, ten-dían a ampliar derechos y garantías, lo cual solo consiguieron plenamente después de su triunfante Revolución de 1895, los conservadores eran más resistentes a impulsarlos. Por ello, son las constituciones liberales de 1897 y, sobre todo la de 1906 considerada como la “Carta Magna” del liberalismo, las que definitivamente consagraron la separación entre Estado e Iglesia, definieron abiertamente la libertad de

conciencia, opinión y de cultos, introdujeron los principios de la legislación civil e implantaron el laicismo, secularizando la cultura”.

Juan José Flores estuvo al frente del Ecuador en los primeros años de la Repú-blica, de nacionalidad venezolana. Ejerció la Presidencia de la República del Ecuador durante los periodos: 1830-1834, 1839-1843, 1843-1845. Su gobierno se caracterizó por un desorden administrativo y económico, y por mantenerse en un permanente estado de guerra.

Vicente Rocafuerte (1835-1839), primer presidente de nacionalidad ecuatoriana, llega al poder apoyado por Juan José Flores, con quien alió fuerzas para unifi-car un gobierno nacional después de vencer en la batalla de Miñarica, durante su gestión se incentivó el desarrollo productivo del sector agrícola, no sólo de los sectores latifundistas de la Costa vinculados al comercio internacional, sino también los de las demás regiones del país. Bajo esta perspectiva, consideró al trabajo productivo como responsabilidad del gobierno, en la medida en que éste debía generar las condiciones necesarias tanto para la producción como para la libre circulación de productos de la agricultura y de la industria. En lo

Son las constituciones de 1897 y, sobre todo, la de 1906, considerada como la “Carta Magna” del liberalismo, las que definitivamente consagraron la separación entre Estado e Iglesia.


nacional. Fundó la Escuela Politécnica Nacional y la Escuela de Bellas Artes, así como el segundo Colegio Militar en la ciudad de Guayaquil.

El 1 de julio de 1869, se realizó la pri-mera consulta popular en el Ecuador. Con una gran mayoría de votos (de quienes podían votar en esa época), se dio paso a la promulgación de la octava Constitución, conocida históricamente como la Carta Negra.

Después de la muerte de García More-no, inicia un nuevo período de inesta-bilidad política y pugna de poderes, en la que hubo alternancia de los diversos grupos de poder, lo que ocasionó que hubiera poco avance en materia de Gestión Pública. Este período desem-bocaría en la revolución liberal y en la asunción del General Eloy Alfaro como Presidente de la República del Ecuador.

Eloy Alfaro Delgado, el líder de la Re-volución Liberal, entre sus principa-les logros, consiguió la creación del Estado laico mediante la separación entre la Iglesia y el Estado. Modernizó la incipiente administración pública, construyó numerosas escuelas públi-cas, instauró la libertad de expresión, el derecho a la educación gratuita y finalizó la construcción del ferrocarril trasandino.

En el año 1900 creó el Registro Civil, con lo cual se dio paso a la legalización de los registros de nacimientos, matri-monio civil y el divorcio.

También se crearon los Ministerios del Interior, Relaciones Exteriores, Finan-zas y Defensa, y en los ámbitos de ser-vicios a la ciudadanía, los Correos del Ecuador y los Telégrafos.

Siglo XXA lo largo del siglo XX, se adoptan gradualmente los múltiples avances en mate-ria de administración pública, se empieza a trabajar en la profesionalización del servidor público y se crean diversas entidades públicas, que de a poco fueron dando forma al sector público como hoy lo conocemos. La primera mitad del siglo XX se caracteriza por el fin de la revolución liberal con la muerte de Alfaro, que desencadena otra crisis de poder e inestabilidad política, que junto a los abusos de la banca, desembocaría en la crisis financiera que origina la revolu-ción Juliana. Merece una mención especial la labor del Dr. Isidro Ayora, quien durante su administración fue apoyado técnicamente por la misión norteameri-cana Kemmerer, promoviendo la instauración de medidas de cambio en el Siste-ma Administrativo. Fundó el Banco Central del Ecuador, la Superintendencia de Bancos, el Banco Hipotecario, el Banco de Fomento, la Contraloría General de Estado y la Caja de Pensiones.

Durante la segunda mitad del Siglo XX, después de la postguerra, y con la llegada del Boom Petrolero, el Estado empieza a tener un crecimiento importante, llevan-do a la administración pública a un nuevo modelo de gestión y desarrollo.

En 1869 se realizó la primera Consulta Popular en Ecuador. Con una gran mayoría de votos (de quienes podían votar en esa épo-ca), se dio paso a la promulgación de la octava Constitución.


do lineamientos destinados a mejorar la infraestructura agropecuaria.

Durante la década de los 50, la dismi-nución en la actividad económica del país generó una profunda crisis de em-pleo. Fue entonces cuando se crearon los primeros organismos desconcen-trados, ahora conocidos como Orga-nismos de Desarrollo Regional, ODRs, los mismos que brindaban respuestas diferentes para cada caso.

En 1961 Ecuador participó en la Con-ferencia de la OEA en Punta del Este, Uruguay, en la cual se aprobó la crea-ción de la Alianza para el Progreso (AL-PRO), iniciativa que pretendía “mejo-rar la vida de todos los habitantes del continente”.

“El documento establecía una serie de compromisos expresos entre los cuales debe citarse la ejecución de las refor-mas básicas: tributaria, educativa, po-lítica, agraria y administrativa; lo que prácticamente impuso la obligación de planificar el desarrollo.”5

En la “Organización para el Desarro-llo y la Reforma Administrativa”, que consta en el Plan Decenal Ecuatoria-no de Desarrollo Económico y Social, se dedicó un capítulo específico a la administración pública, que contenía un diagnóstico de problemas, así como recomendaciones para solucionarlos.

El 11 de julio de 1963 se proclamó una dictadura bajo el nombre de Junta Mi-litar de Gobierno, dictadura que adoptó el Plan de Desarrollo, dándolo el carác-ter de política pública.

Para la aplicación de la Reforma Administrativa, el Plan recomendó la creación de un organismo central al que se le dio el nombre de Secretaría Técnica de la Administración. “La ejecución de un Plan General de Desarrollo exige una labor especial de coordinación central al servicio de la política planeada de desarro-llo. Esta importantísima función, como aquella de Planificación Económica, debe estar a cargo de una dependencia que se halle estrechamente ligada a la Presi-dencia de la República.”6

La Secretaría Técnica de la Administración fue estructurada por tres oficinas: Presupuesto, que pertenecía al entonces Ministerio del Tesoro; Personal y Orga-nización, que pertenecía a la Dirección Nacional de Personal.

Se puede decir entonces que los principales logros, luego de aplicar los postula-dos de la Reforma de Administración de los años 60, fueron:

• “Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

• Ley de Régimen Municipal.

• Introducción de técnicas modernas para la Administración del personal públi-co (selección, clasificación de puestos, etc.).

5 Rodríguez, Carlos. (1987). Administración Pública Ecuatoriana-Breve recuento histórico y algunas ideas para planificar su cambio. Quito-Ecuador. ILDIS. Pág. 276 Citado por Rodríguez, Carlos. (1968). El Proceso de Reforma forma Administrativa en el Ecuador. Seminario Latinoamericano de Aspectos Administrativos de la Planificación ONU-CEPAL

Santiago de Chile. 1968. Pág. 28.


nó la moratoria en el pago de la deuda adquirida durante el boom petrolero, que termina en una serie de reformas políticas y económicas, que desembo-caría en la crisis financiera de 1999, la quiebra el 70% del sistema financie-ro ecuatoriano y la adopción del dólar como unidad de cuenta al interior de la economía.

Jaime Roldós Aguilera, abogado gua-yaquileño, gobernó el Ecuador entre 1979 y 1981. Lideró el proceso de re-torno al sistema democrático.

Dentro del Plan de Gobierno Roldós Aguilera se propuso reformar profun-damente la Administración Pública, erradicando la corrupción y el mal uso del gasto público, mas los ideales del joven Presidente, quien gozó de mu-cha simpatía por sus altas cualidades morales, humanas y cívicas, no se cumplieron por cuanto el 24 de mayo de 1981, el avión en que viajaba se es-

d. Capacitación de funcionarios, es-pecialmente en las áreas técnicas y de comportamiento de los man-dos medios.

e. Promoción del proceso”.

En 1979, apenas recuperada la demo-cracia, se suprimió la JUNAPLA y se creó el Consejo Nacional de Desarro-llo, CONADE, a cargo de la Vicepre-sidencia de la República y se elaboró el Plan Nacional de Desarrollo 1980 - 1984, el mismo que consideró por pri-mera vez al “territorio” como elemento de la planificación.

Con el retorno a la democracia se inicia un proceso por el cual se moderniza el Estado, y en el que se adoptan mu-chas de las ideas neoclásicas de admi-nistración pública, tratando de reducir al máximo el tamaño del Estado y en el que, después de la crisis del precio del petróleo de los años 80 que origi-

Con el retorno a la de-mocracia se inicia un proceso por el cual se moderniza el Estado, y en el que se adoptan muchas de las ideas neoclásicas de admi-nistración pública.


ro, los sectores de energía y el sector agrario. Inició paralelamente un proce-so de transformación del Estado con la aprobación de la Ley de Modernización como base jurídica de las privatizacio-nes y la creación del Consejo de Mo-dernización del Estado (CONAM) como ejecutor de esta ley.”12

Abdalá Bucaram Ortiz, abogado gua-yaquileño, asumió la Presidencia de la República el 10 de agosto de 1996 y culminó su periodo el 6 de febrero de 1997, sucediéndole en el cargo como Presidente Constitucional Interino de la República del Ecuador el Dr. Fabián Alarcón Rivera, hasta completar su mandato el 10 de agosto de 1998.

“En el año 1997 el CONADE y la “Se-cretaría General de Planificación”, plantean Agendas para el desarrollo auspiciadas mediante un Encuentro Nacional. Se dan los primeros linea-mientos para el “Ordenamiento Terri-torial” y se propone consolidar para los próximos cinco años una propuesta de este sector en el marco de la planifica-ción del desarrollo sustentable.”13

“La Constitución Política del Estado de 1998, se da en los contextos de la “Modernización y Descentralización del Estado”. 14 La Oficina Nacional de Planificación, ODEPLAN, una pequeña estructura adscrita a la Presidencia de la República, reemplazó al CONADE en el afán de liderar la Planificación Nacional y el Consejo Nacional de Mo-dernización. Se ensayó una propuesta del nuevo Modelo de Gestión a partir de la Ley de Descentralización.

implementó el Programa de Desarrollo Municipal, con el objeto de tener mejores condiciones de vida.

“Reinstauró el sistema de mini devaluaciones con ajustes progresivamente mayo-res a fin de combatir la inflación, aun así la inflación llegó al 75,6% de promedio anual y al 99% de promedio anualizado en marzo de 1989.

La reserva monetaria internacional que en julio de 1988 era de menos 320 millo-nes de dólares llegó en mayo de 1992 a 455 millones: el gobierno de Borja había podido, pues, acumular un total de 775 millones de dólares.”11

Sixto Durán Ballén, gobernó el Ecuador entre 1992-1996. En este periodo “se inicia “la arremetida neoliberal” en la historia económica del Ecuador, con po-líticas que buscaban privatizar sectores estratégicos como telecomunicaciones, hidrocarburos y el sector eléctrico.

Inició un amplio programa de estabilización con apoyo del Fondo Monetario In-ternacional, lanzando una serie de leyes con el fin de reformar el sector financie-

10 AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL. Planificación Territorial I, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador. Pág.49.11 Larrea, Fernando. Presidentes del Ecuador. http://maferpresidentes.blogspot.com/2010/04/rodrigo-borja-cevallos.html12 Chacón, Viviana. Presidentes del Ecuador http://analisiscompolitica.blogspot.com/2010/03/sixto-duran-ballen.html13 AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL Planificación Territorial 1, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador. Pág.54.14 Ibid. Pág.54.

Hasta 1990 el Plan Nacional de Desarrollo regis-tró una serie de evaluaciones y revisiones. En el ámbito local la visión del Estado para esta déca-da tiene una óptica municipalista.


Constantine, quien representaba a la sociedad civil. Gutiérrez fue relevado en el triunvirato por el general Carlos Mendoza, según el historiador Rodol-fo Pérez Pimentel, porque el ejército presionaba con efectuar un ataque al palacio presidencial. Así se dio el pri-mer golpe de Estado en Ecuador desde el retorno a la democracia en 1979.”15

Gustavo Noboa Bejarano, administró el Ecuador desde la Presidencia de la República en los años 2000-2003, a raíz del golpe de estado provocado en el gobierno de Jamil Mahuad. Du-rante su gobierno se consolidó el pro-ceso de dolarización de la economía y se reconstruyó la red vial de la costa ecuatoriana golpeada por el fenómeno climático del “niño”.

La Ley para la Transformación Económi-ca del Ecuador (Trole I, popularmente conocida como ley trolebús) fue apro-bada por el Congreso el 24 de febrero, y promulgada el 13 de marzo. El texto brindó el marco jurídico para dos gran-des transformaciones, la adopción del dólar y la venta de las empresas del Es-tado, con vocación de ser irreversibles.

Noboa recibió el apoyo de las princi-pales cámaras económicas y empre-sariales del país, para seguir con las reformas estructurales y modernizado-ras de una economía diezmada, pero los analistas hicieron notar su estrecho margen de maniobra ante una fase de recesión, que para el conjunto de 1999 fue del 7% del PIB, una tasa de desempleo oficial del 17%, un 62% de la población por debajo del umbral de

pobreza, el sucre devaluado en un 80% frente al dólar y una inflación interanual del 60%, la más alta de América.”16

Durante el gobierno de Noboa se produjeron los primeros esfuerzos para sumar las iniciativas de los sectores públicos y privados con la Academia y la sociedad civil, con el aparecimiento del Consejo Consultivo de Competitividad y luego del Consejo Nacional de Competitividad.

Lucio Gutiérrez Borbúa, de profesión Ingeniero Civil, gobernó el Ecuador en los años 2003-2005. Creó la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SEN-PLADES), a partir de la fusión de la Oficina de Planificación (ODEPLAN) y la Se-cretaría de Diálogo y Planificación. Durante su gestión se estabilizó la economía, manteniendo altos niveles de crecimiento y bajos niveles de inflación, se incre-mentó el gasto en educación y se empezaron las primeras reformas de la función

La Ley para la Transformación Económica del Ecuador, urgida por el Gobierno de Estados Uni-dos y el FMI, fue aprobada por el Congreso el 24 de febrero, y promulgada el 13 de marzo.

15 Wikipedia. Jamil Mahuad. http://es.wikipedia.org/wiki/Jamil_Mahuad 16 CIDOB. http://www.cidob.org/es/documentacio/biografias_lideres_politicos/america_del_sur/ecuador/gustavo_noboa_bejarano


1. La convocatoria a Consulta Popular para que la ciudadanía decidiera la instalación de una Asamblea Nacional Constituyente.

2. Reducción a la mitad de los salarios de los altos cargos del Estado.

Se convocó al pueblo ecuatoriano a una Consulta Popular el 15 de abril de 2007, para que mediante el voto directo se legitime la conformación de una nueva Asamblea Constituyente, la misma que redactaría la nueva Constitución de la República del Ecuador.

Una vez aprobada la nueva Constitución y publicada el 16 de agosto de 2008, por disposición del entonces Tribunal Supremo Electoral, ésta demandó la transforma-ción del ordenamiento jurídico y el rediseño de las bases institucionales, para crear una relación armónica en todos los ciudadanos y ciudadanas del territorio ecuatoria-no, entre sí y con la naturaleza que los acoge.

El Gobierno de la Revolución Ciudadana desde el año 2007 hasta la actualidad, ha venido generando un radical cambio de visión en la administración de las instituciones públicas, que se caracterizaban por el constante maltrato al usua-

18 SENPLADES. (2009) Recuperación del Estado Nacional para alcanzar el Buen Vivir. Quito. Pág.31.


• SENPLADES. (2009) Recuperación del Estado Nacional para alcanzar el Buen Vivir. Quito.

• Administración Pública Ecuatoriana-Breve recuento histórico y algunas ideas para planificar su cambio. Quito-Ecuador. ILDIS

• AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL. Plani-ficación Territorial I, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador

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Bibliografía


Así, la entidad rectora de la planifica-ción nacional quedó estructurada con dos áreas programáticas de trabajo: 1) la planificación para el Buen Vivir y; 2) la transformación democrática del Estado.

Desde esta segunda área nos propusi-mos construir un Estado popular, racio-nal, moderno, eficiente y participativo, capaz de cumplir con la Constitución y ejecutar el Plan Nacional de Desarrollo, que es la principal herramienta dispo-nible, en laadministración pública, para la consecución del Buen Vivir.

A continuación reseñaremos algunas etapas del proceso y describiremos al-gunas de las herramientas conceptua-les y metodológicas de esta revolución institucional:

1. Construcción del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010.

Una de las consignas de la receta neoli-beral fue eliminar las distorsiones gene-radas en la economía y la sociedad por la intervención del Estado. Se buscaba

estructurar un Estado mínimo despojado de sus capacidades y facultades esencia-les, y que sea el mercado el que asigne los recursos. Se asumió la tesis del dejar hacer y dejar pasar como dogma y costumbre de la época.

Una de las formas en las que se dejó ver esta consigna fue la pérdida de la pla-nificación en el país. El antiguo Consejo Nacional de Planificación del Estado, CONADE, empezó a sentir los embates de uno de los más aplicados alumnos del neoliberalismo en el Ecuador de inicios de los 90: el vicepresidente Alberto Dahik. Años después, esta entidad se convirtió en una deslucida oficina de planificación adscrita a la Presidencia, la Odeplan.

En 2007, esta realidad fue revertida cuando triunfó el gobierno de la Revolución Ciudadana. El Presidente Correa eligió para la entidad de planificación del Estado, no a uno de sus cuadros de gestión, sino a uno de los principales cuadros progra-máticos del movimiento político. Fander Falconí asumió la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, y debió operar la decisión de fortalecer la institución, so-bre la base del cierre del Consejo Nacional de Modernización del Estado (Conam) y la Secretaría Nacional de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Sodem), para desde allí proponer el primer Plan Nacional de Desarrollo.

El proceso de elaboración del Plan supuso problematizar los anteriores planes de desarrollo, revisar los avances de planificación a nivel internacional, recuperar las estadísticas nacionales y articular a un increíblemente disperso y denso espectro institucional.

Las premisas del nuevo plan fueron: 1) descorporativizar y desprivatizar la gestión del desarrollo nacional, a favor de un enfoque de lo público como razón de ser de la política; 2) romper la segmentación de la administración pública −concebida en compartimentos− y trabajar sobre grandes objetivos del desarrollo nacional, a fin


Las principales preocupaciones del de-bate constitucional alrededor del Estado se concentraron en los siguientes temas:

a. Naturaleza del Estado El Ecuador es un Estado constitucional de de-rechos y justicia. Pasamos de la supremacía del principio de la le-galidad a la supremacía constitu-cional. Partimos de un Estado de derechos, es decir, que no está so-metido al derecho (entendido como ley), sino a los derechos de las per-sonas, de los colectivos e incluso a los de la naturaleza. En concordan-cia con esta declaración, la Corte Constitucional se coloca como la piedra angular del proceso de con-trol, interpretación constitucional y administración de justicia en esta materia (Art. 429).

b. La plurinacionalidad como ras-go fundamental de un Estado popular, no colonial ni gamonal Reconocer la historia colonial, re-cuperar la memoria social y admitir la existencia de estructuras de po-der que fortalecieron la discrimina-ción, implicó un punto de ruptura para declarar nuestra diversidad y el carácter plurinacional e del Esta-do, como unas de las reivindicacio-nes más relevantes para las nacio-nalidades, pueblos, comunidades y comunas indígenas, afroecuatoria-nas y montubias2.

c. La estructura del Estado en cinco funciones Según lo dispuesto en la Carta Magna, se establece un orden esta-tal compuesto por cinco funciones3 –en lugar de la tradicional división tripartita del Estado– incorporando,

además de la Función Ejecutiva, Legislativa, y Judicial, a la Función Electoral y a la Función de Transparencia y Control Social.

d. La estructura territorial del Estado La Constitución de Montecristi se propuso poner fin al bicentralismo nacional y a la lógica separatista de las autonomías. La reforma territorial supone pensar un Estado dinámico y estratégico. Implica desarrollar una profunda transfor-mación de su estructura para potenciar los procesos de descentralización y desconcentración.

e. Los sectores estratégicos La Constitución rescata la idea de sectores estratégicos del Estado y la rectoría del gobierno central sobre ellos. En estos sectores se prioriza la rectoría nacio-nal, la regulación de las actividades públicas y privadas, y la promoción de una gestión eficaz y eficiente de las empresas públicas.

f. La administración y el servicio público Se constató que tener menos Estado no significaba disponer de un mejor Es-tado. Su debilidad institucional no eliminó los problemas de corrupción e in-eficiencia de la administración pública. Por ello, se propuso que la Reforma del Estado debía venir acompañada de un servicio civil profesionalizado. La

2 La Asamblea Constituyente del 2007 marcó un hito en la historia del país al haber incorporado las propuestas, planteamientos y demandas presentadas por varios movimientos sociales, pueblos y nacionalidades indígenas, afroecuatorianas (os), montubias (os), ecologistas, feministas, entre otros, que hoy están plasmadas en la Constitución. 3 Hasta la Constitución de 1998 fueron denominados poderes. Sin embargo, en la Constitución de Montecristi, al ser una conquista ciudadana, se propuso llamarlas “funciones”.


• Altamira, César (2006). Los marxismos del nuevo siglo. Buenos Aires: Editorial Biblos.

• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomías y Descentrali-zación (2010).

• Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (2010).

• Constitución de la República (2008).

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• Laclau, Ernesto (1981). “Teorías marxistas del Estado: debates y pers-pectivas”. En: Laclau, Ernesto y Norbert Lechner (eds.). Estado y políti-ca. México DF: Siglo XXI Editores.

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• Senplades (2007). Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2010.

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Bibliografía


De ahí que Ciudad Victoria se ha con-vertido en uno de los lugares ícono para ello. A esta ciudadela han llegado familias que requerían de una reubica-ción, anteriormente habitaban en las zonas de riesgo, que fueron definidas por un registro fotográfico aéreo, y un censo en las zonas de invasión reali-zado por el Instituto Geográfico Militar (IGM). Allí se determinó que 3 622 fa-milias debían dejar aquellas áreas.

Entre los beneficios con los que cuen-tan los habitantes de Ciudad Victoria, se encuentran áreas verdes y puntos de encuentro, colegios réplica del Si-món Bolívar y el 28 de Mayo (aún en construcción); además de acceso a lí-neas de transporte público y todos los servicios básicos.

Eso convierte a Ciudad Victoria en una urbanización con centralidad, que des-taca por ser un lugar incluyente y ami-gable con sus vecinos, es decir, forma parte de las ciudades planificadas, de-mocráticas y participativas que la Re-volución Urbana busca construir.

Para los bonos de vivienda, por USD 5 000, y reasentamiento, por USD 12 000, requeridos para que la pobla-ción llegue a la urbanización, se utilizó el dinero de un crédito otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) por USD 71 millones, que tam-bién ha servido para la reubicación de familias a otros programas como Socio Vivienda y para financiar las centralida-des. Este caso no solamente se enfoca en la vivienda, pues quienes habitan allí cuentan con varios beneficios que el Gobierno les otorga; por ejemplo, reci-ben capacitaciones en emprendimiento y en temas relacionados con el desarro-llo de microempresas.

El MIDUVI no solo construye casas, construye comunidades, edifica hogares y proyecta espacios para el Buen Vivir.

Al mismo tiempo que estas personas ya no habitan en zonas de riesgo, sus condi-ciones de vida, especialmente en lo que a condiciones de salud se refiere, también han mejorado de manera considerable.

Es así que el trabajo del MIDUVI no consiste solamente en la entrega de casas, es un cambio de estilo de vida. De la misma forma es también un crecimiento fami-liar en el que sus habitantes pueden llegar a un espacio digno e incluyente, que influye positivamente en sus vidas, y donde pueden construir un futuro compartido y sostenible.

AprendizajeLa concreción de los beneficios detallados, dentro de este y más casos de éxito, se refleja en las ciudades del país como resultado del esfuerzo conjunto de diversos actores dentro de la sociedad.

Es así como se requiere un trabajo coordinado del Gobierno Central, los Gobiernos Autónomos Descentralizados, el sector promotor y constructor privado, el sector financiero y las organizaciones sociales que representan a la sociedad civil, y que son quienes conocen de cerca la problemática en términos de vivienda.


El nuevo sistema incluye estrategias muy definidas que se distancian, por mucho, de la concepción anterior de Rehabilitación Social, enfocándose en aspectos puntuales que en el pasado desembocaron en el fracaso de las ac-ciones penitenciarias.

En este modelo se impide el uso de di-nero al interior de los centros, bajo una directriz conocida como economato, que consiste en que las personas pri-vadas de libertad acceden a diferentes productos a través de tiquetes que serán otorgados una vez que sus familiares de-positen dinero en la unidad responsable, y de acuerdo a las labores productivas que desempeñen al interior del recinto.

Ahora las personas privadas de libertad realizan labores productivas al interior de los centros, debido a la implementa-ción de la política conocida como Cero Ocio, la cual determina que durante la fase de reclusión, ocupen todo el tiem-po que tienen al interior del recinto pe-nitenciario, a través del cumplimiento de actividades culturales, deportivas, artesanales y mecánicas, entre otras, mismas que se estipulan con anterio-ridad en un horario de actividades que se cumple con rigurosidad.

La construcción de este tipo de recintos emblemáticos se replicará en otras ciu-dades del país. De esta forma avanza la edificación del Centro de Rehabilitación Regional Sierra Centro Sur ubicado en la ciudad de Cuenca, conocido como “El Turi”; y el Centro de Rehabilitación Sierra Centro Norte ubicado en Lata-cunga, cada uno con una capacidad de 3.412 PPL, y paulatinamente, de acuerdo a las necesidades, se reade-cuarán o se construirán nuevos recin-tos penitenciarios, que son la base para el funcionamiento de este modelo.

Esta iniciativa se adaptó de experiencias internacionales de Francia, República Dominicana, Argentina y Chile, marcan-do un hito en la forma de administrar la justicia y la rehabilitación social en el Ecuador. La visión es que el Modelo de

Es valioso examinar a la persona infractora como la consecuencia de una continuidad de ausen-cias familiares, educativas, laborales y de salud. Las antiguas estructuras dejan un legado de irres-ponsabilidad en la prevención del delito.

Gestión Penitenciaria al 2017 esté en funcionamiento en todos los centros peniten-ciarios del país.

Es valioso examinar a la persona infractora como la consecuencia de una con-tinuidad de ausencias familiares, educativas, laborales y de salud. Las antiguas estructuras estatales, económicas, políticas y sociales, dejan un legado de irres-ponsabilidad en la prevención del delito y en el tratamiento de las personas que pasan por un Centro de Rehabilitación Social.

En este contexto la administración actual del doctor Lenin Lara, Ministro de Justi-cia, Derechos Humanos y Cultos trabaja por una rehabilitación social efectiva en el cumplimiento de los objetivos institucionales enmarcados en las politicas públicas implementadas desde el Gobierno de la Revolución Ciudadana.


ha hecho acreedor a algunos premios y reconocimientos internacionales, entre los más importantes: KOTFA (Korea World Travel Fair), Premio al Mejor Diseño de Stand; LOS ÁNGELES TIMES TRAVEL SHOW, Premio al Mejor Diseño y Decoración de Stand; FIT AMÉRICA LATINA, Mejor Stand en la Categoría Organismos Oficiales Extranjeros; LONELY PLANET, Cuarto Lugar en la Lista “Mejor en Viajes”; INTERNATIONAL LIVING, calificó a Cuenca como el “Paraíso para Jubilados”.

A su vez, el trabajo realizado para generar un mejor posicionamiento para el país ha generado un incremento de las entradas de extranjeros al país, de tal forma que en el año 2012 se registraron 1 271 953 entradas al país, 11,47% más que en 2011 y 21,47% más que en 2010.

Por otro lado, la existencia de una Marca País posicionada no solamente genera beneficios para el turismo, también permite fomentar las exportaciones y fomenta la atracción de inversiones. En el caso de las exportaciones, permite introducir mejor al país y su producción frente a compradores externos.

De la misma forma, con relación a las inversiones da un mayor conocimiento sobre la realidad del país. En este aspecto, permite competir con los esfuerzos realizados por los vecinos mediante una imagen clara, que expresa las fortalezas del país y genera elementos diferenciadores.

Al mismo tiempo, la nueva imagen manejada fue la base para el desarrollo de diversas campañas que ha llevado adelante el Ministerio de Turismo para presentar el país en el exterior.

El trabajo realizado para generar un mejor posicionamiento para el país ha generado un incremento de las entradas de extranjeros al Ecuador.

Finalmente, una de las principales fortalezas generadas es un incremento del orgullo nacional, ya que esta identificación no solamente es externa.

AprendizajeUna marca país fuerte y positiva brinda una ventaja competitiva a la hora de lograr una mayor recordación en las audiencias claves, en este transcurso aprendimos que la marca logra influenciar el modo en que vemos el mundo, y el cómo decidimos visitar un destino y obviar otro.

A su vez, la generación de una marca permite el desarrollo de campañas de difusión con mayor impacto y con las cuales se puede llegar a un mayor número de personas.

El tener una marca posicionada permite articular desde el discurso hasta la representación gráfica del país, convencidos de la grandeza de un país como es el Ecuador, hemos aprendido que los esfuerzos que se hacen en el país día a día, definitivamente valen la pena para que no sólo los ecuatorianos estemos orgullosos de lo que tenemos, sino que quienes nos visitan sepan porqué ECUADOR AMA LA VIDA.


Comités Provinciales de Gestión de Riesgos las Agendas de Reducción de Ries-gos.

Situación inicialLos Comités de Gestión de Riesgos (CGR) funcionan desde diciembre de 2011 en los niveles nacional, provincial y municipal. El Presidente de la República encabe-za el Comité Nacional, los Gobernadores los Comités Provinciales y los Alcaldes los Comités Municipales. Entre 2008 y 2011 Ecuador no tenía CGR sino Comités de Operaciones de Emergencia (COE).

CGR y COE se integran con los mismos representantes, tienen la misma estruc-tura operativa y son espacios de coordinación. La diferencia central está en el objeto del trabajo: el COE se enfoca en el manejo de las emergencias, el otro en

Para reducir sistemáticamente la condición de vulnerabilidad, la SGR desarrolla, junto con los Comités Provinciales de Gestión de Riesgos, las Agendas de Reducción de Riesgos.

Los Comités de Gestión de Riesgos funcionan desde diciembre de 2011.


Mientras el COE se enfoca en el manejo de las emergencias, el CGR en la gestión integral de los riesgos. Ambos organismos están compues-tos por los mismos miembros.

En términos simples, la reducción abarca el antes, durante y después de los eventos adversos.

Manabí soportó en 2012 un invierno que afectó a gran parte de su pobla-ción y fue declarada en Estado de Ex-cepción, junto con otras provincias de la Costa ecuatoriana. Este evento mar-có en Manabí el paso desde la coordi-nación centrada en la respuesta hacia la coordinación en base a la Agenda de Reducción de Riesgos.

SoluciónLa intensidad de la emergencia en Ma-nabí ayudó a entender las ventajas de


pasar de la respuesta a la reducción de los riesgos. El aporte clave para el cambio de enfoque vino de la Ing. Su-sana Dueñas de la Torre, Gobernadora de Manabí.

Para hacer frente a la emergencia, el COE coordinó la evacuación de los damnificados, y ante la falta de alber-gue usó hoteles locales y otras solu-ciones, con el apoyo de la SGR, Minis-terio de Inclusión Económica y Social (MIES), Ministerio de Desarrollo Ur-bano y Vivienda (MIDUVI), Ministerio

de Salud Pública (MSP), Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP) y otras entidades. Para organizar la re-ducción de riesgos motivó a los GAD a trabajar en obras de prevención en los niveles provincial, cantonal y pa-rroquial; por esta gestión, la SGR ha receptado y calificado más de 400 pro-yectos elegibles para el financiamiento subsidiado del Banco del Estado.

ResultadosUna de las obras más importantes en prevención de inundaciones para la provincia fue el dragado del Río Chone en el tramo entre el Puente de El Be-juco y el puente del bypass. La inver-sión de USD 2,6 millones beneficia a 126 491 habitantes, y ha evitado que en 2013 se produzcan inundaciones.

La intensidad de la emergencia en Manabí ayudó a entender las ventajas de pasar de la respuesta a la reducción de los riesgos. El aporte clave para el cambio vino de la Gobernadora de la provincia.


acciones de respuesta y de medidas de prevención y de organización e in-formación de la población, condujo a la decisión de iniciar de manera formal la preparación de la Agenda de Re-ducción de Riesgos en la provincia. La decisión fue adoptada en Manta en la reunión de Gobernadores Provinciales convocada por la Subsecretaría de Go-bernabilidad del Ministerio del Interior.

La meta en 2013 es que todos los CGR provinciales aprueben sus agendas de reducción de riesgos.

Aprendizaje1. Los Gobernadores, como representantes del Presidente, tienen la capacidad

de ejercer su liderazgo para dirigir el cambio de enfoque de los CGR en su

territorio desde las acciones de respuesta hacia las de gestión integral de los

riesgos.

2. La coordinación para la gestión integral de los riesgos evita el desarrollo

de conflictos y fortalece la gobernabilidad. Adicionalmente mejora el

reconocimiento ciudadano hacia el trabajo de MIES, MSP, MTOP, MIDUVI,

Cuerpo de Bomberos, Consejo Provincial y otras entidades.

3. Los CGR son el espacio idóneo para la coordinación interinstitucional del

Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos, aplicando como

herramienta base el Manual de CGR.


titucional, que cuentan con mediciones de clima laboral, gestión del cambio y un viaje de modelamiento cultural. El viaje cultural que está llevando a cabo el CNE busca consolidar el siguiente modelo:

• Cultura eficiente orientada a la plani-ficación y a la innovación

• Cultura enfocada al cumplimiento de resultados

• Cultura orientada al desarrollo de la gente y al servicio a la ciudadanía

• Trabajo en equipo, conformado por redes de cooperación y equipos de alto desempeño

• Desarrollo de canales de comunica-ción establecidos y formales

El CNE entiende que este viaje cultu-ral puede ser difícil, pero tiene claridad que el cambio cultural institucional es inevitable, para lo cual cuenta con el compromiso de sus líderes para asumir retos y comprometer a todos los funcio-narios, buscando la flexibilidad cultural y aprovechando las nuevas oportunida-des que se presentan en el entorno.

ResultadosA través de la implementación del Pro-yecto de Fortalecimiento Institucional, el Consejo Nacional Electoral consoli-dará su institucionalidad a través de los siguientes aspectos:

• Una institución ejecutando y respe-tando una estructura y un estatuto orgánico por procesos.

• Procesos implementados, definidos, medidos, controlados y mejorados con un enfoque de satisfacción al ciudadano y Organizaciones Políticas.

• Talento Humano capacitado, moti-vado, remuneración conforme a una nueva, real y actualizada clasifica-ción de puestos.

El CNE, con la implementación del Programa de Fortalecimiento Institucional, ha identificado que el factor primordial para el éxito es involucrar a todos los funcionarios...

• Una institución eficiente, moderna, adaptada a las nuevas tecnologías de la información, para servir como un ejemplo en las instituciones públicas a nivel nacional e Internacional.

• Funcionarios comprometidos, motivados y orientados hacia la nueva cultura institucional.

AprendizajeEl Consejo Nacional Electoral, con la implementación del Programa de Fortaleci-miento Institucional, ha identificado que el factor primordial para el éxito es invo-lucrar a todos los funcionarios y a todas las unidades de la institución, buscando espacios de concertación, en donde se tomen las decisiones adecuadas, imple-mentando mejores prácticas a nivel público y privado, lo que está llevando al CNE a tornarse en una institución abierta y flexible, donde prime la innovación en los procesos electorales, permitiendo una institucionalidad a través del tiempo, con-virtiéndose en un referente a nivel latinoamericano.


el sistema financiero nacional; Automa-tización de los procesos de reclamos y consultas que corresponden al Servicio de Atención al Cliente; la provisión de información para la creación del portal del usuario financiero en la página Web de la SBS; y el diseño y contenido del aula virtual, así como material publici-tario, consistente en diferentes piezas para el lanzamiento del programa de educación financiera.

En lo que respecta al año 2010, se rea-lizó el lanzamiento de la Campaña de Educación Financiera orientada a la ciudadanía en general, el cual se llevó a cabo en las ciudades de Quito, Gua-yaquil, Cuenca y Portoviejo. Se desta-can los siguientes componentes de la campaña:

• Componente Formativo. Se dispone de información puntual para la ciu-dadanía, a través de distintas piezas comunicacionales, con lenguaje y diseños sencillos, entendibles al pú-blico, para dar a conocer: funciones de la SBS, derechos y obligaciones de los usuarios de los sistemas con-trolados, existencia del Código de Derechos del Usuario del Sistema Financiero, política tarifaria de servi-cios financieros, funcionamiento del sistema financiero y su importancia para el desarrollo del país, así como los principales productos y servicios ofertados, así en Créditos: consumo, microcréditos, vivienda; Remesas: envío y cobro; Cajeros Automáticos: su uso y precauciones, así como los beneficios del ahorro en la Planifica-ción Financiera Familiar, entre otros.

• Componente Educativo. Se cuenta con un programa sistematizado de educación, con la utilización de las siguientes herramientas de capaci-tación:

• Aula virtual. A través de este canal, se genera la oportunidad de educar a los usuarios en 6 lecciones inte-ractivas que exploran los siguientes ámbitos:

La SBS con la asistencia técnica y apoyo del Ban-co Interamericano de Desarrollo (BID) lideró dos proyectos con perspectivas a elevar el grado de protección al usuario financiero.

Lección 1: ¿Qué es el Sistema Financiero, y cuál es el rol de la Superintenden-cia de Bancos y Seguros? Lección 2: Uso de tarjetas bancarias (crédito y débito). Lección 3: Uso del crédito, microcrédito, central de riesgos y burós de crédito Lección 4: Remesas. Lección 5: Código de derechos del usuario financiero. Lección 6: Planificación financiera.

En el Aula virtual, existen dos juegos virtuales que ponen a prueba los cono-cimientos adquiridos, un glosario de términos, material de referencia, foros, chats; finalmente una evaluación y la emisión de un certificado electrónico de aprobación del curso.


La educación financiera resulta ser un paso importantísimo dentro del proceso de inclusión social, económica y de em-prendimiento, que lleva adelante el actual Gobierno Nacional.

dad, para lo cual se efectuaron varios talleres pilotos en las provincias de Pichin-cha, Esmeraldas y Francisco de Orellana. Este trabajo, denominado “Aprendiendo Finanzas”, será implementado en el primer trimestre del año 2014.

La educación financiera resulta ser un paso importantísimo dentro del proceso de inclusión social, económica y de emprendimiento, que lleva adelante el actual Gobierno Nacional, para lo cual se ha planteado el objetivo de consolidar a una ciudadanía formada, reflexiva y crítica, que cuente con aptitudes y actitudes que le permitan mejores condiciones para actuar dentro de los tres sistemas controlados por la SBS, y, además, en base a la tendencia creciente de los niveles de endeu-damiento y consumo, pretende generar en la/el ciudadana/o, a un consumidor responsable o a un ahorrador consistente.

Adicionalmente, gracias al desarrollo de estas actividades en torno al fortaleci-miento de la cultura financiera ciudadana, se evidenció la necesidad de ampliar estas campañas a futuro al campo de la seguridad social y seguros privados, con el fin de que los usuarios de estos sistemas, se conviertan en actores protagónicos al conocer sus derechos y deberes, lo que necesariamente redunda en un mejor desenvolvimiento de los mismos y ventajas para los usuarios finales.


La cirugía para eliminar las cataratas ge-neralmente se efectúa bajo anestesia lo-cal sin necesidad de hospitalización. Du-rante la cirugía se remueve el cristalino opaco del ojo. En la mayoría de casos, el enfoque del cristalino se restaura implan-tando un lente intraocular permanente.

Su oftalmólogo efectúa esta delicada ci-rugía utilizando un microscopio, instru-mentos miniaturizados y otros modernos dispositivos tecnológicos. En aproxima-damente una quinta parte de las perso-nas operadas para eliminar las cataratas, la cápsula que sostiene el lente intraocu-lar se volverá opaca. Se utiliza cirugía con rayo láser para abrir esta cápsula opaca y así restituir una visión clara.

Casi inmediatamente después de la ope-ración, usted podrá efectuar todo tipo de actividades, excepto las más vigorosas. Sin embargo, siguiendo las instrucciones de su oftalmólogo, deberá aplicar gotas a los ojos periódicamente. Como parte de su responsabilidad usted deberá acudir a su oftalmólogo las veces que sean ne-cesarias para verificar el progreso de la intervención quirúrgica. La cirugía para eliminar las cataratas tiene gran probabi-lidad de éxito. Más del 90% de los ca-sos resultan en una mejoría en la visión, a menos de que existan problemas en la córnea, en la retina o en el nervio óptico.

ResultadosLas cataratas son una causa bastante común de mala visión, particularmente en los ancianos, pero su tratamiento es relativamente fácil. Su oftalmólogo puede indicarle si la pérdida en su visión o la in-comodidad que siente al ver se debe a una catarata o a algún otro problema, y puede ayudarle a decidir si la cirugía es lo más apropiado para su caso.

Con este procedimiento, se beneficiaron durante 2012 y el primer semestre de 2013, más de 2 590 afiliados y jubilados que se realizaron cirugías de catarata en el Hospital CAM. Hoy el servicio de Oftal-mología realiza cirugías de polo anterior como catarata con técnicas de facoe-mulsificación y extracción extracapsular,

cirugías de retina, glaucoma, cirugías de niños, etc. Los hospitales de tercer nivel del IESS disponen de unidades de diagnóstico en donde se realizan:

• Refracciones en adultos y niños

• Tomografías de coherencia óptica

• Campos Visuales

• Ecos

• Paquimetrías

• Topografías Corneales

• Contaje endotelial

• Argón laser

• Yag laser

• Angiografías

• Fotos no midriáticas

• Oftalmoscopia digital

• Microperimetría

• Aberrometrías entre otros.

Estos procedimientos preventivos y quirúrgicos mejoran notablemente la calidad de vida de los asegurados que padecen este tipo de patología.


Esto permite una ponderación de riesgos entre los actores e incentiva la presen-tación de proyectos por parte de inversionistas privados.

Con los informes técnicos legales correspondientes, el proyecto se pone en con-sideración del directorio de la empresa pública metropolitana competente, los términos legales del concurso se realizan dentro de la empresa y en base a ello se lanza un procedimiento público de selección del socio estratégico.

Las bases del proceso de selección contendrán tanto plazos como modelos de contrato, garantías, condiciones, sistemas de fiscalización, formas de convoca-toria, modelo de gestión, entre otros. Se establecen además excepciones a la obligación de realizar procesos de selección cuando se trate de proyectos comu-nitarios de interés propio.

Por primera vez se establece en el Distrito Metropolitano de Quito una herramien-ta potente de incentivo a la inversión privada y un impulso al desarrollo de pro-

Por primera vez se establece en el Distrito Metropolitano de Quito una he-rramienta potente de incentivo a la inversión privada y un impulso al desa-rrollo de proyectos de interés general en cooperación con el sector privado.

406Es el número de la Ordenanza que establece el régimen de colaboración público privada y de la economía popular y solidaria de las empresas públicas metropolitanas.


desarrollo turístico de la ciudad, y satisfaciendo la creciente demanda del turismo de negocios y eventos, en la que se proyecta tener un crecimiento del 5% dentro de los próximos cinco años.

El Nuevo Centro Metropolitano de Convenciones de Quito se levantará sobre 11,4 hectáreas del Parque Bicentenario, cuya extensión total es de 127 hectáreas, y estará ubicado en el corazón de un plan masivo de regeneración urbana, imple-mentado por la Municipalidad de Quito en conjunto con el Gobierno Nacional.

Este plan cuenta con la primera línea de metro de Quito, la construcción de varios edificios gubernamentales y varias mejoras de la infraestructura del área, espe-rando así que la modernización de esta zona atraiga inversiones privadas tales como: bienes raíces, empresas, tiendas y restaurantes; convirtiéndose en uno de los barrios más deseables de la ciudad.

Las cifras más recientes indican que durante 2012, el 25% de todos los visitantes de Quito correspondió al turismo de negocios y eventos. Se estima que estos 130 000 viajeros gastaron en promedio USD 607 por estadía entre alojamiento, ali-mentación, transporte y costos de inscripciones en congresos y a su vez tuvieron una permanencia promedio de 3 días.

El Nuevo Centro Metropolitano de Convenciones de Quito tiene como ob-jetivo la construcción, operación y mantenimiento de un complejo com-puesto por un centro de convenciones, un centro de exhibiciones y una arena de espectáculos.

Adicionalmente, 44% de las reuniones internacionales realizadas en la ciudad de Quito fueron congresos, seguidos por un 6% de conferencias y talleres respectivamente.

AprendizajeLograr proyectos de envergadura de la mano con el sector privado permite a los Gobiernos Locales concentrar sus recursos en servicios básicos, al tiempo que se logra competir con las principa-les ciudades del mundo en atractivos que incentivan el sector productivo con desarrollo en infraestructura o turismo.

Este proceso permite e impulsa el desa-rrollo urbano, trae consigo empleo y opor-tunidades de emprendimiento alrededor de los proyectos, genera innovación y de-sarrollo, trae tecnología y competitividad.


Mediante el esfuerzo conjunto entre empresarios del sector turístico y Quito Turismo, hoy en día existen establecimien-tos de alojamiento, alimentos y bebidas, que ya cuentan con el Distintivo Q.

Además son recomendados a través de mayoristas de turismo y operadores de los principales países que envían visitantes al Ecuador; reciben asistencia técnica en procesos ambientales, socioeconómicos y de talento humano, así como capacita-ción en competencias laborales y otras herramientas de gestión empresarial.

AprendizajeAl mejorar los procesos de calificación y capacitación mediante distintivos se pro-mueve una ampliación de su cobertura e influencia hacia otras zonas geográficas, permitiendo complementar y ampliar los servicios que se ofrecen en la localidad, consolidando su atractivo por medio de mayores servicios de calidad.

La cobertura e influencia del Distintivo Q se ha expandido hacia otras zonas geográ-ficas dentro de la provincia de Pichincha, demostrando así que Quito es un destino que atrae cada vez más visitantes y que trabaja en la implementación de prácticas de desarrollo turístico sostenible.

Mayor información sobre estos establecimientos en: www.quito.com.ec

La cobertura del Distintivo Q se ha expandido a otras zonas geográficas de la provincia de Pichincha.


ASTINAVE EP, coadyuvando al desarro-llo marítimo e industrial, se encuentra ejecutando un proyecto con la Secreta-ria Nacional del Agua, SENAGUA, para las represas Chongón, Daule Peripa y la Esperanza, en las cuales se imple-mentarán los equipos de recolección de lechuguines, los cuales han sido diseñados y fabricados para el manejo superficial de aguas. Cortan, cosechan, recolectan, trasladan hasta la orilla y cargan volquetas de todo tipo de vege-tación acuática, especialmente de los lechuguines que perjudican la calidad del agua.

Cada recolector está constituido de una cosechadora, dos barcazas, un elevador a orilla y un tráiler. Este proyecto ya ha fa-vorecido a la represa Chongón en su primera entrega, pues con este acceso se incrementa la capacidad de almacenamiento y la calidad de agua.

Respecto al mantenimiento de las embarcaciones, la gestión operativa incrementó su nivel de productividad en una tasa de 35% entre el año 2011 y 2012; y, para lo que va del año 2013, se espera alcanzar un 40%.


Gobierno Nacional. A su vez, era fundamental asegurar el abastecimiento de GLP a nivel nacional con infraestructura moderna, de alta tecnología y seguridad indus-trial de punta. Esto se debía conseguir mediante el remplazo de las operaciones del actual terminal de despacho de GLP EPP - El Salitral.

El nuevo sistema de almacenamiento, provisión y comercialización de gas de uso doméstico parte de la recepción del producto en un terminal marítimo moderno, con almacenamiento criogénico para propano y butano, instalaciones cuya cons-trucción fue responsabilidad de la empresa pública EP FLOPEC.

El proyecto se compone de una estación de bombeo y distribución de GLP en Monteverde, de la cual parte un gasoducto de 124 Km de largo hasta El Chorrillo; de esta manera, se evita el flujo enorme de tanqueros que se requieren para abas-tecer a los centros de distribución de GLP a nivel nacional, además de evitar con-gestionar las vías a la costa entre Santa Elena y Guayas. El ducto para transporte de GLP de 12 pulgadas de diámetro, tiene una tubería con especificaciones inter-

95%De los hogares ecuatorianos utilizan actual-mente gas licuado de petróleo.


Resultados Dentro de los principales beneficios que se generan con este proyecto, está la capacidad de garantizar al menos 20 días de reserva de la demanda nacional hasta la recepción de un nuevo embar-que de GLP importado.

A su vez, se genera un ahorro de USD 40 millones de dólares anuales, por terminar el pago de arrendamiento de la actual infraestructura de almacena-miento flotante y buques alijadores, fondos que ahora se reinvierten en obras de interés social.

Este proyecto ha creado nuevos polos de desarrollo, constituyéndose en fuen-te de empleo para mano de obra califi-cada y para profesionales existentes en las provincias de Santa Elena y Guayas. La operación de este proyecto, en re-emplazo del actualmente existente, li-berará importantes recursos al Estado que podrán ser destinados al desarrollo de la obra e inversiones por parte del gobierno nacional en vivienda de inte-rés social, educación, salud, vialidad, entre otros, así como en nuevos proyec-tos productivos generadores de empleo y bienestar colectivo.

El sistema está diseñado para atender la demanda de productos derivados de petróleo (90.000 barriles por día) en los próximos 25 años. Inicialmente se lo utilizará para la recepción, almace-namiento, transporte y distribución de Gas Licuado de Petróleo, GLP.

Con el funcionamiento de este proyec-to, que generó empleos directos e in-directos por alrededor de 2.000 traba-jadores, se desarrolló un programa de medicina gratuita, con una inversión de

Entre los principales beneficios que se generan con este proyecto está la capacidad de garantizar al menos 20 días de reserva de la demanda nacio-nal de gas licuado de petróleo.

3.8 millones de dólares para 56 000 habitantes del noroeste de Guayaquil, ubi-cados en el aréa de influencia del ducto de GLP, entre otros de carácter social.. Finalmente, esta nueva infraestructura permitirá las facilidades correspondientes para la recepción y transporte de los derivados provenientes de la Refinería del Pacífico (RDP).

AprendizajeConforme lo requiere la industria petrolera, previo al diseño y construcción del Proyecto “Almacenamiento, transporte y distribución de GLP para la zona sur del país”, se realizó un estudio de riesgos que originó las especificaciones técnicas y medidas de seguridad apropiadas para brindar la mayor seguridad durante la operación del Sistema.

Dentro del desarrollo del proyecto, a pedido de la Municipalidad de Guayaquil, en Diciembre de 2012, se contrató un nuevo estudio de riesgos para el ducto de GLP. Este estudio generó recomendaciones que han sido implementadas en este sistema de transporte de GLP, como son: instalación de detectores de gas y flama en cada una de las casetas de las válvulas (10) y un sistema de detección vibro acústico de intrusiones no permitidas sobre el derecho de vía (DDV).


a la carencia de competidores en el servicio aéreo nacional. TAME, como líder del mercado en el país, abre las operaciones a los países vecinos e ingresa a la competencia, destacándose como un regulador del mercado y completa los ocho destinos en América Latina hasta junio de 2013, culminando este año con la apertura del servicio a la ciudad de Nueva York, como noveno destino.

Para cumplir con estos objetivos, sin duda, el desarrollo técnico, comercial y operativo de TAME ha sido fundamental. De 12 aviones que disponía en 2011, actualmente tiene un equipo de 17, siendo el Airbus A 330 el último en llegar al Ecuador a finales del segundo trimestre de 2013, y por primera vez a una aerolí-nea auténticamente ecuatoriana.

ResultadosEstas acciones se han visto reflejadas directamente en la transportación del nú-mero de pasajeros. En el mercado doméstico, TAME transporta más de 5 000 pasajeros por día, lo que representa un crecimiento mayor al 16% frente al año

El desarrollo técnico, comercial y operativo de TAME ha sido fundamental para cumplir los objetivos que se ha propuesto la aerolínea ecuatoriana.

17Aviones conforman la moderna y eficiente flota de TAME. En 2011, la aerolínea dispo-nía de 11 aeronaves.

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