Gestión Sin Distancias

8/16/2019 Gestión Sin Distancias

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Justificación

Internet es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas delas personas. Las aplicaciones de gestión ya no son propias de lasorganizaciones. En un teléfono móvil podemos encontrar agendas

conectadas a nuestro correo electrónico la cual al mismo tiempocompartimos con otras personas. Podemos ver lo que hace nuestra nadacuando cuida a nuestros hijos o lo que hacen los empleados cuandotrabajan en otros países. Las nuevas opciones de gestión ya estánpresentes y sus limitaciones están en manos de la ética y el sentidocomún.

Los gurús de la administración hablan y escriben sin decirlo sobre lagestión sin distancias, pero no existe un corpus formal que permitacomprender su dimensión organizacional y su dimensión tecnológica.

En estas dimensiones organizacional y tecnológica se mezclan muchascosas:

Por un lado, existe una esfera del hacer, donde en la gestión sindistancias convergen situaciones diversas que van desdemonitorear el trabajo de empleados con cámaras hasta organizarequipos de personas con rasgos culturales distintos, manejolingüístico diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. Laintención en esta asignatura es proveer un marco que permita

organizar capacidades y necesidades tanto organizacionales comotecnológicas para explotar al máximo el potencial de la gestión.

Por otro lado, existe una esfera supra tecnológica, donde la gestiónsin distancias existe antes de que las TIC aparecieran conejemplos tan claros como los sistemas de comunicación "a caballo"o "a pie" donde los mensajes fluían a través de caminos dondehombres 'corrían' con mensajes que organizaban imperios ypaíses. La intención de esta asignatura es organizar esta 'romper'de que las TIC permiten la gestión sin distancias, si es cierto sin lasTIC sería menos visible esta gestión sin distancias y que con lasTIC aparecieron nuevos retos de una gestión sin distanciasgeográficas y sin distancias sicológicas, pero dejando claro que lagestión sin distancias puede existir sin TIC.

Debe aclararse que cuando se habla de gestión, suele incluirse eltérmino dirección. En un sentido muy estricto, gestión suele asociarse alos procedimientos y tareas más formales y estructurables ligados a



sistemas, tecnologías y procesos, mientras la dirección se vincula aprocedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones yrelaciones. Por el carácter general de la asignatura, se habla sólo degestión, pero incluye claramente elementos de dirección.

En este sentido la asignatura pretende dar una base conceptual ampliasobre lo que se puede entender que 'es' y 'qué' compromete una gestiónsin distancias desde las personas, las organizaciones y desde latecnología.

Descripción de la asignatura

En esta asignatura se abordan diversidad de conceptos, enfoques yplanteamientos para organizar el conocimiento suficiente que permitacomprender y enfrentar de manera profesional y académica la gestión sin

distancia con el fin de hacer investigación o de gestionar proyectos yempresas.

Objetivos

Objetivos generales

Introducir al estudiante en los conceptos y técnicas de e-Management .

Comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la función

de gestión y dirección sin distancias en/de proyectos y empresas.

Objetivos específicos

Conocer el significado de gestión y dirección sin distancias y elcontexto de su desarrollo.

Conocer los distintos ámbitos de gestión y dirección en los queexisten distancias.

Conocer los distintos modos de gestión y dirección para podersalvar las distancias.

Conocer las fases de implantación de estrategias de gestión ydirección de sin distancias y los modelos existentes paraestablecerlas.

Conocer las distintas áreas implicadas en el ámbito de laproyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias.



Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemáticospara gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en lasdistintas áreas de gestión y dirección.

Organización del contenido y estructura del documento

Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal comose describe a continuación.

CAPÍTULOOBJETIVO

PARTICULARRESUMEN DEL CAPÍTULO APORTACIÓN/ RESULTADO

1

Comprender elsignificado yconnotaciones dela Gestión cuandodebe considerarsela variabledistancia.

Definición de gestión

y dirección sindistancias, y nuevastecnologías deinformación ycomunicación para sudesarrollo.

Descripción de losdistintos ámbitos degestión y direccióncon distancias yanálisis comparativo.

Descripción de losmodos de gestión ydirección para salvardistancias y análisiscomparativo.

Se consigue conocer elsignificado de la gestión

y dirección sindistancias y el contextotecnológico necesariopara desarrollar e-Management.

Se consigue conocer losdistintos ámbitos degestión y dirección enlos que se presentandistancias geográficasy/o psicológicas.

Se consigue conocer lasdistintas modalidadesque permiten salvar lasdistancias geográficasy/o psicológicas en lagestión y dirección.

2

Conocer cómo sepuede operar enuna organizacióncuando seintroduce la ideade Gestión SinDistancias.

Descripción de losmodelos de madurezde implantación deestrategias deexternalización

mediante el uso detecnologías deinformación ycomunicación yanálisis del modelo decapacidad demadurez (CMM).

Descripción de las

Se consigue conocer lasdistintas fases paramadurar la implantaciónde la gestión y direcciónsin distancias mediante

los principales modelosexistentes para ello.

Se consigue conocer lasdistintas áreasimplicadas en la gestióny dirección sin distancia:gestión y dirección deproyectos, gestión y



áreas implicadas enla gestión y direcciónsin distancias: gestióny dirección deproyectos, gestión ydirección de

funcionalidades, ygestión y direccióngeneral de empresas.

dirección defuncionalidades, ygestión y direccióngeneral de empresas;así como algunasinfluencias que las

tecnologías deinformación ycomunicación hanestablecido en lasformas de desarrollarestas áreas de gestión ydirección en los últimosaños.

3

Conocer los

fundamentos delos distintossistemastelemáticos paragestión y direcciónsin distancias ysus aplicacionesen las distintasáreas de gestión ydirección.

Descripción de lossistemas telemáticospara gestión y

dirección (STGD) ysus distintas variantesaplicadas a lasdistintas áreasimplicadas en lagestión y dirección sindistancias: STGD deproyectos, STGD defuncionalidades,STGD general deempresas.

Se conoce laoperatividad de laempresa en el contextode globalización:internacionalización ynuevas tecnologías deinformación ycomunicación.

Capítulo 1.- Superando las distancias

O B J E T I V O S

- Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias.

- Establecimiento del contexto de la gestión y dirección sin distancias, conformado por las nuevastecnologías de información y comunicación que permiten establecer una infraestructura capaz parael e-Management .

- Descripción de los ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias.



- Análisis comparativo de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias.

- Concreción y descripción de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias.

- Análisis comparativo de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias.

1.1 Introducción

Este capítulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resumelo que se entiende por una gestión cuando las distancias deben sersuperadas en términos de la dimensión geográfica y de la dimensiónpsicológica, esté o no mediada por las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC). Se revisan 3 ideas centrales:

Idea 1. ¿Qué es la Gestión Sin DIstancias y cuáles son las TIC quehan facilitado su desarrollo? La Gestión Sin Distancias no estádefinida, sino que es un "hacer" que demanda una base conceptualpara comprenderla mejor y además, nada mejor, que conocer lasTIC que han permitido que se haga más accesible y cotidiana.

Idea 2. ¿En qué ámbito opera la Gestión Sin Distancias? LaGestión Sin Distancias requiere determinadas condiciones deoperación o de interacción que definen sus diversos escenarios de

operación (ámbitos) con/sin TIC, tales como:cooperación, Outsourcing , Offshore, teletrabajoy outplacement /inplacement .

Idea 3. ¿Qué modalidades existen de Gestión Sin Distancias? LasGestión Sin Distancias cuando se "cruza" con las TICs debe definirpor motivos de orden, modos de operación: presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual.

Todo porque la La Gestión Sin Distancias es una noción, pues no existeuna definición formal, pero si experiencias que permiten reconocer un

concepto y un campo de trabajo.

1.2 Contexto de la Gestión y Direcciónsin Distancias



1.2.1 Definición de gestión y dirección sin distancias

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro

para conseguir "cosas" que mejoren el mundo y sus personas. En elámbito de la empresa y la proyección, un proyecto hace convergerdiseño, gestión y dirección. Así, el diseño de un proyecto es el arte deorientar la creatividad dentro de una disposición formal de unas accionescreativas de búsqueda de soluciones en un espacio incierto, y la gestióny dirección es el espacio donde estas acciones y su organización seconcretan en la concreción de un resultado que busca ser el resultadodel diseño proyectado (Estay, 2005).

DISTANCIAS GEOGRÁFICA Y SICOLÓGICA VERSUS LA GESTIÓN CON/SIN DISTANCIAS

En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, yambas no definen la distancia como lo cercano-lejano geográfico, sino que ambas definen lacercanía como el 'acercamiento empático', la empatía entre lo deseado y lo ofrecido.

La distancia hoy en día es geográfica o física (medida en metros) y sicológica o emotiva (medidaen "quiero hablar contigo" o "no quiero hablar contigo".

Cuando se habla de Gestión con Distancias es cuando hay una distancia geográfica y/ouna distancia sicológica.

Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o nodarse, pero es ciento por ciento seguro que no hay distancia sicológica.

Por esto mismo, como en cualquier comunicación, temas como la empatía deben ser trabadosdesde el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar, compartir y colaborarentre personas sin distinción y sin distinciones. Si esto se consigue, la "frialdad" de la comunicación-en general- mediada por TIC se vuelve más "cálida" ya que los mensajes son abiertos,transparentes, fraternos e invitan a seguir las conversaciones de manera positiva, productiva yemocionalmente estables.

Fuente: Estay (2005).

La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y direcciónde proyectos y empresas, es la técnica que permite organizar lasacciones que intentan conseguir el resultado del diseño proyectado



cuando se salvan distancias geográficas y/o psicológicas en dichasacciones.

En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse que surge en elámbito de la internalización, la externalización y la distribución de las

operaciones con relación a la organización que las gestiona y dirige.

1.2.2 Nuevas tecnologías de información y comunicación

La gestión y dirección sin distancias es posible gracias a que lasTecnologías Informáticas y de Comunicación (TIC) permiten en laactualidad confeccionar un contexto empresarial, social y tecnológicocapaz de superar o salvar las distancias geográficas y psicológicas entre

las personas que interactúan en este contexto.

La automatización de oficinas, las redes de comunicación, los serviciosde telecomunicación, entre otras variables tecnológicas de este contextoposibilitan confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz parael e-Management y la gestión y dirección sin distancias.

1.2.2.1 Automatización de oficinas

Desde el punto de vista semántico, la automatización de oficinas reflejala traducción al castellano del término anglosajón office automation, quesurge alrededor de los años setenta en EEUU. Sin embargo el términomás usual que se suele utilizar es el de ofimática, que trata de englobarlos componentes fundamentales que lo integran: la informática, lastelecomunicaciones y las técnicas de oficina.

También, en ocasiones, aparece el término burótica, que correspondesimplemente a la traducción castellana del concepto de bureautique y al

que se le asignan idénticos contenidos que a la ofimática.

La historia de la automatización de oficinas corresponde a todos aquellosprocesos de mejora de los trabajos de oficina que se han venidosucediendo a lo largo de los tiempos y que tienen su origen en laaparición de la máquina de escribir, dado el notable avance que supusosobre la escritura manual. La posterior evolución de este mecanismo y la



aplicación de la informática hacen aparecer el instrumento más básico dela ofimática, el procesador de textos.

El concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitación. Así por ejemplo, Doswell (1983), citado por Navas López (1994), se

lamenta porque: "Es extraordinariamente difícil establecer una definiciónclara y concisa de oficina". En la misma línea, Pava (1983), citado porNavas López (1994), escribe: "El término oficina es equívoco. Implica unafalsa homogeneidad. El trabajo de oficina implica un amplio conjunto defunciones que van desde el proceso de texto hasta la planificaciónestratégica. Las personas que trabajan en la oficina hacen un conjuntode cosas muy diferentes".

A pesar de ello, una oficina, desde el punto de vista clásico, es el lugar olugares donde la organización gestiona la información relacionada con su

actividad. Se recoge información desde el ámbito exterior, se procesa omanipula la información, se crea nueva información y se distribuye tantoen su interior como en el exterior. El objetivo de la oficina es conseguirque el sistema de información sea eficaz y eficiente. Para ello se le dotade recursos materiales, humanos, equipos, sistemas, procedimientosorganizativos, etc.

Pero una visión completa de la idea de oficina debe integrar las dosperspectivas que plantea Hirscheim (1985), citado por Navas López(1994):

1. Analítica: Se refiere a las tareas operativas que se hacen en la oficina.Es un estudio de lo más inmediato, del qué, cómo, y por qué se hacenlas cosas. Se centra en las tareas, su organización y funcionalidades.

2. Interpretativista: Hace hincapié en el intercambio de información,alejándose de las tareas físicas. Esta perspectiva pone de relieve laexistencia de unos objetivos comunes a todas las actividades de laoficina, sin los cuales los roles asumidos, la división de las tareas, ellenguaje de comunicación adoptado, las decisiones, etc., no tienen

ningún sentido. Integra cuatro apartados:

- Papel en el trabajo: Es un enfoque fundamentalmente psicológico,enteramente centrado en el individuo, en su comportamiento y su actitudfrente al entorno de trabajo.



ofimática, a partir de tres niveles de complejidad, que reflejan diversosestudios asignables al propio concepto (ver figura 1.1)1.

Figura 1.1: Niveles de complejidad de la ofimática.

Un primer nivel de complejidad, el más simple, interpreta la ofimáticacomo un conjunto de procesos individuales, desarrollados en puestos detrabajo concretos y donde se realizan tareas específicas. En este sentido,la ofimática no sería más que una caja de herramientas, ciertamente

http://campus2.funiber.org/pluginfile.php/17958/mod_scorm/content/6/DD076-01-Esp6.html#802893






sofisticadas con la introducción de las nuevas tecnologías, pero que sereduce a la mecanización o informatización de tareas individualmenteconsideradas.

En este nivel se considerarían los nuevos procedimientos que, en una

visión simplista, se integran en la ofimática: procesadores de texto, basesde datos, sistemas de archivo y recuperación, hojas de cálculo, sistemasde representación gráfica, etc. Se trata de la elaboración y manipulaciónde la información a través de equipos informáticos.

Este primer nivel, aun siendo el más simple, tiene importantesrepercusiones a la hora de la realización de las tareas administrativas, yaque abre grandes posibilidades respecto del tratamiento de lainformación al poder cambiar, unir, mover, borrar, representar,caracterizar, etc. todo tipo de información de forma automatizada.

El segundo nivel recoge la actuación de grupos de trabajo queinteractúan entre sí para desarrollar funciones mediante un procesointegrado. Es ya un nivel sistémico donde los elementos seinterrelacionan a partir de una necesaria coordinación cuyo resultado esun sistema tecnológico ofimático. Ahora lo fundamental son los procesosde comunicación que se establecen entre grupos de trabajo.

Aquí se debe considerar no sólo las posibilidades de transmisión deinformación, sino la incorporación de las nuevas tecnologías, tales como

las redes de comunicación y los servicios de telecomunicación,especialmente los nuevos servicios de valor añadido, integrados dentrodel concepto de telemática.

Este segundo nivel también es digno de relevancia por las nuevasposibilidades de comunicación y transmisión de la información queaparecen entre individuos y grupos que incrementan la eficiencia de larealización de las actividades de la organización en su conjunto.

Por último, el tercer nivel se refiere a una concepción absolutamente

global de la ofimática, consecuente con las perspectivas antesconsideradas respecto al concepto de oficina. Ahora se atiende a unproceso global, que implica prácticamente a toda la organización, dondese desarrollan no sólo procesos de coordinación y toma de decisiones,sino que también intervienen factores psicosociales de comportamientode los individuos.



1 Fuente: SAEZ VACAS. (1990). (Adaptado de Navas, 1994).

1.2.2.2 Redes de comunicación

Las redes de comunicación son, en esencia, simplemente conexionesentre un conjunto de ordenadores que permiten la transmisión yutilización de la información almacenada en puntos espacialmenteseparados. No son sino uno de los soportes físicos a partir de los cualesse puede transportar la información.

Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la

red telefónica y la red télex, existen dos tipos de redes de comunicaciónque interconectan equipos informáticos: las redes de área local o LAN(Local Area Network ) y las redes de área extendida o WAN (Wide AreaNetwork ). La diferencia fundamental entre uno y otro tipo radica en ladistancia a la que es posible transmitir la información.

Una definición adecuada de una LAN es: "Un sistema interno decomunicaciones, capaz de manejar de modo transparente el intercambiode información entre los usuarios y los diversos equipos y terminalesconectados" (Borrás, 1987, en Navas, 1994, ver figura 1.21).









RED EN ANILLO

En Red en anillo, los dispositivos (ordenadores o también llamados nodos), están conectados enun bucle cerrado o anillo. Los mensajes (la información) en una red de anillo pasan de un nodo(ordenador) a otro ordenador del primer ordenador al ultimo ordenador de la red. A medida que unmensaje viaja a través del anillo, cada nodo examina la dirección de destino adjunta al mensaje. Si

la dirección coincide con la del nodo, éste acepta el mensaje. En caso contrario regenerará la señaly pasará el mensaje al siguiente nodo dentro del bucle. Esta regeneración permite a una red enanillo cubrir distancias superiores a las redes en estrella o redes en bus.

Como se puede observar fácilmente, cada una de las configuracionestiene una serie de ventajas e inconvenientes referidos al tipo de



circulación de la información en la red y al acceso a las distintas fuentes.Históricamente, la configuración en estrella fue la primera utilizada puesera la más fácil de aplicar. Todo el sistema dependía del gran ordenadorcentral que gestionaba toda la red.

Con el desarrollo tecnológico fueron apareciendo las restantesconfiguraciones siendo, quizá, las más utilizadas las estructuras en 'bus'y en anillo, en las que la información circula por el canal central al cualquedan sujetos los distintos terminales. Las redes locales puedencombinarse entre sí dando lugar a una mayor diversidad deconfiguraciones.

Mediante la utilización de LANs se pueden relacionar funciones propiasdel sistema de información empresarial que hasta ahora estabanseparadas, a saber:

Transmisión de bloques de información para ser tratados porequipos determinados.

Automatización y sincronización de tareas tratadas desde puntosdiferentes.

Distribución hacia el lugar adecuado de información externa a laempresa.

Por su parte las redes de área extendida o WAN también presentan unamanifiesta utilidad hacia las organizaciones empresariales. Quizá su

mayor significancia estriba en la posibilidad de captación de informaciónexterna, con unos niveles de fiabilidad, capacidad y velocidad muysuperiores a los procedimientos convencionales.

Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefónicasconvencionales, con la incorporación del modo digital frente al modoanalógico de estas últimas. Ello supone un cambio tecnológicoimportante que permite alcanzar comunicaciones más eficaces en elsentido antes comentado.

Así surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisión de datosque posibilitaron la transmisión de información alfanumérica entreequipos informáticos, con superiores niveles de rapidez y seguridad. Sinembargo, estas redes no son sino un paso intermedio hacia una red másuniversal como es la Red Digital de Servicios Integrados o ISDN(Integrated Services Digital Network ).



La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a lasdigitales de transmisión de datos y permite la integración casi total detodas las necesidades de comunicación empresarial.

Sin embargo, la ISDN sólo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia

la que se conoce como la Red de Comunicaciones de Banda Ancha oIBCN (Integrated Broadband Communications Network ). Esta red permitela integración de todo tipo de información, independientemente delsoporte en el que se encuentre, así como una capacidad de transmisiónprácticamente ilimitada.

Otro tipo de redes de comunicación surgido recientemente, y que sepuede considerar el término medio entre las LANs y las WANs, son lasdenominadas redes de área metropolitana o MAN (Metropolitan AreaNetwork ). Las MANs cubren la necesidad de ampliar las capacidades de

las redes de área local a zonas geográficas más extensas y se utilizanpara conectar estas últimas entre parques de empresas o dentro de lasciudades o para enlazarlas con redes de área extendida.

Por último, debe añadirse que los diferentes tipos de redes decomunicaciones (WAN, LAN, Anillo, etc) en parte o totalmente definen elmodelo de negocio de una organización. Esto ocurre porque toda TICafecta un modelo de negocio gracias a las posibilidades que permite encuanto a comunicaciones, capacidad de procesamiento y niveles depresencialidad y no-presencialidad. Eso sí, una TIC no llega a concretar

el modelo de negocio, pues siempre se basa en consideraciones, almenos, financieras, económicas, organizacionales, legales y humanas.

1 Fuente: Navas (1994).

1.2.2.3 Servicios de telecomunicación

Sin duda, son las telecomunicaciones uno de los componentes básicos apartir de los cuales se ha estructurado el conjunto que actualmente seconoce como tecnologías de información. En efecto, desde la aparicióndel primer servicio de telecomunicación, el telégrafo en 1847, se haproducido un proceso de diversificación importante de servicios que






amplían significativamente las posibilidades de transmisión a distancia dela información.

Si bien la evolución ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya quese ha necesitado casi un siglo y medio hasta alcanzar la docena de

servicios disponibles a principios de los años noventa, las perspectivashan cambiado radicalmente, hasta la duplicación o triplicación de estacifra en el horizonte del 2000.

Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones hanregistrado, y van a registrar, una rápida evolución en los últimos tiempos,constituyéndose en la infraestructura de una gran variedad de serviciosde otros sectores. Las telecomunicaciones han adquirido así un nuevopapel en la economía, y dentro de ella en las organizacionesempresariales, convirtiéndose en uno de los soportes básicos del

desarrollo económico en el futuro, basado en las comunicaciones.

Pero ha sido, sin duda, la fusión entre las tecnologías de lastelecomunicaciones y la informática lo que ha dado impulso vital a surápida evolución reciente. La aparición de la telemática, término utilizadopor primera vez por Nora y Minc (1980), según cita de Navas López(1994), como fusión de los vocablos telecomunicación e informática, haabierto grandes posibilidades a la transmisión a distancia de informaciónentre dos equipos informáticos.

La integración de los ordenadores con las telecomunicaciones, basadaen la digitalización, es decir, la codificación, transformación y transmisiónde todo tipo de información en forma de bits, ha creado tal unión entreambos tipos de tecnologías que es difícil decir dónde empieza una ytermina la otra. Para esta integración, además de la digitalización hansido muy importantes el desarrollo de la microelectrónica, y las nuevastécnicas de transmisión, fundamentalmente la fibra óptica y los satélitesde comunicación.

La introducción de nuevos servicios de alta calidad, los llamados

servicios de valor añadido operativos a través de la Red Digital deServicios Integrados o la Red de Comunicaciones de Banda Anchaincorporan nuevas posibilidades de comunicación.

Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecenlas funciones de los servicios informatizados en el momento y el lugarexactos en que se necesiten: información en la forma correcta (mediante



la informática) y en el momento y lugar adecuados (mediante lastelecomunicaciones).

A ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnologíaen términos reales, que ha provocado, a su vez, una reducción del coste

de introducción del equipo físico de una función determinada, orecíprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad decoste. Las tendencias, en este sentido, pueden resumirse como sigue(Ungerer, 1988, citado por Navas López, 1994):

La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuidoen comparación con la de los factores 'tiempo de utilización' o'tiempo de conexión'.

La base de coste del tráfico de información en el ámbitointernacional se ha reducido sustancialmente en términos reales.

Para el usuario, el coste de los equipos terminales estádisminuyendo al tiempo que aumentando su nivel deperfeccionamiento.

La evolución de las comunicaciones en las últimas décadas ha sidoexplosiva y lo seguirá siendo. Las siguientes figuras muestran el pasadoy futuro de esta evolución.

La siguiente figura 1.31 muestra cómo las telecomunicaciones hanevolucionado hasta inicio del siglo pasado e inicios del actual.






La siguiente figura 1.42 describe completamente el futuro esperado conlas tecnologías las cuales hoy en día no pueden concebirse sin lastelecomunicaciones.






En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama deposibilidades de actuación ante el futuro inmediato que van a fortalecerde forma considerable su sistema de comunicaciones.

1 Fuente: UNGERER. (1988) (adaptado desde Navas, 1994).

2 Fuente: Tomado de Gartner (2011).Enlace web: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1763814 (imagen distribuida en internetlibremente).

Aparecido en Fenn, Jackie; y, Raskino, Mark. (2011). Mastering the Hype Cycle: How to Choosethe Right Innovation at the Right Time. Harvard Business Press. P 237.

1.2.2.4 Nuevas técnicas de transmisión

Como complemento, se concluye analizando, a continuación, dos nuevastécnicas de transmisión, como son la fibra óptica y los satélites decomunicación.





http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1763814








Aunque, en principio, estas dos nuevas técnicas de transmisión de lainformación tienen un interés más marginal en relación con su utilizaciónpor las organizaciones empresariales, no cabe duda que ambas ofrecenciertas posibilidades de cara a su desarrollo futuro que merece la penaanalizar.

Respecto de la fibra óptica, el perfeccionamiento de la tecnología láser yel descubrimiento en los años sesenta de una fibra capaz de transmitir elrayo de luz sin alterarlo permitieron la aparición de la fibra óptica comonuevo medio de transmisión de la información.

Este sistema de comunicación nace de la unión entre una fuente de luz losuficientemente potente con una materia de gran pureza capaz detransmitirla sin que se distorsione. Se produce con este hecho un cambiotecnológico relevante para los procesos de comunicación como es la

sustitución de las señales eléctricas por las señales luminosas, mediantela sustitución del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio.

Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantesfrente a los sistemas tradicionales de transmisión:

Mayor capacidad; Mayor calidad - medida por la eliminación de interferencias-; Mayor velocidad - velocidad de la luz-; Mayor vigencia de la instalación; Menor dimensión y peso del soporte físico de transmisión.

La fibra óptica es la base de la implantación de la Red deComunicaciones de Banda Ancha, y tiene grandes implicaciones encuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar.

Por su parte, los satélites de comunicación, como medio de transmisiónalternativos a las comunicaciones terrestres, han sufrido un espectaculardesarrollo en las últimas décadas.

Aunque todavía las comunicaciones vía satélite presentan ciertosinconvenientes, referidos principalmente al coste, no cabe duda queofrecen considerables ventajas, como son el poder hacer llegar lainformación a cualquier sitio geográfico y todo lo relacionado con lascomunicaciones móviles. Se consiguen con ello dos característicasrelevantes para las necesidades de transmisión: la internacionalización



de la información, en el sentido de romper las barreras geográficas, y laflexibilidad de la transmisión al no requerir enlaces fijos terrestres.

La tecnología móvil y su extensión a internet ha permitido liberar las

fronteras de la gestión a un real distanciamiento del concepto de oficina,tanto la oficina de "ladrillo" donde las personas trabajan "encerradas"como a la oficina virtual que depende de intranets o entornos de trabajocorporativos. La internet de las cosas, la noción de cloud computing (losrecursos disponibles y accesibles en la red -Internet-), y/o simplemente elabaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamientoy procesamiento de las TIC, permite que hoy en día, una persona dirija,trabaje o interactúe laboralmente desde su propio móvil el cual ya lepermite tener almacenados documentos, visualizarlos y editarlos sidesea, desde cualquier lado del planeta, siendo además el propio móvilun elemento de coordinación pues muchas veces sus capacidades GPSpermite saber donde está una persona tanto por motivos de control comopor motivos de administrar reuniones de personas físicamente cercanas.El coste social y humano de este enfoque de trabajo, es la pérdida de ladimensión de la jornada laboral, pues se solapa con el tiempo personal ycon el tiempo familiar.

Este potencial de gestión ha quedado demostrado en las protestas delmundo árabe durante la llamada primavera árabe del 2011, donde laspersonas organizaban protestas a través de Facebook. Otros ejemplos,incluyen, seguimiento y atención problemas de clientes en Twitter,coordinación de vendedores en terreno a través de agendas Gmail,envíos de documentos a carpetas en móviles para revisarlos mientras laspersonas se dirigen a un punto de reunión, seguimiento de turistas através de móviles a los cuales las agencias de viajes siguen enviándolesdatos útiles a sus móviles mientras viajan, entre otros casos reales.



1.2.3 Infraestructura para e-Management

Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologías de información y

comunicación que se han descrito para crear una infraestructura capazde soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en unentorno global de integración entre el interior de la organización y elentorno cercano o lejano geográficamente.

La figura 1.51 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para lagestión y dirección soportada por sistemas telemáticos basados en

tecnologías informáticas y de telecomunicación (e-Management ).

La infraestructura para e-Management enlaza, entre otros elementos,estaciones de trabajo, computadoras en red, LANs y servidores paraconformar una red empresarial a través de la cual la información y lacomunicación puede fluir libremente hacia las diversas partes de laorganización. La red empresarial también puede estar enlazada a






quioscos o cajeros, terminales en puntos de venta, PDAs o pocketPCs,teléfonos celulares digitales móviles y PCs, y a otros dispositivos decómputo móviles así como a Internet utilizando infraestructuras públicas.Es posible que también clientes, proveedores, y socios de negocio esténenlazados a la organización a través de esta nueva estructura para e-

Management .

El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas,pues les ha significado evolucionar hacia niveles de eficiencia mayorescon mejoras notorias de eficacia y efectividad si los recursosorganizacionales y las TIC son bien gestionadas. Han sido las personas ylas PyMEs quienes se han visto mayormente beneficiadas con el e-Management . Las personas porque han adquirido libertad con relación alpuesto de trabajo para desplazarse o no estar en una oficina, y lasPyMEs porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos yaltas capacidades que les han permitido mejorar ostensiblemente susniveles de competitividad tanto a nivel país como a nivel global.

1 Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2004).

1.3 Ámbitos de Gestión y Direccióncon Distancias

1.3.1 Descripción de los ámbitos de gestión y dirección con distancias

En este capítulo se consideran y describen los distintos ámbitos degestión y dirección en los que existen distancias geográficas y/opsicológicas.

Ámbitos estos relacionados con la cooperación, la internalización, laexternalización y la internacionalización de las relaciones y lasoperaciones empresariales.

1.3.1.1 Cooperación






En general, la cooperación entre empresas tiene como objetivotransformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercadode competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadasentre la empresa y sus competidores.

Los motivos principales para la cooperación empresarial sepueden clasificar en dos grupos: uno externo a la empresa, es

decir, inducido por el entorno; y otro interno, derivado de lanecesidad de crear ventajas competitivas en la empresa o de

fortalecimiento de su posición en el mercado.

Entre las causas externas se pueden citar:

El intento de reducir la incerteza de las transacciones económicas,en una época en que el nivel de incremento de los niveles decompetencia y los efectos de la globalización, entre otros factores,están incrementando los riesgos empresariales.

La necesidad de reducir los costes de transacción, por efecto de laturbulencia del entorno. Estos costes son los que ha de asumir laempresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de

información; costes de negociación; y costes de garantías.

Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar:

Conseguir un volumen de actividad más grande, en el caso que lacapacidad individual no sea suficiente para conseguir los objetivosperseguidos.

Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades oexperiencias de otras empresas.

En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales parala cooperación entre organizaciones:

Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un volumende negocio más grande.

Acceso a un mercado. Acceso a un recurso o habilidad complementaria. Adquisición de tecnología.



Realización de un proyecto demasiado arriesgado y costoso. Aprendizaje de una habilidad. Expansión internacional.

La cooperación se puede llevar a término por medio de diferentes

opciones, por bien que antes de comprometerse a su realización esconveniente destacar un conjunto de aspectos que caracterizan lacooperación entre empresas:

La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre lasempresas que se quieren asociar. Esto implica una definición clarade los objetivos que se persiguen, la repartición de las tareas y lascontribuciones que cada empresa tiene que realizar.

La diversidad de opciones existentes y la variedad de formasorganizativas que pueden adoptar, la cual cosa identificará el

carácter del acuerdo de cooperación.

Entre las formas organizativas más utilizadas de la cooperaciónempresarial hay:

a) Acuerdos de cooperación con o sin participación de capital

Los acuerdos de cooperación con participación de capital se hacen através de participaciones minoritarias o participaciones cruzadas entrelas empresas que cooperan. Por otro lado, los acuerdos de cooperación

sin participación de capital se formalizan mediante acuerdos escritos overbales.

b) Alianzas de empresa o empresa conjunta

La alianza de empresas surge de la cooperación entre empresas quecrean una nueva empresa independiente para el desarrollo de unaactividad. La característica más relevante es que la nueva empresa seconfigura con personalidad jurídica propia y actúa de formaindependiente, aunque coordina con las empresas matrices.

c) Subcontratación

En esta forma de cooperación, la empresa encarga a otra la realizaciónde alguna actividad necesaria para la organización. Las razonesprincipales para este tipo de cooperación se deben a consideraciones de



coste, capacidad a corto plazo, y falta o escasez de los recursosnecesarios.

d) Licencias

La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga aotra (licenciataria) el hecho de poder utilizar sus derechos de propiedadindustrial mediante el pago de una contraprestación. Estos derechosincluyen patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor,saber hacer, e información técnica.

Este contrato suele tener lugar con más frecuencia en el ámbitointernacional, ya que de esta manera, la empresa propietaria de losderechos de propiedad evita el riesgo de su explotación comercial eindustrial, y el licenciatario, que conoce mejor su mercado, tiene la

posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unascompetencias más amplias.

e) Consorcios

Los consorcios, también llamados agrupaciones temporales deempresas, son acuerdos de cooperación el objetivo de los cuales esllevar a término un trabajo en común. En general, las características deltrabajo hacen que una empresa por si misma no tenga las capacidadestécnicas, comerciales o financieras para realizarlo.

En este tipo de cooperación, de manera similar a los acuerdos sinparticipación de capital, se mantiene la independencia jurídica de lossocios. No obstante, en un Consorcio existe una implicación mayor de losinvolucrados, ya que el Consorcio se dota o constituye de órganoscomunes o directivos que ayudan a gestionar el Consorcio cuya misiónes la coordinación de las actividades de los socios y, en algunos casos,la representación ante terceros.

1.3.1.2 Outsourc ing

El término Outsourc ing es equivalente al de externalización localizada.



Outsourcing , tercerización, o externalización es una técnica deadministración, que consiste en la transferencia subcontratada a tercerosde ciertos procesos complementarios que no forman parte del cuerpo

principal o estratégico del negocio, permitiendo la concentración de losesfuerzos en las actividades esenciales o estratégicas a fin de obtenercompetitividad y eficiencia en los resultados.

El Outsourcing también se le conoce como el proceso económico en elcual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientadosa cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de uncontrato (por ejemplo, una empresa de construcción que contrata a otrade instalaciones eléctricas para las viviendas que está construyendo).Esta vinculación desaparece cuando el trabajo contratado ha sido

efectuado y satisface lo exigido por el contratante.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadasorganizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía soncontratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un serviciopuntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación deuno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsourcer ), conel fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación

de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "funcionalidadmayor" a la que tenía internamente con "costes Inferiores" en la mayoríade los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen lascompañías contratadas.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como unmedio para reducir significativamente los costes; sin embargo en losúltimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimientode las empresas.

Los objetivos del Outsourcing son:

Optimización y adecuación de los costes relacionados con lagestión, en función de las necesidades reales;

Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica; Concentración en la propia actividad de la organización; O, focalizarse en actividades de valor.



De forma más concretada pudieran destacarse algunas razones paracontratar Outsourcing :

Reducir y controlar los costos operativos; Concentrarse en el foco de la compañía; Tener acceso a la última tecnología;

Liberar recursos internos para otros propósitos; Contar con recursos que no están disponibles internamente; Acelerar los procesos de negocio; Resolver funciones difíciles de manejar o fuera de control; Compartir riesgo; Buscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con

mayor calidad; Destinar recursos para otros fines o propósitos.

El Outsourcing como cualquier contrato entre compañías debe serrevisado minuciosamente para no perder calidad de servicio.

En un servicio de Outsourcing se deben contemplar los siguientesconceptos:

a) Contrato

Es un documento de carácter legal que recoge el alcance ycaracterísticas del servicio de Outsourcing . El contrato

de Outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

- Su duración.

- Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como deotro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre las partes.

- Las condiciones de la gestión de los sistemas a llevar a cabo durante elcontrato (nivel de servicio).

- Las condiciones de recuperación de la gestión de los sistemas una vezfinalizado el contrato.

- La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor laresponsabilidad del desarrollo de aplicaciones.



- Las condiciones previstas para la resolución del contrato conanterioridad a la fecha de su finalización prevista.

b) Nivel de servicio

El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación,mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas concretos y la formaexacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos más importantes de uncontrato deOutsourcing y debe ser fácilmente medible. Para elestablecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizaciónconjunta, entre la organización contratante y la empresa de Outsourcing ,de las siguientes actividades:

- Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

- Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno delos compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes.

c) Activos

Es el conjunto de recursos que son propiedad de la organizacióncontratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa queproporciona el servicio de Outsourcing e incluso posteriormente serrecuperados. Estos activos pueden clasificarse en:

- Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización.

- Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.

- De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a medidacomo de carácter comercial.

- Información: corresponden a los datos contenidos en los sistemas.

- Humanos: corresponden a transferencia de personal.

d) Transformación de costes

Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de queelOutsourcing modifica los conceptos contables relacionados con lagestión. Se transforman los costes del recurso en costes del servicio, loscostes fijos en costes variables y las inversiones en gastos



desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, graciasa:

- La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina,transacción, informe, etc.).

- La tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades.

- El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismobasada en las unidades realizadas.

e) Plan de pago

Dadas las peculiaridades del servicio de Outsourcing , el plan de pagosestablece la forma en que se remunerará el servicio (mensual, cuando se

cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pagopodrá tener una componente de coste de carácter fijo y otra variable, enfunción del nivel de servicio. Así, en los contratos se puede establecer lossiguientes tipos de pagos:

- Precio fijo.

- Precio variable, por unidad de uso.

- Precio mixto (parte fija y parte variable).

f) Salidas programadas

El contrato de Outsourcing debe prever los mecanismos necesarios paraque a la terminación del mismo sea posible la transferencia de activos ydel servicio. Este concepto está relacionado con la terminación delcontrato, puesto que define:

- Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.)en los que se podrá dar éste por finalizado.

- La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con sucorrespondiente compensación económica.

- Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.

- Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de algunade las cláusulas del contrato.



g) Gestión de instalaciones

En cuanto a instalaciones de sistemas de información y comunicación, esel servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de unCentro de Proceso de Datos (CPD) de una organización, consistentes

básicamente en:

- Operación de Sistemas.

- Gestión de redes.

- Soporte técnico.

Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones dela empresa contratada o en las propias de la organización contratante y

los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a laorganización contratante o al suministrador del equipo lógico o físico quese utilice. El concepto de gestión de instalaciones se confundegeneralmente con el de Outsourcing aunque éste último es más amplio ylo engloba.

h) Gestión de sistemas

Es un servicio de mayor alcance que el de gestión de instalacionesconsistente en:

- Operación de sistemas.

- Gestión de redes.

- Soporte técnico.

- Mantenimiento de aplicaciones.

i) Integración de sistemas

Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de lasaplicaciones de una organización y cuyo alcance incluye todas las tareasrelacionadas con un proyecto de desarrollo de sistema:

- Diseño.

- Codificación.



- Pruebas.

- Formación de usuarios.

- Implantación de sistema.

Las ventajas y desventajas del Outsourcing se consideran acontinuación.

Entre las ventajas cabe destacar:

Mejora el rendimiento organizacional a través de una mayorproductividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo,ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de losrecursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

Transfiere el coste de los empleados (incluyendo los beneficios quepor ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convierte los costes fijos en costes variables. Reduce inversiones en equipos, inventarios, personal, entre otros,

para utilizar esos recursos para otros propósitos. Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la

red de proveedores. Expande las operaciones durante períodos en los que esa

expansión no podría ser financiada. Requiere ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos,

los servicios, entre otros.

Mejora la credibilidad y la imagen corporativa a través de laasociación de proveedores grandes.

Entre las desventajas cabe destacar:

Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los quefueron tercerizados).

Riesgo de perder el control sobre el proveedor. Riesgo de perder la filosofía de la empresa. Incertidumbre existencial.

Depender de los proveedores. Perder la confidencialidad. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Los riesgos de este tipo de contrato son los que se consideran acontinuación:



- Habilidades de comunicación pobres de empleados de la empresasuministradora.

e) Infraestructura

- Nivel de infraestructura bajo.

f) Sociales

- Diferencias culturales.

- Diferencias de calendario de vacaciones y festivos.

g) Logísticos

- Cambio de zona horaria.

- Gestión de equipos en la distancia.

- Coordinar viajes.

Por último cabe clasificar el Outsourcing en:

'In-house': Outsourcing realizado en la instalaciones de laorganización contratante del servicio.

'Off-site': Outsourcing es realizado en instalaciones de laorganización que provee el servicio.

'In-house' y 'Off-site' no son excluyentes y en un contratode Outsourcing se pueden dar ambas modalidades.

El 'out-tasking ' es una modalidad de Outsourcing más focalizada haciatareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos,el Outsourcing transita hacia:

Contratos de escala reducida. Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.

Los servicios están más especializados.



OUTSOURCING IN-HOUSE

Variante del Outsourcing que permite realizar subcontrataciones dentro del ámbito de operación dela empresa. Permite mayor control y menores costes, pero puede complicar las relaciones internasde la estructura organizacional lo cual requiere alterar normas, sistemas, métodos y

responsabilidades.

1 La rotación es el cambio de personal por despidos o renuncias. Cuando esto ocurre, elconocimiento no se mantiene en las organizaciones. De hecho lo primero que ocurre es perder lacontinuidad y la visión de los proyectos. Luego no hay compromiso con los objetivos y fines. Si estoocurre en una empresa subcontratada hay que prever que no afecte el contrato. Si esto ocurre enla empresa contratante, debe preverse continuidad en las decisiones y pactos y acuerdos sobre elsubcontratante. Toda rotación produce vacios en la relación de Outsourcing .

La rotación por otro lado si puede aprovecharse, pero gestionando la rotación. Esto ocurre cuandono se desea que las personas conozcan los proyectos. En este caso se rota el persona, tantointernamente, como con contrato que impidan estar lo suficiente en un proyecto como paraconocerlo.

1.3.1.3 Cosourc ing

El término cosourc ing es equivalente al de externalización einternalización localizada.

Palabra sin traducción al castellano que designa un proceso que se basaen la colaboración entre recursos internos y externos con vistas adesarrollar y optimizar las tareas más sólidas dentro de la empresa.El cosourcing utiliza recursos propios y de terceros. A diferenciadel Outsourcing , o tercerización, que consiste en la contratación deservicios especializados externos.

El cosourcing responde a una evolución más del Outsourcing . Con ello,lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio compartariesgos con aquella que la contrató.






1.3.1.4 Offshore

El término offshore es equivalente al de externalización

deslocalizada.

En el ámbito del Outsourcing puede describirse un fenómeno que sedenomina offshore. La diferencia entre Outsourcing y offshoring radica enla ubicación de la empresa con quien se contrata la externalización; en elcaso de Outsourcing estará en el mismo país que la empresa queexternaliza, y en el caso de offshoring estará en países distintos.

La deslocalización es la externalización de procesos o servicios a paísesmás económicos. Se conoce como la práctica de subcontratar procesoso servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es másbarata que el país en el que se sitúa la compañía que externaliza dichosprocesos o servicios. Algunos autores llaman a la deslocalizacióntambién offshore.

La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividadeseconómicas. Gracias a las mejoras en las telecomunicaciones, la

externalización a otros países está afectando tanto a la industria como alos servicios. Las tecnologías de la información y la comunicación sonespecialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o serviciopuede transmitirse instantáneamente por las redes.

El término offshore se utiliza como sinónimo de paraíso fiscal oculto enlas relaciones laborales. Originalmente apareció cuando proyectos dedesarrollo de software buscaban costes más bajos y legislación másrelajada en cuanto a beneficios y garantías laborales, lo cual hizo que secontrataran programadores de países como India, China, Israel o Irlanda.

En el presente la situación persiste, se ha llevado a otros ámbitosprofesionales, pero hay más cuidado y "observancia" en cuanto a evitarexplotación laboral y evitar evasiones fiscales.



CENTROS FINANCIEROS OFFSHORE

La literatura se refiere bastante a este concepto a veces llamado paraíso fiscal. Los centrosfinancieros offshoreprácticamente no aplican impuestos a los ingresos o la propiedad, y establecennormas mínimas con relación a permisos y registro. Las instituciones y empresas financieras

pueden hacer sus negocios sin necesidad de tener una presencia física en esas jurisdicciones. Y loque es más importante, garantizan el anonimato de manera que sus clientes pueden eludir elescrutinio de las autoridades y reguladores fiscales de sus países de residencia. Esto ha generadoabusos como la evasión fiscal.

1.3.1.5 Teletrabajo

Esta situación hace referencia a la dispersión geográfica de lospuestos de trabajo y oficinas, mediante una disociación física de

lo que es la ejecución de las tareas correspondientes al puesto detrabajo. En efecto, son fundamentalmente las telecomunicaciones

las que permiten una mayor flexibilidad en la ubicación de loslugares de trabajo y oficinas sin reducir con ello las posibilidadesde coordinación y control. Esto es lo que se conoce como trabajo

a distancia o teletrabajo.

El trabajo a distancia presenta diferentes posibilidades -centros de

trabajo satélite, oficinas vecinales, organizaciones de trabajo flexibles entiempo y espacio, y trabajo en el propio domicilio-, pero, en cualquiercaso, supone a la vez un cambio técnico y organizativo que puede tenerefectos relevantes en el espacio y tiempo del trabajo, y en el propiosignificado del mismo (Orero y Peiró, 1989, citados por Navas López,1994).

El concepto del teletrabajo engloba todos aquellos trabajos realizadospor personas externas a una determinada organización, destinataria finalde dichos trabajos, sin tener en cuenta su ubicación geográfica, puestoque son llevados a cabo a distancia.

La relación entre la empresa que subcontrata los servicios delteletrabajador y éste es totalmente confidencial y directa entre las dospartes implicadas, quienes deben establecer los requisitos de su relaciónlaboral.



El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo; consisteen el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física deltrabajador en la empresa, durante una parte importante de su horariolaboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse atiempo completo o parcial. Desarrollar la propia actividad profesional

mediante el teletrabajo, implica el uso frecuente de métodos deprocesamiento electrónico de información, y el uso permanente de algúnmedio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y laempresa.

En relación al concepto de teletrabajo se utilizan otros términos comoteledesplazamiento (telecommuting ), trabajo en red (networking ), trabajoa distancia (remote working ), trabajo flexible (flexible working ) y trabajoen el domicilio (homeworking ), entre otros.

a) Por cuenta propia

Esta modalidad de teletrabajadores parece ser, actualmente, minoritariaen el mundo laboral. Las profesiones liberales teletrabajables, sonaquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el manejode datos (consultorías, por ejemplo) y también aquellas que suponen unalabor de estudio y diseño.

En este apartado cabe hablar del Outsourcing o externalización delteletrabajo, mediante el cual algunas empresas encargan tareas

determinadas a otras empresas (en este caso a un teletrabajador). Estastareas suelen no estar directamente relacionadas con la actividadprincipal de la empresa y resultan más cómodo o rentablesubcontratarlas de este modo.

b) Por cuenta ajena

Dentro de este grupo se encuentran mayor número de personas. En estasituación se dan dos casos, los trabajadores pertenecientes a unaempresa con jornada de trabajo convencional, que necesitan, por

circunstancias familiares, realizar el trabajo desde su domicilio, o lostrabajadores que se incorporan al teletrabajo por la política propia de laempresa, que así lo considera conveniente. En esta modalidad se sueledar más el caso de personas que teletrabajan dos o tres días a lasemana y el resto van a la oficina, o algunas variaciones de jornadalaboral parecidas.



El teletrabajo conlleva algunas ventajas inherentes:

Reducción de los costes fijos de la empresa, como gastos dealquiler y mantenimiento de oficinas en las zonas céntricas de lasciudades o los gastos relacionados con el desplazamiento de los

empleados.

Flexibilidad en la organización del trabajo de los empleados, quepuede permitir una mejor adaptación a un entorno cambiante, eincluso complicado.

Permite una mayor autonomía y autocontrol en la ejecución de lastareas.

Evita las distracciones ocasionadas por la cercanía de otrostrabajadores.

Retención de buenos empleados y profesionales que de no existirla posibilidad del teletrabajo podrían verse obligados a abandonarla empresa (por cambio de domicilio, necesidad de quedarse en elhogar cuidando a un miembro de la familia, etc).

Facilita la incorporación al trabajo de personas que por incapacidadfísica o por necesidades personales no pueden trasladarse a lospuestos de trabajo.

Mejora las oportunidades de selección de personal, al podercontratar a trabajadores que prefieren trabajar en sus casas o cuyolugar de residencia habitual esté lejos de la empresa.

Incrementa la productividad de la empresa, ya que estádemostrado que los programas de teletrabajo, cuando se realizanpara satisfacer a los empleados, aumentan el rendimiento laboralde estos que pasan a ser teletrabajadores.

Evidentemente, no todo son ventajas en el trabajo a distancia, ya quepueden derivarse significativos inconvenientes relacionadosfundamentalmente con problemas de tipo psicológico derivados delaislamiento del trabajador y su falta de relación social.

La idea de teletrabajo puede extenderse a miembros de equipos detrabajo para ayudar a colaborar y cooperar a aquellos miembros delgrupo geográficamente dispersos, ya que existen herramientastelemáticas desarrolladas para hacer más rápidos y fáciles lacomunicación y el intercambio de documentos e ideas. Estasaplicaciones permiten hacer mejor uso de las capacidades profesionalesde las personas.



1.3.1.6 Outplacement e inplacement

Los términos outp lacement e inp lacement son equivalentes a los

de recolocación externalizada y recolocación internalizadarespectivamente.

El inplacement y el outplacement es un término que se refiere a losprogramas que algunas empresas aplican cuando deben reducir personalpor el motivo que sea. En todo caso se busca asesorar al empleado oempleada sobre cómo aprovechar sus fortalezas, marcando un objetivo y

utilizando las herramientas adecuadas para conseguirlo.El outplacement se aplica cuando hay despidos y el inplacement cuandohay relocalización de personal.

El outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como objetivo principalayudar a recolocar personas desvinculadas de sus empresas, haciendomás llevadera y menos traumática su nueva y forzada situaciónprofesional, tanto para él mismo como para su entorno familiar. Noobstante, no se trata tan sólo de buscar una ocupación para el empleadoque acaba de perder su puesto de trabajo: el proceso es más complejo.

El servicio responde a la necesidad de orientar a los candidatos haciaaquellos puestos y compañías donde mejor pueda encajar su perfil,realizando una completa reorientación profesional.

El servicio puede ser individual, para la gestión del cambio de unprofesional, o grupal, para afrontar reestructuraciones de personal de unacompañía.

El inplacement es un servicio dirigido a la búsqueda de un puestoalternativo dentro de la compañía, evaluando competencias de éxito en la

nueva posición.

Contratar servicios de transición de carrera trae aparejado múltiplesbeneficios para la empresa:



Mantiene la moral, la confianza y la lealtad del personal quepermanece en la empresa por el compromiso moral de laorganización con la persona que queda cesada.

Flexibiliza y sensibiliza al personal para aceptar y afrontar losnuevos cambios que el entorno exige.

Reduce el stress de sus gerentes a la hora de comunicar ladesvinculación.

Minimiza los conflictos legales ya que el colaborador desvinculadosiente que es tratado con dignidad y respeto y por lo tanto, esmenos propenso a iniciar acciones legales.

Pero los beneficios no son exclusivos para las empresas. Los empleadoscesantes que reciben un programa de outplacement , logran superar lacrisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado eldespido; transformando la crisis en una oportunidad de desarrolloprofesional y personal.

1.3.2 Análisis comparativo de los ámbitos de gestión y dirección condistancias

Los modelos presentados tienen diferencias más bien conceptuales quereales. Esto se debe a que se tratan aquí como modelos "con distancias".Es decir, permiten comprender aspectos de concepto, pero que en lapráctica sin TIC se evidencia, pero con TIC en muchos casosdesaparecen.

Para comparar los modelos hay diversas maneras. Una de ellas es enbase a variables, y otra es en base a diferenciación.

A continuación se presenta la comparación en base a variables. Estasvariables permiten identificar rasgos en cada modelo, pero en ocasionesno es así y queda en duda si el modelo presenta o no determinadorasgos.

Estos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentesámbitos gestión y dirección con distancias, lo cual produce que cadamodelo varíe en función de los objetivos de cada empresa:

Outsourcing , si interese subrogar un servicio o parte de unproceso;



Teletrabajo

x

?

x

?

?

?

x

Outplacem

ent ? ? ? x ? x ?

Tabla 1.1. Análisis comparativo de los ámbitos de gestión y dirección 'con distancias'.

Entrando en detalles, los modelos podrían caracterizarse entre si. Acontinuación algunas ideas de ejemplo sobre cómo los modelos co-existen.

El Outsourcing es una técnica administrativa más específica ydesarrollada que la modalidad organizativa de cooperación llamadasub-contratación. El Outsourcing tiene objetivos más amplios yconcentrados que la subcontratación por sí sola, permitiendocompetitividad y eficiencia en la organización.

El Outsourcing , se advierte, en un sentido físico o material, siemprese trata de externalizar algo, sacarlo o alejarlo del espacio deoperaciones de un empresa. Lo distintivo es cómo se concreta esaexternalización, y esto puede ser por un cosourcing , un Insourcing ,una subcontratación u otra modalidad. Cabe señalar que lo más

común es una subcontratación con terceros, pero a veces ocurrencontratos internos entre áreas, funciones o filiales de diferentespaíses.

El offshore se puede usar con inplacement u outplacement ya quepermite que los empleados puedan trabajar desde otros sitios, porejemplo su casa o sitio de residencia, sin que por ello se afecte sihan sido relocalizados en la empresa o deban salir de ella.

El offshore no implica hacer teletrabajo, pero el teletrabajo sicontiene elementos deoffshore. La idea offshore se puede ejecutarmediante comunicaciones telemáticas o no, el teletrabajo precisacomunicaciones telemáticas.

El Outplacement es un planteamiento organizacional que buscapreparar a personas que saldrán de una empresa (despedidasesencialmente). El teletrabajo es una forma de organizaciónsustentada en TIC que permite a una persona trabajar con unaorganización a distancia, bajo un contrato determinado que le



puede o no situar como empleado o como externo, incluso puedeestar dentro o fuera del mismo país que la empresa contratante.

El cosourcing es más una figura de sociedad o alianza, y puedeoperar con cualquiera figura previa. Se puede hacerun cosourcing con una empresa que esté offshore o no, o se puede

hacer un cosourcing con un experto o un consultor -por ejemplo- yasea en offshoreo no.

El cosourcing , es una relación de responsabilidad que puede o noestar atado a un trabajo a distancia, aunque si demanda unaGestión Sin Distancias.

El Outsourcing realiza una utilización total o parcial de lossubcontratados (empresa o persona), pero no hay exclusividad,pues la empresa subcontratada puede ser subcontratada por variasempresa o la empresa contratante puede subcontratar variasempresas para que hagan lo mismo y así no depender de un sólosubcontratado (similar al idea de contratar uno o variosproveedores). El cosourcing lleva atado un compromiso de trabajoconjunto como por ejemplo que compartan un proyecto sin estarcontratados pero la misma relación les compromete (se puededecir que comparten responsabilidades), elOutsourcing no puesmantiene la independencia entre empresas.

El Outsourcing o cosourcing , con offshore, puede implicarestablecer diferencias entre países o regiones o rasgos culturales anivel de relaciones humanas como de contratación y legislación,

inclusive llegando a considerar como relevante técnicas deadministración empleadas en las regiones de los subcontratados,acuerdos internacionales o la propia visión de lo que se entiendesería -por ejemplo- una visión estratégica.

El offshore opera cuando hay distancia geográfica entre paísesesencialmente lo cual acarrea contratos distintos a los existentesen un país. El Outsourcing opera básicamente entre empresas deun mismo país. Cuando se usan TIC se asemejan, y puede darseque un Outsourcing se acerque a un Offshore, peroconceptualmente no son equivalentes.

Para completar estas relaciones, se puede citar el trabajo de Mangalaraj(2006) quien relaciona los intereses organizacionales y el mejor tipode Outsourcing a realizar. La siguiente combinatoria ilustra esto:

- foco operativo/táctico bajo y foco estratégico bajo, se recomiendaalianza o partnership;



- foco operativo/táctico alto y foco estratégico bajo, serecomienda offshoreoutsourcing ;

- foco operativo/táctico alto y foco estratégico bajo, se recomienda jointventure; y,

- foco operativo/táctico alto y foco estratégico alto, serecomienda offshore insourcing .

Estas 4 combinatorias realmente ayudan a relacionar y situar mejor entresí los ámbitos.

MAQUILA

Este caso es algo singular. La maquila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitarpagar aranceles, en aprovechar leyes más relajadas en cuanto a salarios y condiciones laborales yen acercarse a centros donde los recursos tienes costes más bajos. Se trata básicamente de queuna empresa pide a otra procese y genere productos y subproductos que serán comercializados enel país de la empresa que pide el servicio. Debe añadirse que la maquila suele hacerse muchoentre empresas de un país desarrollado (contratante) con empresas de países en vías dedesarrollo (contratados). Esta figura cabe como una subcontratación offshore, pero donde no seconcreta unoutsourcing pues no hay ningún control sobre la empresa que sería contratada. Alextender la idea maquila hacia el espacio de contratar servicios, tienen cabida casos como lamaquila de producir en otros países componentes desoftware o investigaciones.

1.4 Modos de gestión y dirección parasalvar distancias

Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interaccionesentre personas... que hoy en día pueden ser: presenciales, adistancia, online, virtuales, distribuidas, semi-presenciales y no-

presenciales.

En el espacio de la gestión sin distancias, esto se sintetiza levemente,llegando a una taxonomía no concluyente. En este sentido se habla degestión presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual. Las otras, sesumarizan en estas 4 (aparte de que un mayor esfuerzo de ordenamiento



sería innecesario y quedaría -si se hiciese- superfluo y solapado entremodalidades):

la A-distancia, queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo adistancia;

la Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial; y,

la Distribuida queda atrapada por la propia gestión que al ser adistancia es o debe ser distribuida.

1.4.1 Formas y modos de interacción para salvar distancias

Mediante la gestión y dirección sin distancias se administra el trabajo y elconocimiento salvando la distancia física y psicológica, implicando:

Gestión y dirección de procesos; Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos; Gestión y dirección de productos y servicios.

Salvar la distancia física conlleva la gestión de trabajos y conocimientospresenciales versus distanciamiento geográfico entre los procesos,recursos, productos y servicios. Salvar la distancia psicológica conlleva lagestión de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamientopsicosocial entre las personas.

La gestión y dirección a la hora de salvar las distancias puedepresentarse con las formas diferenciales siguientes:

1. En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige 'condistancias':

- 'Parcial': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en suparcialidad.

- 'Total': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en suglobalidad.

2. En base al sentido de la gestión y dirección 'con distancias':

- 'In-out ': gestión y dirección externalizada 'con distancias'.

- 'out-in': gestión y dirección internalizada 'con distancias'.



- 'in-out-in': gestión y dirección concentrada 'con distancias'.

3. En base al objeto de la gestión y dirección 'con distancias':

- Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos 'con distancias'.

- Gestión y dirección de los componentes 'con distancias'.

- Gestión y dirección de la integración: información, comunicación yconocimiento 'con distancias'.

Las herramientas actuales para la gestión 'sin distancias' son lasresultantes de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lasconocidas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) queproveen de herramientas telemáticas de gestión y dirección.

Este tipo de herramientas permiten:

Gestión y dirección de datos, información y comunicación (sindistancias físicas o psicológicas).

Así como:

Gestión y dirección de procesos y procedimientos (sin distanciasfísicas o psicológicas).

Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos (sin distanciasfísicas o psicológicas). Gestión y dirección de productos y servicios (sin distancias físicas

o psicológicas).

En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientesequivalencias de conceptos:

Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' =Gestión y dirección 'a distancia'.

Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sindesplazamientos. Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión y

dirección con acercamiento.

Por otro lado, deben tenerse en cuenta las distintas modalidadesexistentes de gestionar y dirigir procesos, recursos humanos y técnicos, yproductos y servicios 'a distancia'.



Estas modalidades de gestión y dirección 'a distancia' son los que seconsideran a continuación.

1.4.1.1 Gestión y dirección presencial

Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza 'in situ'. Portanto, puede decirse que es la gestión y dirección convencional, la que serealiza mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s dela gestoría y dirección, en el espacio donde tiene lugar la actividadgestionada y dirigida.

1.4.1.2 Gestión y dirección semi-presencial

Es la equivalente a la gestión y dirección que se divide en parte de lagestión y dirección que se realiza 'in situ' más parte de la gestión que serealiza sin estar 'in situ'. Puede decirse que es la gestión y direcciónrealizada en parte de forma convencional, es decir, realizada mediante lapresencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría ydirección, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada ydirigida; a la vez, que parte de esta gestión y dirección se realiza sin queel/los individuo/s encargado/s de la gestión y dirección esté/n presente/s.

Esta última parte de la gestión y dirección es posible gracias a quepueden llevarse a cabo algunas de las actividades propias de la gestión ydirección con ayuda de medios telemáticos, que permiten el seguimientoy coordinación de las actividades salvando las distancias.

1.4.1.3 Gestión y dirección no-presencial

Es la equivalente a la gestión que se realiza sin estar 'in situ'. En este

caso la totalidad de la gestión y dirección se realiza sin la presenciapersonal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección, en elespacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. Este tipo degestión y dirección es posible gracias a que pueden llevarse a cabo lasactividades propias de la gestión y dirección con ayuda de mediostelemáticos, que permiten el seguimiento y coordinación de lasactividades salvando las distancias.



1.4.1.4 Gestión y dirección virtual

Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza mediante los

siguientes dos aspectos de forma indisoluble:

Se consigue que los procesos, los recursos: técnicos, los productosy/o servicios sean digitalizados y establecidos en red: 'online'.

De forma implícita se consigue que la gestión y dirección se realicemediante gestión sin distancias (ni físicas ni psicológicas).

Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía,concurrencia y virtualidad.

Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexiblesde comunicación y de cooperación entre personas para elcumplimiento de tareas y funciones que se han de desarrollar a lolargo de un período de tiempo y en un ámbito territorial disperso,los dos factores operativos sincronía y concurrencia sonesenciales. Estos factores, tomados en sus respectivos estados deasincronía y de no concurrencia, delimitan un espacio defuncionamiento de la máxima flexibilidad, caracterizado por laposibilidad de relación interactiva e individualizada de los agentesque intervienen en el proceso. Dicho con otras palabras -y puede

ser tomando la fraseología del dominio de la ciencia-ficción-,permiten superar las barreras del tiempo y del espacio.

La utilización de redes de comunicación basadas en redes ysistemas informáticos permite una nueva modalidad operativaconstruida alrededor del concepto de virtualidad. De una manerageneral, los factores perceptivos que singularizan la modalidadoperativa que se denomina 'entorno virtual' son la flexibilidad, lainteractividad, la inmediatez, y la personalización.

El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del

tiempo y del espacio con la máxima flexibilidad y de una manerainteractiva e individualizada, de acuerdo con la tecnología utilizada. Latecnología actual permite también, en este ámbito, procesos detransmisión en directo, registrada y por acceso (incluidos los mediostextuales, gráficos, icónicos y visuales) a agentes con una ubicacióndistribuida, nodular o central.



lugar P/S

Virtual

TIC

Distintolugar

Sincronismo/Asincronismo

P, RT,P/S

Excelente

Tabla 1.2. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en basea comunicación, lugar y tiempo. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/técnicos), P/S

(productos/servicios).

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVARDISTANCIAS EN BASE A COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN

Modo de Gestión

Colaboración (CL)

Cooperación (CO)

Coste (P, R,P/S)

Calidad(CL, CO)

Presencial Óptima Óptima RH Óptima

Semipresencial

Excelente

Excelente

(P), RH-T,(P/S)

Excelente

No presencial

Mala

Mala

P, RT, P/S

Mala

Virtual

Buena

Buena

P, RT, P/S

Buena

Tabla 1.3. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en basea colaboración y cooperación. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/técnicos), P/S

(productos/servicios).

Capítulo 2.- Las Gestión SinDistancias en el discurso

organizacional



O B J E T I V O S

- Concreción y descripción de los modelos de implantación de estrategias de gestión y dirección sindistancias cuando existe externalización y se usan tecnologías de información y comunicación.

- Evolución de la madurez en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.

- Concreción y descripción de las principales áreas implicadas en la gestión y dirección sindistancias.

- Interrelaciones de estas áreas de gestión y dirección con el contexto que conforman las nuevastecnologías de información y comunicación y las infraestructuras para e-Management .

2.1 Introducción

La gestión y dirección a distancia y la externalización tienen cada vezmás la respuesta común a la pregunta ¿producir/servir o comprar?, quese hacen las empresas de producción o 'servidumbre' y a la pregunta

más detallada ¿lo producimos/servimos nosotros? 'insourcing ' o ¿locompramos? 'Outsourcing '.

Las técnicas de externalización actuales están creando un ambientesofisticado en la relación y organización de los ' partners'. Además surgencuestiones importantes y complejas a la hora de establecer acuerdos,relaciones, evaluaciones de las otras partes, prácticas comunes,capacitación, etc. Pero sobre todo, exige diferentes fases de madurezhasta la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.

Esta misma tendencia de "ir hacia afuera", hace re-pensar la propiaorganización que en un primer momento debe adaptarse a estos nuevosretos de gestión, pero luego se re-genera en nuevas formas de enfrentarla gestión de sus propias unidades funcionales y procesos transversales.

Este capítulo aborda cómo la Gestión y Dirección Sin Distancias altera laforma de gestiónar una organización desde dos planteamientos:



Cómo evoluciona la organización cuando se externaliza y demandaintensa capacidad de gestionar sin distancias, para lo cual serevisarán los llamados modelos de madurez, y,

Cómo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestión sindistancias aparece en su día-a-día, para lo cual se revisarán las

áreas implicadas en la gestión y dirección 'sin distancias' (gestión ydirección de proyectos; gestión y dirección de funcionalidades, ygestión y dirección general de empresas).

2.2 Modelos de madurez

2.2.1 Modelo de madurez de implantación de estrategias deexternalización mediados por TIC

Para la gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la externalizaciónmediante el uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) existe unmodelo de madurez de implantación de estrategias. Este modelo se denomina'Sourcing of IT Work Offshore (SITO)'.

El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez:

Fase 1. Externalización en expectación. No existe externalización, solo unareorganización interna de la empresa para sucumbir ante la expectativa de laexternalización.

Fase 2. Externalización experimentada. Se experimentará con la externalizaciónpuntualmente de un modo básico.

Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes. Se aplicaexternalización en trabajos que no influyen directamente en la producción oservidumbre del negocio, como operaciones burocráticas, por medio de centros de

externalización, con el objeto de reducir costes.

Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de laactividad es transmitida completamente a un centro de externalización, con la ideade usar las ventajas de la otra parte; Conlleva implicado un sistema y mecanismode gestión para salvar las distancias.



1 Adaptado de Carmel et. al (2002).

2.2.1.1 Fase 1. Externalización en expectación

En esta fase no existe externalización, los directivos de este tipo deempresas no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros.

En esta situación, la gerencia de la empresa presenta dos razones porlas que no opta por la externalización:

- Las diferencias culturales entre distintos países.

- Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestión global, laexternalización o la internacionalización.

Otra razón en este apego a la externalización cuando esta se realiza consoporte de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) es el hechode la no propiedad de las herramientas.

Las razones más comunes por las que no se suele implementarsoluciones de externalización en la gestión y dirección son:






- Las diferencias culturales, y las desconfianzas en ese sentido conterceros;

- Las diferencias horarias en las regiones mundiales;

- No tener una lengua común, o poseerse una mala expresión en inglespara la comunicación mutua;

- Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados;

- Una mala infraestructura telemática.

2.2.1.2 Fase 2. Externalización experimentada

En esta fase existe experimentación de la externalización, aunque sólopara actividades básicas del negocio. En esta situación no existe unagran organización de la externalización y ésta sólo se relaciona con lacoordinación y la gestión del conocimiento.

Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que sepresenta externalización y en ese momento se pasa a una fase deexternalización experimentada.

Esta etapa se caracteriza por tener esporádicas propuestas deexternalización, pero no se ve a la externalización como una estrategia alargo plazo. Por eso solo se establece de forma temporal unaorganización interna para la externalización, con poca competencia.

Algunas empresas después de un proyecto de externalizaciónexperimentada pasan otra vez a una etapa de externalización enexperimentación, sin embargo, otras usan esta fase para desarrollar laestructura y los procesos para pasar a una fase de implantaciónproactiva enfocada a la reducción de costes.

2.2.1.3 Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes

La transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo auna postura proactiva. La gerencia cambia su opinión sobre laexternalización, viéndola como una estrategia viable y aceptable. Las



compañías en este estado tienen como objetivo la reducción de costes yel ahorro. Esta visión se convierte en extensamente reconocida yaceptada dentro de la compañía.

Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para

manejar sus relaciones con empresas en el exterior (gestión y dirección adistancia). Si estas relaciones se gestionan a través de tercerasempresas, los gestores amplían su conocimiento sobre el prestador deservicios, sobre su funcionamiento y sobre cómo gestionar estasrelaciones a largo plazo. Generalmente, las tareas sujetas a laexternalización no son estratégicas del negocio, como por ejemplo,mantenimiento de sistemas, o nuevos usos de prueba.

La externalización proporciona flexibilidad de coste, se ofrece un menúde contratos mensuales, contratos a corto plazo, tasados por horas, y

con ofertas al término de los trabajos.

Las eficacias económicas no son las únicas ventajas en esta etapa,también lo son la disciplina y el rigor del desarrollo, y la metodologíausada por las empresas subcontratadas.

2.2.1.4 Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia

Es ínfima la proporción de empresas que han alcanzado esta etapa, en lacual la dirección adopta la externalización como estrategia importante yatractiva para la realización de objetivos a largo plazo, más allá de lasventajas de costes. En esta etapa las compañías utilizan unidades deexternalización para aumentar la innovación del negocio, estimular lainnovación de la tecnología, desarrollar productos nuevos, y acceder anuevos mercados. La externalización se encaja en la cultura de laempresa.

La diferencia principal entre la etapa de externalización proactiva

enfocada a la estrategia frente a la etapa que se enfoca tan solo a lareducción de los costes, es que en la primera de ellas los socios deexternalización de las compañías también desarrollan rutinariamentenuevos productos o sistemas, toman propiedad de los sistemas o losproductos de software, y asumen responsabilidad para la finalización'llaves en mano1'. En las etapas anteriores los nuevos desarrollos seenvían raramente a la externalización.






La transición a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada esrelevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Knowhow ' funcional. Ese conocimiento del 'saber hacer' puede significar, porejemplo, entender un modelo financiero, el sistema operativo de unbanco, la Web de un consumidor de una compañía al por menor, o un

nuevo paquete de software.

La coordinación globalizada de los recursos, por otro lado, acelera el'time to market ' o tiempo de lanzamiento al mercado de los productos oservicios. Y esto es muy importante en el mercado global, hiperactivo ycompetitivo actual, en el cual se está obligado, por presiones, aincorporar rápidamente los nuevos productos y servicios. En esadirección, para muchas grandes corporaciones el 'time to market ' hallegado a ser un factor importante en sus decisiones de externalización.

Dentro de las empresas que juegan un papel importante en laexternalización proactiva enfocada a la estrategia se encuentran lasdenominadas 'tech insourcers'.

En general, las compañías de 'nuevas' tecnologías (TIC) han sido lasmás activas en los trabajos de externalización. Muchas de las empresasde la etapa de externalización proactiva con enfoque estratégico sonfirmas de 'nuevas' tecnologías que construyen centros de externalizaciónpropios como centros de desarrollo. Se denominan 'tech insourcers'.

Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalización de sus TICpara tres funciones de organización absolutamente distintas:

- I+D+i2 de producto de software;

- Internalización del trabajo de los sistemas de información;

- Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.

Una tech insource básicamente trabaja con empresas subsidiarias

externas pero que siguen siendo propias. Con esto externalizan serviciosque los contratan como un Outsourcing , pero en el fondo se trata de lamisma organización. Hay varios casos:

Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. Este es elejemplo de empresas con -por ejemplo- grandes departamentos deinformática, los cuales separan de la organización central como







medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasionesestas últimas mantienen contratos de selectividad y privacidad condeterminadas empresas-clientes.

Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso

de madurez organizacional, la siguiente figura muestra un diagrama decontrol para saber en qué fase se encuentra cada una de lascaracterísticas o funciones de un negocio. Es un diagrama que relacionael estado de madurez en cada característica de la organización en basea colores, donde los colores indican:

blanco: nivel bajo o ínfimo; amarillo: nivel intermedio o poca; y, verde: nivel alto o pleno.

Figura 2.2: Esquema para reconocer el estado de madurez de una organización.

Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cadaexigencia en cada fase. Esto puede ser un proceso cualitativo y/ocuantitativo que no cabe profundizar en este documento.



1 Llave-en-mano (Turn-key ) es un término de gestión-financieros-de negocios referido a la forma decontratación en la que el suministrador de un producto, servicio, instalación o planta secompromete a construirlo totalmente hasta su puesta en marcha.

2 I+D+i = Innovación, desarrollo e Investigación. En inglés:RDI= Research, Development & Innovation.

2.2.2 Modelo de Capacidad de Madurez (CMM)

La idea de madurez de los modelos de madurez en general, noguardan relación con las personas, sino con los procesos que

usan y la medida en estos procesos adquieren capacidades queles hacen más robustos y se orientan hacia niveles mayores de

excelencia.

CMM© ('Capability Maturity Model '), modelo de capacidad de madurez,es un esquema que describe los elementos necesarios para obtener unproceso de software efectivo. CMM describe un camino de mejoramientocontinuo que parte de organizaciones inmaduras, con procesosinformales y poco definidos hasta llegar a organizaciones maduras,cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados.

Comprendiendo que CMM no es software , sino un modelo aseguir por las organizaciones, su implantación y uso debe

contar con apoyo de la alta dirección, tanto por las implicanciasde cambio organizacional que supone y obliga, como por los

recursos a emplear y destinar. La implantación de CMM nuncapodrá ser una experiencia localizada, por ejemplo, aplicada sólo

a un proyecto o centrada solamente en alguna funciónorganizacional.

CMM es un modelo para medir la calidad, valor y madurez de losprocesos de software de una organización e identificar las prácticas claveque la organización debe poner en marcha para aumentar la madurez deestos procesos.









Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora deprocesos de softwareofreciendo un conjunto formado por las mejoresprácticas que han sido probadas de forma efectiva en el desarrollo ymantenimiento del software. Estas prácticas mejoran la habilidad de unaorganización para cumplir los objetivos de coste, tiempo, funcionalidad y

calidad.

El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo,basada y centrada en la adaptación a un modelo de madurez -

de software en su idea original- planteado como meta deexcelencia. Esto permite: (a) garantizar la calidad en los procesosorganizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y crecimiento fiable

y auto-exigente de cara a clientes, socios y proveedores.

Muchas compañías se enfrentan a sus procesos de producciónde software desde una posición de inmadurez en su organización.

Una organización de desarrollo de software inmadura generalmenteimprovisa los procesos desoftware a lo largo del transcurso de losproyectos. Incluso cuando existen procesos de softwaredefinidos, éstos

no se siguen de forma rigurosa. Una organización inmadura es reactiva ysus gestores están principalmente enfocados a resolver las crisisinmediatas, familiarmente conocido como "apagar fuegos". Se excedenlos tiempos y presupuestos de forma habitual porque no están basadosen estimaciones realistas. Cuando se impone una fecha límite, a menudose sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis,los proyectos abandonan los procedimientos establecidos y seconcentran en la codificación y pruebas. En estas circunstancias, lacalidad del producto es impredecible y el éxito de los proyectos dependeexclusivamente de los equipos de trabajo.

Cuando se consigue el nivel más alto de madurez, la organizacióndebe comenzar un nuevo ciclo de madurez, revisando comoprimer paso la introducción de nuevo personal acorde a las

nuevas prácticas de trabajo.



CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de quemodelos de madurez de proyectos, que aplican elementos del

PMBOK, sigue la estructura en niveles del CMM. CMM y PMBOK

en este sentido se complementan, mientras CMM provee unaestructura de madurez, PMBOK aporta prácticas de gestión.

2.2.2.1 Estructura del CMM

El modelo CMM propone una serie de pequeños pasos que ayudan aevolucionar a una organización hacia un estado sólido de madurez, sintraumas en la implantación de innovaciones revolucionarias.

Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizarestos pequeños pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, formandouna base sólida para la mejora continua de los procesos de software.

Estos cinco niveles definen una escala de medición de la madurez de losprocesos de softwarede una organización. En la figura 2.31 se observa laestructura de CMM en los cinco niveles de madurez y los 18 procesosque se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento delsoftware.






ESTADO INICIAL

El proceso del software se caracteriza como ad hoc , y a veces caótico. Sedefinen pocos procesos, y el éxito depende del esfuerzo.

ESTADOREPETIBLE

Se establece una gestión básica del proyecto para seguir coste, horario, yfuncionalidad. Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetirlos éxitos anteriores en proyectos de usos similares.

ESTADODEFINIDO

En el proceso del software para actividades se documentan las actividadesde la gerencia y de la ingeniería, estandarizándose, e integrándose en laorganización.

Todos los proyectos utilizan una versión aprobada, adaptada del procesoestándar de la organización para desarrollar y mantener software.

ESTADOGESTIONADO

Se recogen medidas detalladas del proceso del software y la calidad delproducto. Ambos, el proceso del software y de los productos son controladosy sujetos a análisis cuantitativos.

ESTADO DEOPTIMIZACIÓN

Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y porla gestión de nuevas ideas y tecnologías.

Los niveles y su aplicación son conseguidos por las organizaciones comoparte de proyectos de empresa. La siguiente figura 2.42 muestraresultados de empresas por países.






1 Fuente: VATES. Ingeniería de Software.Enlace web: http://www.vates.com/index.php

2 SEI. (2008). Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon. P. 32.Enlace web: http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Results-sep2008.cfm Distribución gratuita.

2.2.2.2 Aplicación del CMM

La experiencia de las empresas en la aplicación del modelo CMM en laproducción de softwareha sido muy exitosa.

Las características de las empresas, como organizacionesde software madura, se pueden resumir en los siguientes puntos:

Habilidad para la gestión del desarrollo y mantenimiento deprocesos de software.



http://www.vates.com/index.php





http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Results-sep2008.cfm











Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo detrabajo y entre proyectos. Las actividades se realizan siguiendoprocesos planificados.

Los procesos estándar están adaptados para su uso en losproyectos y son consistentes con la forma real de trabajar.

Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y lasmejoras se desarrollan mediante pruebas piloto controladas yllevando a cabo un análisis de coste-beneficio.

Los roles y responsabilidades están claros en el proyecto y en laorganización.

En resumen, las empresas han construido un marco de madurez de losprocesos de software que describe un camino de evolución de losprocesos ad hoc previamente existentes hacia procesosde software disciplinados. Sin este marco, los programas de mejoraserán inefectivos, ya que los fundamentos necesarios para soportar lamejora sucesiva, no han sido establecidos.

Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos, los cuales seagrupan en 4 categorías descritas a continuación y que marcan en símismos objetivos de mejora en cualquier actividad o proyectoorganizacional. Estas 4 categorías son:

estimación de proyectos; gestión de requerimientos; gestión de la configuración; y,

seguimiento del proyecto.

a) Estimación de proyectos:

Uno de los aspectos críticos en los proyectos de software es elcumplimiento del coste presupuestado, dentro de la fechaestimada. Por este motivo, el proceso de estimación de proyectosde software es uno de los pilares que forman la base del modeloCMM.

b) Gestión de requerimientos:

Para conseguir el objetivo de cumplimiento del costepresupuestado y de la fecha comprometida, tan importante comouna estimación y planificación inicial es el poner en marcha unproceso de gestión de requerimientos que recoja la evolución de la



situación de partida y que, por supuesto, incluya un proceso dereestimación y replanificación del proyecto.

No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan ygarantizan el seguimiento de los procesos.

c) Gestión de la configuración:

Todos los sistemas de calidad hacen un especial énfasis en lagestión de la documentación y trazabilidad de la misma. En losproyectos de software el proceso de gestión de la configuracióndebe contemplar la gestión de todos los elementos software delproyecto, así como de la documentación asociada al mismo.

Este es uno de los procesos más sensibles a la hora de ponerlo en

marcha. Requiere de la ayuda de herramientas que automaticen engran medida el proceso.

d) Seguimiento del proyecto:

El proceso de seguimiento del proyecto de software persigueproporcionar la visibilidad adecuada sobre el progreso del proyecto,de tal manera que los responsables del mismo puedan tomaracciones efectivas cuando los resultados del proyecto tienen unadesviación significativa con respecto a lo planificado.

2.2.2.3 Mejoras al aplicar el CMM

Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que lasempresas se marcan han sido muy positivos, pudiéndose resumir encinco puntos:

1. Mejora en la detección anticipada de errores:

El proceso de ingeniería de software contempla revisiones tras cadapaso del proceso que ayudan a detectar errores en los pasos iniciales delmismo, disminuyendo los errores producidos en tareas finales delproceso.

2. Reducción de errores posteriores a la entrega del producto:



Como consecuencia de la detección anticipada de errores, se reducensensiblemente el número de estos producidos con posterioridad a laentrega del producto, lo que redunda en un incremento de la satisfacciónde los clientes.

3. Incremento de la productividad:

La productividad media de los proyectos se incrementa especialmentedebido al aprovechamiento de sinergias entre proyectos, promovido porlos grupos de mejora continua, depositarios de las mejores prácticas delas compañías, así como a los esfuerzos de los equipos de I+D+idirigidos al desarrollo de herramientas de incremento de la productividady reutilización de componentes.

4. Cumplimiento de las fechas comprometidas:

Los procesos de planificación, estimación y gestión de requerimientos, junto con el proceso de coordinación entre grupos, son fundamentales enla consecución de los hitos intermedios de los proyectos y fechas deentrega de productos finales.

5. Organización madura:

En resumen, el modelo CMM contribuye a convertir a las organizacionesen un nivel de madurez superior, cuyo éxito no depende de las personas

de forma individualizada sino de la propia capacidad deproducir softwareque tienen las organizaciones.

2.2.2.4 Evolución del CMM: CMM Integrated (CMMI)

La evolución del CMM en diversos ámbitos ha llevado a generar el CMM-Integrated o CMMI. El CMMI es un modelo más amplio que abarca losdiferentes modelos CMM específicos desarrollados. El CMMI se

desarrolló para facilitar y simplificar la adopción de varios modelos deforma simultánea. No obstante, se requiere dominar el CMM comopreludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollootros modelos de madurez permitiendo ampliar su original uso ligado a laproducción de software a otros ámbitos como: madurez organizacional(relacionado con el aprendizaje organizacional), madurez en gestión deproyectos, entre otros.



La siguiente figura 2.51 original resume el enfoque del CMMI.

1 Enlaceweb: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d7/Capability_Maturity_Model.jpg

2.2.3 Evolución de la madurez en la implantación de estrategias degestión y dirección sin distancias

En la actualidad la externalización es un mercado con un gran desarrollo,

es evidente que el grado de implantación en las empresas dependerá deltamaño de estas y del coste del área de TIC que repercute en elbeneficio de la compañía.

En la siguiente figura 2.61 se muestra como están evolucionandoactualmente las empresas y el por qué de esa evolución; cuanto más seavanza en externalización, la reducción de costes es mayor.





http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d7/Capability_Maturity_Model.jpg














Esta evolución es costosa, existen riesgos, pérdida de calidad,confidencialidad, dificultad de gestión y dirección a distancia, dificultadesculturales, entre otras variables; por lo que la evolución es relativamentelenta.

En la figura se muestra como están actualmente las empresas de EEUUen madurez de implantación de la externalización mediante TIC según elCMM.

Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticación en

el desarrollo y por otro lado el grado de implicación de la dirección con elárea sujeta a capacitación.

Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo paraobtener un grado medio, por lo que muchas empresas ni se lo plantean.

Al mismo tiempo, se observa que la capacitación da lugar a ahorros decostes y también a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos,con las consiguientes ventajas competitivas.

1 Fuente: OUTSOURCING-CENTER .Enlace web: http://www.outsourcing-offshore.com



http://www.outsourcing-center.com/tag/offshore







2.3 Áreas implicadas en la gestión ydirección sin distancias

2.3.1 Gestión y dirección de proyectos

Teniendo en cuenta el 'cuerpo de conocimiento de gestión y dirección deproyectos' PMBOK delProject Management Institute (PMI) primero detodo debe considerarse las dos siguientes definiciones.

Proyecto: Operaciones temporales y únicas, desarrolladas porpersonas, limitadas por recursos escasos, planeadas, ejecutadas,

controladas para crear un producto o servicio único.

Gestión y dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos,habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos demanera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas delas partes interesadas de un proyecto. Ello involucra balanceardemandas que compiten entre sí, tales como: alcance, tiempo,coste y calidad; entre otras.

En el contexto de la gestión y dirección de proyectos cabe considerarselos siguientes conceptos como relevantes:

Fases del Proyecto (ciclo de vida): Las fases, y sus entregas,son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada paraasegurar una definición apropiada del producto del proyecto. Laconclusión de una fase del proyecto es generalmente marcada porla revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyectopara poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a supróxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.

Partes interesadas: Personas y organizaciones interesadas en elproyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o

negativamente como resultado de la ejecución del proyecto.Deberá identificarse estas partes, determinar sus necesidades yexpectativas, y gestionar e influenciar esas expectativas paraasegurar un proyecto exitoso.

Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptosanteriores:



- Sistemas organizacionales;

- Comunicación;

- Negociación;

- Resolución de problemas;

- Influencias socioeconómicas;

- Estandarización y regulaciones;

- Internacionalización;

- Influencias culturales.

Las áreas gestión y dirección de proyectos vienen relacionadasdirectamente con los procesos de gestión y dirección de los proyectos; esdecir los componentes procesales del proyecto y sus interrelaciones einteracciones. Estos componentes procesales pudieren clasificarse en:

Procesos de gestión del proyecto: Procesos inicializadores, deplaneación, de ejecución, de control, de cierre.

Procesos de gestión del producto o servicio del proyecto.

La siguiente figura muestra un extracto de cómo se relacionan las fasesdel proyecto y al mismo tiempo cómo aparecen los procesos del proyectosegún el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge delProject Management Institute -PMI-).



Las áreas de gestión y dirección de proyectos son las que se presentan y

describen a continuación:

1. Gestión y dirección de integración del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos variosde un proyecto estén coordinados apropiadamente. Consiste en eldesarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan, y el control decambios en general.

2. Gestión y dirección de alcance del proyecto:

Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todoel trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar elproyecto de manera exitosa. Consiste en iniciación, planeación,definición, verificación, y control de cambios en cuanto al alcance.

3. Gestión y dirección de tiempo del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempodel proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia,estimación de duración, desarrollo del cronograma y control de laprogramación.

4. Gestión y dirección de costes del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto secomplete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificaciónde recursos, estimación, presupuestación y control de costes.



5. Gestión y dirección de calidad del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyectosatisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en laplaneación, aseguramiento y control de calidad.

6. Gestión y dirección de recursos humanos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de laspersonas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeaciónorganizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

7. Gestión y dirección de comunicaciones del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada

y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposiciónfinal de la información del proyecto. Consiste en la planeación de lacomunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, yel cierre administrativo.

8. Gestión y dirección de riesgo del proyecto:

Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, yrespuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación,cuantificación del riesgo, y desarrollo y control de la respuesta al riesgo.

9. Gestión y dirección de contratos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios defuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de lagestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selecciónde proveedores, administración y cierre de contratos.

La siguiente figura muestra los procesos de gestión de proyectos segúnel estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project

Management Institute -PMI-).



La Gestión sin Distancias se hace de la gestión del proyecto en variosprocesos. De hecho es parte inherente al proyecto la Gestión SinDistancias.

2.3.2 Gestión y dirección de funcionalidades

2.3.2.1 Gestión y dirección de RRHH

La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas López (1994),respecto a los componentes humanos fundamentales de la organizaciónhace referencia a la diferenciación de funciones que los distintos gruposhumanos pueden llevar a cabo dentro de la organización. Así, aparecencinco grupos, a cada uno de los cuales le corresponden funciones



perfectamente definidas y que establecen relaciones los unos con losotros.

Dentro de la pirámide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles jerárquicos. En el nivel más alto se encuentra a los componentes de

dirección o ápice estratégico, acumulado en el vértice piramidal, quedesarrollan la función de conducta directiva consistente en las tareas desupervisión general, relaciones con el entorno y diseño de estrategias yobjetivos a largo plazo (Mintzberg, 1984, citado por Navas López, 1994).

Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general, quese ocupa de que la organización cumpla la misión, de acuerdo con lavoluntad de los que controlan o tienen el poder.

Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión,

entre los que se distinguen aquellos situados en el nivel intermedio olínea media, de los situados al nivel más bajo o núcleo de operaciones.

Aunque ambos desarrollan una función gestora, eminentemente táctica,los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de lossegundos, encargados básicamente de las actividades más elementalesde la organización relacionadas con la producción de bienes y servicios.

La línea media, que se hace más necesaria a medida que la organizacióncrece en complejidad, lleva a cabo una función similar a la del ápiceestratégico, pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte, el núcleo

de operaciones asegura la realización de las tareas básicas que permitenel desarrollo de la actividad para la cual está diseñada la empresa, talescomo la adquisición de los inputs, su transformación en outputs y ladistribución de éstos, así como todas las tareas complementarias queaseguren este proceso.

Los tres grupos citados hasta ahora se corresponden con ladiferenciación clásica entre componentes de dirección y componentes degestión (con dos niveles), que actúan a nivel estratégico y táctico,respectivamente, desarrollando a su vez funciones de conducta directiva

o gestora.

En esta escala jerárquica, y de forma lateral a la misma, se puedendistinguir los dos restantes componentes con funciones claramentediferenciadas: la tecnoestructura y el 'staff ' de apoyo. La tecnoestructuraestaría formada por los analistas que estudian la adaptación -cambio dela organización en función del entorno- y de los que estudian el control, la



estabilización y la normalización de las pautas de actividad en laorganización. Son profesionales que pueden actuar a cualquier nivel dela escala jerárquica, pero sin autoridad formal sobre la línea.

Por su parte, el staff de apoyo, también sin ningún poder ejecutivo, está

formado por aquellas unidades situadas fuera del flujo de trabajo deoperaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareasdeterminadas a fin de potenciar el funcionamiento de la línea jerárquica.Pueden actuar, asimismo, a distintos niveles de autoridad.

Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de unaorganización caracterizada por la distinción fundamentada en el factorhumano. Uno u otro tipo de distribución de estos componentes llevará alos diversos modelos esquemáticos de estructuración de la organización.

Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestión y direcciónestán relacionados con el ejercicio de la función de autoridad y, por tanto,con la gestión y dirección de los recursos humanos en lasorganizaciones.

La gestión y dirección de los recursos humanos parece volverse menosdependiente en autoridad jerárquica y con una tendencia más acentuadaa la aparición de una nueva cultura de trabajo en equipo. Esto se debe ala combinación de varios factores: una reducción de las fuerzas básicasde trabajo, unas habilidades requeridas cada vez más conceptuales y

una creciente autonomía de los subordinados, que hace que laproporción de profesionales y personal cualificado en dichos grupossubordinados haya crecido (Moss-Jones, 1990, citado por Navas López,1994).

Los roles directivos se orientan, por tanto, más al trabajo en equipo, sereducen los niveles de supervisión y la empresa tiende hacia unasestructuras organizativas más horizontales. En muchas decisionescotidianas ya no son los directivos, sino los equipos de trabajo quienesasumen gran parte de la responsabilidad, ya que cuentan con

información directa, pudiendo tomar mayor protagonismo en el procesode administración.

Con todo esto, y fomentado por el uso de nuevas tecnologías deinformación y comunicación parece hacer difusa la distinción entre losroles directivos y no directivos. Los roles directivos se hacen másimprecisos, menos rutinarios y se fomentan, entre los subordinados, tipos



de conducta directiva tales como la iniciativa, la flexibilidad y elprofesionalismo.

Así, la dirección puede llegar a ser una tarea parcial, cuando losmiembros del grupo compartan la responsabilidad y se alternen en el

mando en función del problema empresarial que se trate de resolver( Applegate et al ., 1989). Los empleados pueden desempeñar una funcióndirectiva durante períodos cortos y, en consecuencia, obtener una mejorcomprensión de la totalidad de la empresa.

2.3.2.2 Gestión y dirección de ingeniería

La gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto,

a la ingeniería de proceso y a la ingeniería técnica de sistemas. Enmuchos países no se le conoce como tal o simplemente no se leconsidera un tipo de escenario de actividad organizacional. Pero, puededecirse que incluye y abarca todas las actividades vinculadas al diseño ydesarrollo de productos, al diseño y desarrollo de útiles y herramientaspara la manipulación de productos y sistemas y procesos técnicos, aldiseño y desarrollo de máquinas, instalaciones y sistemas, métodos yprocedimientos vinculados a sistemas y procesos técnicos, y al diseño ydesarrollo de procesos y sistemas productivos asociados.

La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologíasen la gestión y dirección de ingeniería hace referencia a los cambios enel propio concepto del producto. Estos cambios en el producto se puedenobservar a partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo derenovación y de innovación de los productos, la tendencia a ladiversificación de los productos para que se ajusten cada vez en mayormedida a las necesidades concretas de los usuarios, y la evolución en larelación entre producto y servicio asociado, ya que los productos tienencada vez un mayor contenido en servicio (Companys, 1990, citado porNavas López, 1994).

Las nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en lagestión y dirección de ingeniería en tres ámbitos de actuación:

El diseño, la ingeniería y la manufactura asistida por computador,mediante el soporte de estas tareas con herramientas del tipo:CAD/CAE/CAM (Diseño, Ingeniería, manufactura asistido por



computador). Y la integración de estas fases de la ingenieríamediante la concurrencia en el diseño, desarrollo eindustrialización: ingeniería concurrente.

Implementación de herramientas modernas de gestión de laingeniería tales como: QFD, ingeniería concurrente, análisis del

valor, entre otras.

Aplicación de herramientas de creatividad en el diseño y desarrolloen la ingeniería.

2.3.2.3 Gestión y dirección de operaciones: producción y logística

El proceso de producción está formado por la combinación de tareas,flujos y almacenaje: las tareas son las acciones realizadas sobre

materias primas, productos intermedios o productos acabados; los flujospueden ser de bienes y de información, que hacen referencia almovimiento de instrucciones necesarias; el almacenaje representaacciones intermedias o finales que ocurren cuando no se efectúa ningunatarea.

Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemasproductivos que puedan combinar eficacia y eficiencia, es decir, quepuedan fabricar al coste más bajo posible una variedad de productosamplia que satisfaga la demanda cambiante del mercado.

Los sistemas de producción han sufrido diversas mutaciones técnicasque afectan a los materiales utilizados, a los procesos de transformaciónempleados, y al propio concepto de producto, entre otras, pero lo quesigue siendo el mayor cambio en este campo, al lado del cual todas lasdemás transformaciones técnicas son secundarias, es la nuevaregulación del sistema productivo por dispositivos de tratamiento,almacenamiento y transmisión de la información.

Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la

integración de las tecnologías de la información en los sistemasproductivos, esto es, en el conjunto de actividades a partir de las cualesse obtiene el producto final.

Las tareas relacionadas con la fabricación y gestión de todo el procesoproductivo se integran como si de una cadena se tratara, pudiendollegarse a interpretar el diseño como el primer eslabón de esa cadena.



Términos como CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer AidedManufacturing ), robótica o fabricación flexible representan una parte delconjunto de técnicas que van desde la concepción del producto o sistemahasta su fabricación o implantación, y cuya aplicación está cambiando elplanteamiento industrial. La integración de los sistemas automatizados

de todo el proceso productivo es conocida como CIM (ComputerIntegrated Manufacturing ) (Weatheral , 1988, citado por Navas López,1994).

CAD - CAM - CIM

CAD, CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de producción. Implican el uso deordenadores/computadores en las fases de producción.

CAD (Computer - Aided Design, diseño asistido por computador): Consiste en que la fase dediseño de productos se apoya en el uso de hardware y software computacionalespecializado en -por ejemplo- elaborar modelos (tridimensionales 'sólidos' -por ejemplo-con características físicas como peso, volumen y centro de gravedad) en unordenador/computador como paso previo a su producción o manufactura.

CAM (Computer - Aided Manufacturing , manufactura asistida por computador): Consiste enque la fase de manufactura se apoya en el uso de hardware y software computacionalesque toma el diseño previo (realizado con tecnología CAD) y se produce o generan losprogramas y órdenes usados para controlar las herramientas de producción de losproductos diseñados. CAM se asocia o precede sistemas robotizados de producción.

CIM (Computer -Intergrated Manufacturing , manufactura integrada por computador): Es lacombinación de CAD y CAM.

En la dirección comentada una forma de combinar eficacia y eficienciaconsiste en utilizar las tecnologías de la información que permitenautomatizar los procesos y la integración de máquinas entre si yconstituyen sistemas autorregulados. Detallando los métodos masutilizados hay los siguientes:

Control numérico. Permite dirigir posicionamientos de un odiversos órganos mecanizados móviles, de manera que lasórdenes relativas a desplazamientos son elaboradas, en formaautomática, a partir de informaciones numéricas y simbólicasdefinidas por medio de un programa. Cuando el número de



máquinas es elevado puede resultar adecuado montar un sistemade gestión jerarquizado con computadores intermedios quecontrolen flujos de máquinas.

Sistemas de fabricación flexible (FMS). Es un conjunto demáquinas enlazadas a través de un sistema automático de

transporte y manejo de materiales, la secuencia del cual estádirigida y coordinada por un computador central. Este sistemapermite la fabricación de piezas que guardan relación escasa entresi, sin necesidad de realizar un proceso adicional de equipamientoy reestructuración de máquinas e instalaciones.

CAD/CAM. El CAD o diseño asistido por computador es unproceso de diseño que usa técnicas gráficas de computadorsofisticadas, apoyadas en paquetes de programario para ayudar enproblemas analíticos, de desarrollo, de coste y ergonómicos, entreotros asociados al diseño. Por su parte, el CAM o producciónasistida por computador incluye las máquinas herramienta decontrol numérico, los sistemas de fabricación flexibles, la gestiónautomatizada de almacenes y los sistemas de verificaciónautomatizados.

CIM. La CIM o fabricación integrada por computador es elresultado de todas la aplicaciones productivas de carácter técnicoasistidas por computador, incluidas las procedentes de las áreascomerciales y financiera (entrada de pedidos, diseño, planificación,control de existencias, control de calidad, control financiero y

contable).

Además, el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicionalde automatización ligado al de rigidez de fabricación, y ha generado unnuevo modelo de fabricación en el que se permite la automatización conun grado importante de flexibilidad; esta unión de la automatización conla flexibilidad es lo que se ha denominado automatización avanzada.

La disponibilidad de módulos funcionales microelectrónicos, eficaces y deaplicación flexible a coste reducido, la potencia de máquinas o sistemasprogramables con gran cantidad de memoria, rapidez de cálculo yposibilidad de programación compleja, unido al desarrollo de elementossensores de reconocimiento y detección y con la aplicación de lainteligencia artificial, permiten alcanzar altos grados de automatizaciónintegral de la gestión y la producción en condiciones económicasadecuadas (ADAMICRO, 1986, citado por Navas López, 1994).



Si es importante la mejora de la gestión en el proceso de fabricación,también los son los vínculos entre fabricación y otros procesosfuncionales. Estos vínculos se pueden dinamizar introduciendo unconjunto de facilitadores que se resumen a continuación:

Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contrapedido.

Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida ycompromisos de entrega.

Sistemas de gestión de inventario y materiales. Sistemas de diagnóstico para mantenimiento. Información de calidad y de rendimiento.

Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesosanalizados, aparecen nuevos criterios de organización de la producción,

entre los cuales se destacan los siguientes: flexibilidad, productividad,calidad (Aït-El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).

Flexibilidad: Es un concepto que satisface a las nuevas exigenciasde las series cortas, evolutivas y específicas de productos. Se tratade la posibilidad de los sistemas de producción permitida por lasnuevas tecnologías de la información, pero también ampliada porlos métodos de organización asociados. Flexibilidad significaprincipalmente la capacidad de producir series cortas, que tienecambios frecuentes en volumen y tipo de productos.

Productividad: Consiste en una optimización de los resultados, enparticular de los resultados físicos, con relación a los mediosaportados.

Calidad: El concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de usopor el cliente en aspectos como fiabilidad, adaptación a lasnecesidades, seguridad, disponibilidad, bajo coste defuncionamiento, entre otras, como a la eficacia en las operacionesde diseño, producción y servicio postventa del producto.

Estas tres características, que habitualmente habían sido consideradasen los sistemas productivos como incompatibles, pueden alcanzarseahora de forma simultánea a partir de la incorporación de las nuevastecnologías de la información (Fernández, 1990, citado por Navas López,1990).

La gestión de la concepción integrada de la producción se formalizareagrupando métodos que tienen por objeto concretar en la organización



productiva los criterios de prestaciones mencionados: flexibilidad,productividad, y calidad. Hay tres métodos representativos de estagestión:

la concentración de la producción, donde los medios de

producción, de la fuerza de trabajo y de la elaboración demercancías se centra en grandes empresas;

la logística integrada, donde se agrupan las actividades queordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demandapara asegurar un nivel determinado de servicio al menor costeposible; y,

el Just In Time, concepto donde se busca producir los elementosque se necitan en las cantidades que se necesitan en el momentoen que se necesitan.

La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamentela dimensión de los centros de producción al objeto de conseguireconomías de escala puede verse contrarestada por la aparición decostes derivados de las dificultades de coordinación y los problemas decomunicación crecientes que provoca el gran tamaño.

La especialización de las fábricas en un conjunto limitado y manejable deproductos, tecnologías, ventas y mercados permite el aprovechamientodel efecto experiencia, el desarrollo de capacidades distintivas y laacumulación de conocimientos, que conceden a la empresa los

fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner, 1978, citado por NavasLópez, 1994).

Los cambios tecnológicos recientes abogan por esta tendencia. Enefecto, la introducción de las nuevas tecnologías de la informaciónpermite trabajar a pequeña escala y con costes reducidos, al tiempo queposibilita la incorporación de nuevas variantes en el diseño del producto,lo que, a su vez, permite la acomodación a los rápidos y frecuentescambios actuales en la demanda.

Las empresas con una fabricación concentrada siguen una política delocalización denominada de planta-producto, según la cual las factorías,separadas entre si, fabrican distintos productos o líneas de productos,atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. Esta políticapermite seleccionar el proceso tecnológico, el equipo industrial, la manode obra, y la política de fabricación y organización adecuados a lasprioridades competitivas que deban cumplir los productos de cada



fábrica. Con ella se pueden evitar los problemas y congestiones queperjudican a muchas empresas con instalaciones sobredimensionadas yun gran número de productos en fabricación (Fernández y Fernández,1988, citados por Navas López, 1994).

Una política de planta-producto está en consonancia con unaorganización de fabricación descentralizada y con un staff relativamentepequeño a nivel empresarial. Esta política constituye un desafío para ladirección, que debe decidir cuándo una planta se ha hecho demasiadogrande. Qué significa demasiado grande es algo que varía de unossectores a otros, de una tecnología a otra y de una empresa a otra.(Schemenner, 1983, citado por Navas López, 1994).

La logística integrada, por su parte, es un método de aproximación delproducto que se ha estructurado originariamente sobre el problema de la

optimización de los dispositivos de transporte y de distribución deproductos a la clientela. A causa del aumento de la exigencia de laclientela, y de las posibilidades abiertas por las tecnologías de lainformación, la cuestión se plantea en saber si no sería posible aumentarla calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores(Aït-El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).

Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del productocomo una unidad, teniendo como único objetivo la satisfacción delcliente, determinada por medio de un concepto evaluable, el nivel de

satisfacción aceptable. Éste se obtiene a través de las aportaciones de laempresa sobre el conjunto del ciclo.

En consecuencia, se busca una organización logística, que fomente laintegración de las diversas planificaciones de fases, concepción,aprovisionamiento, producción, distribución y servicio postventa bajo elcondicionamiento del servicio final que se ofrece.

Para ello, la aproximación logística introduce una aproximación críticasobre la mejor manera de realizar cada fase, fomentando la fiabilidad y la

transparencia de los flujos de información, garantía esencial de laregularidad y validez de los flujos de productos.

La necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye unconjunto amplio de actividades que se resumen en: proveedores, gestiónde la cadena de aprovisionamientos, configuración y logística de envíos,asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y



transportes. Su gestión eficiente requiere la introducción de un conjuntode facilitadotes que se lista a continuación:

Sistemas electrónicos de intercambio de datos y pagos. Sistemas de configuración. Sistemas de seguimiento y localización.

Asociaciones estrechas con clientes y proveedores. Intercambio de información con clientes y proveedores.

Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar, por su impacto enel éxito de la innovación de los procesos operativos, tanto de entradacomo de salida, la consecución de relaciones estrechas con terceraspartes. En el lado de las entradas, son relevantes los proveedores, loscuales pueden añadir valor a los procesos logísticos a base deinnovaciones como la consolidación de componentes, la preparación y el

empaquetado de acuerdo con los requerimientos de los clientes y lasentregas just in time. Los proveedores también pueden trabajar con susclientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de laspruebas de componentes. Finalmente, los proveedores puedenproporcionar a la empresa información sobre el uso más efectivo de susproductos, por ejemplo, datos de seguridad o calidad.

En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos deentrega de los productos. Si bien los procesos de contacto directo son losmás críticos (marketing , ventas, y servicio al cliente), es necesario no

olvidar los aspectos relacionados con la logística de entregas que sesuelen establecer con empresas de transporte y almacenaje.

En este ámbito, el citado sistema just in time consiste básicamente enque el desarrollo de la producción siga muy de cerca la evolución de lademanda de los productos, para intentar una reducción drástica en loscostes de lanzar una orden o pedido y los plazos de aprovisionamiento.

Este sistema, que prácticamente llega a constituir una filosofía deactuación en este campo, supone una revolución importante en los

sistemas de aprovisionamiento y producción. Se reconoce el hecho deque el proceso de producción empieza en los proveedores y no en lafactoría, y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguirun aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias.Evidentemente, son las nuevas tecnologías de información ycomunicación uno de los instrumentos más adecuados para el



establecimiento de este tipo de acuerdos, como, por ejemplo, lossistemas de intercambio electrónico de datos.

Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir lasunidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos, por lo que en

el conjunto de la empresa se consiguen eliminar totalmente lasexistencias innecesarias, no requiriéndose almacenes excesivos,reduciéndose además los costes de transporte y mejorando el ratio derotación de capital. En un sistema just in time, las unidades y tiempo soncalculados tanto en datos históricos como en proyecciones.

El sistemas just in time es la base del llamado 'sistema Toyota deproducción', en el cual no se busca una planificación centralizada queinstrumente los programas de fabricación para todo el conjunto, sino queel flujo de producción va en sentido inverso: el personal que interviene en

un proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger launidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tantoque dicho proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficientepara reemplazar a las que haya entregado (Monden, 1988, citado porNavas López, 1994).

El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una fichadenominada Kanban, que se envía desde el proceso posterior alpersonal del anterior, de modo que en cada planta de fabricación seconectan entre sí numerosos procesos, lo que permite mejorar el control

de las cantidades necesarias de los diferentes productos (Cole, 1986,citado por Navas López, 1994).

La extensión de la filosofía just in time al área de distribución significanuevas posibilidades que están apareciendo en el sistema donde lasnuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandesposibilidades de aplicación.

Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existendos categorías principales para integrar la red en la distribución

internacional y acceder a este mercado global:

Una distribución directa donde los productos pueden ser adquiridosy recibidos a través de la distribución en línea o a través de unenvío directo.

Una distribución intermedia, donde los clientes potenciales puedenencontrar información en línea sobre el producto y la empresa,



encontrar la situación geográfica del punto de venta más próximo ycontacta con ellos directamente.

La literatura especializada menciona otros dos modelos logísticosbásicos de distribución: tiendas basadas en la recogida de pedidos; y

centros de distribución virtual. Asimismo identifica tres posibles variantes:centros de distribución virtuales en la misma ubicación donde existentiendas, centros de distribución virtuales en la misma ubicación dondeexisten centros regionales de distribución, centros de distribuciónvirtuales centralizados donde las órdenes de pedido son trasladadas atiendas físicas.

Si la distribución es de productos físicos, el principal problema es queestos requieren ser transportados y entregados al consumidor. Por tanto,los costes de ir a buscar el producto se trasladan, y pasan de padecerlos

los consumidores a hacerse cargo los detallistas1. La tienda va alconsumidor y no el consumidor a la tienda. Esta situación puedeprovocar ineficiencias económicas, ya que el detallista se ha de hacercargo de unos costes, que durante años ha sido soportados por losconsumidores.

Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribución parasolucionar este problema, ya sea agrupando la demanda, centrándose enproductos que son logísticamente eficientes, o bien, en situaciones dedistribución donde los consumidores son menos sensibles al precio:

Concentración de pedidos por categorías de productos paraconseguir economías de escala.

Integrar la oferta y la demanda por familias de productos paraconseguir economías de escala.

Reagrupación de familias de productos en centros de recopilacióndonde los consumidores habrán de acudir a recogerlos. La ventajaviene dada por la centralización.

Centrada en la rápida entrega de productos a clientes sensibles ala velocidad de entrega frente al precio total.

1 Se refiere al establecimiento "comercial" que vende productos al detalle, es decir donde se vendeal por menor (por ejemplo, departamentales, supermercados, etc.).









2.3.2.4 Gestión y dirección comercial

Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y

comunicación se han de integrar en el conjunto de la gestión de laorganización. Por tanto, los objetivos perseguidos al integrar las TIC en elplan de marketing de una empresa han de ser coherentes con la decisiónde actuar en la red.

La red, como instrumento de marketing puede aportar a la empresacaracterísticas únicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades deinformación en diferentes localizaciones virtuales, distribuir un cierto tipode producto con unos costes de establecimiento y de entradarelativamente bajos, entre otras.

Las aportaciones de la red, como instrumento de marketing , se puedenenglobar en cinco áreas:

Comunicación: publicitar y dar a conocer los productos que secomercializan.



Contacto 'one-to-one' : la red permite un contacto asíncrono através de medios como correo electrónico o los grupos dediscusión que pueden ser utilizados para desarrollar una relacióncon el consumidor.

Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y

cerrar la venta, ir de compras en la red será algo más que hacerpedidos de un catálogo.

Transacción: se refiere al pago de los productos o serviciosadquiridos. Para ello es necesario un incremento del número decompañías que introducen sistemas de pago seguros.

Entrega del producto: la entrega en línea se restringe únicamentea los productos y servicios electrónicos. Este factor incluye nosolamente la entrega del producto, sino también el proceso eficazde hacer los pedidos electrónicamente.

Las actividades de marketing pueden desarrollarse a través de trescanales diferentes: distribución, transacción, y comunicación. La funciónde los canales de distribución es facilitar el intercambio físico deproductos y servicios. Los canales de transacción generan actividades deventa entre los compradores y los vendedores. Finalmente, los canalesde comunicación habilitan el intercambio de información entre loscompradores y los vendedores.

Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres nivelesprincipales, relacionados así mismo con diferentes variablesdel marketing mix :

Retención de clientes: estableciendo énfasis enel marketing relacional o de retención, como primer elemento de unmás amplio marketing de fidelización. Se trata de centrar losesfuerzos en los clientes actuales, procurando satisfacer susnecesidades al máximo, explotando todas las oportunidadesdisponibles: ofrecer a los clientes más servicios, más prestaciones,más medios de comunicación y relación a través de la red.

La red como medio de comunicación: en la búsqueda ycaptación de nuevos clientes se trata de aprovechar la red paraampliar el mercado a través de actividades con la finalidad deinformar, recordar, y persuadir a internautas sobre la organizacióny sus propuestas. Así, la red modifica los planes de comunicación yse convierte en un nuevo 'mass media', que añade a lostradicionales medidos, la interactividad y un significativo menor



coste, además de otras cualidades como internacionalización,amplitud horaria, tiempo de exposición al mensaje, entre otras.

La red como canal de venta: se trata de obtener pedidos,realizando ventas utilizando la red como un nuevo canal de venta,aprovechando las ventajas de un punto de venta virtual: libre de

servicio o desatendido, sin casi límites de acceso y, multinacionalpor el único hecho de estar en la red, abierto 24 horas, los sietedías a la semana y configurable de acuerdo a los intereses ydeseos del visitante.

La red está abierta a la comercialización de una amplia variedad deproductos y servicios. A pesar de los numerosos estudios llevados acabo no existe unanimidad sobre la existencia de una relación clara entrelas características de los productos comercializados a través de la red ylos resultados empresariales.

La utilidad de la red para el consumidor depende de las característicasde los productos y servicios comercializados. Estos autores las agrupanen tres dimensiones:

1. Su coste y frecuencia de compra;

2. Su tangibilidad;

3. Su grado de diferenciación del producto o servicio.

Estos investigadores concluyen que, cuanto más grande sea el coste deun producto o servicio, su grado de diferenciación, y su intangibilidad, ymenor sea su frecuencia de compra, mayor será la utilización de la red.

Estas características parecen ajustarse a un tipo de producto másespecializado, que parece ser idóneo para su comercialización por la red,ya que necesita un esfuerzo promocional más centrado en segmentos declientes más concretos.

DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2 DIMENSIÓN 3

Bajo coste Alta frecuencia de compra

Bienes y serviciostangibles

Grado de diferenciación alto

Grado de diferenciación bajo

Bienes y servicios Grado de diferenciación alto



intangibles Grado de diferenciación bajo

Alto costeBaja frecuencia de compra

Bienes y serviciostangibles



Bienes y serviciosintangibles



Tabla 2.1. Tipología de productos y servicios de acceso a la red.

En la tabla se puede contemplar una clasificación de los bienes yservicios en las tres dimensiones antes comentadas. En cuanto a laprimera de ellas (coste y frecuencia de compra), cuando se requiere una

entrega física, los bienes con bajo coste y alta frecuencia de compra sonlos que menos conviene adquirir a través de la red. Respecto a lasegunda dimensión (tangibilidad), la red resulta particularmenteapropiada para ciertos bienes y servicios intangibles como pueden serlos digitalizables. Para este tipo de productos y servicios, la red puedeser un canal ideal ya que el coste variable de distribución es casi nulo.

Finalmente, con relación al grado de diferenciación del producto, lo querealmente refleja esta dimensión es la ventaja competitiva de losfabricantes. Si esta se consigue, la red puede ser utilizada como un

importante instrumento de segmentación.

De esta manera y siguiendo la anterior argumentación, se puede afirmarque la red tiene mayor utilidad para la concentración de los productosaltamente diferenciados, ya que permite minimizar el coste asociado a labúsqueda de información.

La experiencia muestra:

los productos y servicios digitalizables son idóneos para ser

comercializados a través de la red, ya que se pueden distribuir yademás probar previamente a través de la red; y,

los productos tangibles, de bajo desembolso, compra frecuente yrelativo alto grado de diferenciación, son vendidos a través de lared.

En un principio se puede pensar que las empresas en línea que ofrezcanproductos y servicios sin necesidad de ser examinados previamente o



bien que sean descritos por unos descriptores estándares, fácilmentecontrastables, tendrán más beneficios que los que no los ofrezcan. Aligual habría de suceder con aquellas empresas que ofrezcan productos yservicios digitalizables. Otros estudios y experiencias han mostrado queno se producían diferencias significativas entre los resultados de las

empresas que ofrecían estos productos y servicios y las que no.

Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productosque necesitaban ser probados o inspeccionados previamente, queaparentemente parecen ser menos susceptibles de ser comercializadosen línea, un precio competitivo puede hacer que el consumidor acepte elriesgo de comprar sin inspección física.

Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalizacióndel producto o servicio, estos autores indicaban que en ocasiones lo

importante no es que un producto o servicio pueda ser entregadototalmente en formato digital para asegurar su venta, sino que elconsumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un libro o uninforme, no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que enformato papel).

Si se hace una diferenciación entre productos y servicios, a estos últimosse les vaticina un gran crecimiento. De hecho, se espera que el mercadomundial de servicios a través de la red sea el mercado de más rápidocrecimiento. Una clave del éxito de algunas empresas en la red ha sido la

capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y productos, yotorgar las características y ventajas de los primeros a los segundos.

Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se puedacomercializar en la red como una extensión de las normas tradicionalesde negocio; La red se tiene que considerar como un nuevo medio y unnuevo mercado. Los productos por red cambian, ya no son exactamentelo que eran. Un producto se altera pues se le atan varios otroscomponentes, por ejemplo, se le monitorea y se le hace seguimiento porinternet. Los establecimientos virtuales no solamente ofrecen el productoque venden ya que estos se pueden encontrar en la ciudad, bajando a lacalle.

Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplementeel producto es el servicio. En conclusión: la red transforma los productosañadiéndoles valores diversos y reconvirtiéndolos en servicios.



El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar adetectar necesidades que hasta el momento no han podido sersatisfechas adecuadamente, lo que dará lugar a unas oportunidades denegocio para la empresa que esté preparada y dispuesta a comercializarproductos y servicios especialmente adaptados a los consumidores. La

información obtenida en las comunicaciones a través de la red se puedenutilizar para adaptar los productos al consumidor, para predecir futurasdemandas y para formular estrategias de negocio.

Esta relación cliente-vendedor, definida claramente por su carácter deinteractividad, da unas posibilidades de adaptación del producto a losrequerimientos del consumidor ('mass customization') que no tienen otrosmedios dado que los usuarios pueden participar en mayor medida en eldiseño y elección de las características de los productos. De la mismamanera, las empresas pueden dirigir variantes de los productos yaveriguar las reacciones ante características concretas de éstos siempreque sean capaces de identificar a los usuarios que accedan a susespacios y entren en relación con la empresa.

En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfilde cada usuario se hace inviable ya que comporta un incremento muyelevado en los costes de producción y de comercialización. En estoscasos es posible incorporar elementos y servicios complementarios a laoferta tradicional de la empresa que sean de interés a su público objetivoy que se puedan ofrecer a través de la red.

El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del compradoren línea, también ha sido fuente de fuertes discrepancias en losestudiosos del tema del comercio en red. Para algunos de ellos en la redy por sus características, los nombres y las marcas, adquieren especialimportancia. Para otros el efecto de la marca está sujeto a la experienciade los usuarios en la red. Los usuarios más noveles serán masdependientes de las marcas ante los usuarios más experimentados.

A pesar de todo, está ampliamente aceptado que la marca es unelemento más del producto que permite asociar una serie de atributosalrededor de este y en la red, por la no disposición tangible del productoy del punto de venta, pasan a ser cruciales en la mayoría de los casos.Se trata de transmitir confianza, desde el principio hasta el final delproceso: desde la captación del internauta hasta la orden del pedido si lohubiera.



Las marcas no ofrecen únicamente una garantía en cuanto a la calidadde los productos que venden sino también en cuanto a la confianza delos procesos de transacción económica, ya que confieren un factorestratégico en el éxito online dado que actúan como guía en lanavegación.

Por otro lado, haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollode las políticas de producto, una posible aportación diferencial es laadicción del valor añadido a través de la información.

Esta se puede llevar a término no sólo proporcionando informaciónalrededor de los productos y servicios, sino también facilitandoinformación respecto a cuestiones y temas que pueden ser de especialinterés para el grupo de usuarios que utilizan el producto ofertado.

En el área del servicio postventa, esta misma idea de interactividad ypersonalización, permite solucionar problemas como la saturación dellamadas, entre otros. La asistencia técnica a través de la red o lacreación de secciones con preguntas y respuestas (FAQ) permiten amuchas empresas desbloquear las líneas telefónicas de asistenciapostventa, ofreciendo esta información a través del Web o el correoelectrónico.

La personalización es un elemento importante en el marketing hoyen día y en las relaciones laborales y con proveedores. La

personalización permite individualizar actores y agentes deprocesos organizacionales y darles un tratamiento único y

personalizado.

Cuando se trata de relacionar el precio con la red, existe la tendencia depensar que la tiendas virtuales ofrecen unos precios más competitivosque los establecimientos convencionales. La práctica real ha demostradoque no siempre es así.

Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios másbajo, ha sido, que en este medio, los costes de búsqueda de informaciónsobre los productos requeridos son más bajos. Estos costes incluyentanto los costes de oportunidad del tiempo utilizado en la búsqueda,



como los gastos en llamadas telefónicas, o los de desplazamientos, porejemplo.

Si la red permite encontrar y comparar más fácilmente los precios y lasofertas de los detallistas, dará como resultado una mayor transparencia

de precios y por tanto, unos precios más bajos tanto para bienesdiferenciados como indiferenciados.

Asimismo, la red puede proveer de una estructura de costes másventajosos para el vendedor, y esta puede contribuir a bajar el nivel deprecios en el mercado en red.

Sin embargo, se han realizado diferentes investigaciones empíricasllevadas a término sobre la eficiencia de los mercados en red, y respectoal nivel de precios. Estos autores observaron que no todos los estudios

empíricos confirmaban que el precio en la red hubiera de ser más bajo.

La evaluación de los productos en un entorno virtual puede comportaruna pérdida de información en algunos casos y esta, hacer que losconsumidores se fijen en otros atributos, además del precio, paraformarse una idea de calidad del producto o servicio.

En todo los consumidores si que son sensibles a la distribución del preciototal entre el precio del artículo, el coste de la entrega y los impuestos.Los compradores en línea son más sensibles a cambios en el coste de

entrega o los impuestos que a cambios en el precio del producto en simismo, hasta incluso cuando el precio total que han de pagar es único.

Las empresas también se pueden beneficiar del uso de Internet como uncanal de distribución. En la red se transfiere al consumidor másprotagonismo en la función de la venta a través de la capacidad derealizar el pedido en línea, y esto ayuda a concluir las transacciones.También, la tecnología ofrece el beneficio de la recogida de una grancantidad de información sobre las preferencias y el comportamiento decompra de los consumidores.

La distribución en línea, estrictamente hablando, está restringida aproductos y servicios digitales o digitalizables. Pero la distribución no soloafecta a la entrega del producto o servicio, sino también a todo elproceso de pedido en línea. A través de la red, el vendedor puedepresentar la oferta comercial, llegar a un acuerdo, cerrar la operación deventa, efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa.



Otra de las características inherentes de la red, es que esta permite acompradores y vendedores acceder a un mercado global.

Una de las principales aplicaciones de la red, es su utilización comomedio y soporte de comunicación. Es un medio versátil donde se pueden

aplicar tanto técnicas de publicidad, de promoción como de relacionespúblicas.

La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionarinformación sobre la empresa y sus productos o servicios, y como vía decomunicación, tanto interna como externa, con otras empresas yconsumidores.

La red al ser un entorno hipermedia posee dos características que notienen el resto de medios de comunicación: conectividad e interactividad.

La conectividad viene dada por el hecho de que se trata de una red determinales conectados entre si. La interactividad, asimismo, se podríadefinir como la capacidad del receptor para configurar o al menosprefigurar el contenido de mensaje que recibe.

Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta ycontingencia en la respuesta. En este entorno el tiempo de respuesta esinmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual larespuesta de una parte está en función de la respuesta realizada por laotra parte. La comunicación en red no se limita tan solo a la transmisión

de información y otros contenidos sino que es un medio activo que lacrea y la adapta según las características de los interlocutores.

La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa enlínea para poder establecer un 'diálogo' asíncrono con el consumidor,cuando a ambas partes les convenga. Esta capacidad del medio ofrecenuevas oportunidades de diseñar comunicaciones personalizadas,permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta informacióncomo deseen; a los vendedores obtener información relevante de losclientes para poder ajustar sus ofertas.

La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por lasempresas a través de diferentes vías: diseño de nuevos productos,desarrollo de estrategias de marketing , adaptación del contenido de lacomunicación, personalización de campañas promocionales,fortalecimiento de vínculos relacionales con los clientes, entre otras.



Actualmente los procesos que implican un contacto directo con losclientes se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de laorganización. No obstante, su gestión eficaz hace que sea necesarioconsiderar de una forma más aislada su análisis, razón por lo cual esposible centrarse en tres tipos de procesos que han de estar unidos por

flujos de información para conseguir este sentido de orientación alcliente:

Procesos de marketing , diseñados para conseguir que los clientesinicien relaciones o transacciones con una empresa.

Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas conla compra, la recepción y el pago de productos o servicios por partedel cliente.

Procesos de postventa, que proporcionan el mantenimientopostventa de las relaciones con los clientes.

Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un clientehaga transacciones o entre en relación con la empresa. Para esto esnecesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, la cualimplica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis dehistoriales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, precios ypromociones, variaciones de productos y canalesde marketing alternativos. La comprensión y manipulación de estasvariables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelosestadísticos de cierta complejidad, y huir, en la medida posible, delexceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo.

La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing seencuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresaaplique un conjunto de facilitadores que se describen a continuación:

Bases de datos de relaciones con clientes. Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes

individuales. Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias. Cooperación estrecha con empresas de marketing externas.

Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividadesamplio que va desde la preparación de propuestas de venta hasta lafacturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados.Dentro de estas actividades, la gestión de pedidos constituye el elementocentral de los procesos de venta y comprende desde el momento en que



el cliente hace un pedido a la empresa, pasando por la recepción delpago por pedido por parte del cliente, hasta la recepción del pago porparte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de actividadestan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística,cuentas a cobrar y, hasta, relaciones con proveedores externos.

El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado deforma cada vez mas firme por los clientes que piden rapidez, fiabilidad enlos compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos yausencia de errores, y que quieren recibir productos o serviciosinnovadores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios, la empresa hade ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan acontinuación:

Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales. Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas.

Conexiones a la red de portátiles para comunicaciones desde elexterior y desde el local del cliente.

Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada depedidos y comprobación de situaciones.

Intercambio electrónico de datos entre empresas. Sistemas expertos para configuración, pedidos, y precios. Modelado predictivo para reposición continua de productos. Bases de datos de clientes, productos y fabricación. Comunicaciones eficientes con terceros. Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.

Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentesprincipales de diferenciación competitiva de la empresa, ya que en ciertosentido todos los productos se han de mantener y reparar, y algunostambién se han de instalar. En la prestación de la atención y el serviciopostventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que debentenerse en cuenta:

Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones. Aspectos de fiabilidad en la prestación de la atención y el servicio.

Aspectos de respuesta en cuanto a prestación a tiempo. Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia

necesarias. Aspectos de cortesía en cuanto a la manera como se trata al

cliente.



En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa porun lado debe considerarse el movimiento de la prestación de la atencióny el servicio en tiempo real, lo cual implica la recogida y análisis posteriorde información sobre necesidades y característica de los clientes y por elotro, tratar de individualizar la atención y el servicio al cliente, lo cual

implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a unfortalecimiento de la lealtad y la fidelización entre los clientes y laempresa. En ambos casos un enfoque centralizado en la coordinación delos procesos de postventa permite a la empresa centralizar el control dela calidad de la atención y servicio que se presta, proporcionainformación que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones.

Se pueden conseguir unos niveles de innovación más grandes en losprocesos postventa si se incluye en la organización el conjunto defacilitadores que se muestran a continuación.

Servicio de prestación en tiempo real en el mismo local a través deestaciones de trabajo portátiles.

Aproximación al servicio individualizado respaldado por bases dedatos de clientes.

Control de la localización del personal postventa. Dispositivos de comunicación portátiles y pedidos soportados por

redes. Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicios integrados. Sistemas expertos de diagnóstico de servicios.

La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnológica, el grancrecimiento del comercio en red y las importantes implicaciones delactual y competitivo panorama económico justifican la necesidad de daruna respuesta estratégica urgente en el ámbito de la economía consoporte en red como prioridad a cada organización. Aunque el impactono es el mismo en todos los sectores, por lo que no hay una respuestasimilar en todos, si que se aprecian unas líneas comunes a todas lasindustrias, que se están adoptando como 'frentes de innovación' quetratan de responder al entorno cambiante.

FACTOR CLAVE

DONDE INNOVAR

META

Globalización

Crear una organizaciónadecuada para competir

Proporcionar acceso a nuevosmercados, clientes y



en mercados globales.

Determinar las faltas decapacidad y fuentesestratégicas.

Responder a los nuevosentrantes.

proveedores.

Extender alianzas globales conactores locales.

Desregularización yliberalización

Crear capacidades parasobrevivir en un mercadocompetitivo.

Aprovechar lascapacidades para definirnuevos mercados.

Aprovechar los recursospara defender laposición.

Reducir el coste de entrada,adquisición de clientes,satisfacción de la demanda yatención al usuario.

Permitir una entrada virtual

rápida a nuevos mercados.

Aumento del poderdel consumidor

Proporcionar a losclientes un mejorservicio, acceso ycontrol.

Mejorar losconocimientos y la

satisfacción de lasnecesidades de losclientes.

Satisfacer la demanda deacceso por vía electrónica.

Dialogar individualizadamentecon cada cliente para mejorar eldesarrollo de productos yservicios.

Establecer ofertas a medida.

Obtener perfiles yconocimientos de los clientes.

Presión a la baja delos precios

Racionalizar la red devalor para eliminar costese ineficiencias.

Reducir el coste de lastransacciones.

Proteger franquiciasclaves de la'comoditización'.

Permitir la distribuciónelectrónica.

Desintermediación.

Introducir opcionesdiferenciadas a partir deexperiencias previas.

Incremento enespecialización ycolaboración

Aprovechar lascompetencias clave paraadoptar una posición

Automatizar las transaccionesentre empresas y eliminar



especializada en laindustria.

Incrementar laintegración consuministradores.

Colaborar con'complementarios'.

ineficiencias administrativas.

Intercambiar información entiempo real.

Facilitar el proceso colaborativo.

Incremento enconsolidación oconvergencia

Desarrollar nuevasposiciones ycapacidades.

Desarrollar ventajas deescala y alcance.

Desarrollar estrategiasde alianzas yadquisiciones.

Facilitar las economías deescala.

Permitir la generación ysatisfacción electrónica de la

demanda.

Tabla 2.2. Frentes de innovación en la gestión y dirección comercial en el entorno empresarialactual.

2.3.2.5 Gestión y dirección de administración: financiera y contable

La gestión y dirección de administración: financiera y contable; tiene latarea de coordinar, administrar y dirigir los recursos económicos de laempresa; mediante la contabilidad general, la contabilidad analítica o decostes y las finanzas.

En la economía 'tradicional', la rentabilidad del mercado procede en granparte de los activos físicos. La propiedad, las fábricas y los equipostienen un gran peso específico en la mayoría de los balances de lasempresas. Los activos intangibles, como la marca, la I+D+i, y las

relaciones con los clientes, aunque aporten un valor considerable, soloexisten en el contexto de los productos físicos y no se suelen consideraren si mismos una fuente de ingresos.

En cuanto a la economía 'en red', en la medida en que los mercados sevan segmentando, los activos intangibles se valoran por encima de losfísicos. De esta forma, la marca, la propiedad intelectual, las relaciones



con los clientes, y el talento y capital humano han pasado a un primerplano. Los activos intangibles, al no depender ya del conjunto de activosfísicos, se pueden desarrollar fácilmente y a bajo coste a través de unabase global de clientes. Por tanto, estos activos intangibles se hanconvertido en una fuente independiente de ingresos y de valor.

Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedadintelectual y buenas relaciones con los clientes, pero soportan la cargade los activos físicos que, en relación con los activos intangiblescomentados, están perdiendo valor diferencial. Las presiones en losprecios están comenzando a apretar los márgenes y a disminuir lasvaloraciones del mercado.

Las 'nuevas' empresas tienen que impulsar continuamente el valor de lapropiedad intelectual, como también el de las relaciones con los clientes,

auténtico núcleo de su negocio, con el fin de incrementar el volumen ylos márgenes, mientras resisten la tentación de adquirir activos físicospara reducir costes a corto plazo.

2.3.3 Gestión y dirección general de empresas

2.3.3.1 Gestión y dirección del conocimiento

La gestión y dirección del conocimiento no es más que una parte de laestrategia de conocimiento de una empresa, a la cual hay que sumar lagestión del capital intelectual y los conceptos relacionados con lossistemas de aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden.

Cuando existe una motivación intrínseca para colaborar en laconstrucción del conocimiento, las nuevas tecnologías permiten a cadaindividuo aportar datos, informaciones, conocimientos y experiencias a lacomunidad de la organización.

En el entorno tecnológico actual si se proporcionan los recursosadecuados se puede producir una ampliación del espacio de la empresa,continuando la colaboración por parte de todos en el ámbito virtual.

El reto es la ideación de ese espacio de interacción de modo que rompalas barreras entre presencialidad y virtualidad en la empresa,



alimentándose mutuamente ambos entornos y, a la postre, fundiéndoseen uno solo.

A este respecto debe comentarse que existe cierta tensión entre losdiseños que ofrecen un alto nivel de funcionalidad y aquellos que abogan

por la sencillez, ya que en la medida que se ofrece más funcionalidadaumenta la complejidad del sistema y, consecuentemente, disminuyeindirectamente la usabilidad del mismo. Así pues, será necesarioencontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las deusabilidad.

La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones paralograr la parte del espacio virtual mencionado:

Por un lado, digitalizar recursos de datos, información y

conocimiento.

Por el otro, soportar dichos recursos en red.

También se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables dedistribución y acceso a estos recursos y entornos de gestión y direcciónpara el conocimiento.

La estrategia de la organización se podrá aplicar en la planificación delproceso de conocimiento mediante tres elementos que configuran esteproceso y que son:

Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento. Los contenidos (datos, información y conocimiento). La capacidad que se tenga para transmitir realmente los

contenidos y convertirlos en conocimientos en la organización.

En este punto se mezclan dos conceptos: el de 'red tecnología' y el de'red ecosistema', es decir, cada uno pone su parte, y entre todos seconstruye un ecosistema u organización que es más potente que cadauno por separado. Los datos, la información y el conocimiento están

disponibles a todos, conformándose una compañía abierta, que hacemás con menos y es más flexible, o sea tiene mayor capacidad deadaptación a los cambios.

El aprendizaje en esta red no se utiliza sólo para la formaciónunipersonal, sino también para transmitir sin interferencias las directrices



y mejores prácticas a toda la organización. Una forma de transmisiónclara, rápida y directa.

En cuanto a la dirección de la información, se está convirtiendo en unaspecto cada vez más importante del trabajo directivo. Los cambios

actuales que son inducidos por las nuevas tecnologías de la informacióny comunicación son cada vez mayores y más rápidos, por lo que talestecnologías están obligando a desarrollar una mayor orientacióntecnológica y a dar prioridad a la dirección de la información.

Se da, asimismo, un mayor acceso a los datos para todos los niveles dela organización. Se reduce la diferencia entre la información disponiblepara la dirección y la que puede disponer otros miembros de laorganización, provocando una mayor transparencia en la circulacióninformativa.

El tratamiento de la información por las nuevas tecnologías ofrece unconsiderable incremento en la accesibilidad a los datos, lo que generapara la dirección problemas de prioridad y de relevancia deinformaciones. Esto es, al ser las fuentes de información tanextraordinariamente diversas, corresponde a la dirección seleccionaraquellas fuentes que puedan ser más provechosas y, por tanto, seguidasregularmente, de aquellas otras cuyo valor sea menos importante y, porconsiguiente, menor su necesidad de seguimiento.

La dirección tiene que poner una atención especial en no recopilardemasiada información, ya que, además de ser un proceso costoso yque requiere una inversión de tiempo apreciable, se puede encontrar conuna saturación de información que les cree graves problemas. En estesentido, un factor muy positivo es la integración de los sistemas, ya queincide en una reducción en cuanto a la redundancia de datos, con lo quesu cantidad global en la organización disminuye, a pesar que sudisponibilidad es menor.

En los momentos actuales la economía, la dirección de empresas y,

especialmente en esta, la dirección estratégica, se explican a partir delenfoque del conocimiento. Actualmente, el 'conocimiento en acción'

justifica la transformación económica o los procesos creadores de valor,basados en lo que se está denominando: recursos, actividades y activosintangibles.



Esta evolución de la economía, de su pensamiento, basada en elconocimiento como recurso crítico y como objetivo de la creación devalor, está siendo muy rica, a la vez que introduce confusión ycomplejidad, en conceptos, términos, modelos, propuestas y otrosdesarrollos mentales en estos últimos años. Esta producción creativa

crea la necesidad de conocer, medir y gestionar eficientemente eldenominado capital intelectual (conjunto de activos intangibles, creadospor 'el conocimiento en acción').

El filósofo alemán Kant muestra el camino de las dimensiones osignificados epistémicos del conocimiento: el explícito, objetivo o a

priori y el tácito, subjetivo o a posteriori (Cabrera, 1999, citado por Bueno,2003).

El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lógica, un lenguaje y una

cierta hermenéutica para facilitar la reflexión, explicación y comprensiónde los procesos de creación, medida y gestión de intangibles.

El modelo de Bueno (2003, ver figura siguiente) incorpora, matiza ymezcla: las fuentes del conocimiento o explicación de los recursosintangibles; los resultados obtenidos o activos intangibles existentes,conjunto que define el capital intelectual; las actividades intangibles o losprocesos que ponen el 'conocimiento en acción' y que se puedenconcentrar en determinados programas de gestión de intangibles; y elvalor creado a partir de 'un patrón de comportamiento' o de una

'estrategia basada en conocimiento', la cual se diseña -como máximaexpresión de 'riqueza' o de creación de valor- por un diamante (el'diamante del conocimiento') que muestra diferentes facetas o 'intangiblescreados', como son: información, aprendizaje (formación), innovación, ycompetencias. Esta creación de conocimiento nuevo, en un sentidoevolutivo y recurrente, será fuente de conocimiento (en las personas,organización, tecnología, mercado o entorno) o, en otras palabras,incrementará el valor en cantidad y calidad de los recursos intangiblesdisponibles.



En la figura se explica el modelo, siguiendo cierta hermenéutica ocomprensión de los temas y conceptos e interpretación de losenunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran lasprincipales relaciones lógicas y semánticas, intentando seguir unaorientación analítica, clara, y precisa.



Como manifiesta la figura hay una relación explicativa robusta entre lascuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento (k) con loscuatro elementos fundamentales del capital intelectual, según losmodelos existentes y de más difusión. En concreto, se identifican cuatrorelaciones básicas que explican la transformación del conocimiento,

cuando de una forma deliberada o natural se pone en acción, en activosintangibles, identificados y medidos y que el mercado puede valorar oapreciar, relaciones que explican actividades intangibles concretas (deKH, KO, KT, y KE a CH, CO, CT, y CR).

Estas relaciones sirven para justificar la función de utilidad del modelo,expresada por la estrategia de creación de intangibles en sus cuatro'facetas' o dimensiones del diamante propuesto (información,aprendizaje, innovación, y competencias), función que vendrá explicada yse hará operativa a partir del conjunto de procesos o programas paragestionar con más eficiencia cada relación y elemento del capitalintelectual. Parece evidente que las conexiones lógicas y semánticas delos cuatro constructos principales explican de forma importante eintegradora los términos y propuestas diversas que protagonizan lagestión y dirección del conocimiento:

Información personal, organizativa, tecnológica y mercantil; Aprendizaje personal, organizativo, tecnológico y mercantil; Innovación personal (creatividad, imaginación, y talento),

organizativa, tecnológica y de mercado;

Competencias personales, organizativas, tecnológicas y estratégicas.

2.3.3.2 Gestión y dirección empresarial integrada

Los distintos diseños estructurales de la empresa aparecen a partir de larespuesta que se les quiere dar a una serie de variables o componentesbásicos de la estructura organizativa que se denominan los parámetros

de diseño organizativo.

La propuesta de Mintzberg (1984), citado por Navas López (1994),establece ocho parámetros que se agrupan, en cuatro categorías: diseñode puestos, diseño de la superestructura, diseño de enlaces laterales, ydiseño del sistema de toma de decisiones.



GRUPO

PARÁMETRO

Diseño de puestos

- Especialización del cargo.

- Formalización del comportamiento.

- Preparación y adoctrinamiento.

Diseño de la superestructura

- Agrupación de unidades.

- Tamaño de la unidad.

Diseño de los enlaces laterales

- Sistemas de planificación y control.

- Dispositivos de enlace.

Diseño del sistema de toma de decisiones

- Descentralización vertical.

- Descentralización horizontal.

Tabla 2.3. Los parámetros de diseño organizativo.

El diseño de puestos de trabajo está referido a los distintos criterios apartir de los cuales se pueden establecer las unidades elementales detrabajo que van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. En estacategoría se integran los criterios de división fundamental del trabajo y elnivel de conocimientos y habilidades requerido para la realización delmismo. En este ámbito, la especialización del trabajo se refiere al númerode tareas comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control deltrabajador sobre ese conjunto de tareas. La formalización delcomportamiento está relacionado con la normalización del trabajo en elsentido del establecimiento de unas normas, reglas o procedimientos alos cuales se deben sujetar las actividades a realizar (Galbraith, 1971,March y Simon, 1977, citados por Navas López, 1994), con el fin dereducir la variabilidad en el trabajo, para llegar a predecirlo y controlarlo.La preparación y el adoctrinamiento de los miembros de la organizacióncorresponde a los requerimientos necesarios para que sus componentespuedan desarrollar adecuadamente las tareas propias que se integran enun puesto de trabajo determinado.



Por su parte, el diseño de la superestructura se relaciona con los criteriosutilizables para establecer unidades homogéneas de trabajo de nivelsuperior a las anteriormente definidas, mediante las cuales se distribuyela autoridad por el conjunto de la organización para la adecuadacoordinación entre las unidades básicas de trabajo. En este ámbito, la

agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de loscuales es posible agrupar los puestos de trabajo elementales enunidades organizativas de mayor nivel y, a su vez, éstas en otras deorden superior. El tamaño de la unidad se refiere a la dimensión quedebe tener cada unidad organizativa de orden superior, es decir, es elnúmero de componentes que se van a integrar en una unidad de nivelmás elevado.

Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinaciónadicionales sobre el sistema de autoridad formal para conseguir eladecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos que no esposible alcanzar con los procedimientos primarios. Aquí se integran lossistemas de planificación y control y los dispositivos de enlaceadicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificación y controlnormalizan el resultado de la actividad empresarial, entendido éste en unsentido muy amplio. La planificación fija los objetivos y toma lasdecisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. El control revisa sise han cumplido tales objetivos. De esta forma, la planificación y elcontrol son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que unono tiene sentido sin la existencia del otro. Los dispositivos de enlace, porsu parte, son instrumentos que surgen en las organizacionescontemporáneas para estimular la coordinación y las relaciones entre losindividuos a fin de conseguir la mutua adaptación, básicamente a travésde canales de comunicación. Se hacen necesarios cuando no sonsuficientes la supervisión y la normalización en el interior de laorganización. Estos dispositivos de enlace, además de los sistemas deplanificación y control, son todos aquellos mecanismos adicionales queutiliza la organización para establecer la necesaria coordinación interna,complementarios al sistema de autoridad. Y estos mecanismos funcionan

básicamente a través de procesos de comunicación, que se establecencomo sistemas de integración y coordinación generales. Estosmecanismos de integración son entendidos como aquellosprocedimientos que permiten la cooperación y la colaboración entre lasunidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que hagaposible lograr los objetivos previstos.



incompatibles, sistema que será guía en el proceso de toma dedecisiones.

A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organizacióncaracterizados por la especialización y la constancia en la realización de

tareas, el trabajo directivo viene definido más bien por la brevedad, lavariedad y la fragmentación en el desarrollo de tareas (Mintzberg, 1983,citado por Navas López, 1994). En efecto, mientras la mayoría de losindividuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada, sistemática ynormalmente especializada, la alta dirección desempeña una actividadmucho más libre donde predomina básicamente la oportunidad sobre laprecisión en el cometido.

En la literatura especializada sobre el tema, las funciones básicasdesarrolladas en el proceso de dirección son presentadas con ligeras

variantes por los distintos autores. Así, ya Fayol (1961), citado por NavasLópez (1994), enumeraba hasta cinco funciones básicas: planificación,organización, mando, coordinación, y control. Para Kast y Rosenzweig(1987), citado por Navas López (1994), las funciones básicas de ladirección son: fijación de objetivos, planificación, integración de recursos,organización, ejecución, control.

Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. Estecontexto viene definido, en primer lugar, por el medio exterior con el quela empresa se relaciona, que afecta de forma decisiva la actuación

empresarial. En segundo lugar, por un conjunto de subsistemas internos.Dichos subsistemas están formados por las metas y valores de laempresa, la tecnología, la estructura, y el sistema psicosocial.

En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad,Mintzberg (1983), citado por Navas López (1994), sugirió unaclasificación basada en los diez roles que aparecen en la actuacióndirectiva, entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamientoscorrespondientes a un oficio o puesto determinado.

Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen lasactividades directivas:

el primero se refiere a las relaciones interpersonales; el segundo a la transmisión de información; y, el tercero a la toma de decisiones.



A continuación se comenta cada uno de estos grupos.

El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad dela dirección y de la posición que ocupa en la escala de mando,siendo éstos los siguientes: rol de representante, rol de líder, rol de

enlace.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA GESTIÓN SIN DISTANCIAS

Las relaciones interpersonales se benefician de la gestión sin distancias. El empleo de Tecnologíasde Información y Comunicación (TIC), en distinto lugar y en un tiempo sincrónico/asincrónico,permite atributos que dan como resultado una gestión y dirección que salvan distanciasgeográficas y/o psicológicas. La relación entre las personas, no solamente se define por el medio

que se emplea para comunicarse e interactuar, sino que sobretodo por la capacidad de comunicarque aportan y potencian ya que ahora no sólo se requiere la presencia física sino que se puedeemplear la virtual.

El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia ala recepción y transmisión de información. Con ellos se convierteen el centro neurálgico respecto al tratamiento de la información,que debe fluir en todos los sentidos por la organización. En él sepueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor deinformación, tanto del interior de la organización como de suentorno, rol de difusor o transmisor de la información, rol deportavoz o transmisor de la información de la empresa al entorno.

El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la tomade decisiones significativas relacionadas con la identificación deobjetivos y la formulación de estrategias. Este grupo justifica laautoridad formal y el acceso privilegiado a las fuentes deinformación y en él se tienen los siguientes roles: rol de

empresario, rol de gestor de anomalías, rol de asignador derecursos, rol de negociador.

En la figura siguiente (Navas, 1994) se muestra la representaciónesquemática del enfoque clásico de dirección, en el que se puedeobservar la clásica interpretación de la actividad de la organización, através del proceso de entradas, transformación y salidas. Es un sistemaabierto, que está rodeado de un suprasistema (el entorno), con los



necesarios mecanismos de realimentación, por lo que potencialmentepuede hacer frente a los cambios del entorno.

Son parte de la dirección todos los elementos mostrados en la figura2.12 a excepción del entorno, cuya relación, eso sí, es de influencia

mutua con cualquier organización.

En este enfoque, el sistema directivo es de vital importancia debido a lacapacidad de influencia que ejerce en el resto de los sistemas, mediantemecanismos de control. Sin embargo, sus posibilidades de actuaciónaparecen incrementadas o disminuidas en función de la eficacia delsistema de información. En este sentido, se puede decir que el sistema

directivo depende directamente del sistema de información.

Éste es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiestolos impactos potenciales de las nuevas tecnologías de la información. Enefecto, estas tecnologías se integran en el modelo como una parte delsistema de información y, por tanto, su misión se limita a la mejora deltratamiento de la información, como soporte o ayuda del sistemadirectivo.

En todo caso, en una aproximación, se puede decir que la naturaleza

básica del trabajo directivo se ha visto poco alterada por las nuevastecnologías. Sigue siendo altamente fragmentada, poco definida,orientada a la acción, con muchas interrupciones o desviaciones de suatención, con constantes reordenaciones de sus prioridades, donde lacaracterística de la comunicación oral sigue teniendo un pesoconsiderable (Mos-Jones, 1990, citado por Navas López, 1994).



Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo dedirección gracias a los nuevos instrumentos con soporte telemático queson capaces de generar procesos de control, dirección e información adistancia. En efecto, las posibilidades que abren los nuevos equipos detransmisión de información a distancia, fundamentalmente a partir de los

servicios telemáticos, hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual detrabajo no sea ya algo imposible actualmente, sino, que más bien alcontrario, garantizan la 'omnipresencia' de la gestión y dirección, en todotiempo y lugar. Estas ideas constituyen la extensión al trabajo directivode las posibilidades del teletrabajo o trabajo a distancia.

La relación de la dirección con la recepción y la transmisión de lainformación, como componentes fundamentales de los roles informativos,puede ser estudiada desde dos aspectos: por un lado, desde lacomunicación interpersonal y, por otro, desde la dirección de lainformación.

La comunicación interpersonal, sigue siendo principalmente oral, peseque la dirección cada vez utilizan más medios de soporte telemático, quepermiten interconexiones de individuo a individuo o entre grupos, inclusoa escala internacional, lo que facilita la comunicación a grandesdistancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Esta comunicacióninterpersonal -de tipo oral- parece, por tanto, que no se ha visto alteradasustancialmente. En cualquier caso, dada la función social de lascomunicaciones, puede no ser recomendable una reducción excesiva delas relaciones interpersonales directas (Orero y Peiró, 1989, citado porNavas López, 1994).

Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones ycobra una especial relevancia por el tipo de decisiones de que se trata,que están referidas principalmente a la identificación de objetivos y laformulación de estrategias.

En este aspecto adquieren especial significación las posibilidades quefrente a este tipo de decisiones establecen la inteligencia artificial y lossistemas expertos. Los sistemas expertos reproducen el comportamientode resolución de un experto humano en un determinado dominio deaplicación, del cual han tomado el conocimiento 'heurístico' o particular,que les capacita para resolver problemas por cuenta propia, reduciendola necesidad de intervención del usuario.



Pero a la vista del tipo de decisiones en este ámbito, de carácterbásicamente no estructurado, parece que las tareas para las cuales esposible construir y desarrollar sistemas expertos estén por el momentorestringidas, dentro del ámbito de la toma de decisiones empresarialesde alto nivel. Por lo menos, hasta que no se desarrolle un método

eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrínseco que utilizanlos decidores en este ámbito, y que sirven de guía para sus propiasactuaciones en aquellas situaciones menos estructuradas.

Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar acabo un análisis sistemático de los procedimientos de toma dedecisiones a automatizar. La manera de tomar las decisiones por partede los individuos está condicionada por el sistema de interrelacionesexistentes dentro de la estructura de la organización, por el estilo dedirección y por el grado de conocimiento del decisor. La posibilidad dellegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma dedecisiones de un experto humano, pasa por la posibilidad de llegar aconocer, interpretar y mejorar, el funcionamiento de una empresa encuanto a la toma de decisiones.

Sin embargo, es conveniente no perder de vista su potencialidad, dadoque representan la cota más alta en cuanto a sensibilidad, flexibilidad yfacilidad de uso para captar y manipular cualquier tipo de información útila los procesos directivos.

La utilidad de este instrumento se pone más claramente de manifiesto enlos niveles inferiores de toma de decisión, donde ésta aparece muchomás repetitiva y de naturaleza más estructurada, por lo que es más fácilsu automatización. El reto actual en este campo es conseguir cubrirtodos los niveles de toma de decisión hasta llegar a satisfacer lasnecesidades de la dirección.

Como colofón final se concluye destacando que los beneficios derivadosdel aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la economía en redse obtienen mediante la innovación estratégica y operativa que suponeuna reorientación del negocio. Las empresas después de virtualizar susprocesos internos básicos, se han de abrir a los proveedores (y a losproveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de susclientes), abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente, yparticipando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. En estecontexto, las empresas tienen que identificar el papel que mejor puedenejercer en las redes de valor ante la tendencia a la integración de toda la



cadena de valor, alineando su organización y actividades según lasnuevas reglas de la economía en red.

2.3.3.3 Gestión y dirección de consultoría y asesoría empresarial

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define laconsultoría y la asesoría de empresas de la siguiente manera: "servicioprestado por una persona o personas independientes y calificadas en laidentificación e investigación de problemas relacionados con políticas,organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidasapropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichasrecomendaciones".

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, sonmuy parecidas. Esto indica que la consultoría y asesoría de empresas esun servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sientennecesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultory asesor empresarial empieza al surgir alguna situación juzgadainsatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en unasituación en la que se ha producido un cambio que constituye unamejora.

Los rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los

que se consideran a continuación:

La consultoría y asesoría de empresas es un servicioindependiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor oasesor, que es un rasgo fundamental de su papel. Estaindependencia significa al mismo tiempo una relación muycompleja con las organizaciones clientes y con las personas quetrabajan en ellas. El consultor y asesor no tiene autoridad directapara tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debeconsiderarse una debilidad si el consultor y asesor sabe actuar

como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ellodejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar lamáxima participación del cliente en todo lo que hace de modo queel éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

La consultoría y asesoría es esencialmente un servicioconsultivo. No se contrata a los consultores y asesores para dirigirorganizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores



en problemas. Su papel es actuar como asesores, conresponsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; losclientes asumen las responsabilidades que resulten de laaceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejoadecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento

apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor y asesor.El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esaayuda del consultor y asesor.

La consultoría y asesoría empresarial es un servicio queproporciona conocimientos y capacidades profesionales pararesolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultory asesor de empresas en el pleno sentido del término después dehaber acumulado una masa considerable de conocimientos sobrelos diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas yadquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar lainformación pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posiblessoluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que losdirigentes de las empresas también tienen que poseer estascapacidades. Lo que distingue a los consultores y asesores es quepasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquiridaen las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas enlas que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores yasesores profesionales se mantienen al tanto de los progresos enlos métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y

contribuyen a su aplicación.

Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratadospor las empresas clientes por las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.Una organización llama a un consultor y asesor cuando no disponede personas capaces de enfrentarse con determinado problemacon la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere amenudo técnicas y métodos nuevos.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. Unexamen a fondo de los problemas principales, como laorganización de la empresa o la política de comercialización,exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largosperiodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organizacióneconómica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hacedifícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales.



Los consultores y asesores solo intervienen el tiempo necesario ydejan la organización una vez que han terminado su tarea.

Para que den un punto de vista imparcial. Los miembros de unaorganización pueden estar demasiado influidos por su propiaexperiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos

para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponersoluciones factibles. El consultor y asesor, en cambio, puede,gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en queninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

La consultoría y asesoría de empresas trabaja el cambio en la empresa,y en esa dirección considera varias estrategias básicas de cambio:

Facilitadora:

Diseminación de información acerca de problemas y posiblessoluciones;

Concienciar a la gente de su situación actual y como podríamejorar;

Se asume que la organización reconoce sus problemas y que esnecesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda externa paraproducir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive comocambiar;

Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es pocoefectiva.

Reeducativa:

Consiste en promover el cambio mediante la producción deaprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Seapoya en principios de racionalidad ante las necesidades decambio;

Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptorespara resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan;

Generalmente requiere amplios períodos para introducir los

cambios;

Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante susproblemas por resolver;

Es útil cuando el receptor siente la necesidad de resolver losproblemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capazde resolverlos;



El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias alcambio;

Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre antelas posibles nuevas situaciones;

Se logran buenos grados de concienciación con esta estrategia; Es recomendable en programas de cambio que implican

innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a lasprácticas vigentes.

Persuasiva:

También se basa en principios de racionalidad pero a través delconvencimiento y la inducción argumentada;

Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posiblescambios;

Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una formaefectiva de concienciar e inducir;

Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio; Previene resistencias posibles al cambio; Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa; Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos.

De autoridad:

Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de

aceptar al agente de cambio;

Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados,pero no en amplios programas de cambio;

Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede serutilizada;

Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva; Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los

propios cambios.

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido

exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea de continuar realizandocambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:

El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamenteal/los problema/s con los que se inició el proceso consultivo.

El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento deproblemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas



apropiadas, esto es, identificar en forma más clara susnecesidades y pedir ayuda.

El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación yadaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarlecambios a realizar sin dejar de ser productivos.

En el desempeño del trabajo de consultoría y asesoría de empresaspueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, delas cuales la primera que se menciona constituye una etapa inicialprácticamente obligada de cualquier otra:

Diagnóstico. Que puede permitir la identificación del estado de lascosas.

Estudios especiales. Que pueden implicar desde encuestas sobrelas opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los

productos, investigaciones sobre la demanda, hasta estudiostécnicos y económicos sobre inversiones para el desarrollo.

Elaboración de soluciones. Que debe constituir un paso superioral estudio de un programa.

Ayudar en la aplicación de soluciones. Lo que implica unaefectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que seimplanten las soluciones.

Asesorar . Que consiste en dar dictamen y consejo, dando criteriosen la aplicación de soluciones.

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal de maneraindiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marcopara estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. A pesar deello se podría considerar las fases del proceso de consultoría y asesoríaempresarial, de forma básica como se considera a continuación:



Proporcionar información al cliente es cometido primordial de unconsultor y asesor en cada misión de consultoría. En algunos casos éstaes la única o la principal aportación que se espera; por ejemplo, si elcliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con otrasorganizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor y

asesor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor y asesorencuentre y presente información que permita al cliente reorientar sutrabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quieresaber más acerca de las organizaciones que consiguen mejoresresultados. La información en sí puede tener mucho poder e influir



fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusionesde ella.

Las oficinas de consultoría y asesoría tienen a su disposición untremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos

expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinasde consultoría y asesoría empiezan a considerarse como bancos dedatos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con lainformación y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes.Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluyediversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, pormedio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica yteórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.

Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos

contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información asíobtenida y pedir al consultor y asesor que las explore más a fondo y quelo ayude a ponerlas en práctica.

Los consultores y asesores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo deservicios han de brindar a los clientes. La formación está tanestrechamente vinculada a la consultoría que, por las razonesexplicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y estambién un formador. Hay motivos válidos también para relacionar lasactividades de investigación y de información con la consultoría y

asesoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optarentre acopiar más información al respecto, asistir a un programa decapacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir aun consultor y asesor que lo ayude a resolverlo.

La intervención en consultoría y asesoría de empresas es la actuaciónque tiene lugar para dar el servicio al cliente en el que se da solución alproblema de la organización. La intervención puede describirse de formabásica y general mediante el esquema y proceso que se muestran en lasfiguras.

INTERVENCI N EN CONSULTOR A Y ASESOR A DE EMPRESAS

FASES

1. Entrada

PROCESOS

Racional Instrumental (técnicas) Político (poder)



(contenido)

=> Clarificar elcontenido

=> Situar elcontexto

=> Precisarcompromisosmutuos

Entrevistaspreliminares

Elaboraciónproposición preliminar

Versiones sucesivasdel proyecto

> ¿Quién pide laintervención?

> ¿Cuáles son susintenciones reales?

> ¿A quién se dirigen?

2. Preparación del'equipointerno'(mixto)

=> Seleccionarmiembros

=> Preparaciónde equipos

Mini-conferencias

Talleres

Ejercicios

> Involucrar más a lagente de la organización

> Mayor credibilidad

> Generar más empatía yconfianza

3. Diagnóstico

4.Recomendaciones

a) Elaboración

b) Implantación

5. Evaluación

=> Analizarsistema-cliente

=> Indentificarproblemas

=> Encontrarmodeloexplicativo(causas)

=> Elección delmodeloexplicativo

=> Pruebaspiloto deciertassoluciones

=> Redacciónde propuestasfinales

=>Presentacióninteractiva delas soluciones

=> Ajuste desituacionesespecíficas

Análisis documental

Entrevistas

Dinámica de grupos

Análisis de flujo

Retroalimentación

Dos vías posibles:

1. Elaboración, participaciónen la solución

2. Venta de las

recomendaciones(redacción informe)

> Prestigio del consultor

> Comunicación/confianza

> Empatía hacia otros

> Apertura/resistencias

Poder del consultor en latoma de decisiones:

Abogado de laracionalidadIntegrador degrupos

Animador depersonas

Reacciones en laempresa:

Juegos de poder, apoyosy frenos

"Núcleo duro" del proyectovs. espacios negociables



=> Participar (ono) en laimplantación

Tabla 2.4. La intervención en consultoría y asesoría de empresas.

Capítulo 3.- Sistemas telemáticos paragestión y dirección sin distancias

O B J E T I V O S

- Definición y contextualización del concepto de los sistemas telemáticos para gestión y dirección(STGD).

- Concreción y descripción de los principales STGD asociados a las distintas áreas implicadas en lagestión y dirección sin distancias.

- Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes áreas de gestión y dirección en cuantoa mejoras y potencialidades asociadas a la implantación del e-Management .



3.1 Sistemas Telemáticos paraGestión y Dirección (STGD)

Como ya se ha establecido con anterioridad, las herramientas actualespara la gestión y dirección sin distancias son las resultantes de lastecnologías informáticas y de telecomunicación, las conocidasTecnologías de Información y Comunicación (TIC) que proveen deherramientas para establecer Sistemas Telemáticos para Gestión yDirección (STGD).

Este tipo de herramientas permiten:

Gestión de datos, información y comunicación (sin distanciasfísicas ni psicológicas).

Gestión de conocimiento (sin distancias físicas ni psicológicas).

Así como:

Gestión de procesos y procedimientos (sin distancias físicas nipsicológicas).

Gestión de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas nipsicológicas).

Gestión de productos y servicios (sin distancias físicas nipsicológicas).

En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientesequivalencias de conceptos:

Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' =Gestión y dirección 'a distancia'.

Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sindesplazamientos.

Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión ydirección con acercamiento.

De este modo, se consigue que los procesos y proyectos de negocio ysus procedimientos asociados, así como los recursos implicados seanajustados a este tipo de herramientas de gestión y dirección 'sindistancias'.



Con ello se consigue:

Distribución de las funciones locales y deslocalizadas; Distribución de los componentes y recursos locales y

deslocalizados; Automatización de las operaciones;

Retroalimentación de los procesos y proyectos de negocio; Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1.

Y, como resultado sinérgico primario:

Coordinación para la integración en la gestión y dirección 'sindistancias'.

Asimismo, como resultado sinérgico final:

Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y delconocimiento 'sin distancias'.

Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientesconceptos:

Gestión y dirección en remoto'; Gestión y dirección externalizada' y, 'deslocalización' de la gestión

y dirección salvando las distancias físicas y psicológicas'.

Y por consiguiente, se consigue y se permite:

Cooperación, subcontratación, externalización, y deslocalización enlos procesos, recursos, productos y/o servicios 'sin distanciasfísicas ni psicológicas' en la gestión y dirección.

Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte deherramientas resultantes de las tecnologías de información ycomunicación que establecen sistemas telemáticos para gestión y

dirección, es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas,para administrar corporaciones globales, incrementar el valor de losnegocios a la vez que proporcionar productos y servicios útiles al cliente.

A la vez que para vincular fácilmente fábricas, oficinas y fuerzas deventas en todo el mundo. Para extender las redes de las empresas a susproveedores, clientes y otros grupos fuera de la organización para poder






reaccionar instantáneamente a los cambios del entorno en general y delmercado en particular.

Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economía delos países desarrollados depende de las exportaciones y de las

importaciones, y en suma del comercio extranjero y global. Lascompañías también están distribuyendo funciones primordiales denegocios relacionadas con el diseño y la manufactura de productos,finanzas y apoyo técnico al cliente a países donde el trabajo se puederealizar con una mayor rentabilidad. El éxito de las empresas actuales yfuturas depende de su capacidad de operar a escala global.

Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicación yanálisis que requieren las empresas para dirigir transacciones yadministrar negocios a escala global. El control de una extensa

corporación global -comunicarse con distribuidores y proveedores, operarlas 24 horas del día en entornos nacionales e internacionales diversos,coordinar equipos de trabajo globales y satisfacer las necesidadeslocales e internacionales de gestión y dirección- es un reto de negociomuy importante que requiere respuesta de STGD eficientes y eficaces.

Una característica clave de la empresa sin distancias es la capacidadpara gestionar y dirigir negocios a través de las fronteras de la empresacasi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. Los STGDconectados en red permiten que las compañías se coordinen con otras

organizaciones a través de grandes distancias o mejor dicho, salvandograndes distancias.

1 La trazabilidad es una noción que pretende dejar claro que cuando se hace seguimiento a algo,sea proceso, tarea, o cualquier actividad, se lleve un registro lo suficientemente claro, completo ydetallado que permite saber siempre, en cualquier punto de la actividad, de donde se viene, quéprecedía o que recursos se recibieron, y hacia donde se va, con qué fines y con cuales resultados.En un proceso o proyecto de negocio, la trazabilidad es esencial para gestionar la calidad y delriesgo (por ejemplo, identificar causas y consecuencias de fallas y errores), administrar el uso delos recursos (saber cuales se usan y cuales se requieren), etc.

3.2 STGD de proyectos






Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de losproyectos de la empresa.

Los STGD de proyectos permiten la gestión y el seguimiento de losrecursos (personas, capital intelectual y tiempo) a la vez que realizar un

control de los costes directos e indirectos de los proyectos, detectar atiempo desviaciones, y tomar decisiones fundadas enempresas/organizaciones de servicios y con una importante carga degestión de servicios/proyectos.

La integración de todas las áreas involucradas en el desarrollo de unproyecto produce grandes mejoras en las proyecciones de costos, en elmanejo financiero de los presupuestos anuales de operación y en elseguimiento del coste de proyectos haciendo el ciclo de facturación máseficiente. Todo ello gracias a que una herramienta de gestión integral de

proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que segestionan en la empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD deproyectos son las que se consideran a continuación.

1. Micros oft Enterprise Project Management (EPM)

La solución de Microsoft para la Administración de proyectosempresariales (EPM, Enterprise Project Management ) es idónea para las

organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación yestandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos,administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creaciónde informes acerca de los proyectos y los recursos. EPM provee un altonivel de coordinación y estandarización entre proyectos y unaadministración centralizada de recursos.

La solución EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras,departamentos o equipos trabajen juntos en la administración eficaz deproyectos y procesos. La solución EPM está formada por las siguientes

tecnologías de Microsoft Office Project 2003:

Microsof t Off ice Project Professional 2003: ProjectProfessional 2003 es el programa de escritorio de Microsoft para laadministración de proyectos empresariales que se utilizaconMicrosoft Office Project Web Access y Microsoft Office ProjectServer 2003. Project Professional proporciona todas las



herramientas centrales de programación de Project Standard 2003,además de eficaces capacidades de administración de carteras yrecursos si se conecta a Project Server 2003. ProjectProfessional lo utilizan los administradores de proyectos quenecesitan programar proyectos, asignar miembros de equipos a las

tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursosy guardar la información de manera centralizada en ProjectServer para compartirla con otros usuarios.Este software administra cartera de proyectos y sus recursos y seusa para programar proyectos y asignar los recursos a las tareas.

Microsof t Off ice Project Web A ccess : Project Web Access es elportal Web que permite a los usuarios conectarse al proyecto y a lainformación de recursos en Project Server. Los miembros deequipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es decir, todaslas personas que necesiten tener acceso a la información deProject Server pero no requieran las capacidades de programaciónde Project Professional ) utilizan Project Web Accessmediante unexplorador Web para ver y actualizar información. Los usuariosde Project Web Access necesitan disponer de una licencia deacceso de cliente (CAL, Client Access License) de Project Server ,una licencia CAL de Microsoft SQL Server y, si se utilizan lascapacidades de Microsoft Windows® SharePoint Services, unalicencia CAL de Microsoft Windows Server 2003.Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la

información y estos acceder a la información y se benefician de lacapacidad de ver y actualizar la información.



Micros oft Off ice Project Server 2003: Project Server 2003 es laplataforma que admite las capacidades de administración ycolaboración de proyectos y recursos de la solución EPM. Los

usuarios se conectan a Project Server a través de ProjectProfessional y Project Web Access para guardar, recuperar einteractuar con datos de Project Server . Project Server2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de servidorpara obtener las capacidades completas de administración deproyectos empresariales y recursos. Project Server2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistemaoperativo. Para aprovechar las capacidades de WindowsSharePoint Services, incluida la creación de versiones y laprotección o desprotección de documentos, Project Server

2003 requiereWindows Server 2003. Project Server 2003 se integracon Windows SharePoint Servicespara la administración dedocumentos y el seguimiento de problemas y riesgos relacionadoscon los proyectos. Windows SharePoint Services es uncomponente de Windows Server 2003 que permite a los usuarioscrear sitios Web para compartir información y colaborar en losdocumentos. Este software permite a los usuarios conectarse a



través de otros softwarecomo Project Profesional y project Web Accesss para guardar, recuperar e interactuar mediante datos ybases de datos para obtener las capacidades y funcionalidadescompletas que permitan una administración de proyectosempresariales y de recursos protegidos. La protección se realiza

con Windows Share Point Services que permite a los usuarioscrear sitios web para compartir información y colaborardocumentos.



2. Km key Project

KMKey Project es un software de gestión de proyectos mediante el cual

cualquier empresa de servicios de proyección puede disponer de toda lainformación necesaria para desarrollar su negocio, desde la oferta hastala entrega del proyecto y su posterior mantenimiento. KMKey Project esun software especialmente indicado para llevar el control de cualquiertipo de proyectos: fabricación de moldes, desarrollo de proyectos deplantas hospitalarias, proyectos en tecnologías de la información,rehabilitaciones de edificios, etc.



Mediante KMKey Project se podrá desarrollar proyectos y disponer desdecualquier acceso de Internet de toda la información relevante:

Gestión de tareas: planificación del proyecto, flujos de trabajo,

calendario, periodos de ejecución, real frente previsto, tareas fuerade plazo, enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo,patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajosimilar, mejora continua.

Gestión de recursos:

- Humanos: perfiles de trabajo, permisos, horas/personavaloradas.

- Materiales: asignación de herramientas, espacios, control

de disponibilidad.

- Económicos: previsiones, ofertas, facturas, análisiseconómico del proyecto. real frente a previsto, gastospersonales.

Gestión de la información:



- Documentos y archivos: generación automática y salida deinformes en varios formatos: Open Office, MS Office, PDF.Gestión documental asociada: versiones, autores, reservas.

- Agenda: base de datos de empresas y contactos.

Calendario actividades. Mailing.

- Integración e-Mail : notificaciones a terceros vía mail deacciones y tareas. Recepción automática de mails.

- Preparado para ISO 9001:2000.

3. Robot iker Proyect is

Proyectis es la solución de STGD de proyectos que ha desarrollado

Robotiker y que aporta herramientas informáticas para la gestión, tantoeconómica como del conocimiento (técnica), de los proyectosindividuales y de la empresa en su conjunto. Además ofrece una ventanaen Internet para que el cliente pueda acceder directamente a los datos desu proyecto. Tiene la siguiente estructura:

GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso ygestionar los clientes y recursos de la propia organización, y apartir de estos datos, generar informes de gestión o cuadros decontrol con los que monitorizar tanto la actividad comercial como lade proyectos y la económica.



SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos losdocumentos importantes para la organización, conectaraplicaciones y datos de cualquier otro sistema de información de laorganización y organizar y automatizar los procesos de trabajo yasistematizados que involucran a las personas.

COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso decada persona al conocimiento que requiere en cada momentoconcreto para realizar su labor. Contribuye al aumento y desarrollodel conocimiento. Mejora la productividad y competitividad alaprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados paraproyectos posteriores. En definitiva es la intranet del conocimiento.

E-ROBOTIKER: es una aplicación Web concebida para facilitar elnegocio en la organización en la red (Internet) intercambiandoinformación con clientes y colaboradores. Es la extranet de laorganización.

Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de ladirección integrada de proyectos, así como el uso de las herramientasque lo soportan (herramientas de STGD de proyectos), se convierte enuna necesidad ineludible en las organizaciones que gestionan proyectos.

1 Fuente: Microsoft.Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx



4 Fuente: Kmkey. Knowledge manager.Enlace web: http://www.kmkey.com

5 Fuente: Revista ROBOTIKER.Enlace web: http://revista.robotiker.com

3.3 STGD de funcionalidades

3.3.1 STGD de RRHH



http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx















http://www.kmkey.com/





http://revista.robotiker.com/















Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro desubsistencia y el seguimiento del personal de la empresa.

La función de recursos humanos es responsable de atraer, desarrollar ymantener la fuerza de trabajo de la empresa (la siguiente tabla muestra

ejemplos de un sistema de recursos humanos)1. Los sistemas derecursos humanos apoyan actividades como identificar empleadospotenciales, llevar registros completos de los empleados existentes ycrear programas para desarrollar los talentos y habilidades de losempleados.

SISTEMA

DESCRIPCIÓN

NIVELORGANIZACIONAL

Entrenamiento ydesarrollo

Llevar el registro de las evaluaciones relacionadascon la capacitación, las habilidades y eldesempeño de los empleados.

Operativo

Trayectoriaprofesional

Diseñar trayectorias profesionales para losempleados.

Conocimiento

Análisis deremuneraciones

Supervisar el rango y distribución de sueldos,salarios y prestaciones de empleados.

Administrativos

Planeación derecursos humanos

Planear las necesidades de la empresa de fuerzalaboral a largo plazo.

Estratégico

Tabla 3.1. Ejemplos de sistemas de recursos humanos.

Los sistemas de recursos humanos a nivel estratégico identifican los

requerimientos de mano de obra (habilidades, nivel educativo, tipos depuestos, número de puestos y costes) para cumplir con los planes denegocios a largo plazo de la empresa. A nivel administrativo los sistemasde recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar yanalizar el reclutamiento, colocación y remuneración de los empleados.Los sistemas de conocimiento para recursos humanos apoyan lasactividades de análisis relacionadas con el diseño del empleo, la







capacitación y el modelado de las trayectorias profesionales delempleado, así como el informe de las relaciones. Los sistemasoperativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamientoy colocación de los empleados en la empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD derecursos humanos son las que se consideran a continuación.

1. Oracle Peoplesof t Enterprise Human Capital Management (HCM)

PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano constituye una familiade aplicaciones dentro de Oracle Aplicaciones. Esta solución permite alas empresas tener una estrategia global para aprovechar todo el valorde los empleados de una organización. HCM permite colocar a laspersonas adecuadas en los puestos idóneos, promocionar y

recompensar a los mejores, conservar el talento a largo plazo eincrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa.

La solución PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humanoproporciona un programa tangible para transformar las operaciones derecursos humanos.

Con PeopleSoft HCM, se pueden realizar los siguientes procesos:

Racionalización de los sistemas de RR.HH.: los procesos de

gestión y las tecnologías para reducir los costesoperativos. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad másrápida de la inversión efectuada (mediante la reducción de loscostes operativos y el aumento de la eficacia) poniendo encontacto a las personas con los procesos de gestión suministrados,automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando lasmejores prácticas del sector.

Implantación del autoservicio para empleados y directivos parafacilitar el aumento de la eficacia, reducir los costes y disponer deun entorno libre de papeles. Las aplicaciones de autoservicio

de PeopleSoft Enterprise HCM despliegan seguridad e informacióny transacciones basadas en roles a través de toda la empresa.

Implicación del personal con las metas y objetivos de laorganización. Aprovechamiento de todo el personal para conducirel rendimiento de la empresa mediante el análisis del personal ymediante aplicaciones de desarrollo empresarial que fomentan laformación y gestionan el rendimiento.



Los módulos de la solución PeopleSoft Enterprise HCM son las que seconsideran a continuación:

Proceso de evaluación, diseño, desarrollo:

- Módulo de planificación de carreras;

- Módulo de evaluación del desempeño;

- Módulo de gestión del personal;

- Módulo de e-Learning .

Optimización, seguimiento, control:

- Módulo de gestión de ausencias;

- Módulo de interfaz de directorios;

- Módulo de e-Pagos;

- Módulo de e-Perfil ;

- Módulo de e-Perfil para directores;

- Módulo de nómina global;

- Módulo de paquete de integración de procesos de HCM nómina;

- Módulo de puesto de ayuda para recursos humanos;

- Módulo de gestión de tiempos y tareas;

- Módulo de cuadro de mando de personal.

Planificación, atracción, contratación:

- Módulo de selección de personal;

- Módulo de compra de servicios;

- Módulo de gestor de talentos;



- Módulo de planificación de personal.

Planificación, estimulación, retribución:

- Módulo de gestión de beneficios;

- Módulo de e-Beneficios;

- Módulo de e-Compensación;

- Módulo de e-Compensación para directores;

- Módulo de administración de pensiones;

- Módulo de incentivos del equipo de ventas;

- Módulo de administración de acciones;

- Módulo de estrategia de personal.

Soluciones de rendimiento de personal:

- Módulo de planificación de carreras;

- Módulo de evaluación del desempeño.

2. mySAP Human Resourc es (HR)

Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entreotras funcionalidades, las siguientes:

Gestión de la organización empresarial; Gestión de personal; Reclutamiento; Desarrollo de personal; Gestión de la formación; Gestión de las remuneraciones;

Gestión de los costes de personal; Gestión de nóminas; Gestión de carreras.



3. Meta4 Peop leNet ksy stems

Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entreotras funcionalidades, las siguientes:

Gestión del capital humano;

Selección de personal; Gestión de nóminas; Evaluación del rendimiento; Planificación de carreras y sucesión; Gestión de formación y desarrollo; Organización de personas online; Gestión de la motivación de los empleados.

A continuación se muestra una descripción gráfica de este sistema y

algunas de sus funcionalidades.



3.3.2 STGD de ingeniería

Los STGD de ingeniería permiten la gestión y dirección de la ingenieríade producto, de útiles, herramientas, máquinas, y sistemas para laproducción.

En ingeniería existe un área de colaboración en la coordinaciónde marketing y diseño de productos en conjunto. Los fabricantes puedencoordinar sus actividades internas de diseño ymarketing con losingenieros y las compañías de diseño, así como con sus socios de lacadena de abastecimiento. Una vez involucrados sus proveedores en eldiseño y el marketing del producto, las empresas manufactureras se



aseguran de que los productos elaborados cumplen en realidad con lasexigencias de los comerciantes. Éstos pueden canalizar directamente laretroalimentación de los clientes a los diseñadores de productos de laempresa y a sus proveedores.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD deingeniería son las que se consideran a continuación.

1. Autodesk

La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para eldiseño y desarrollo en ingeniería. A continuación se citan algunos de losmás destacados.

a) AutoCAD

Esta solución permite realizar las siguientes operaciones de ingeniería1.

Creación de diseños con las herramientas de creación, edición ynavegación que llevan su visión a un nuevo nivel de precisión ypresentación estética.

MODELADO DE S LIDOS Y SUPERFICIES

Las nuevas herramientas de AutoCAD® hacen mucho más sencilla la creación de modelosde sólidos y superficies. Se ha incorporado creación y edición de superficies (a diferencia

de los objetos de malla), y ahora es posible crear objetos sólidos cuyas caras esténdefinidas por superficies más complejas. La interfaz rediseñada utiliza un único entornopara crear sólidos y superficies que facilita su utilización. El uso de sólidos en AutoCADahorra caras herramientas de software de terceros, que pueden ser difíciles de actualizar omodificar.

ENTORNO DE DISEÑO

En AutoCAD 2007 se introduce el nuevo centro de controles de diseño, donde se reúnentodas las herramientas de modelado de sólidos y superficies, lo que permite ver de una

ojeada las herramientas y el flujo de trabajo disponibles en AutoCAD. AutoCAD 2007también integra en el modelado de sólidos y superficies las intuitivas funciones de ediciónbasadas en pinzamientos que se introdujeron para dibujo en anteriores versiones de

AutoCAD, como entrada dinámica, modo orto y rastreo. Podrá crearse y editarserápidamente modelos de sólidos y superficies sin una larga fase de aprendizaje oreaprendizaje.






NAVEGACI N DE MODELOS

AutoCAD 2007 amplía las herramientas existentes permitiendo encuadrar o hacer zoom deforma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando Órbita.También aporta varias herramientas nuevas, como el modo de "paseo", que le permiterecorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los juegos de ordenador. Asimismo, una

nueva función de cámara, pueden tomar una "instantánea" del aspecto del diseño desde unpunto de vista específico dentro del diseño. Gracias a estas herramientas de navegaciónmejoradas, se será más productivo, porque puede interactuar con los modelos durante lacreación y edición. Además permiten explorar y entender los propios diseños con másfacilidad. Así resulta más fácil evaluar alternativas de diseño, detectar defectos en la faseinicial, y explicar a otros las opciones de diseño de manera rápida y eficaz durante ydespués del proceso de diseño.

Visualización de diseños con efectos de iluminación, bibliotecas demateriales, animaciones y capacidades de renderización.

ESTILOS VISUALES

Las herramientas de estilos visuales de AutoCAD® 2007 están relacionadas con todos loselementos asociados a la presentación 3D de AutoCAD, incluida la creación de nuevosestilos de cara, los efectos de línea de arista, la visualización de materiales, sombras eiluminación, las vistas en perspectiva y paralelas/ortográficas. Estas nuevas herramientasfacilitan la creación de estilos visuales que se ajustan a todas las necesidades de diseño ycreación, incluyendo el estilo que mejor representa la fase de su diseño. Esta capacidad lepermite comunicar claramente su visión al cliente sin necesidad de aprender o comprar

otras herramientas de software.

ANIMACIONES

Con las herramientas de animación de paseo y trayectoria de AutoCAD 2007, puedeidentificar los puntos de interés en un modelo, después crear una trayectoria que los recorrao simplemente pasear por sus puntos de interés y crear un archivo de animación paradistribuirlo. Se crea la animación aplicando diferentes estilos visuales o modos desombreado para conseguir justo el efecto visual que se necesite. También se puede usar

estas herramientas dinámicamente para llevar al cliente de viaje al interior del diseño. Y lomejor de todo es que puede sacar a la luz cualquier defecto temprano en el proceso dediseño, antes de que se convierta en un problema.

RENDERIZACI N



AutoCAD 2007 incorpora el motor de renderización de mental ray®, la tecnología derenderización más avanzada. Esta potente tecnología, empleada en Autodesk® 3ds Max®,se ha incorporado a una nueva interfaz de usuario enfocada a crear renderizacionesprecisas y realistas de forma rápida y fácil. Esta tecnología incluye el uso derenderizaciones predeterminadas, así como un regulador que permite compaginarfácilmente el tiempo y la calidad de renderización. Las nuevas mejoras de renderización,

materiales e iluminación ponen a disposición de cualquier usuario de AutoCAD imágenesrenderizadas muy precisas, permitiéndole lograr efectos que antes requerían otrasaplicaciones.

Documentación de diseños con herramientas de sección y aplanado,bloques dinámicos y tablas mejoradas para crear juegos de documentosde construcción claros y exactos.

SECCI N Y APLANADO

En AutoCAD® 2007, las nuevas herramientas de sección y aplanado facilitan la extraccióninmediata de la información de dibujo del modelo conceptual. Las herramientas de secciónpermiten el movimiento de un plano dinámico y ajustable por el modelo sólido o desuperficie. Se usa este plano de corte para crear una vista de alzado o en planta lista paraacotarse y anotarse dentro del proceso de creación de dibujos. La herramienta de aplanadopermite comprimir automáticamente el modelo 3D en una ilustración 2D. Al no tener querecrear la información del modelo para los documentos de construcción, se ahorrará tiempoy dinero, además de reducir los errores derivados de la recreación manual.

Compartición de diseños entre equipos mediante las potentesherramientas de intercambio de datos.

IMPORTAR UN ARCHIVO DWF

AutoCAD® 2007 introduce la capacidad de importar un archivo DWF como calco

subyacente/referencia. Esto significa que puede usar la información como base para crearnuevos dibujos, pero sin posibilidad de alterar la información de esos archivos. El uso de unarchivo DWF como calco subyacente permite mantener la fidelidad visual y de los datos delos dibujos al colaborar con otros miembros del equipo de diseño. También ofrece otrasventajas añadidas del formato DWF frente a DWG, como menor tamaño, capacidad deincluir comentarios y marcas de revisión y asociación de metadatos.



AutoCAD 2007 ahora permite publicar los dibujos en el formato dearchivo Adobe® PDF. La capacidad de publicar en PDF significa que yano hace falta adquirir y aprender una aplicación de terceros para publicararchivos DWG en formato PDF.

MEN S Y BARRAS DE HERRAMIENTAS

AutoCAD 2007 se ha desarrollado pensando en la integración sin esfuerzo: para queactualice fácilmente conservando sus personalizaciones y se incorpore sin sobresaltos a loshábitos de trabajo.Con AutoCAD 2007, la pérdida de menús, barras de herramientas y otras personalizacionesal migrar es cosa del pasado. Un nuevo método automatizado que lee los menús, espaciosde trabajo, barras de herramientas, patrones de sombreado, tipos de línea personalizados yel archivo acad.pgp asegura su transferencia a AutoCAD 2007. El nuevo formato IUPintroducido en AutoCAD 2006 hace la migración aún más fácil porque lee automáticamente

la información de personalizaciones y de versión. Esto también significa que el paso afuturas versiones de AutoCAD será totalmente automático, sin necesidad de editar archivosa mano. AutoCAD 2007 ayuda a asegurar que el espacio de trabajo que tanto ha costadocrear siga en el camino del diseñador.

El formato de archivo DWG de AutoCAD 2007 se ha actualizado y esdistinto al DWG de 2004/2005/2006. Este nuevo formato también seutiliza en las últimas versiones de los productos sectoriales de Autodesk,como Autodesk® Architectural Desktop, Autodesk Map® 3D, Autodesk®

Civil 3D®, AutoCAD® Electrical y AutoCAD® Mechanical. No obstante,sigue siendo fácil compartir archivos entre distintos equipos de diseñoque usen versiones anteriores de AutoCAD.

b) Autodesk inventor

Esta solución permite entre otras funcionalidades las siguientes.

GESTIÓN DE ENSAMBLAJES GRANDES



Las representaciones de nivel de detalle proporcionan uncontrol total sobre las partes del proyecto que se cargan enmemoria al abrir el modelo. El medidor de capacidad permitesupervisar el uso de memoria mientras se trabaja, para abrirrápidamente un archivo de proyecto enorme, revisar laestructura de ensamblaje y después abrir solamente los

subensamblajes necesarios para hacer el trabajo.Otros componentes de Autodesk Inventor® están pensadospara los ensamblajes grandes, como la gestión avanzada delistas de materiales y la gestión integrada de datos, quesimplifican el control y las versiones de numerosas piezas ymodelos de ensamblajes.

CONFIGURACIONES DE ENSAMBLAJE

Las nuevas configuraciones de ensamblaje hacen rápido y eficaz el diseño y la

documentación de familias de productos gracias a la definición de variaciones de unensamblaje principal. Con las configuraciones de ensamblaje se puede excluir o sustituircomponentes individuales y modificar cotas y valores de restricción. Después puededocumentarse toda la familia de productos usando la nueva herramienta Tabla para agregaruna tabla de parámetros al dibujo del ensamblaje.

SIMULACI N

Simular el funcionamiento de mecanismos y ensamblajes motorizados ayuda a asegurar

que los diseños son válidos y ahorra los prototipos físicos. Se usan las funciones desimulación de Autodesk Inventor® para computar las condiciones de funcionamientodinámico del diseño durante todo el ciclo operativo. Se asigna a motores y actuadores eltamaño exacto para sus cargas operativas. Se analiza las posiciones, velocidades,aceleraciones y cargas que experimentará cada uno de los componentes.

c) Autodesck Productstream

Un factor primordial para que los productos salgan antes al mercado es

controlar los datos de diseño hasta que llegan a producción. Entre losobstáculos para aumentar la productividad están los cambios realizadosen los dibujos sin conocimiento, las listas de materiales no sincronizadasy los problemas para compartir la información de diseño.

Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestión deaprobaciones administrando las órdenes de cambio de ingeniería y las



listas de materiales, lo que permite al departamento de ingenieríamantener el control sobre los datos de diseño tras aprobarlos y remitirlosa otros departamentos.

Autodesk Productstream también permite a la empresa definir un proceso

formal y automatizado para aprobar, supervisar los cambios y gestionarlas listas de materiales de los diseños. Estos procesos contribuyen aeliminar errores y retrasos costosos porque reducen drásticamente laintroducción manual de datos, aseguran que los cambios de diseño sevuelven a comunicar al departamento de ingeniería y permiten pedir ofabricar las piezas correctas para un diseño concreto. El departamentode ingeniería puede compartir la información de diseño con más facilidadal saber que la información aprobada está segura y no puede modificarsesin una orden de cambio de ingeniería (ECO) formal.

Con Autodesk Productstream, la implantación de un proceso deaprobaciones de gran visibilidad permite que todos los miembros delequipo reciban y usen la información de diseño correcta. Además deautomatizar la gestión de aprobaciones y supervisar el proceso deórdenes de cambio, Autodesk Productstream comparte valiosos datos dediseño con sistemas de gestión de recursos de empresa (ERP) y deplanificación de recursos de fabricación (MRP), para que los usuariosposteriores puedan aprovechar valiosa información de diseño.

2. Dassault PLM

La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie desoluciones para la gestión en el diseño, en la administración del ciclo devida del producto (PLM) así como en apoyo a la producción.

Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintosmódulos cabe destacar:

CATIA. Que se centra en la asistencia en el diseño y la simulacióndigital de productos y sistemas.

ENOVIA. Que se centra en la simulación del ciclo de vida delproducto o sistema diseñado.

SMARTEAM. Que se centra en la gestión del conocimiento de laingeniería para integrarla con los demás procesos de negocio de laempresa.



para languidecer en los escritorios de los diseñadores o en las hojas decálculo en los ordenadores de los ingenieros.

A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca auna PYME o a una multinacional con divisiones descentralizadas, bien

sea un contratista, un consultor, un colaborador o un cliente) todoscoinciden en que las cuestiones de colaboración y escalabilidad afectanla productividad de sus operaciones.

Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a lasnecesidades que presentan las compañías en la gestión de suconocimiento técnico y contenidos de ingeniería. CMS permite laimplantación de la metodología de gestión de cálculos para la creación,captura y reutilización inteligente de la información de ingeniería ycálculos del diseño del producto con el objetivo de satisfacer las

necesidades de cada profesional.

Las herramientas básicas y piezas centrales incorporadas en CalculationManagement Suite(CMS) son Mathcad y Designate.

Mathcad. Es un entorno de documentación técnica conprestaciones de cálculo numérico y simbólico, que permite explorarproblemas, formular ideas, analizar datos, modelar y chequearescenarios, determinar la mejor solución... y finalmentedocumentar, presentar y comunicar los resultados. Su instalación

en red (regulada por la solución estándar FLEXlm de Macrovision)permite una óptima administración, distribución, mantenimiento,monitorización y control de uso, así como gestionar el préstamotemporal de licencias para equipos que no dispongan de conexióna la red por un tiempo, ganando de este modo flexibilidad yreduciendo costes de adquisición y mantenimiento.

Designate. Es una aplicación Web de análisis y gestión de lainformación de ingeniería que permite la visualización, búsqueda,comunicación y publicación de documentos corporativosde Mathcad a través de un navegador Web. Este sistema permitedeterminar qué documentos de Mathcad están vinculados odependen de otros documentos, cálculos, fórmulas, constantes,datos... permitiendo auditar cambios para asegurar el cumplimientode los estándares corporativos y reducir y eliminar errores,redundancia y retrabajo.



La adopción de la arquitectura.NET de Microsoft en Mathcad proporcionaa Calculation Management Suite (CMS) estabilidad y gran escalabilidad ypermite que los documentos deMathcad puedan ofrecerse comoservicios Web, favoreciendo de este modo la colaboración entredepartamentos de la misma empresa o compañeros en distintas

ubicaciones pero con acceso a Internet.

La incorporación de la arquitectura XML en los documentosde Mathcad genera nuevas capacidades de búsqueda y publicación que

junto con la flexible arquitectura de información XML de CalculationManagement Suite (CMS) permite una sencilla integración dedocumentación de ingeniería con otras herramientas de ingeniería yprocesos de negocio.

Mathsoft Engineering & Education Inc ., con sede en Cambridge

(Massachussets, USA), ha proporcionado desde su fundación solucionesde cálculo para ingeniería a instituciones académicas, centros deinvestigación y la industria, destacando éstas por su potencia y sencillezde uso. Mundialmente conocida por sus emblemáticosproductos Mathcad y S-PLUS, en enero de 2001 Mathsoft se escindió endos compañías independientes: Insightful Inc ., que continuó con eldesarrollo de la herramienta de cálculo estadístico S-PLUS y MathsoftEngineering & Education Inc ., que centró toda su atención en el sector deingeniería con su solución Mathcad .

En septiembre de 2004, tras 2 años de desarrollo, Mathsoft E&E Inc . dioa conocer su solución para la gestión de cálculos, una metodología queincorpora elementos de gestión del conocimiento, gestión de documentosy gestión de datos del producto que centra su atención en los métodos ydiseños de ingeniería: Calculation Management Suite.

Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie deherramientas opcionales que permiten personalizar esta solución paracubrir las necesidades concretas de cada empresa.

CM Custom izat ion Toolk i t : conjunto de herramientas API y dedesarrollo.

CM Bind ing Toolk i t : herramienta para la creación de libroselectrónicos a partir de documentos y datos gestionados por CMS.

CM Publ ishing Toolk i t : herramienta para la renderización yvisualización de documentos XML generados por CMS. Enparticular permite generar documentación en formato PDF.



Librerías de Funciones (Extension Packs ): colección defunciones que extienden las capacidades de cálculo de Mathcad endisciplinas específicas.

Data An alysis Extensio n Pack (DAEP): rutinas de Mathcad paraimportación y manipulación de datos y análisis de patrones y

relaciones.

Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades deprocesado de imagen paraMathcad : funciones para análisis,transformaciones, mejora y restauración, filtrado, morfología,detección de bordes y segmentación y extracción de característicasde imágenes.

Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio defunciones de Mathcad para análisis, visualización y procesado deseñal (filtrado de señales, análisis espectral, análisistiempo/frecuencia, estimación espectral...).

Solv ing & Opt imizat ion Extension Pack (SOEP): colección defunciones de Mathcad que incorpora tecnología avanzada pararesolver problemas de optimización, sistemas de ecuacioneslineales y no lineales y problemas de programación de enteroslineal, cuadrática o mixta, así como herramientas de seguimiento yregistro del proceso de resolución.

Wavelets Extens ion Pack (WEP): librería de funciones queincorpora a Mathcad técnicaswavelets para análisis de procesadode señal e imagen, análisis de series temporales, estimación

estadística de señales, análisis de compresión de datos y métodosnuméricos especiales.

Librerías de Ingeniería (Engineer ing Library ): obras dereferencia que cubren disciplinas específicas de ingeniería enamplitud y profundidad a través de contenidos teóricos y prácticos,fórmulas, cálculos comunes y tablas de referencia.

- Civi l Engineer ing Library (CEL): compendio de 3 libroselectrónicos deMathcad esenciales para tareas de ingenieríacivil: Roark's Formulas for Stress and

Strain (6th Edition), Building Structural Design: ReinforcedConcrete and Structural Steel Applications y Building Thermal Analysis.

- Electr ical Engin eering Library (EEL): librería de 3 libroselectrónicos deMathcad que a través de más de 130secciones cubren áreas clave de la ingenieríaeléctrica: Electrical & Electronic Engineering from Hicks'



Standard Handbook of Engineering Calculations, ElectricalPower Systems Engineering y Topics in Mathcad: ElectricalEngineering .

- Mechanical Eng ineer ing Library (MEL): conjunto de 3

libros electrónicos deMathcad que cubren aspectos deingeniería mecánica: Roark's Formulas for Stress andStrain (6th Edition), Machine Design and Analysis from Hicks'Standard Handbook of Engineering Calculations y FiniteElement Beginnings.

Mathcad App l icat ion Server (MAS): herramienta que permite alas compañías crear y distribuir documentos de Mathcad totalmenteinteractivos a través de la Web (Internet o intranets) mediante eluso de un navegador Web estándar. De este modo, los

documentos (con aspecto de formularios Web interactivos) sonaccesibles por parte de empleados, compañeros, colegas,colaboradores y clientes vía un navegador sin necesidad dedisponer de Mathcad en la propia máquina.

1 Fuente: Grupo NC&20. Enlace web: http://www.cadlan.com Fuente: Autodesk. Enlace web: http://www.autodesk.es

2 Fuente: Dassault Systemes.

Enlace web: http://www.3ds.com/home

3 Fuente: Addlink. Software Científico.Enlace web: http://www.addlink.es

3.3.3 STGD de operaciones: producción y logística

Los STGD de operaciones permiten la gestión y dirección de lasoperaciones productivas y logísticas de la empresa en un entorno deintegración con proveedores, socios de negocio para fabricar, a la vezque aprovisionar materiales y distribuir los productos terminados.

3.3.3.1 STGD de operaciones de producción



http://www.cadlan.com/



http://www.autodesk.es/adsk/servlet/home?siteID=455755&id=458320





http://www.3ds.com/home/





http://www.addlink.es/












Los STGD de operaciones de producción permiten llevar a cabo elmanagemet de la producción de la empresa.

La función de producción es responsable de producir los bienes yservicios de la empresa. Los sistemas de producción están relacionados

con la planeación, desarrollo y mantenimiento de las instalaciones deproducción; el establecimiento de los objetivos de producción; laadquisición, almacenamiento y disponibilidad de materiales deproducción, y la programación de equipos, instalaciones, materiales ymano de obra requerida para obtener productos terminados. Los STGDde operaciones de producción apoyan estas actividades. La siguientetabla describe algunos STGD.1

SISTEMA

DESCRIPCIÓN

NIVELORGANIZACIONAL

Control de máquinas

Controlar las acciones de lasmáquinas y el equipo

Operativo

Diseño asistido por computadora(CAD, por sus siglas en inglés)

Diseñar productos nuevosutilizando la computadora

Conocimiento

Planeación de la producción

Decidir cuándo y cuántos

productos se deben elaborar

Administrativo

Ubicación de instalaciones

Decidir dónde ubicar las nuevasinstalaciones de producción

Estratégico

Tabla 3.2. Ejemplos de sistemas de producción.

La tabla muestra algunos sistemas de producción típicos clasificados pornivel organizacional. Los niveles de manufactura a nivel estratégicotienen que ver con los objetivos de manufactura a largo plazo, como ladecisión acerca de dónde ubicar las plantas nuevas o si se realizainversión en nueva tecnología de manufactura. A nivel administrativo, lossistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos deproducción. Los sistemas producción a nivel de conocimiento crean y







1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2 Fuente: Dassault Systemes. Enlace web: http://www.3ds.com/home

3.3.3.2 STGD de operaciones de logística

Estas herramientas buscan automatizar la relación entre proveedores yempresa, y entre empresa y el mercado, para optimizar la planeación,contratación de servicios externos, manufactura y distribución deproductos y servicios producidos.

Los STGD de operaciones de logística, también llamados sistemas de

administración de la cadena de abastecimiento están más orientados alexterior y se enfocan en ayudar a que la empresa gestione y dirija surelación con los proveedores y distribuidores. La gestión y dirección de lacadena logística integral (supply chain management ) consiste en elenlace y coordinación de las actividades involucradas en la compra,elaboración y desplazamiento de materiales y productos. Integra los













procesos logísticos del proveedor, el fabricante, el distribuidor y el clientepara reducir tiempo, esfuerzo redundante y costes de inventario.

La cadena logística integral es una red de organizaciones y procesos denegocio para el suministro de materiales, la transformación de las

materias primas en productos intermedios y terminados, y la distribuciónde éstos a los clientes. Enlaza proveedores, plantas de manufactura,centros de distribución, medios de transporte, locales detallistas,personas e información a través de procesos como adquisición, controlde inventarios, distribución y entrega para abastecer bienes y serviciosdesde su origen hasta su consumo. Materiales, información y pagosfluyen a través de la cadena logística integral en ambas direcciones. Losbienes arrancan como materia prima y se desplazan a través de sistemasde producción y logística hasta que llegan a los consumidores. Lacadena logística integral incluye la logística inversa, en la cual losartículos devueltos fluyen en la dirección contraria desde el compradorhasta el vendedor.

La figura que se muestra a continuación da una ilustración sencilla deuna cadena logística integral1. La parte del flujo superior de la cadenaincluye proveedores de la organización y los procesos para gestionar ydirigir las relaciones con ellos. La parte del flujo inferior consta de lasorganizaciones y los procesos para distribuir y entregar productos a losclientes finales. También el fabricante gestiona y dirige procesos internosde la cadena para transformar los materiales, componentes y serviciosproporcionados por los proveedores en bienes terminados y paramanejar materiales e inventarios.







Las compañías que gestionan y dirigen hábilmente sus cadenaslogísticas integrales obtienen la cantidad correcta de materiales yproductos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo máscorto y el coste más bajo. Los STGD de operaciones de logística hacenmás eficiente la gestión y dirección de la cadena logística puesto queayudan a las compañías a coordinar, programar y controlar el

abastecimiento, producción, la administración de inventarios y la entregade productos y servicios. Los STGD de operaciones de logística sepueden construir utilizando intranets, extranets o algún software especialpara este propósito.

Los STGD de operaciones de logística facilitan la gestión y dirección dela cadena logística en los siguientes aspectos:

Decidir cuándo y qué producir, almacenar y desplazar; Comunicar pedidos rápidamente;

Seguir el estado de los pedidos;

Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles deinventarios;

Reducir costes de inventarios, transportación y almacenamiento; Dar seguimiento a los envíos; Planear la producción con base en demandas reales de los

clientes;



Comunicar rápidamente los cambios en el diseño de producto.

La gestión y dirección de la cadena logística utiliza sistemas para laplaneación de la cadena (SCP, por sus siglas en inglés) y para laejecución de la cadena (SCE, por sus sigla en ingles). Los sistemas de

planeación de la cadena logística permiten a la empresa generarpronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes deabastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas deejecución de la cadena logística manejan el flujo de productos a travésde los centros de distribución y los almacenes para asegurarse de que seentreguen en los lugares correctos de la manera más eficiente.

Las funciones específicas de los sistemas de planeación de la cadenalogística son:

Planificación de pedido;

Planificación de manufactura y aprovisionamientos; Planeación de la demanda; Planeación de la distribución; Planeación de la transportación.

Las funciones específicas de los sistemas de ejecución de la cadenalogística son:

Gestión de compromisos de entrega; Gestión de abastecimiento;

Gestión de la distribución; Gestión de la distribución inversa.

Una cadena logística exitosa requiere una atmósfera de confianza en laque todos los integrantes de la cadena estén de acuerdo en cooperar yrespetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra-Fernández, 2001;citados por Laudon y Laudon, 2004). Deben tener la disposición ycapacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y pararediseñar algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan

coordinar sus actividades con más facilidad. En algunas empresas lascompañías han extendido sus sistemas de operaciones de logística paracolaborar más de cerca con sus clientes, proveedores y otras empresassocias. Ésta es una misión más amplia que la de los sistemastradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo detransacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y



procesos de negocio compartidos para optimizar el valor de lasrelaciones.

Las compañías se están apoyando en estas nuevas relacionescolaborativas para mejorar más aún su planeación, producción y

distribución de bienes y servicios. Las empresas trabajan en conjunto consus socios, de esta manera en planeación, predicción y abastecimientocolaborativos (CPFR, por sus siglas en inglés). Las compañías puedencolaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones dedemanda, desarrollar planes de producción y coordinar envíos,almacenamiento y actividades de abastecimiento para asegurar que elespacio en estantes de menudeo y mayoreo se reabastezcan con lascantidades correctas de productos.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de

operaciones de logística son las que se consideran a continuación.

2. Microsof Dynamics

Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia deproductos Microsoft Dynamics (anteriormente Microsoft BusinessSolutions) y cada una de ellas ofrece funciones para la automatización ymejora de los procesos de producción de logística.

Microsoft Dynamics AX

Microsoft Dynamics NAV




2 Fuente: Microsoft.Enlace web: http://www.microsoft.com
























3.3.4 STGD comercial

Los STGD comercial permiten la gestión y dirección del marketing y lasventas de la empresa en un entorno de integración en que se puedacaptar las necesidades de los clientes, servirle productos y servicios quese ajusten a sus deseos y comercializarlos en un mercado globalizado.

La función de marketing y ventas es responsable de vender el producto o

servicio de la organización. A marketing le corresponde identificar losclientes para los productos o servicios de la empresa, determinar quénecesitan o desean, planear y desarrollar productos y servicios parasatisfacer sus necesidades, así como anunciar y promover estosproductos y servicios. A ventas le atañe contactar clientes, vender losproductos y servicios, tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. LosSTGD comercial apoyan estas actividades.

SISTEMA

DESCRIPCIÓN

NIVELORGANIZACIONAL

Procesamiento depedidos

Dar entrada, procesar y registrar pedidos Operativo

Análisis del mercado

Identificar clientes y mercados utilizando datosdemográficos, de mercados, comportamiento delconsumidor y tendencias

Conocimiento

Análisis de fijación deprecios

Determinar preciso para productos y servicios

Administrativo

Pronóstico detendencias de ventas

Preparar pronósticos de ventas a cinco años Estratégico

Tabla 3.3. Ejemplos de STGD comercial.

















La tabla 3.31 muestra que los STGD comercial se utilizan de diversasmaneras en marketing y ventas. A nivel estratégico, los sistemasde marketing y ventas están pendientes de las tendencias relacionadascon los nuevos productos y oportunidades de ventas, apoyan laplaneación de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeño delos competidores. A nivel administrativo, los sistemas de marketing yventas apoyan la investigación de mercados, publicidad y campañaspromocionales así como decisiones de fijación de precios. Analizan eldesempeño de las ventas y del personal encargado de éstas. A nivel delconocimiento, los sistemas de marketing y ventas apoyan las estacionesde trabajo dedicadas al análisis demarketing . A nivel operativo, lossistemas de marketing y ventas ayudan a localizar y contactar a losclientes potenciales, llevar el registro de las ventas, procesar pedidos yofrecer apoyo al servicio a clientes.

Actualmente, muchas transacciones de ventas se efectúan utilizandosistemas de puntos de venta que capturan los datos de las transaccionesde ventas en la caja registradora mediante lectores ópticos de códigos debarras u otros dispositivos similares. Estos datos se suelen transmitir porredes a la computadora central de la empresa que actualiza elprocesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa.Una vez consolidados en los sistemas corporativos, estos datos se

pueden analizar para identificar los artículos de alto y bajo desempeño,tendencias de compra y qué artículos requieren un rápidoreabastecimiento de los proveedores.

Cabe añadir que en todo caso, siempre impera el tener una excelentecomunicación con el cliente.


3.3.4.1 STGD de comercio

Los STGD de comercio se basan, por un lado en herramientas deservidores Web y servidores de comercio en línea. Las funciones que









estas herramientas deben efectuar para el comercio electrónico negocioa negocio, y negocio a consumidor incluyen:

Configurar escaparates y catálogos electrónicos para desplegarinformación de productos y precios.

Diseñar 'carros de compra' electrónicos para que los clientespuedan recolectar y pagar los artículos que deseen comprar.

Determinar los mecanismos de envío. Enlazarse con los sistemas electrónicos de procesamiento de

pagos. Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envíos. Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario.

Los sistemas diseñados para pequeños comercios electrónicos negocio aconsumidor (B2C, por sus siglas en inglés) suelen incluir asistentes y

plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y catálogos. Sinembargo, los sistemas de alta calidad negocio a consumidor (B2C) ynegocio a negocio (B2B, por sus siglas en inglés) como los que seconsideran a continuación requieren la ayuda de profesionales de las TICpara su instalación y soporte.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD decomercio son las que se consideran a continuación.

1. Microsof t Commerce Server

Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows ServerSystem para implantar rápidamente negocios en línea de nuevageneración. Creado con la ágil tecnología de Microsoft.NET,CommerceServer 2002 puede ampliar la funcionalidad de los sitios, aumentar larentabilidad y mejorar la experiencia del usuario en formaglobal. Commerce Server 2002 permite crear perfiles de usuarios,personalizar, administrar catálogos, procesar pedidos, globalización yanálisis de negocio en línea avanzado.

Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear yadministrar una red global de clientes y socios comerciales, conducirnegocios en múltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios denegocios a tomar decisiones mejor fundamentadas, a la vez quemaximizan la efectividad de su negocio en línea.



Commerce Server ofrece una solución completa para muchos escenariosde negocio online, como pueden ser:

B2C ("Business-to-Consumer ") para venta de bienes tangibles. B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online. B2B ("Business-to-Business") como e-Procurement y comunidades

comerciales. B2X, combinación de B2B y B2C. Portales conectados a catálogos, utilizando perfiles y distribución

de contenidos personalizados al usuario final.

2. IBM WebSphere Commerce Sui te

Los STGD de comercio se basan, también, en herramientas deseguimiento y personalización de clientes en los servidores Web y

servidores de comercio en línea. Estas herramientas comoIBMWebSphere Commerce Suite tienen varios objetivos principales:

Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes enlínea y combinar esos datos con los datos ya almacenados en lossistemas back-office de la compañía.

Analizar los datos para comprender mejor la conducta de losclientes en línea.

Identificar las preferencias y tendencias del cliente.

Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmentepara transmitir contenido específico a cada usuario. Con frecuencia, lossistemas de personalización en línea utilizan herramientas deseguimiento de la navegación para recolectar datos sobre las actividadesdel cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros. Estasherramientas registran los sitios visitados últimamente por el usuarios ylas secciones específicas visitadas de la Web de la empresa, el tiempoconsumido en cada una y qué compraron los visitantes. También puedenrecoger información de los propios visitantes cuando rellenan formulariosde registro en el sitio o compran productos.

De este modo se puede ayudar en la gestión y dirección de lasegmentación del mercado, en el conocimiento del comprador y, en laelección del mercado objetivo o meta.



3.3.4.2 STGD de relaciones con clientes (Custom er Relat ionship Management (CRM))

Estas herramientas intentan desarrollar una visión congruente, integrada,

de todas las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes.

En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos,ahora las empresas los ven como activos a largo plazo que se debennutrir a través de la gestión y dirección de las relaciones con el cliente. Lagestión y dirección de relaciones con clientes (CRM) se enfoca en elmanejo de todas las formas en que la empresa trata a los clientesexistentes y potenciales. La CRM es tanto una disciplina de negociocomo tecnológica que utiliza sistemas de información para integrar todoslos procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en

ventas, marketing y servicios postventa y de atención al cliente. Elsistema de CRM ideal proporciona cuidado del cliente de principio a findesde que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto.

En el pasado los procesos de ventas, marketing , y servicios de atencióna clientes de una empresa estaban muy divididos y no compartían muchainformación esencial de los clientes. Alguna información de un clienteespecífico podía guardarse y organizarse en términos de la cuenta deesa persona con la compañía. Otras piezas de información acerca delmismo cliente se podían organizar por los productos que se habían

comprado. No había manera de consolidar todas las partes de estainformación para proporcionar una visión unificada de un cliente paratoda la compañía. Las herramientas de CRM procuran resolver esteproblema integrando los procesos de la empresa relacionados con elcliente y consolidando la información de éste desde múltiples canales, demanera que la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente.



Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentesmúltiples y proporcionan herramientas analíticas para responder apreguntas como:

¿Cuáles son los clientes más leales a la empresa?;

¿Cuáles son los clientes más rentables de la empresa?; ¿Qué desean comprar estos clientes redituables?.

Así, las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientesnuevos, proporcionar servicio y apoyo mejores, ajustar sus ofrecimientoscon más precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valorcontinuo para retener a los clientes redituables.

Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relacionescon clientes es la que se considera a continuación.

3. Microsof t CRM

Diseñado para pequeñas y, medianas empresas, y departamentos ydivisiones de grandes organizaciones, Microsoft Dynamics CRM permite



a las organizaciones aprovechar los beneficios de tecnologíasinnovadoras, dimensionadas a la medida de sus posibilidades.

Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios.La complejidad del mercado actual, la cantidad de variables en juego en

la comercialización de productos, en los servicios post-venta y laevolución de las actividades de las compañías, exigen utilizarherramientas que ayuden a saber qué necesitan los clientes.

Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solución empresarial perfectaya que ha sido diseñada para dar respuesta a los tres retosfundamentales de cualquier iniciativa CRM: la adopción por parte delusuario, la adaptación al negocio y el coste total de propiedad.















3.3.5 STGD de administración: financiera y contable

Los STGD de administración permiten 'poder cerrar virtualmente' los

libros de contabilidad de la organización en cualquier momento, con loque generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras deúltimo minuto acerca de pedidos, descuentos, ingresos, márgenes deproducción y gastos de personal.

La función de finanzas es responsable de administrar los activosfinancieros de la empresa como efectivo, acciones, bonos y otrasinversiones, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activosfinancieros. La función de finanzas también se encarga de administrar lacapitalización de la empresa. Con el propósito de determinar si la

empresa está obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, lafunción financiera debe obtener una cantidad considerable deinformación de las fuentes externas de la empresa.

La función de contabilidad es responsable de llevar y administrar losregistros financieros -ingresos, desembolsos, depreciación, nóminas,etc.- para dar cuenta del flujo de fondos de la empresa. Finanzas ycontabilidad comparten problemas relacionados: cómo dar seguimiento alos activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa.

SISTEMA DESCRIPCIÓN

NIVELORGANIZACIONAL

Cuentas por cobrar Llevar cuenta del dinero que se debe a laempresa

Operativo

Análisis de cartera

Diseñar la cartera de inversiones de laempresa

Conocimiento

Elaboración depresupuestos

Preparar presupuestos a corto plazo Administrativo

Planeación de utilidades

Planear utilidades a largo plazo

Estratégico



Tabla 3.4. Ejemplos de sistemas de finanzas y contabilidad.

La tabla 3.41 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad

que se encuentran en las organizaciones. Los sistemas a nivelestratégico para la función de finanzas y contabilidad establecenobjetivos de inversión a largo plazo para la empresa y proporcionanpronósticos a largo plazo del desempeño financiero de ésta. A niveladministrativo, los sistemas de información ayudan a los gestores ydirectores a vigilar y controlar los recursos financieros de la empresa. Lossistemas de conocimiento apoyan a finanzas y contabilidad alproporcionar herramientas analíticas y estaciones de trabajo para diseñarla mezcla correcta de inversiones para maximizar los rendimientos de laempresa. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el

flujo de fondos de la empresa a través de transacciones como sueldos,pagos a proveedores, informes de valores e ingresos.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD deadministración: financiera y contable son las que se consideran acontinuación.

1. Sage SP Contaplu s

La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestión

administrativa: contable y financiera de las empresas de forma completa:contabilidad general, contabilidad analítica y finanzas. A continuación sehace una descripción gráfica de la utilidad.






2. Ag encia tr ibu taria virtual (transacciones fiscales virtuales)

Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas puedentramitar muchas de las operaciones fiscales de la organización; tales

como declaraciones de renta y patrimonio, presentación dedeclaraciones, pago de impuestos, consultas fiscales personalizadas,tramites, registro de documentos electrónicos, tramitación dedocumentación para comercio internacional (aduanas, importaciones yexportaciones).




2 Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa, © Grupo SP, S.A.

3

Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa, © Grupo SP, S.A.



6 Fuente: Agencia Estatal de Administración Tributaria. Enlace web: https://aeat.es/

3.4 STGD general de empresas

3.4.1 STGD del conocimiento

Los STGD del conocimiento buscan crear, captar, almacenar y distribuirel conocimiento y experiencia de la empresa.













https://www.agenciatributaria.gob.es/












Los STGD del conocimiento ayudan a la creación de información yconocimiento nuevo; promueven la creación de conocimiento nuevo ygarantizan que el conocimiento nuevo y la experiencia técnica seintegren adecuadamente en la empresa.

El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no sólo ensus recursos físicos sino también en activos del conocimiento intangibles.

Algunas empresas se pueden desempeñar mejor que otras porque tienenun mejor conocimiento de cómo crear, producir y entregar productos yservicios. Este conocimiento de la empresa es difícil de imitar, es único, yse puede traducir en un beneficio estratégico a largo plazo. Los STGDdel conocimiento, reúnen todo el conocimiento y experiencia relevantesde la empresa y los ponen al alcance de quien los necesite, en cualquierlugar y momento, para apoyar los procesos de negocio y la toma dedecisiones. También enlaza la empresa con fuentes externas deconocimiento.

Los sistemas de gestión y dirección del conocimiento (KMS, por sussiglas en inglés) apoyan los procesos para descubrir, codificar, compartiry distribuir el conocimiento, así como los procesos para crear nuevoconocimiento e integrarlo en la organización.

Algunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan aque las compañías asocien fuentes de conocimiento, creen directorios deconocimiento corporativo de empleados con áreas especiales de

experiencia, identifiquen y compartan mejores prácticas y codifiquen elconocimiento de los expertos de modo que se incorpore en los sistemasde información y lo utilicen los demás integrantes e la organización. LosKMS también incluyen herramientas para el descubrimiento delconocimiento que confieren a la organización la facultad de reconocerpatrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos.

Los procesos organizacionales de la gestión y dirección del conocimientoson:

Creación del conocimiento: Los sistemas de trabajo delconocimiento proveen a los trabajadores del conocimiento deherramientas de administración gráficas, analíticas, decomunicación y de documentos, así como de acceso a fuentesinternas y externas de datos para ayudarles a generar nuevasideas.



Descubrimiento y codificación del conocimiento: Los sistemasde inteligencia artificial pueden extraer e incorporar experiencias deexpertos humanos o encontrar patrones y relaciones en vastascantidades de datos. Los sistemas de soporte a la toma dedecisiones que analizan bases de datos grandes también se

pueden utilizar para descubrir conocimiento.

Compartición del conocimiento: Los sistemas de colaboración engrupo pueden ayudar a los empleados a acceder y trabajarsimultáneamente en el mismo documento desde diferentesubicaciones, y coordinar sus actividades.

Distribución del conocimiento: Los sistemas de oficina y lasherramientas de comunicación pueden distribuir documentos yotras formas de información entre los trabajadores de lainformación y el conocimiento, lo mismo que enlazar oficinas conotras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa.

La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno(conocimiento explícito) como manuales de producto o informes deinvestigación; conocimiento externo de competidores, productos ymercados, incluyendo la inteligencia competitiva, y el conocimientoinformal interno, a veces llamado conocimiento tácito, el cual reside enlas mentes de los empleados individuales pero que no se hadocumentado en forma estructurada (Davenport, DeLong y Beers, 1998;citados por Laudon y Laudon, 2004).

Los sistemas de información pueden promover el aprendizajeorganizacional identificando, capturando, codificando y distribuyendotanto el conocimiento explícito como el tácito. Un vez que se harecolectado y organizado la información en un sistema, se puede afianzary reutilizar varias veces. Las compañías pueden usar sistemas deinformación para codificar sus mejores prácticas y hacer que elconocimiento de estas prácticas esté disponible con mayor amplitud paralos empleados. Las mejores prácticas son las soluciones más útiles ométodos de solución de problemas que haya desarrollado unaorganización específica. Además de mejorar las prácticas de trabajoexistentes, se puede preservar el conocimiento como una memoriaorganizacional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlosen la toma de decisiones. La memoria organizacional es el aprendizajealmacenado de la historia de una organización que se puede aprovecharpara la toma de decisiones y para otros propósitos, como por ejemplopara capturar el conocimiento de las personas de la organización.



La configuración general de las herramientas para la construcción socialdel conocimiento y su gestión y dirección en entornos presenciales-virtuales en la empresa presenta dos niveles:

Nivel 1: Manejo de documentos. La mayoría de las herramientas

desarrolladas son un muy buen soporte para 'colgar' información(documentos escritos, presentaciones, formularios, animaciones,entre otras). En distintos formatos pueden ser descargados encualquier lugar por el usuario.

Nivel 2: Creación, participación y gestión de la información. Eneste nivel los usuarios realmente aportan información al sistemacreando nuevos contenidos, participando en espacios de discusióny aumentando la base de datos del conocimiento. Éste es el nivelrelevante para la construcción del conocimiento y en él ya esposible evaluar la participación y el aprendizaje.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD delconocimiento son las que se consideran a continuación.

1. Varadero Sof tware Factory KM

La empresa Varadero ha desarrollado el STGD delconocimiento Factory KM con la siguiente estructura modular integrada:

a) Gestión de la información con taxonomía

Para gestionar el conocimiento explícito es necesario disponer de unrepositorio de información / documentos. Adicionalmente a este entornode gestión documental se incorpora un sistema de clasificación de lainformación estructurado y jerárquico (taxonomía). Este sistema permitehomogeneizar la forma de clasificar la información de manera única yestándar para toda la compañía, y optimizar la búsqueda de informaciónevitando tanto el ruido como el silencio documental.

b) Minería de datos e indicadores

Las empresas generan gran cantidad de información numérica endiferentes sistemas y soportes (en entornos heterogéneos). La creaciónde aplicaciones que incorporen gran volumen de datos a un repositorioestandarizado ("datawarehouse") permite aplicar técnicas de "datamining " para desvelar información "oculta", patrones, tendencias eindicadores de gran ayuda para la toma de decisiones.



c) Mapa del conocimiento

Ante la necesidad de saber qué conocimiento existe, cuál es crítico yquién lo tiene, se crean sistemas que representan este mapa deconocimiento a partir de las organizaciones, grupos de trabajo -

investigación y expertos en las distintas áreas de conocimiento, junto conel acceso a la información y conocimiento relacionados.

d) Entornos de trabajo en grupo

La creación de grupos de trabajo dinámicos fomenta el intercambio deinformación y conocimiento. Se desarrollan aplicaciones que permitentrabajar en línea utilizando repositorios de información, agendascompartidas, sistema de noticias, difusión selectiva de información, foros,etc.

e) Soluciones e-Learning

La difusión de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa,organización o institución. La implantación de una solución de enseñanzaa través de la red (intranet, extranet o internet) permite transmitir elconocimiento fácilmente aprovechando las ventajas que ofrecen las TIC.

Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas paraun gran número de participantes y diversas ubicaciones geográficas,

superando las barreras temporales y espaciales. Las herramientasdisponibles permiten al responsable de formación tener un control delseguimiento y aprovechamiento por parte de los participantes.

f) BBDD de conocimiento - Sistemas Expertos

Orientadas a la solución de problemas, se desarrollan aplicaciones (paraentornos de red) que ofrecen el conocimiento al usuario de maneraguiada y en función de su rol dentro de la red.

Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk , aplicacionesde solución guiada a problemas frecuentes, sistemas expertos, etc.

3.4.2 STGD integrada de empresas



de la empresa. Cada una de estas aplicaciones empresariales integra unconjunto relacionado de funciones y procesos de negocios para reforzarel desempeño de la organización como un todo.

Por lo general, estos sistemas aprovechan las intranets y extranets

corporativas y las tecnologías de la Word Wide Wed que permiten latransferencia eficiente de la información y la comunicación dentro de laempresa, y fuera de ella (trabajadores deslocalizados, unidades denegocio internacionales, y empresas asociadas, entre otros). Estossistemas están inherentemente orientados a procesos de negocios y adar servicio a diversos niveles y funciones al mismo tiempo. Alcanza atoda la organización y se extiende más allá de ésta, a los clientes,proveedores y otros tipos de socios de negocio.

3.4.2.1 STGD integrada de procesos empresariales

Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar deforma integrada los procesos internos clave de la empresa, conjuntandolos datos de recursos humanos, ingeniería, operaciones (producción ylogística), comercial, y administración (financiera y contable). Asimismo,mediante un grado mayor de integración se permite enlazar la empresacon proveedores y clientes. Esta última variante automatiza el flujo deinformación a través de las fronteras de la organización, enlazándo la

empresa con proveedores, clientes, y a veces con otrossocios, partners y cooperadores, para crear y distribuir productos yservicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de laorganización o de la ubicación física. Estos nuevos niveles decooperación y coordinación entre empresas conduce a niveles más altosde eficiencia, valor para el cliente y, a fin de cuentas, a una ventajacompetitiva muy importante.

Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGDde los recursos empresariales, STGD interorganizaciones, y STGD de

procesamiento de transacciones.

a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resourc esPlanning (ERP))

Los sistemas ERP permiten la gestión y dirección de los recursosempresariales de una forma integrada. Son la evolución de los STGD de



las necesidades de materiales, los denominadosMaterial ResourcesPlanning (en sus versiones evolucionadas MRP, y MRPII)). Que dieronpaso de la integración de la información y coordinación para el cálculo yplanificación de materiales; a la integración de la información y lacoordinación para la planificación de todos los recursos empresariales,

constituyendo los denominados Enterprise Resources Planning (ERP).

Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma detecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar susprincipales procesos internos de negocios. Abordan el problema de lasineficiencias organizacionales creadas por las islas de información ycomunicación de negocios y tecnología. Por lo general, una organizacióntiene muchos tipos diversos de sistemas de información que apoyandiferentes funciones, niveles de organización y procesos de negocio. Lamayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funcionesdiversas; unidades y procesos de negocio que no se 'comunican' entre si.Los gerentes y directores podrían tener problemas a la hora de tratar dereunir los datos que necesitasen para tener el cuadro completo y extensode las operaciones de la organización. Por ejemplo, al momento de tomarun pedido quizá el personal de ventas no esté seguro de si los artículosque se pidieron estén en inventario; los clientes no podrían rastrear suspedidos, y tal vez manufactura no se podría comunicar con finanzasfácilmente para planear la producción nueva. Esta fragmentación dedatos en cientos de sistemas separados podría tener un impactonegativo en la eficiencia y desempeño de los negocios de laorganización. La figura ilustra la conformación tradicional de los sistemasde información en los que pueden darse estas situaciones.



Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problemaproporcionando un solo sistema de información para la coordinación delos procesos de negocios clave de toda la organización. Esta herramientamodela y automatiza muchos procesos de negocio, con el objetivo deintegrar la información a través de la compañía y eliminar vínculos

complejos y costosos entre los sistemas telemáticos en áreas diferentesde la empresa.

La información que antes se encontraba fragmentada en diferentessistemas puede ahora fluir con libertad a través de la empresa de modoque la puedan compartir los procesos de negocio que se realizan entodas las áreas de función de la organización. Los procesos de negociosseparados en las distintas funcionalidades se pueden integrar enprocesos de negocio para toda la compañía que fluyan a través de todoslos niveles y funciones organizacionales. Una plataforma técnica paratoda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. Lafigura ilustra como funcionan los ERP de forma modélica.

Los sistemas ERP reúnen datos provenientes de diversos procesos denegocio clave y los almacena en un solo y amplio depósito donde lospueden utilizar otras partes de la empresa. Los gerentes y directorespueden obtener información más precisa y oportuna para coordinar lasoperaciones diarias de la empresa, así como una perspectiva de los



procesos de negocio y los flujos de información de la totalidad de laempresa.

Por ejemplo, cuando un representante de ventas en Bruselas introduce elpedido de un cliente, los datos fluyen automáticamente hacia todas las

áreas de la compañía que tienen alguna relación con el pedido. Lafábrica en Hong Kong recibe el pedido e inicia la producción. El almacénverifica en línea su progreso y programa la fecha de envío; tambiénverifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa quela fábrica haya agotado. El sistema empresarial almacena la informaciónde producción, a la cual los representantes de servicio a clientes puedentener acceso para revisar el progreso del pedido a través de cada etapadel proceso de manufactura. Los datos actualizados de ventas yproducción fluyen automáticamente al departamento de contabilidad. Secalculan las nóminas y comisiones al personal de ventas. Inclusorecalcula automáticamente los balances generales, cuentas por pagar ypor cobrar del libro mayor, cuentas del centro de costes y efectivodisponible. Las oficinas centrales de Londres pueden ver datosactualizados de ventas, inventarios y producción en cada etapa delproceso, así como los pronósticos actualizados de ventas y producción, ycálculos de costes y disponibilidad de productos.

El propósito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a lascompañías a gestionar y dirigir sus procesos internos, sin embargo, losdiseñadores de herramientas empresariales ya proveen de productosreforzados que permiten a las empresas enlazar sus sistemasempresariales con los sistemas de proveedores, distribuidores, ydetallistas, así como enlazarlos con los sistemas para la administraciónde la cadena de abastecimiento y de la administración de las relacionescon clientes.

LOS ERP Y LAS PyMEs

En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales, es requerida unamayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. Los Sistemas Telemáticos paraGestión y Dirección (STGD) son herramientas que permiten la gestión de datos, información,comunicación, procesos, recursos humanos y técnicos, productos y servicios. Esto aporta variosbeneficios comentados en este documento, cuya síntesis es que los STGD ayudan a que unaempresa sea más competitiva, con lo cual se facilita u optimiza que pueda lograr los objetivos eincrementar su visión para un más potente desarrollo a futuro. Este nivel mayor de capacidad no esun componente de grandes empresas. Cualquier empresa, de cualquier sector y tamaño, puedeoperar hoy en día globalmente gracias a Internet y las TIC.



Una PyME, por tanto, puede crecer en términos de productividad sin ampliar infraestructura. Poreste motivo, herramientas como un ERP, resultan ser de gran valor pues lo primero que seconsigue es una integración de la cadena de valor con otras empresas. Lo segundo, será que losdirectivos deseen operar en una escala mayor de trabajo.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la elección del modo de gestión y dirección sindistancias depende de los costes asociados a los procesos, los recursos (humanos y técnicos), losproductos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias (TIC); la disponibilidadpara gestionar 'in situ' o no y la disponibilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona.

Cabe añadir que los fabricantes de productos informáticos del tipo ERP, han desarrolladoversiones para PyMEs.

Algunas de destacadas herramientas que permiten conformar STGD de

los recursos empresariales son las que se consideran a continuación.

1. mySAP ERP

mySAP ERP combina un software completo, escalable y eficaz para laplanificación de recursos empresariales (ERP) con una plataformaflexible y de tecnología abierta. Permite aumentar la productividad,mejorar la visión del negocio y obtener la adaptabilidad que se necesitapara acelerar las estrategias empresariales. Todo esto conviertea mySAP ERP en una elección para obtener un firme control sobre las

operaciones de las actividades de hoy en día, y a la vez anticiparse yresponder a los cambios del mercado y tecnológicos que afectan alrendimiento y al crecimiento.

mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el análisis denegocio, las finanzas, la gestión del capital humano, las operaciones ylos servicios corporativos. Además, proporciona también soporte paracuestiones referentes a la gestión de sistemas como, por ejemplo, laadministración de usuarios, la gestión de configuración, la gestión dedatos centralizada y la gestión de servicios Web. Y todo esto funciona

sobre la plataforma tecnológica SAP NetWeaver .

La solución mySAP ERP está potenciada por características y mejoresprácticas específicas del sector basadas en tres décadas de experienciade SAP. Da soporte a business intelligence, gestión del conocimiento,portales empresariales y negocio móvil. También permite beneficiarse del



uso de servicios Web en toda la empresa y, gracias a ello, puedeobtenerse un valor óptimo de las inversiones en tecnología.

mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a finde proporcionar una sólida base de ERP para los procesos de negocio:

mySAP ERP Financials; mySAP ERP Human Capital Management ; mySAP ERP Operations; mySAP ERP Corporate Services.

Las características y ventajas fundamentales del sistema mySAP seconsideran en la tabla 3.53.

CARACTER TICAS VENTAJA

Herramientas deanálisis

Proporcionan análisis y evaluaciones para planificar y controlaractividades de la empresa para mejorar el rendimiento.

Soporta la toma de decisiones con simulaciones para mejorar larespuesta ante los cambios.

Ayuda a la dirección a reconocer y capitalizar las oportunidadespara crear valor en las operaciones diarias y aumentar de estemodo el valor de una organización.

Finanzas

Le ayuda a monitorizar todas las transacciones financieras entiempo real para obtener una información más precisa y oportuna.

Ofrece un amplio soporte a las obligaciones de gobierno a lascorporaciones, incluyendo el cumplimiento de Sarbanes-Oxley ytambién a la gestión de informes financieros transparente,reduciendo el riesgo de incumplimiento.

Simplifica el procesamiento de los pagos entrantes y salientes,garantizando la mejora del flujo de caja.

Combina la planificación, la gestión de informes y el análisis demedidas competitivas en un proceso para proporcionar un análisismás fundamentado del negocio.

Proporciona herramientas para medir y optimizar el rendimiento detareas importantes para aumentar la productividad.






Gestión del capitalhumano

Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para lagestión efectiva de recursos humanos, incluyendo la gestión detransacciones con los empleados, gestión del ciclo de vida de losempleados, contratación, formación, gestión de las relaciones conlos empleados, self-service de empleado, y análisis HCM, lo cualtiene como resultado una mejor productividad y retención del

personal.

Operaciones

Refuerza la capacidad lógica en aprovisionamiento, producción,almacenamiento, transporte, ventas y distribución, y mantenimientopara crear una empresa más eficiente y optimizada.

Sienta la base para mejorar en toda la organización de los procesosde negocio y de la colaboración con proveedores, clientes y otrospartners, mejorando la utilización de los activos.

Servicioscorporativos

Soporta los servicios organizativos centralizados y descentralizados

en áreas tales como la gestión de bienes inmuebles, gestión deviajes, tesorería, gestión de incentivos y comisiones, y medioambiente, salud y seguridad, minimizando los costes y optimizandoel rendimiento de las ventas.

Self-services

Ofrece a los directores y empleados un acceso inmediato ypersonalizado a los servicios corporativos, ahorrando tiempo yesfuerzo.

SAP NetWeaver

Consigue una arquitectura técnica uniforme y una plataforma desolución con una flexibilidad mejorada para satisfacer necesidades

futuras.

Integra a usuarios, información, procesos y aplicaciones, lo cual dacomo resultado una mayor productividad.

Soporta la tecnología de portal, business intelligence, gestión delconocimiento y tecnologías portátiles que ahorran tiempo y reducencostes.

Permite el mejor uso posible de las inversiones de IT existentespara minimizar el coste total de propiedad (TCO).

Tabla 3.5. Características y ventajas del sistema mySAP .

2. Oracle Peop leSoft Enterpr ise



Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle están diseñadas paracubrir los requerimientos comerciales más complejos. Ofrecenintegración de servicios Web con aplicaciones locales y de múltiplesproveedores y pueden configurarse y adaptarse fácilmente para cubrir losrequerimientos más exclusivos del cliente. Asimismo, PeopleSoft

Enteprise soporta una selección muy amplia de infraestructura detecnología.

Los módulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise sonlos que se consideran a continuación.

Módulo de Customer Relationship Management . Aumento de losingresos y la satisfacción y fidelidad del cliente a través de ventas,marketing y la efectividad del servicio.

Módulo de Enterprise Performance Management . Alcance de un

desempeño de primer nivel al alinear los recursos y la informaciónadecuada con los objetivos estratégicos.

Módulo de Financial Management . Construcción de una base parael crecimiento y la conformidad sostenible utilizando la soluciónintegral de aplicaciones financieras.

Módulo de Human Capital Management . Administración yreclutamiento de la fuerza de trabajo unificada y global, y combinala contribución de la fuerza de trabajo con los objetivos de negocio.

Módulo de Service Automation (Project Management ). Optimiza lasinversiones de proyecto, reduce los costes de entrega de losproyectos y maximiza los recursos para aumentar el uso y el valorde la organización.

Módulo de Supplier Relationship Management (Procurement ). Administra todos los aspectos de las relaciones con proveedores,con inclusión de bienes directos e indirectos, así como también lacompra de servicios.

Módulo de Supply Chain Management . Aprovecha las solucionesque promueven la interacción de empresa a empresa en toda lacadena de abastecimiento, desde los clientes hasta losproveedores.

3. Microsof t Dynamics NAVISION

Microsoft Dynamics, antes conocido como Microsoft Business Solutions,es una línea de soluciones de gestión integradas y adaptables queofrecen las herramientas necesarias para adoptar las decisiones denegocio importantes con un mayor nivel de confianza. Estas soluciones



automatizan y simplifican las finanzas, las relaciones con los clientes, losprocesos de la cadena de suministro, de forma que impulsan el éxito delnegocio. A continuación se presenta más información sobre lasdiferentes áreas de negocio que cubren las soluciones MicrosoftDynamicsNAVISION.

a) Análisis:

Las numerosas opciones de generación de informes personalizables(desde el análisis de consolidación avanzado hasta sencillas solicitudesde informes) transforman los datos en información valiosa accesible paralos responsables de la toma de decisiones en toda la empresa.

b) e-Business:

Proporciona a los empleados, clientes y socios comerciales el acceso alos datos, aplicaciones y servicios que necesitan, a través de unexplorador Web. Elimina las fronteras geográficas, fortalece lasrelaciones empresariales y reduce los gastos con la ayuda de estassoluciones basadas en Internet, que permiten colaborar con losempleados, clientes y socios, y proporcionarles un autoservicio.



c) Gestión de relaciones con clientes:

Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, las soluciones degestión de relaciones con clientes habilitadas para Web permiten realizarun seguimiento de las actividades de los clientes, mejorar la eficacia de

las ventas, ofrecer un mejor servicio al cliente y crear relacionesrentables con los clientes.

d) Gestión de servicios:

Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de serviciospara aprovechar al máximo el tiempo de su personal, proporciona a losequipos de servicios de campo una conexión rápida a los datos delcliente, contribuye a mejorar la satisfacción de los clientes y ayuda aconvertir las operaciones de servicios de campo en un centro rentable.

e) Gestión financiera:

Sea cual sea el tamaño de la empresa y el sector al que pertenece, estasexcelentes aplicaciones de gestión empresarial, de informes y financierasforman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de laempresa.

f) Gestión de recursos humanos:

Gestiona con más eficacia los activos más valiosos, las personas, desdela selección de personal hasta la jubilación.

g) Fabricación:

Gestiona mejor la planificación de recursos, la producción y cada uno delos aspectos del proceso de fabricación para garantizar la fluidez de losciclos de producción y responder rápidamente a las necesidadescambiantes de los clientes para obtener una ventaja competitiva.

h) Gestión de proyectos:

Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas queayudan a realizar previsiones más exactas de costes y presupuestos, arealizar un seguimiento de tiempos y facturación, y a gestionareficazmente los contratos.

i) Gestión de distribución minorista:



Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de laempresa de forma privada para ayudarlos a coordinar las actividadesempresariales, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.

Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la

organización se llaman extranets, y las empresas usan estas redes paracoordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras,cooperación y colaboración en diseño y otros tipos de actividades de laorganización, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.

En las intranets y en las extranets la información fluye de maneratransparente entre las diferentes partes de la compañía y entre éstas yentidades externas: sus proveedores, clientes, y socios de negocio; paraposibilitar digitalmente los procesos internos de negocio así como lasrelaciones interoganizacionales.

En este ámbito se consigue la gestión y dirección empresarialcooperativa y colaborativa. Se trata de un conjunto de interaccionescooperativas y colaborativas habilitadas digitalmente entre una empresa,sus clientes, proveedores y socios de negocio. Los datos y procesos quealguna vez se consideraron internos se pueden compartir ahora con lacomunidad cooperativa y colaborativa.



Las tecnologías de los STGD interorganizacionales permiten hacerposible este tipo de cooperación y colaboración porque proporcionan unaplataforma en la que los sistemas provenientes de compañías diversaspueden intercambiar información y comunicación transparente. Este tipode redes empresariales 'privadas' permiten que las empresas y sus

socios de negocio compartan diseño y desarrollo deproductos, marketing , inventarios, programación de la producción, ycomunicaciones interorganizacionales. Muchas de estas redespertenecen a compañías grandes que las administran y utilizan paracoordinar compras, pedidos, y otras actividades con sus proveedores,distribuidores y socios selectos de negocio.

Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la compañía más grande deproductos de consumo, desarrolló un sistema integrado que abarca todala industria para coordinar sistemas de punto de venta de comestiblescon almacenes de comestibles, transportistas, sus propias instalacionesde manufactura y sus proveedores de materias primas. Este sistemaúnico que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar elmovimiento de todos sus productos desde la materia prima hasta lacompra del cliente. P&G utiliza datos recabados desde las terminales depunto de venta para activar envíos a los detallistas de artículos que losclientes han comprado y que es necesario reabastecer. Los enlaceselectrónicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales asus propios proveedores cuando sus inventarios están bajos. El sistemaayuda a P&G a implementar un sistema de abastecimiento final queenlaza a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada.

Para utilizar estas tecnologías las organizaciones tienen que redefinir susmodelos de negocio, reinventar los procesos empresariales, cambiar lasculturas corporativas y crear relaciones más cercanas con proveedores,clientes y socios de negocio.



Una destacada herramienta que permite conformar un STGDinterorganizacional es el que se considera a continuación.

1. Dealer Daily (Toyota)

Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en elque se pueda fabricar un producto de acuerdo con las especificacionesdel cliente y entregárselo en un plazo de días. La empresa Toyota utilizaeste sistema basado en red para enlazar la empresa y los concesionarioscon el STGD de ingeniería y operaciones para trabajar con los clientes,por medio de los concesionarios, en la personalización de los productos yen la entrega a tiempo.



c) STGD de procesamiento de transacciones

Los STGD de procesamiento de transacciones o comúnmentedenominados sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, por sussiglas en inglés), ayudan, entre otras cosas, en el seguimiento y

procesamiento de pedidos, en el control de máquinas, en laprogramación de la planta, en el control de movimiento de materiales, enla negociación de valores, en la administración del efectivo, en laconfección de nóminas, en el establecimiento de las cuentas a pagar ypor cobrar, en las compensaciones de personal, en la capacitación ydesarrollo de los trabajadores, y, en el registro de empleados.

Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organización, porejemplo, efectúan y registran las transacciones diarias necesarias paradirigir los negocios. La siguiente tabla muestra las funciones según tipos

de TPS.7

TIPOS DE SISTEMAS TPS

Sistemas deventas y

marketing

Sistemas demanufacturay producción

Sistemas definanzas y

contabilidad

Sistemas derecursoshumanos

Otros tipos(por ejemplo,

de unauniversidad)

Funcionesprincipalesdel sistema

Administración

de ventasProgramación Presupuestos

Registros de

personal Admisiones

Investigaciónde mercado

Compras Mayor general Prestaciones Calificaciones

PromociónEmbarque yrecepción

facturación CompensacionesRegistros de

cursos

Fijación deprecios

IngenieríaContabilidad

de costosRelacioneslaborales

Alumnos

Productosnuevos

Operaciones Capacitación

Principalessistemas deaplicaciones

Sistema deinformación depedidos de

venta

Sistemas decontrol demáquinas

Mayor general NóminaSistema de

registro

Sistema deinvestigaciónde mercados

Sistemas deórdenes de

compra

Cuentas porcobrar y por

pagar

Expedientes deempleados

Sistema deregistro

académico

Sistema de Sistemas de Sistemas de Sistemas de







comisiones porventas

Sistema decontrol de

calidad

administraciónde fondos

prestaciones

Sistemas detrayectoriaprofesional

control deplanes deestudio

Sistema deexalumnos

benefactores

Tabla 3.6. Aplicaciones comunes de los TPS.

La figura delinea un TPS de nómina, que es un sistema deprocesamiento de transacciones contable común que se encuentra en lamayoría de empresas. Un sistema de nómina registra el pago en efectivoa los empleados. El archivo principal está compuesto por partes

separadas de información (nombre, dirección, o número de empleado)denominadas elementos de datos. Los datos se introducen al sistema yactualizan los elementos de datos. Los elementos del archivo principal secombinan de diferentes maneras para elaborar informes de interés parala administración y para enviar los cheques de pago a los empleados.Estos TPS pueden generar otras combinaciones de informes a partir delos elementos de datos existentes.



Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado delas operaciones internas y las relaciones de la empresa con el entornoexterno. Los TPS también son productores importantes de informaciónpara los demás tipos de sistemas. Por ejemplo, los TPS contablesabastecen de datos al sistema general mayor de la compañía, el cual es

responsable de llevar los registros de ingresos y gastos de la empresa yde elaborar informes como estados de pérdidas y ganancias y balancesgenerales.

En este ámbito, el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglasen inglés) es una tecnología clave porque permite el intercambio decomputadora a computadora, entre dos organizaciones, de documentosde transacciones estandarizados. El EDI reduce costes porque lastransacciones se pueden transmitir automáticamente de un sistema deinformación a otro a través de la red de telecomunicaciones, eliminandola impresión y manejo de papel por una parte y la captura de datos porotra. El EDI también proporciona beneficios estratégicos al ayudar a unaempresa a retener a sus clientes facilitándoles a éstos o a susdistribuidores que le hagan pedidos a ella y no a la competencia. Lasorganizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar losdatos que les proporciona éste con aplicaciones como cuentas por pagar,control de inventarios, envíos y planeación de la producción y al planearcuidadosamente los cambios organizacionales resultantes de nuevosprocesos de negocio. Las compañías también deben estandarizar losformatos con que efectúan transacciones con otras empresas y cumplircon los requisitos legales para comprobar que las transacciones sonauténticas.



3 Fuente: SAP.Enlace web: http://www.sap.com











http://www.sap.com/country-selector.epx


























3.4.2.2 STGD integrada en la toma de decisiones

Los STGD integrada en la toma de decisiones permiten a los gestores ydirectores empresariales usar la inteligencia artificial para el proceso detomar decisiones complejas en la empresa.

Este tipo de sistemas comprende los denominados sistemas de apoyo aejecutivos (ESS, por sus siglas en inglés) en el nivel estratégico, ysistemas de información gerencial (MIS, por sus siglas en inglés) ysistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas eninglés) en los niveles táctico y operativo.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos ayudan, entre otras cosas, en elpronóstico de tendencia de ventas a largo plazo, en el establecimientodel plan operativo a largo plazo, en el pronóstico de los presupuestos alargo plazo, en la planeación de utilidades, y en la planeación depersonal.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos dan servicio al nivel estratégico de laorganización y auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren

juicio, evaluación y comprensión porque no hay un procedimiento

convenido para llegar a una solución. Los ESS crean un entorno decómputo y comunicaciones en vez de proporcionar cualquier aplicaciónfija o habilidad específica. Los ESS están diseñados para incorporardatos sobre eventos externos, pero incluso extraen información resumidade los MIS y DSS internos. Filtran, comprimen y dan seguimiento a datoscríticos, y destaca la reducción del tiempo y esfuerzo que se requierepara que los gestores y directores obtengan información útil. Los ESStienen capacidad para entregar inmediatamente gráficos y datosprovenientes de muchas fuentes a un director o una junta de directores.






Los sistemas de información gerencial, por su parte, ayudan, entre otrascosas, en la administración de ventas, en el control de inventarios, en laelaboración del presupuesto anual, en el análisis de inversión de capital,y en el análisis de reubicación.

Los MIS al nivel táctico de la organización, proveen de informes a losgerentes y, en algunos casos, de acceso en línea al desempeño real ylos registros históricos de la organización. Por lo general, se orientan casiexclusivamente a eventos internos, no a eventos externos ni del entorno.Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de planeación,control y toma de decisiones a nivel táctico. En general, para sus datosdependen de sistemas de procesamiento de transacciones subyacentes.

Los MIS resumen y reportan las operaciones básicas de la compañía.Los datos básicos de transacciones de los TPS se comprimen y se

suelen presentar en informes grandes que se producen con regularidad.La figura muestra cómo los MIS típicos transforman los datos deinventario, producción y contabilidad, producto de las transacciones, enarchivos de MIS que se utilizan para proveer de informes a los gerentes ydirectores.



Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes y directores cuyo interésestá en los resultados semanales, mensuales y anuales, no en lasactividades diarias. Generalmente los MIS dan respuestas a preguntasrutinarias que se han especificado con anterioridad y que tienen unprocedimiento predefinido de contestación, como, por ejemplo compararlas cifras de las ventas anuales totales de productos específicos con losobjetivos planeados. Por lo general, estos sistemas no son flexibles y

tienen poca capacidad analítica. La mayoría de los MIS utilizan rutinassimples como resúmenes y comparaciones.

Finalmente, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, ayudan,entre otras cosas, en el análisis de la región de ventas, en laprogramación de la producción, en el análisis de costes, en el análisis defijación de precios y rentabilidad, y en el análisis de costes de contratos.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes ydirectores a tomar decisiones que son exclusivas, rápidamente

cambiantes y no especificadas fácilmente con anticipación. Abordanproblemas donde el procedimiento para llegar a una solución podría noestar predefinido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan informaciónde los TPS y de los MIS, con frecuencia ofrecen información de fuentesexternas.



Decisión por optimización analítica. Decisión por previsión univariable. Decisión por previsión multivariable. Decisión por modelización general. Decisión por sistema experto.

A continuación se muestra unos ejemplos de procesos operativos para latoma de decisiones conDecisionPro.






4 Fuente: VanguardSoftware Corporation.Enlace web: http://www.vanguardsw.com/



3.4.3 STGD de consultoría y asesoría empresarial

Los STGD de consultoría y asesoría empresarial permitenel management de la captación de clientes, de la promoción de losservicios de la empresa, y de las operaciones productivas o mejor dicho









http://www.vanguardsw.com/
























de servidumbre de los servicios en la dirección empresa-cliente, y cliente-empresa.

En el ámbito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestaciónde servicios en general, los servicios Web tratan de unir a un proveedor

de un servicio, entendiendo por servicio cualquier funcionalidad que seconsidere interesante que pueda ser puesta a disposición de unaempresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad en principiode forma remota. Se está hablando de un productor que crea un servicio,le da una forma, y lo expone siguiendo unos estándares adecuados paraque pueda ser automáticamente descubierto por aquel que va a consumirel servicio. Esta es, precisamente, una de las claves de los serviciosWeb. Para que el consumidor del servicio pueda localizar e integrar unosservicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quederegistrado en unas 'páginas amarillas' que se denominan broker .

Las páginas amarillas "broker" son un servicio de los STGD deempresas de asesoría y consultoría, brindados a través de

Internet. Este representa una posibilidad dinámica derelacionamiento entre clientes y proveedores.

Este procedimiento se puede ilustrar con un caso práctico que se puedeextender a cualquier otro ámbito de negocio. Imagínese una empresaque se dedica a reparar computadores y componentes que normalmentetrabaja con unos proveedores habituales que les suministran loscomponentes. En un entorno dinámico, sin un acuerdo directo entrepartes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en unmomento dado estos proveedores construyen y catalogan los serviciosconcretos que son almacenados en un directorio que sigue unosconceptos estándares. Allí queda almacenada esta información para que

sea accesible por cualquier entidad que tenga acceso a la red. Cuandoes necesario reparar algún computador, esta empresa busca laespecificación del componente y de forma dinámica accede al directoriopara localizar qué proveedores por esta taxonomía están facilitando elcomponente correspondiente. A continuación se solicita el servicio sobreel componente y se informa a la empresa de los precios, del tiempo deentrega, etc. En definitiva, la empresa que antes estaba trabajando de



forma estática se encuentra que simplemente por entrar en unmecanismo dinámico dentro de la red, sin llegar a ponerse de acuerdocon las otras partes, hay otras empresas que tienen unos mejoresprecios y proveen el componente en menos tiempo. Con esta informaciónsimplemente se selecciona el más adecuado se le envía la orden. A partir

de este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de teneruna relación estática siempre con un proveedor en concreto a unarelación dinámica. Sólo por el hecho de estar en la red y acceder alcatálogo de información ha mejorado su proceso de negocio, haoptimizado sus costes y ha dado mucho mejor servicio a sus clientes deforma más rápida y dinámica. El mecanismo de descubrimiento dinámicoes, pues, una de las claves de los servicios Web.

Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en lasrelaciones entre las empresas, en las relaciones entre los terceros paraoptimizar los procesos de negocio, reducción del ciclo, mayor oferta deservicio, mejor precio, más calidad. Este ejemplo de relación entreempresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD deconsultoría y asesoría empresarial son las que se consideran acontinuación.

1. Web s erv ices

Puede ofrecerse servicios e información actualizada y dinámica desde elportal corporativo de la empresa de consultoría y asesoría empresarialutilizando Internet como medio de explotación. Mediante lassoluciones Web services se permite que se pueda comunicar fácilmentecon los clientes, proveedores y empleados.

Entre las aplicaciones Web para Internet pueden considerarse:

Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentación en Internet. Catálogos digitales: fácilmente mantenibles. Publicaciones electrónicas: para la edición digital de publicaciones

en papel. Tiendas virtuales: con pago seguro a través de Internet. Portales temáticos: con acceso a servicios y recursos vía Web. Gestión de bases de datos vía Web: el desarrollo de aplicaciones

Web dinámicas requiere la utilización de bases de datos que



permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos variables ydinámicos lo más rápidamente posible.

Debe ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico yayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultoría

y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes.

En esa dirección debe considerarse los siguientes aspectos:

Diseño exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseño del Webservices.

Solución modular y escalable. Permitir añadir nuevos contenidos,servicios y recursos alWeb services a medida que se necesite.

Información dinámica y actualizada. Actualización y dinamizacióndel Web services de forma continuada.

Debe mantenerse informados a los clientes de los productos yservicios que se ofrecen mediante un catálogodigital online directamente desde la Web services, siendonecesaria una efectiva gestión de los contenidos de dicho catálogoen cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría yasesoría.

Debe incorporarse un sistema de búsqueda de servicios en el Webservices para que los clientes puedan acceder a la información demanera más ágil y rápida.

Puede utilizarse Internet para distribuir los productos y servicios

digitalizables de manera que los clientes puedan accedersencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de horarios nide espacio geográfico.

Debe permitirse la gestión de pedidos online que se puedan hacersobre el catálogo digital; de este modo se establece un canalcomercial o de captación de clientes complementario al negocio.

La incorporación e integración de funcionalidades e-Business (B2B -B2C) al sitio Web services, Intranet o Extranet, permite comunicarsemejor con los socios de negocio, con clientes y proveedores, compartir ygestionar la información de la empresa y mejorar la cadena de valor de laorganización optimizando los procesos de negocio.



Debe permitirse la gestión de la información y la documentación enentornos de red para el intercambio de documentos de respuesta aconsultoría y asesoría al cliente.

Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse ladocumentación de la compañía en un entorno Intranet o Extranet. Debenser soluciones alineadas a los procesos y flujos de trabajo propios decada uno de los clientes; basadas en:

Repositorio de información: el núcleo de cualquier sistema degestión documental es el repositorio de documentos que permitegestionar y acceder a la información fácilmente.

Entorno de explotación Web: la solución de desarrollo parautilizarla en un entorno Web debe permitir minimizar los recursosnecesarios para el acceso al sistema. El entorno de explotaciónWeb permite implantar el sistema en una intranet / extranet con laposibilidad de ofrecer acceso externo, cumpliendo las políticas deseguridad y de acceso a la información de la empresa.

Flujos de trabajo: la incorporación de documentos en el sistema,así como la publicación, revisión y aprobación se realizará segúnlos roles y perfiles de usuarios de la compañía siguiendo ademásel work-flow definido por el cliente.



Debe permitirse el acceso a información distribuida desde un únicointerface. Esto es, la integración de aplicaciones permite el acceso ainformación y documentación de la empresa en tiempo real sin ningúncoste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintasaplicaciones.

En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas

aprovechando las ventajas y beneficios de este tipo de arquitecturas paradesarrollos con Tecnologías Web y XML.

Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentación, de lalógica de aplicación y de los contenidos integrando una capa XML para laobtención de los datos de las distintas aplicaciones.

Capa de presentación con las interfaces gráficas de la aplicación. Lógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la

solución desarrollada. Capa de datos que obtiene los datos de la aplicación que semanipularán posteriormente desde la capa de presentación con las

funcionalidades definidas en la lógica de aplicación. Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas

aplicaciones desde un mismo interfaz.



2. Servicios de consultoría y asesoría rápida ( 'con su lt fast ' y 'e- Consul fast ' )

Los servicios de consultoría rápida: asesoramiento de profesionales, sinlas barreras de las distancias y en un plazo breve con soporte en la red

son los denominados 'e-Consulfast '.

Muchas veces las empresas, la actividad económica, o una situacióncomercial requieren de asesoramiento sobre un tema específico y en unplazo breve. Hacia ello está orientado e-Consulfast , un servicio deasesoría rápida y eventual dentro de la cartera de soluciones deconsultoría y asesoría de empresas que se pueden ofrecer.

Los servicios de consultoría rápida e-Consulfast se encuentrandisponibles para varios mercados, y en dos

modalidades: consulfast presencial o semipresencial, según laproblemática a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-Mail o por Webservices). Cuando en el ámbito localizado o deslocalizado se encuentrala solución a un problema, consulfast y e-Consulfast son la respuesta conla mejor relación costo-beneficio.

A continuación se muestra de forma gráfica la forma de proceder en e-Consultfast desde el portalhttp://tu-asesor.com/

http://tu-asesor.com/






1 Fuente: VARADERO Software Factory .Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php



http://www.vsf.es/web/es/soluciones-web/software-a-medida.html







2 Fuente: VARADERO Software Factory .Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php

3 Fuente: tu-asesor.com.Enlace web: http://www.tu-asesor.com/

4

Fuente: tu-asesor.com.Enlace web: http://www.tu-asesor.com/

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