GESTION Y COSTOS
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GESTION Y COSTOS Nicol´ as H. Kosciuk
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GESTION Y COSTOS
Nicolas H. Kosciuk
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Capıtulo 1
Sistema de Informacion deGestion
1.1. Teorıa general del Costo. Conceptualizacion
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1.2. Las tecnicas de gestion y los sistemas deinformacion (contable y no contable)
Falta!
1.3. Concepto economico del costo: relacion en-tre factores empleados y objetivos
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1.4. Componentes del costo: fısico y monetario.Factores que afectan al componente mone-tario
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1.5. El concepto de costo necesario y sus aplica-ciones
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1.6. Relacion de la contabilidad de costos conla contabilidad general y la informacion degestion (historica y proyectada)
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1.7. Sistema integrado de informacion. Bancode datos unificado
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1.8. La teorıa de los valores corrientes y su apli-cacion en el ambito de costos
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Capıtulo 2
Clasificaciones de Costos
2.1. Concepto de unidad de costeo y determi-nacion de costos
Falta!
2.2. Vinculacion de factores y resultados: costosdirectos e indirectos
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2.3. Controlabilidad de los costos y atribucionde responsabilidades: costos controlables yno controlables
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2.4. Costos en su relacion con variaciones en elnivel de actividad:costos fijos y variables
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2.5. Costos fijos: operativos y de estructura
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2.6. Concepto de capacidad y nivel de actividad
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2.7. Clasificacion por naturaleza y funcion
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2.8. Costos relevantes en el proceso decisorio
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Capıtulo 3
Modelos de costeo.Metodologıas
3.1. Costeo normalizado y resultante
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3.2. Costos historicos y predeterminados
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3.3. Costeo integral y costeo variable. Analisisde sus diferencias en valuacion y exposicion
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3.4. Mecanismos de costos por ordenes y proce-sos
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3.5. Caso de produccion conjunta
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3.6. Combinaciones de los distintos modelos
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3.7. Modelos adaptables a economıas inestablesy al planeamiento y su control
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3.8. Aspectos de gestion y gastos en las areasadministrativas, comercial y financiera
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Capıtulo 4
Proceso de acumulacion decostos
4.1. Factores de costos de produccion en el es-quema tradicional
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4.2. Aspectos de gestion y determinacion de cos-tos en materia prima, mano de obra y cargafabril
4.3. Incidencia en los costos de las cargas so-ciales
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4.4. Carga fabril y su acumulacion en el esque-ma tradicional: base real y presupuestada
Falta!
4.5. Normalizacion de costos fijos
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Capıtulo 5
El Presupuesto Integrado
5.1. Concepto de presupuesto integrado empre-sarial
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5.2. Implantacion, organizacion y funcionamien-to del sistema presupuestario
Falta!
5.3. Los costos en el presupuesto integrado
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5.4. Pautas presupuestarias y calendarizacion
Falta!
5.5. Presupuesto economico
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5.6. Presupuesto financiero y de inversiones
Falta!
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5.7. Presupuesto financiero o flujo de fondos pro-yectado en la obtencion de financiamiento
Falta!
5.8. Diferencias expositivas y de gestion entreflujo de fondos y estado de origen y apli-cacion de fondos
Falta!
5.9. Balance proyectado e integracion de los es-tados contables proyectados
Falta!
5.10. Analisis de la informacion proyectada
Falta!
5.11. Metodos de valorizacion del presupuesto
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5.12. Presupuesto base cero
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Capıtulo 6
Control estrategico yoperativo del planeamiento
6.1. Estrategia y tactica en planeamiento em-presarial
Falta!
6.2. Gestion estrategica del planeamiento
Falta!
6.3. Analisis estrategico de costos
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6.4. El control de gestion y su organizacion
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6.5. Control presupuestario, revision y actual-izacion del presupuesto
Falta!
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6.6. Determinacion y analisis de variaciones
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6.7. Presupuestos flexibles
Falta!
6.8. Escenarios multiples y analisis de sensibili-dad
Falta!
6.9. Planeamiento ante globalizacion y merca-dos ampliados, con especial relacion al Mer-cosur
Falta!
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Capıtulo 7
Analisis Marginal enDecisiones de Corto yLargo Plazo
7.1. Concepto de analisis marginal. Compatibi-lizacion con la teorıa economica
Falta!
7.2. Relacion costo - utilidad - volumen. Apli-cacion a decisiones de comercializacion
Falta!
7.3. Punto de nivelacion. Enfoque economico yfinanciero. Punto de cierre
Falta!
7.4. Factores limitantes. Restricciones tecnicasy de mercado
Falta!
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7.5. Ingresos y costos diferenciales. Dimensionoptima de la empresa
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7.6. Decisiones de corto y largo plazo
Falta!
7.7. Estados de resultados por lınea de producto
Falta!
7.8. Fijacion de precios de venta. Precios difer-enciales. Aspectos tacticos y estrategicos
Falta!
7.9. Discontinuidad de productos o lıneas
Falta!
7.10. Decisiones sobre cambios en el nivel de ac-tividad
Falta!
7.11. Decisiones sobre precios de compra de in-sumos
Falta!
7.12. Decisiones de fabricar o comprar. Tercer-izacion (outsourcing)
Falta!
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7.13. Decisiones de reemplazo de equipo
Falta!
7.14. Eleccion optima de mezcla de productos
Falta!
7.15. Decisiones sobre cambios en la capacidadde produccion
Falta!
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Capıtulo 8
El Analisis de lasActividades
8.1. Concepto de costeo basado en las activi-dades (ABC)
Falta!
8.2. Pasos para su implementacion
Falta!
8.3. Actividades y generadores de costos
Falta!
8.4. Comparacion de ABC con esquema tradi-cional
Falta!
8.5. El gerenciamiento basado en las actividades(ABM)
Falta!
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8.6. Ventajas y limitaciones del ABC
Falta!
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Capıtulo 9
Nuevas tecnicas de gestionen relacion con los costos
9.1. Analisis de la cadena de valor. Valor agre-gado. Alcance extendido de la cadena
Falta!
9.2. Gestion de la calidad. Costos de no calidad.Mejora contınua. Analisis del valor
Falta!
9.2.1. Kaizen
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Por Ovidio Gaudino, Marzo de 2000Profesor Asociado de Gestion y Costos, Sistemas de Costos y Seminario de
Integracion
Introduccion
Cuando una empresa utiliza el Costeo por Objetivos, este es aplicado gen-eralmente, al diseno de un nuevo producto y al diseno de sus procesos produc-tivos. Por el contrario cuando aplicamos el metodo Kaizen, este estara enfocadoa la reduccion de los costos de los procesos en el transcurso de la produccionde un producto existente. (Yasuhiro Monden y Kazuki Hamada Target Costingy Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies Journal of ManagementAccounting Research 3).
La palabra Kaizen esta referida a un continuo y gradual mecanismo de mejo-ras a traves de pequenas mejoras en las actividades y procesos productivos, masque en una gran modificacion de los procesos industriales a traves de innova-ciones tecnologicas y/o grandes inversiones.
La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el ob-jetivo de todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hastael peon de limpieza, en cada una de las actividades diarias, semanales, etc Porconsiguiente a traves de pequenas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personalde cada individuo se obtendran reducciones de costos a lo largo del tiempo.
Esta idea no se aplica aisladamente, sino que es acompanada por la imple-mentacion de un sistema JIT (Justo a Tiempo) y la mejora en los conceptos decalidad total.
Para poder realizar esto y lograr una continua reduccion de costos (enpequenas dosis) subyacente en el concepto de Kaizen (o mejora continua), sedebera establecer un objetivo Kaizen. Luego los costos reales seran analizadosa lo largo de los perıodos y comparados con ese objetivo.
En el siguiente grafico nos muestra una aplicacion del mecanismo en la Dahi-atsu Motor Corporation
Debemos resaltar en este punto que el costo base para el ano en curso corre-sponde a los costos al ano anterior y que un nuevo costo base se determinara parael ano proximo en funcion de los costos reales del ano en curso.
Esto determina claramente que el fundamento del Kaizen consistira en unaconstante disminucion de costos tomando como base el logro del perıodo ante-rior.
Como se logra esta constante disminucion de costos? A traves de la reduccionde actividades que no generan valor, la eliminacion de desperdicios, mejoras enlos ciclos de produccion, probablemente cada una de ellas pequena pero en suconjunto contribuyen para llegar al objetivo fijado.
Esto nos lleva a plantearnos la existencia de una Filosofıa Kaizen.
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Filosofıa Kaizen
El pensamiento Kaizen conlleva una estructura mental. La palabra japonesase traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar.
Se dirige al desempeno delas tareas en la organizacion y como tal debe serrealista y practica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega alcliente.
En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las orga-nizaciones, no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, buenoo malo.
En vez de ello, existira el como es y el otras formas en que puede ser. Comoes suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de estas.
No existiran juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Solo se debe tenercuriosidad sobre el funcionamiento de algo.
A nadie le gusta cambiarpor que sı, pero todos lo aceptan, si lo hacen porsı mismos y pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es darle a laspersonas la capacidad de ponerse en contacto con el poder que radica en elinterior de cada uno
La clave de la ventaja competitiva japonesa
La estrategia del Kaizen es uno de los conceptos de mayor importancia enla administracion japonesa. Es una estrategia dirigida al consumidor para elmejoramiento, todas las actividades deben conducir a la larga a una mayorsatisfaccion del cliente. Por eso se dice, por lo que toca a los clientes, que lacalidad es algo que un producto tiene o no tiene, no puede haber terminosmedios.
La funcion de la administracion es hacer un esfuerzo constante para pro-porcionar mejores productos a precios mas bajos. La estrategia de Kaizen haproducido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucion de problemasque pueden aplicarse para la realizacion de este objetivo.
Los gerentes japoneses siempre estan buscando formas para mejorar los sis-temas y procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a camposcomo el de las relaciones entre los trabajadores y la administracion; las practicasde mercadotecnia y las relaciones con los proveedores.
El sistema del Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada alproceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos delpersonal orientado al proceso para el mejoramiento.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Mas aun,implica el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto agerentes como a trabajadores. La filosofıa del Kaizen supone que nuestra formadee vida, tanto sea la vida en el trabajo, la vida social o la vida familiar- merecey debe ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un dıa sin que sehaya hecho alguna clase de mejoramiento en algun lugar de la empresa, la creen-cia de que debe haber mejoramientos interminables esta hondamente arraigada
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en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refran japones, si un hombre noha sido visto durante tres dıas, sus amigos deberan mirarlo bien para ver loscambios que ha sufrido,
Kaizen y la administracion
La administracion tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejo-ramiento.
El mantenimiento se referira a las actividades dirigidas a mantener los ac-tuales estandares tecnologicos, administrativos y de operacion.
El mejoramiento se referira a las actividades dirigidas a mejorar los estandarescorrientes. Si la gente es capaz de seguir el estandar pero no lo hace, la admin-istracion debe aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estandar,la administracion debe proporcionar el entrenamiento o revisar el estandar demodo que la gente pueda seguirlo.
Mejorar los estandares significa establecer estandares mas altos. Una vezhechos estos, el trabajo de mantenimiento por la administracion consisten enprocurar que estos sean observados.
El mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para estandaresmas altos. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacion, Kaizen sig-nifica mejoras pequenas realizadas en el statu-quo como resultado de los esfuer-zos progresivos. La innovacion implica una mejora drastica en el statu quo comoresultado de una inversion mas grande en nueva tecnologıa y/o equipo.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Estoviene del reconocimiento de la existencia de un problema. Si no se reconoceninguno, tampoco se reconocera la necesidad de mejoramiento; el conformismoes el gran enemigo del Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas parala identificacion de los problemas. Una vez identificados los problemas, estosdeben resolverse. Por tanto, Kaizen tambien sera un proceso para la solucionde problemas. En realidad, requiere del uso de varias herramientas para lograrla resolucion de los mismos. De este modo Kaizen tambien requerira la normal-izacion o estandarizacion.
Kaizen y el control total de calidad (TQ)
La TQ en el Japon es un movimiento centrado en el mejoramiento del de-sempeno administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tıpicamentecon:
Aseguramiento de la calidad Reduccion de los costos Cumplir con las cuotasde produccion Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo denuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracion del provee-dor
La administracion ha estado utilizando la TQ como una herramienta paramejorar el desempeno general, los que han seguido de cerca los cırculos de controlde calidad en el Japon saben que sus actividades estan enfocadas con frecuencia
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a areas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades solo sepueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto.
En su mayor parte, estas actividades estan orientadas en realizar mejo-ramientos en el lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para la TQhan sido dirigido en su mayor parte en areas tales como educacion, desarrollode sistemas, despliegue de polıticas, administracion transversal y en fecha masreciente, el despliegue de la calidad.
Kaizen y el sistema de sugerencias
La administracion japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a losempleados en el metodo Kaizen a traves del sistema de sugerencias, el numerode sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importanciaal revisar el desempeno del supervisor de estos trabajadores. Se espera que elgerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a lostrabajadores a generar mas sugerencias; la mayorıa de las companıas japonesasactivas en programas de Kaizen tienen un sistema de control de calidad y unsistema se sugerencias trabajando en concierto.
Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una ,una vez implantada, conducira a la revision de un estandar. A traves de lassugerencias, pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempenarun papel vital para el mejoramiento de los estandares.
Kaizen y la competencia
Las companıas japonesas compiten por una mayor participacion en el merca-do mediante la introduccion de productos nuevos y mas competitivos, utilizandoy mejorando las ultimas tecnologıas.
Por lo general, los elementos motrices para la competencia seran el precio,calidad y servicio. Sin embargo, en el Japon, se puede decir que la causa finalde la competencia es la misma competencia.
Kaizen asegura que habra un mejoramiento continuo por el bien mismo delmejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hayforma de invertir la tendencia. Japon es una sociedad orientada a los procesosmientras que los Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados.
Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es mas flexible al es-tablecer las metas y puede pensar en terminos estrategicos. Sin embargo tiendea menospreciar la movilizacion y el realineamiento de sus recursos para la eje-cucion de las estrategias.
El concepto de Kaizen subraya la funcion estimulante y de apoyo de laadministracion para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.
Un gerente orientado a los procesos tendra un genuino interes en los sigu-ientes criterios:
Disciplina Administracion del tiempo Desarrollo de la habilidad Partici-pacion y compromiso Moral Comunicacion
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En pocas palabras, un gerente estara orientado a las personas. Ademas, elgerente estara interesado en crear un sistema de recompensas. Si la adminis-tracion hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso yademas la refuerza con la estrategia de Kaizen, encontrara que la competitividadgeneral de la companıa se vera muy mejorada en el largo plazo.
Kaizen en funcion de la innovacion
Kaizen es proceso continuo, la innovacion es por lo general un fenomeno deuna sola accion.
Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesaria-mente una tecnica sofisticada o tecnologıa avanzada. Para implantarlo solo senecesita tecnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas de con-trol de calidad. En muchos casos, todo lo que se necesita es sentido comun.
Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovacion es que en tanto Kaizenno requiere una inversion necesariamente grande para implantarse, sı requiereuna gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacion. La diferencia entre los dosconceptos opuestos puede ser comparada como una escalera y una rampa. Laestrategia de innovacion se supone que produce progresos en una progresion enforma de escalera. Por otra parte, la estrategia de Kaizen produce un progresogradual.
Todos los sistemas estan destinados a deteriorarse una vez que hayan sidoestablecidos. Aun cuando una innovacion forme un estandar revolucionario dedesempeno alcanzable, el nuevo nivel de desempeno declinara, a menos que elestandar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre quese logre una innovacion suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmentepor la intensa competicion y el deterioro de los estandares, Kaizen es un esfuerzoconstante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacion al correr delos anos.
Otra caracterıstica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzospersonales de todos. Para que el espıritu de Kaizen sobreviva, la administraciondebe hacer un esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se intere-sara mas en los procesos que en los resultados, requerira una dedicacion sustan-cial de tiempo y esfuerzo por parte de la administracion.
Las inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversion de tiempo yesfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras,Kaizen esta orientado a las personas en tanto que la innovacion esta orientadaa la tecnologıa y al dinero.
La filosofıa de Kaizen estara mejor adaptada a una economıa de crecimientolento, en tanto que la innovacion estara mejor adaptada a una economıa decrecimiento rapido.
Kaizen por el control total de la calidad
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser con-scientes de la filosofıa Kaizen.
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En el entorno del trabajo abundan los problemas y debe ayudarse a la gentea identificarlos. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la solu-cion de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado.Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse pa-ra evitar la recurrencia en los errores.
El cumplimiento efectivo de control de calidad requiere la cooperacion detodas las personas de la companıa incluyendo la alta direccion, gerentes, su-pervisores y trabajadores en todas las areas de actividad de la companıa talescomo investigacion y desarrollo del mercado, planificacion del producto, diseno,preparativos para la produccion, compras, administracion del proveedor, fab-ricacion, inspeccion, ventas y servicios posteriores ası como control financiero,administracion del personal, y entrenamiento y educacion. El control de cali-dad ejecutado en esta forma se llama control de calidad de toda la companıa ocontrol total de la calidad.
En 1979, MankichiTateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclamo quela companıa iba a introducir control total de calidad. Formulo tres metas:
Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del clientey ganen su confianza. Dirigir la companıa hacia un lucro mas alto mediante me-didas tales como procedimientos de trabajos mejorados, menos defectos, costosmas bajos, menor servicio de la deuda y formulacion mas ventajosa de pedi-dos. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar lasmetas de la companıa, con enfasis especial en areas tales como el despliegue dela polıtica y actividades voluntarias.
El control de calidad total conlleva un metodo estadıstico y sistematico paraKaizen y la solucion de problemas.
La calidad es primero, no las utilidades
Esta frase quizas revele la naturaleza del control total de calidad y del Kaizenmejor que cualquier otra cosa que revele la conviccion en la calidad por el biende la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen.
El control de calidad total incluye cosas tales como seguridad de calidad,reduccion de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.
Los elementos basicos que deben administrarse en una companıa son la cal-idad (de los productos, servicios y del trabajo), cantidad, tiempo de entrega,seguridad, costo y moral del empleado.
Principios y propositos del control total de calidad
La introduccion del control de calidad total en el Japon comienza de man-era invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a lostrabajadores.
El objetivo principal de estos diferentes programas de entrenamiento consisteen instalar el pensamiento del control total de calidad en todos los empleados.
Si el control de calidad total considera el proceso que sigue como el cliente,entonces su ambito se extiende por su misma naturaleza a las unidades ady-
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acentes del negocio (procesos productivos) y a la que sigue, hasta llegar a sudestino final.
Esta es la razon de que las esferas del control de calidad total se extiendanverticalmente desde la alta administracion hasta la administracion media y desdeesta a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de estos a lostrabajadores de tiempo parcial. Tambien es la razon de que se extienda en formahorizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.
Esto ha generado un nuevo analisis empresario que consiste en la cadena devalor que integra tanto a proveedores como a clientes de la empresa, y dondeuno de los objetivos sera el poder trasladar conceptos de calidad recogidos delas necesidades de los clientes a nuestros proveedores para ası lograr entre todosa una mayor satisfaccion de las necesidades de los clientes.
En tanto el control total de calidad de extiende de un departamento alsiguiente, el fortalecimiento de las interrelaciones horizontales y verticales entredistintos niveles organizacionales, facilita la comunicacion en toda la companıa.
Entre los beneficios del control total de calidad, estan la comunicacion mejo-rada y el procesamiento y retroalimentacion de la informacion mas efectiva entrelos distintos niveles organizacionales. El control de calidad total no solo reunea l personal alrededor de las metas comunes, sino que subraya el valor de lainformacion.
Uso de la historia del control de calidad para persuadir
Los que practican el control total de calidad han encontrado que sus sugeren-cias y soluciones son persuasivas porque estan basadas en un analisis preciso delos datos y no en meras corazonadas. Las historias del control de calidad prin-cipian con una explicacion de la naturaleza del problema en un lugar de trabajoy la razon de por que el grupo del control de calidad elige ese tema en par-ticular para el mejoramiento. En forma tıpica el grupo utiliza un diagrama dePareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en orden deimportancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina elobjetivo especıfico para sus actividades del control de calidad.
A continuacion, el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizarlas causas del problema. Utilizando este analisis, el grupo desarrolla solucionespara los problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se re-visan los resultados y se evalua su efectividad. Todos en el grupo observan enforma crıtica interna, tratando de impedir cualquier recurrencia del problemaestandarizando el resultado y comienzan a buscar la forma de mejorar ese mejo-ramiento.
Las historias del control de calidad son tambien herramientas efectivas paramejorar la comunicacion entre las capas superiores e inferiores de la organi-zacion.
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La practica del metodo Kaizen
Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse ademas entres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: (1) Kaizenorientado a la administracion, (2) Kaizen orientado al grupo y (3) Kaizen ori-entado al individuo.
1. Kaizen orientado a la administracion
El primer pilar de Kaizen es Kaizen orientado a la administracion. Es el pilarvital, ya que el Kaizen orientado a la administracion se concentra en los puntoslogısticos y estrategicos de maxima importanciay proporciona el impulso paramantener el progreso y la moral.
Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejo-rar su propio puesto. La administracion japonesa por lo general cree que ungerente debe dedicar cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo almejoramiento. Los tiempos de proyectos de Kaizen estudiados por la adminis-tracion requieren pericia refinada en la resolucion de los problemas ası comoconocimientos profesionales y de ingenierıa.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimien-tos del trabajador. En realidad, este es uno de los problemas mas difıciles deidentificar, ya que tal desperdicio en los movimientos son parte integral de lasecuencia del trabajo.
El Kaizen orientado a la administracion tambien toma la forma de un enfoquede grupo, tales como los equipos de Kaizen, equipos de proyecto, y fuerzas detarea. Sin embargo estos grupos son por completo distintos a los cırculos decontrol de calidad, ya que estan compuestos de la administracion y el staff,y sus actividades estan consideradas como parte del trabajo rutinario de laadministracion.
Cuando consideramos el Kaizen orientado a la administracion desde el pun-to de vista de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades para elmejoramiento. Aun cuando el principal enfasis en el control de calidad ha cam-biado a formar la calidad en la etapa del diseno, buscar la calidad en la etapade la produccion sigue como un ingrediente indispensable del control de calidad.La administracion japonesa supone que la nueva maquinaria necesitara mejorasadicionales.
Puesto que las maquinarias son hechas a la medida de la empresa, estopodrıa no ser necesario. Pero el personal de la fabrica toma por concedido queincluso la maquinaria mejor disenada necesitara ser reformada y mejorada en lapractica. Como resultado, la generalidad de las fabricas tiene capacidad internapara reparar y aun construir tales maquinas.
Cambiar la disposicion de la planta para mayor eficiencia ha sido una delas maximas prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos areducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.
Podrıa decirse que la administracion de la planta puede empenarse en lossiguientes objetivos de fabricacion: Lograr la maxima calidad con la maxima
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eficiencia Mantener un inventario mınimo Eliminar el trabajo pesado Usar lasherramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizarel esfuerzo Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento con-tinuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacion
Un ejemplo de Kaizen orientado a la administracion es la produccion JITjusto a tiempo. El concepto justo a tiempo significa que el numero exacto de laspartes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccion en el momentoadecuado. De manera que se requiere que cada etapa regrese a la etapa anteriora recoger el numero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultadouna deisminucion notoria de los niveles de los inventarios.
El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamientodel tiempo de entrega, (2) reduccion del tiempo del tiempo dedicado a trabajosde no procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre difer-entes procesos, (5) aclaracion de problemas.
En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso,la maquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse unajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes deprimera mano son insuficientes. Este sistema esta proyectado para mantener unflujo continuo de produccion para diferentes unidades durante el ano, evitandoası cargas excesivas en cualquier momento dado, tales como las de fin de mes.
Parece que este sistema esta mejor equipado para enfrentarse a los requisi-tos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demandadiversificada del consumidor.
Como se puede imaginar, el sistema de produccion de Toyota esta basado enel Kaizen y el control total de calidad.
Toyota ha logrado el Kaizen en areas tales como disposicion de la planta,produccion por lote con respecto a la produccion continua, ajustes frecuentes ypostura del trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban yJusto a Tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento detodas estas areas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario.Los esfuerzos de Toyota para el Kaizen en estas areas vitales resultaron ensu logro de una relacion de rotacion de capital de hasta diez veces el de losfabricantes de automoviles de los Estados Unidos
La administracion debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemascomo una de las tareas de mas importancia del Kaizen orientado a la adminis-tracion. El mejoramiento de los sistemas concierne a las areas vitales de la ad-ministracion tales como planificacion y control, proceso de toma de decisiones,organizacion y sistemas de informacion.
2. Kaizen orientado al grupo
El metodo Kaizen en el trabajo de grupo, como un metodo permanente,esta representado por los cırculos de calidad total, los grupos de JK (JishuKanri) y otras actividades de grupo pequenos que usan varias herramientasestadısticas para resolver problemas.
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En el Kaizen orientado al grupo, es esencial que la administracion entiendaen forma adecuada a la funcion de los trabajadores en el metodo Kaizen yaprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.
La planta japonesa tıpica tiene un espacio reservado en un angulo de cadataller para publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, talescomo el nivel actual de las sugerencias y las recientes realizaciones de los grupospequenos. En ocasiones se exhiben herramientas que han sido mejoradas comoresultado de las sugerencias de los trabajadores, para que estos en otras areasde trabajo puedan adoptar las mismas ideas de mejoramiento.
3. Kaizen orientado al individuo
El tercer nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sug-erencias es un vehıculo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo ycumplir la maxima de que uno debe trabajar con mas habilidades si es que nocon mas ahınco.
El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas.Es por eso que el punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte unaactitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.
Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral yla administracion no siempre busca resultados economicos inmediatos de cadasugerencia. La atencion y respuesta de la administracion son esenciales si lostrabajadores se van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempreuna mejor forma de ejecutar su trabajo.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al in-dividuo. La alta administracion debe implementar un plan bien disenado paraasegurar que el sistema de sugerencias sea dinamico.
Este sistema debe pasar por tres etapas. La primer etapa es que la admin-istracion debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores aproporcionar sugerencias. Esto ayudara a los trabajadores a observar la formaen que ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la administracion debe ponerenfasis en la educacion del empleado de manera que los trabajadores puedan pro-porcionar mejores sugerencias. Para esto deben estar equipados para analizar losproblemas y el entorno. Solo en la tercer etapa, despues de que los trabajadoresestan tanto interesados como educados, debe preocuparse la administracion porel impacto economico de las sugerencias.
Ademas de hacer a los empleados conscientes de Kaizen, los sistemas de sug-erencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus su-pervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidadde que la administracion ayude a los trabajadores a tratar con los problemas.De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacionbidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
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Administracion de Kaizen
En el pensamiento del control total de calidad, el trabajador de la admin-istracion se divide en dos areas: mantenimiento administrativo del desempenoactual del negocio para lograr resultados y utilidades y administracion de Kaizenpara el mejoramiento de procesos y sistemas.
El objetivo del Kaizen es conducir a la administracion de lınea (funcionales)mediante el despliegue de la polıtica en dos formas: de manera directa a traves delos gerentes de lınea o indirectamente a traves de las organizaciones funcionalestransversales.
Las actividades de grupo pequeno (tales como cırculos de calidad) y losplanes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades deKaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades sonfijadas por el despliegue de la polıtica.
Otro aspecto importante de la polıtica es que esta compuesta tanto de obje-tivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo generalson cifras cuantitativas establecidas por la alta administracion, tales como lasmetas para las ventas, utilidades y participacion en el mercado.
Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridadcomo el principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar laorganizacion y sus sistemas no sera de menor importancia.
Despliegue de la polıtica
El despliegue de la polıtica se refiere al proceso de introducir las polıticaspara el metodo Kaizen en toda la empresa, desde el nivel mas alto hasta el masbajo. En Japon el termino polıtica describe las metas u orientaciones anualestanto de alcance medio como de largo alcance.
Los objetivos anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre labase de metas de la companıa a mediano y largo plazo.
Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la altaadministracion, estas se despliegan en todos los niveles inferiores de la adminis-tracion.
Los objetivos declarados abstractos por la alta administracion, se conviertenen forma creciente en concretos y especıficos a medida que se despliegan haciaabajo. Un aspecto importante de este despliegue de la polıtica es su prioridad. Elestablecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto,con frecuencia utilizado en las actividades del cırculo de control de calidad yeste mismo concepto se aplica tambien en el despliegue de los objetivos
Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencialque se establezcan prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarseuna lista cada vez mas clara y especıfica de las medidas y planes de accion enlos niveles inferiores de la administracion.
El despliegue de la polıtica requiere que todos interpreten la polıtica a la luzde sus propias responsabilidades y que todos elaboren criterios para revisar suexito al ejecutar la polıtica.
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Para la alta administracion la polıtica es un fin. Al mismo tiempo un finrequiere medios especıficos para realizarlo. Tales medios se convierten en losfines de los gerentes del siguiente nivel, quienes a su vez tienen que desarrollarmedios para realizar sus fines. Tanto los fines como los medios difieren en cadanivel administrativo y lo que es un medio para una persona se convierte en unfin para otra.
Cambiando la cultura de la companıa
El cliente: El juez final de la calidadTodos los esfuerzos de la administracion para el Kaizen se reducen a solo tres
palabras: satisfaccion del cliente. No importa lo que la administracion haga, nosirve de nada si no conduce a una satisfaccion mayor del cliente al final. Sinembargo, no es facil definir la satisfaccion del cliente.
En este metodo, la satisfaccion del cliente esta medida en terminos tales co-mo calidad, costo y programacion. El trabajo de la administracion es establecerprioridades entre estas metas y desplegar estas hacia abajo por toda la organi-zacion.
Los clientes son los que fijan los estandares para la calidad y hacen estodecidiendo que productos comprar y a quien se los compran. Respecto a esto,los clientes japoneses suelen imponer requisitos mas rigurosos sobre el productoo servicio que los clientes en otros paıses. Es por eso que su atencion a losdetalles ha obligado a la administracion a desarrollar un sistema para construirsobre la calidad.
Relaciones con el proveedorUno de los principios fundamentales del control total de calidad es que la
calidad del producto o servicio corriente, se asegura mejor mantenimiento lacalidad corriente alta. Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre laplanta y sus proveedores.
Al respecto se puede decir que la esencia del justo a tiempo, es que el pro-ductor no mantiene mucho stock en existencia, confıa en sus proveedores paraentregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Por contraste, lascompanıas de los Estados Unidos, lo mismo que en nuestro paıs, en forma tradi-cional han empleado lo que en ocasiones se llama sistema del por si acaso.
El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una delas areas de maxima prioridad de la administracion orientada a Kaizen en elJapon.
Guiado por la polıtica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desdela alta administracion, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para elmejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos por lo generalincluyen:
Establecer mejores criterios para medir los niveles optimos del inventario.Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una en-trega mas rapida. Mejorar la forma en que son colocados los pedidos. Mejorar lacalidad de la informacion proporcionada a los proveedores. Establecer mejores
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sistemas de distribucion fısica. Entender mejor las necesidades internas de losproveedores.
Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en areas talescomo ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad,ayudarlos a introducir varios programas de Kaizen tales como los programas desugerencias y las actividades de grupos pequenos, y a mantener mejor comuni-cacion sobre la calidad del producto, cantidad y programas de entrega.
Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos detrabajo, con frecuencia con poco o ningun costo y esto ha conducido a real-izaciones tales como rendimientos mejorados, mejor identificacion de nuevosmateriales y puntos de equilibrio mas bajos.
La mayorıa de fabricantes de automoviles de pasajeros, maquinas industri-ales o productos electronicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgarpremios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o pro-gramas de entrega. Las companıas japonesas tienen intereses creados en ayudara sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que pueda, y el proveedor y elcomprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas.
Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, losproveedores de Honda pudieron alcanzar los siguientes resultados entre 1974 y1978:
Promedio de ventas: Aumento del 60 al 80Numero de empleados: Casi losmismos o menos Valor agregado per capita: Aumento del 60 al 70Punto deequilibrio: Disminucion, mas del 15
Las relaciones con el proveedor tambien son vitales como parte del sistemajusto a tiempo, puesto que este sistema exige no solo una calidad permanentesino tambien la precision en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comu-nicacion como una dedicacion conjunta.
La estrategia de la companıa no debe ser monopolizada por un punado dealtos ejecutivos administrativos. Debe ser senalada de una manera que puedaser entendida, interpretada y ejecutada por todos los de la integrantes de laempresa . Debe ser una base de comunicacion entre todos los individuos de unaorganizacion comercial. La estrategia debe relacionarse con sus necesidades ymotivar su desempeno.
Hacer que todos participen en el metodo Kaizen ha sido una parte vital deseguir siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos par-ticipen de manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa adecuada,ya que serıa difıcil obtener la cooperacion de todos si existen confrontacionesserias entre los trabajadores y la administracion. sta debe aplicar siempre elconcepto de Kaizen a sus relaciones industriales si desea aplicar el concepto deKaizen a las actividades de la empresa en general.
Crear una atmosfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparablede los programas de Kaizen. Todos los programas de Kaizen implantados en elJapon han tenido un prerrequisito clave en comun: obtener la aceptacion de lostrabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesi-tado: Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales, nfasis en elentrenamiento y educacion de los trabajadores, Desarrollar lıderes informales
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entre los trabajadores, Formacion de actividades de grupos pequenos tales co-mo los cırculos de calidad, Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos Kaizende los operarios, Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitiodonde los trabajadores puedan empenarse en sus metas de vida, Llevar la vidasocial al lugar de trabajo, tanto como sea practico, Entrenar a los supervisorespara que se puedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear unaparticipacion personal mas positiva con los trabajadores, Llevar la disciplina allugar de trabajo.
Cambiar la cultura de la companıa para llegar a ser mas productiva, man-teniendo el equilibrio en las utilidades; Kaizen sera el reto al que se enfrentanhoy las companıas occidentales.
La estructura que sea apropiada para alcanzar las metas funcionales transver-sales puede diferir de organizacion a organizacion y de industria a industria, ytambien puede depender del tamano de la empresa.
Muchas companıas multidivisionales han adoptado la llamada organizacionmatricial. Entonces la organizacion matricial debe ser revisada desde el puntode vista de si satisface las metas funcionales transversales.
Kaizen principia con la identificacion de los problemas. En el entorno de de-spedir y contratar en Occidente, la identificacion de un problema con frecuenciaequivale a una revision negativa de la performance e incluso puede llevar al ries-go de un despido. Los supervisores estan atareados ocultando y/o disimulandolos problemas.
Cambiar la cultura de la empresa para acomodar y apoyar al Kaizen re-querira cambios extensos en las practicas de personal y en la forma en que laspersonas trabajan entre sı.
Conclusiones
Los beneficios del metodo Kaizen son obvios para aquellos que los han in-troducido.
Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde elKaizen se introduce por primera vez, la administracion puede ver con facilidadun aumento en la productividad del 30 %, del 50 % e incluso del 100% y mas,todo sin necesitar grandes inversiones de capital. Kaizen ayudara entonces abajar el punto de equilibrio. Ayudara a la administracion a poner mas atenciona las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta losrequisitos de este.
Kaizen sera un enfoque humanista, porque espera que todos participen enel. Esta basado en que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar detrabajo, en donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida.
Por ultimo, el Kaizen hace al negocio mas competitivo y lucrativo. Durantelos ultimos treinta anos, la administracion japonesa ha seguido la polıtica demejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente Kaizen. En la actualidad,por primera vez, las companıas no japonesas pueden seguir la pista al desarrollode Kaizen, ver la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la imple-mentacion de una estrategia de Kaizen. La estrategia Kaizen se esfuerza por
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dar atencion ıntegra tanto al proceso como al resultado.Sera el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso
y en consecuencia la administracion debe desarrollar un sistema que recompenselos esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracion.
Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimien-to por resultados.
La introduccion de una estrategia de Kaizen requiere enfoques tanto de ar-riba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Debe observarse en esta conexionque el estilo de administracion de arriba a abajo por lo general requiere unenfoque de diseno y analisis.
Ası en los niveles inferiores de la jerarquıa administrativa, tanto los traba-jadores como los clientes necesitan ser entrenados en el uso de herramientasanalıticas.
Cuando estos dos enfoques se combinan con la solucion de los problemas y latoma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientaspara la implementacion de la estrategia Kaizen.
La administracion debera tener en cuenta estos requisitos al desarrollar losprogramas tanto de entrenamiento como educativos para la introduccion de losconceptos de Kaizen.
Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas utiles al implementarla estrategia Kaizen
La estrategia Kaizen y la administracion del control total de calidad pro-ducen los siguientes efectos:
La gente entiende los asuntos, crıticos reales con mas rapidez Se pone masenfasis en la fase de planificacion. Se fomenta una forma de pensamiento ori-entada al proceso. La gente se concentra en los asuntos de mas importancia.Todos participan en la construccion del nuevo sistema.
El metodo Kaizen es valido no solo en el Japon sino tambien en otros paısesya que todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no solo en la comunidad comercialsino que tambien en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales,escuelas y otras instituciones, y que serıa util incluso en los paıses de economıacontrolada.
Estas instituciones pueden carecer de la motivacion de lucro, pero el conceptode Kaizen permanece como criterio valido para comprobar el progreso.
Pero tambien deberemos analizar los efectos que existen en aquellos paisesque han caido dentro de la esfera de influencia de la crisis asiatica.
Japon ha tenido por primera vez en 50 anos masivas reducciones de personalcomo consecuencia de esta crisis.
No tenemos claro aun, la incidencia que este problema pueda tener en laeventual alienacion de los operarios ante un cambio profundo en las relacioneslaborales.
Nuestra opinion final es que el Kaizen o mejora continua es un metodo utilde reduccion de costos y mejoramiento de la calidad cuando va unido a otrosmecanismos tales como el Justo a Tiempo JIT y el TQM gerenciamiento de lacalidad.
32
9.3. Costeo del ciclo de vida de los productos
Falta!
9.4. Reingenierıa
Falta!
9.5. Justo a tiempo (J.A.T). Just in time (J.I.T.)
Falta!
9.6. Metodo back - flush accounting
Falta!
9.7. Teorıa de las restricciones. Throughput ac-counting
Falta!
9.8. Costeo objetivo. (Target cost)
Falta!
9.9. Benchmarking
Falta!
9.10. Costos estrategicos. Alianzas estrategicasy su influencia en los costos
Falta!
9.11. Globalizacion y competitividad. Aperturae integracion. Aplicacion al Mercosur
Falta!
33
Capıtulo 10
Tablero de comando.Informacion gerencial
10.1. Sistema integrado de informacion
Falta!
10.2. Informacion gerencial contable y extracon-table
Falta!
10.3. Metodologıa para un modelo de tablero decomando o tablero de mandode control
Falta!
10.4. Niveles de informacion: direccion, inter-medio, operativo
Falta!
10.5. Aspectos clave por areas e indicadores degestion
Falta!
34
10.6. Metodos para mejorar la oportunidad deltablero de comando
Falta!
10.7. Bases de comparacion de los indicadores:igual periodo anterior, presupuestos, estandaresu objetivos
Falta!
10.8. Informes de gestion. Discusion y reprogra-macion
Falta!
10.9. La contabilidad de direccion estrategica
Falta!
10.10. Costos estandares estrategicos
Falta!
35
Capıtulo 11
Reduccion de costos
11.1. Reduccion sistematica e integrada
Falta!
11.2. Plan de reduccion. Etapas
Falta!
11.3. Consecuencias de acciones asistematicas
Falta!
11.4. Costos remanentes
Falta!
11.5. Analisis de reduccion de costos segun sunaturaleza
Falta!
11.6. Sistema de costos estandar para la medi-cion de eficiencia
Falta!
36
11.7. Tecnicas de gestion aplicadas a la reduc-cion de costos
Falta!
11.8. Reduccion versus racionalizacion de costos
Falta!
37
Indice general
1. Sistema de Informacion de Gestion 11.1. Teorıa general del Costo. Conceptualizacion . . . . . . . . . . . . 11.2. Las tecnicas de gestion y los sistemas de informacion (contable y
no contable) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Concepto economico del costo: relacion entre factores empleados
y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4. Componentes del costo: fısico y monetario. Factores que afectan
al componente monetario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5. El concepto de costo necesario y sus aplicaciones . . . . . . . . . 21.6. Relacion de la contabilidad de costos con la contabilidad general
y la informacion de gestion (historica y proyectada) . . . . . . . . 21.7. Sistema integrado de informacion. Banco de datos unificado . . . 21.8. La teorıa de los valores corrientes y su aplicacion en el ambito de
costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2. Clasificaciones de Costos 32.1. Concepto de unidad de costeo y determinacion de costos . . . . . 32.2. Vinculacion de factores y resultados: costos directos e indirectos . 32.3. Controlabilidad de los costos y atribucion de responsabilidades:
costos controlables y no controlables . . . . . . . . . . . . . . . . 32.4. Costos en su relacion con variaciones en el nivel de actividad:costos
fijos y variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.5. Costos fijos: operativos y de estructura . . . . . . . . . . . . . . . 32.6. Concepto de capacidad y nivel de actividad . . . . . . . . . . . . 42.7. Clasificacion por naturaleza y funcion . . . . . . . . . . . . . . . 42.8. Costos relevantes en el proceso decisorio . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Modelos de costeo. Metodologıas 53.1. Costeo normalizado y resultante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.2. Costos historicos y predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . 53.3. Costeo integral y costeo variable. Analisis de sus diferencias en
valuacion y exposicion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.4. Mecanismos de costos por ordenes y procesos . . . . . . . . . . . 53.5. Caso de produccion conjunta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
38
3.6. Combinaciones de los distintos modelos . . . . . . . . . . . . . . 63.7. Modelos adaptables a economıas inestables y al planeamiento y
su control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.8. Aspectos de gestion y gastos en las areas administrativas, com-
ercial y financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. Proceso de acumulacion de costos 74.1. Factores de costos de produccion en el esquema tradicional . . . 74.2. Aspectos de gestion y determinacion de costos en materia prima,
mano de obra y carga fabril . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74.3. Incidencia en los costos de las cargas sociales . . . . . . . . . . . 74.4. Carga fabril y su acumulacion en el esquema tradicional: base
real y presupuestada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74.5. Normalizacion de costos fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5. El Presupuesto Integrado 85.1. Concepto de presupuesto integrado empresarial . . . . . . . . . . 85.2. Implantacion, organizacion y funcionamiento del sistema presupues-
tario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85.3. Los costos en el presupuesto integrado . . . . . . . . . . . . . . . 85.4. Pautas presupuestarias y calendarizacion . . . . . . . . . . . . . . 85.5. Presupuesto economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85.6. Presupuesto financiero y de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . 85.7. Presupuesto financiero o flujo de fondos proyectado en la obten-
cion de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.8. Diferencias expositivas y de gestion entre flujo de fondos y estado
de origen y aplicacion de fondos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.9. Balance proyectado e integracion de los estados contables proyec-
tados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.10. Analisis de la informacion proyectada . . . . . . . . . . . . . . . 95.11. Metodos de valorizacion del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . 95.12. Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
6. Control estrategico y operativo del planeamiento 106.1. Estrategia y tactica en planeamiento empresarial . . . . . . . . . 106.2. Gestion estrategica del planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . 106.3. Analisis estrategico de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106.4. El control de gestion y su organizacion . . . . . . . . . . . . . . . 106.5. Control presupuestario, revision y actualizacion del presupuesto . 106.6. Determinacion y analisis de variaciones . . . . . . . . . . . . . . . 116.7. Presupuestos flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.8. Escenarios multiples y analisis de sensibilidad . . . . . . . . . . . 116.9. Planeamiento ante globalizacion y mercados ampliados, con es-
pecial relacion al Mercosur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
39
7. Analisis Marginal en Decisiones de Corto y Largo Plazo 127.1. Concepto de analisis marginal. Compatibilizacion con la teorıa
economica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.2. Relacion costo - utilidad - volumen. Aplicacion a decisiones de
comercializacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.3. Punto de nivelacion. Enfoque economico y financiero. Punto de
cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.4. Factores limitantes. Restricciones tecnicas y de mercado . . . . . 127.5. Ingresos y costos diferenciales. Dimension optima de la empresa . 137.6. Decisiones de corto y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137.7. Estados de resultados por lınea de producto . . . . . . . . . . . . 137.8. Fijacion de precios de venta. Precios diferenciales. Aspectos tacti-
cos y estrategicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137.9. Discontinuidad de productos o lıneas . . . . . . . . . . . . . . . . 137.10. Decisiones sobre cambios en el nivel de actividad . . . . . . . . . 137.11. Decisiones sobre precios de compra de insumos . . . . . . . . . . 137.12. Decisiones de fabricar o comprar. Tercerizacion (outsourcing) . . 137.13. Decisiones de reemplazo de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . 147.14. Eleccion optima de mezcla de productos . . . . . . . . . . . . . . 147.15. Decisiones sobre cambios en la capacidad de produccion . . . . . 14
8. El Analisis de las Actividades 158.1. Concepto de costeo basado en las actividades (ABC) . . . . . . . 158.2. Pasos para su implementacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158.3. Actividades y generadores de costos . . . . . . . . . . . . . . . . 158.4. Comparacion de ABC con esquema tradicional . . . . . . . . . . 158.5. El gerenciamiento basado en las actividades (ABM) . . . . . . . 158.6. Ventajas y limitaciones del ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
9. Nuevas tecnicas de gestion en relacion con los costos 179.1. Analisis de la cadena de valor. Valor agregado. Alcance extendido
de la cadena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179.2. Gestion de la calidad. Costos de no calidad. Mejora contınua.
Analisis del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179.2.1. Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.3. Costeo del ciclo de vida de los productos . . . . . . . . . . . . . . 339.4. Reingenierıa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339.5. Justo a tiempo (J.A.T). Just in time (J.I.T.) . . . . . . . . . . . 339.6. Metodo back - flush accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339.7. Teorıa de las restricciones. Throughput accounting . . . . . . . . 339.8. Costeo objetivo. (Target cost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339.9. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339.10. Costos estrategicos. Alianzas estrategicas y su influencia en los
costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339.11. Globalizacion y competitividad. Apertura e integracion. Apli-
cacion al Mercosur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
40
10.Tablero de comando. Informacion gerencial 3410.1. Sistema integrado de informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3410.2. Informacion gerencial contable y extracontable . . . . . . . . . . 3410.3. Metodologıa para un modelo de tablero de comando o tablero de
mandode control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3410.4. Niveles de informacion: direccion, intermedio, operativo . . . . . 3410.5. Aspectos clave por areas e indicadores de gestion . . . . . . . . . 3410.6. Metodos para mejorar la oportunidad del tablero de comando . . 3510.7. Bases de comparacion de los indicadores: igual periodo anterior,
presupuestos, estandares u objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . 3510.8. Informes de gestion. Discusion y reprogramacion . . . . . . . . . 3510.9. La contabilidad de direccion estrategica . . . . . . . . . . . . . . 3510.10.Costos estandares estrategicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
11.Reduccion de costos 3611.1. Reduccion sistematica e integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . 3611.2. Plan de reduccion. Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3611.3. Consecuencias de acciones asistematicas . . . . . . . . . . . . . . 3611.4. Costos remanentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3611.5. Analisis de reduccion de costos segun su naturaleza . . . . . . . . 3611.6. Sistema de costos estandar para la medicion de eficiencia . . . . . 3611.7. Tecnicas de gestion aplicadas a la reduccion de costos . . . . . . 3711.8. Reduccion versus racionalizacion de costos . . . . . . . . . . . . . 37
41
