Gestión y Organización de Emprendimientos 1 - 2015

estrategia y gestin de negocios

gestin y organizacin de emprendimientos 1

Mgtr. lic. Guillermo Martinez Ferrer

maestra en diseo de procesos innovativos Facultad de

Arquitectura

documento de trabajo

2015

en tiempos dinmicos

UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA FACULTAD DE ARQUITECTURA

MAESTRA EN DISEO DE PROCESOS INNOVATIVOS (MDPI) Asignatura: GESTION Y ORGANIZACIN I Profesor: Lic. Guillermo Martnez Ferrer (MBA) Ao: 2015 OBJETIVOS GENERALES - Analizar la relacin empresa entorno y su impacto en el proceso

gerencial. - Comprender los cambios producidos en el ambiente de negocios, y tomar

conciencia de su repercusin en las organizaciones. - Incorporar un marco conceptual de referencia para el desarrollo de la

gestin empresaria. - Adquirir tcnicas de anlisis que faciliten la visin integradora del directivo

mejorando su desempeo y actuacin en la vida empresaria. OBJETIVOS ESPECIFICOS - Identificar las posibilidades y restricciones de un accionar estratgico en el

actual ambiente de negocios. - Reconocer las variables a tener en cuenta al momento de encarar un

proceso de toma de decisiones estratgicas. - Caracterizar las actividades bsicas del proceso gerencial desde una

perspectiva estratgica. - Transferir el marco conceptual en el anlisis de la realidad empresarial. CONTENIDOS Unidad I

Entorno y Anlisis de situaciones. El Ambiente de Negocios Visin estratgica: concepto.

La articulacin de la visin.

Unidad II El pensamiento estratgico aplicado al negocio. Mtodos para el anlisis estratgico del negocio. Anlisis Externo: Ambiente Global y Entorno Sectorial. Anlisis Interno: Recursos, Capacidades y Habilidades

La Ventaja Competitiva. Unidad III

Establecimiento de objetivos estratgicos. El proceso de formulacin estratgica y la seleccin de estrategias que

conduzcan los esfuerzos al logro de los objetivos. Implementacin del plan. El sistema de control y la estrategia.

METODOLOGA Se llevarn a cabo encuentros que propicien la discusin de ideas, planteo y

anlisis de experiencias, y desarrollo de casos de aplicacin, ya sea sobre una empresa ficticia o real.

Para ello se ha previsto exposiciones dialogadas por parte del docente, posibilitando la participacin activa de los asistentes en la construccin del conocimiento.

El horario de desarrollo de contenidos ser oportunamente informado, estando previsto efectuar "breaks" tendientes a mantener un adecuado nivel de participacin.

CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y LECTURAS Sesin I: Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad I.

Lectura: o El presente conectado al maana - Marina Gorbis. Revista

WOBI. Volumen 17. Febrero-Marzo 2012 o Vientos del Sur Ram Charam. Revista WOBI. Volumen 18.

Octubre-Noviembre 2013. Sesin II: Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad II.

Lectura: o Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Cap. IV y V o Futuros posibles Martin Feldstein. Revista WOBI. Volumen

17. Abril-Mayo 2012.

o Un mundo distinto. Fareed Zakaria. Revista WOBI. Volumen 18. Febrero-Marzo 2013

o Se considera un ganador?. D. Findler y M. Gorbis. Revista WOBI. Volumen 18. Abril-Mayo 2013

o Las fuerzas de la competencia Robert D. Luggisi. Revista Gestin 4. Julio-Agosto 1996.

Sesin III: Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad III.

Lectura: o Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Cap. VI y VII o La hora de la estrategia Michael Porter. Revista Gestin.

Edicin Especial. Diciembre 1999. o Cul & Cundo? C.B. Bingham, K.M. Eisenhardt y N.R.

Furr. Revista WOBI. Volumen 17, Febrero-Marzo 2012. El horario de desarrollo de las clases es el oportunamente informado, estando previsto efectuar "breaks" tendientes a mantener un adecuado nivel de participacin. El desarrollo de contenidos propuesto queda sujeto al ritmo de aprehensin que el grupo logre, pudiendo flexibilizarse eventualmente, lo que se comunicar en la sala de clases.

FORMA DE EVALUACIN Se realizar una evaluacin continua que tendr en cuenta, el nivel de anlisis y reflexin que lleven a cabo los participantes en pequeos grupos. Complementariamente se deber presentar por escrito un caso de aplicacin de contenidos, el cual se ir desarrollando durante el transcurso del dictado de la materia. Los distintos grupos debern realizar una exposicin final del caso, y dar respuesta individual a las preguntas que se formulen.

CONDICIONES PARA OBTENER REGULARIDAD De acuerdo al Reglamento de la Maestra, el maestrando obtiene la regularidad de los cursos cumpliendo los siguientes requisitos: - Asistencia al 80% de las clases. - Aprobacin del 100% de los trabajos prcticos y/o parciales. - Los cursos debern estar aprobados con una calificacin no inferior a 7

(siete) puntos sobre 10 (diez) puntos.

BIBLIOGRAFA a. De consulta Obligatoria Hill, Ch. y Jones, G.. Administracin Estratgica. Un enfoque

integrado. 6ta. Edicin. Mc Graw Hill, Mxico DF 2005. Koontz, H., Weihrich, H y Cannice, M.. Administracin. Una

perspective global y empresarial. 13ta. Edicin. Mc Graw Hill, Mxico DF 2008.

Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Desarrollo de una metodologa de aplicacin. 2da. Edicin. Educc, Crdoba 2010.

Artculos:

- El presente conectado al maana - Marina Gorbis. Revista WOBI.

Volumen 17. Febrero-Marzo 2012 - Vientos del Sur Ram Charam. Revista WOBI. Volumen 18. Octubre-

Noviembre 2013. - Futuros posibles Martin Feldstein. Revista WOBI. Volumen 17. Abril-

Mayo 2012. - Un mundo distinto. Fareed Zakaria. Revista WOBI. Volumen 18.

Febrero-Marzo 2013 - Se considera un ganador?. D. Findler y M. Gorbis. Revista WOBI.

Volumen 18. Abril-Mayo 2013 - Las fuerzas de la competencia Robert D. Luggisi. Revista Gestin 4.

Julio-Agosto 1996. - La hora de la estrategia Michael Porter. Revista Gestin. Edicin

Especial. Diciembre 1999. - Cul & Cundo? C.B. Bingham, K.M. Eisenhardt y N.R. Furr. Revista

WOBI. Volumen 17, Febrero-Marzo 2012.

b. De consulta Complementaria Hermida J., Serra R. Y Kastika E..- Administracin y Estrategia:

Editorial: Macchi. 4ta.Edicin. 1993. Johnson G., Scholes K. Direccin Estratgica. 7ma. Edicin. Prentice

Hall, Madrid 2006.

CURRICULUM VITAE (Resumido)

GUILLERMO J. MARTINEZ FERRER

LICENCIADO EN ADMINISTRACION - Universidad Nacional de Crdoba.

CONTADOR PUBLICO - Universidad Nacional de Crdoba. MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS - Universidad Catlica de

Crdoba.

MASTER EN DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESADE Barcelona (Espaa)

Becario en JAPON - Goup Study Exchange - Rotary International Foundation.

Advanced English Program - Eckerd College - St.Petersburg USA

Coordinador de Asesora Cultural de Fundacin OSDE Crdoba. Profesor del ICDA y la Universidad Catlica de Crdoba en temas de

Estrategia y Direccin de Empresas, en las carreras de:

- Maestra en Direccin de Empresas. - Maestra en Tecnologa de los Alimentos. - Licenciatura en Direccin de Empresas - Contador Pblico.

Profesor de la Universidad Nacional de Crdoba Lic. en Administracin.

Ex Director General del ICDA (Universidad Catlica de Crdoba).

Ex Gerente de Consultora de PriceWaterhouseCoopers Argentina. Ex Director de la Carrera de Magister en Direccin de Empresas ICDA.

Universidad Catlica de Crdoba

Ex Coordinador Acadmico de la Carrera de Magister en Direccin de Empresas ICDA. Universidad Catlica de Crdoba

Asistente a numerosos cursos de perfeccionamiento y actualizacin en el pas, EEUU y Europa.

Maestra en Diseo de Procesos Innovativos

Ao 2015

Asignatura

GESTION Y ORGANIZACIN I

Profesor: Lic. Guillermo J. Martnez Ferrer (MBA)

2

Visin Estratgica

Administracin Estratgica

Planificacin Estratgica

Proceso Estratgico

Guillermo Martnez Ferrer

3

La Tercera Ola Alvin Toffler

La Tercera Ola

Olas Hechos

Histricos

Era Agrcola

Era Industrial

Era Post Industrial

Escritura

Imprenta

Informtica

4

FRECUENCIA DEL CAMBIO

AMPLITUD DEL CAMBIO

NIVEL DE PRESION

PRESION

TIEMPO

Anlisis del cambio


5

AMENAZA

OPORTUNIDAD

Situacin


6

Empresa

Estrategia

Cultura Estructura

EMPRESA


7

Qu se satisface?

Necesidades del cliente

Cmo se satisfacen las necesidades del

cliente?

Habilidades distintivas

A quin se satisface?

Grupos de Clientes

Marco terico de Abell

8

Tiempo

Evolucin del cambio

Reactivas

Preactivas

Comportamiento ante el cambio


9

Econmicas: Evolucin PBI - Tasa de Inters - Inflacin - Empleo -

Nivel produccin - Generacin de energa, etc.

Demogrficas: Natalidad - Fertilidad - Mortalidad Infantil,

Distribucin por Edad - Distribucin por Regin - Etc.

Sociales: Demanda del Consumidor - Presiones del Ambiente

Hbitos - Costumbres - Etc.

Polticas: Clima Poltico Local - Poder Relativo de la Compaa

Presiones Reglamentarias del Gobierno - Etc.

Tecnolgicas: Tasa de Aparicin de Nuevas Tecnologas -

Tcnicas de Produccin - Etc.

Legales: Responsabilidades Legales - Nuevas Normativas y

Regulaciones - Etc.

Anlisis de fuerzas ambientales


10

Anlisis de fuerzas ambientales

Segmento Poltico Legal Ideologa del gobierno. Prioridades del gobierno. Poltica impositiva a nivel local, provincial y nacional. Desregulacin de servicios pblicos. Seguridad Jurdica. Segmento Tecnolgico Ingeniera gentica. Emergencia de la tecnologa de internet Diseo / Produccin asistido por ordenador. Investigacin sobre materiales artificiales y exticos. Polucin / Recalentamiento de la Tierra. Miniaturizacin de las tecnologas informticas. Comunicacin inalmbrica. Segmento Econmico Evolucin del PBI. Tipo de inters. Tipo de cambio. Indice de Precios. Desempleo. Cambio en la evaluacin de los mercados financieros.

Segmento Sociocultural Ms mujeres en el mercado laboral. Incremento en el nmero de trabajadores temporales. Mayor preocupacin por llevar una vida sana. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Posposicin de la formacin de la familia. Segmento Global Creciente comercio global. Tipos de cambio actuales. Surgimiento de la economa de China e India. Acuerdos comerciales entre bloques.

11

Competidores

Compradores Proveedores

Posibles entrantes

Productos sustitutos

Rivalidad entre competidores

Poder de negociacion de los proveedores

Poder de negociacion de los compradores

Amenaza de nuevos competidores en el

sector

Amenaza de productos sustitutos

Modelo de Cinco Fuerzas - Porter

12

Competidores Compradores Proveedores

Posibles entrantes

Productos sustitutos

Fuerzas del Ambiente Externo

13

Escenario Sociocultural

Matriz de Amenazas

Matriz de Oportunidades

Escenario de los Mercados

Escenario Tecnolgico

Escenario Ambiente Global

Escenario del Sector

Escenario Poltico

Escenario Econmico

Variables PBI ..... Ingreso per Capita .....Evolucin .Demogrfica......Movimiento de los Mercados..

Matriz de Impactos

Configuracin de escenarios


14

Cadena de Valor

Servicios

Desarrollo Tecnolgico

Compras

Infraestructura Empresa

Direccin Recursos Humanos

Comerciali- zacin y Ventas

Logstica salida

Operaciones Logstica entrada

15

Logstica

De entrada

Logstica

De salida Operaciones

Marketing

Y

Ventas

Servicio

Seleccin de

Proveedores

Recepcin de

Materias Primas

Control de

Entrada de Mat.Prim Almacenamiento Control de

Inventario

Entrada de Material

en proceso Ensamblaje Packaging

Mantenimiento

Proceso

Control de

Calidad

Almacn productos

terminados

Handling

Embarque

Control de

Remitos

Control de

Inventarios

Precios

Seleccin de Canal

de distribucin Publicidad Promocin

Distribucin de

Fuerza de ventas

Asesoramiento Instalaciones Reparaciones

Garantas

Otros

Servicios

Cadena de Valor Actividades Primarias

16

Ventaja Competitiva

17

GENERAR VALOR

Competencias Unicas

Apuntaladas por recursos

y capacidades propias

de la organizacin|

SOSTENER VALOR

Carcter Sostenible

Difcil de emular por

los competidores

INCORPORAR VALOR

Apropiacin

Integracin a la

organizacin el valor

creado

RENTABILIDAD DEL VALOR

Eficiencia

Costo de generacin menor

al valor creado

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva


18

INNOVACION SUPERIOR

VENTAJA

COMPETITIVA

CALIDAD SUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCION

AL CLIENTE

EFICIENCIA SUPERIOR

Bloques Genricos

19

Anlisis Interno Anlisis Externo

Directrices Estratgicas y Objetivos

Corporativos


Estratgicas-Programas-Presupuestos

Misin


Estratgicas-Programas-Presupuestos

ESTRATEGIA

CORPORATIVA

ESTRATEGIA

EMPRESARIA

ESTRATEGIA

FUNCIONAL

Niveles de Estrategia

20

Impactan al conjunto global de la organizacin. Diagraman los lmites de la organizacin sealando como a esta le gustara ser. Vinculan a la organizacin con el entorno en el que operan. Relacionan las actividades de la organizacin con sus recursos. Afectan los recursos actuales de la organizacin y tambin los futuros. Operan como gatillo de gran cantidad de decisiones tcticas y operativas.

Decisiones Estratgicas


21

Repercuten en la conduccin de la empresa a mediano y largo plazo, aunque sus efectos no se vean a corto plazo. Son unidireccionales, una vez tomadas es muy difcil retroceder. Son pocas. Son complejas ya que estn rodeadas de un alto grado de incertidumbre y requieren un enfoque integral e integrador. Son el origen de los cambios ms significativos de la organizacin.y operativas.

Decisiones Estratgicas


22

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS FO: Aprovechar oportunidades de mercado a partir de fortalezas propias.

ESTRATEGIAS DO: Aprovechar oportunidades de mercado a partir de la eliminacin de

debilidades.

ESTRATEGIAS FA: Neutralizar amenazas de mercado a partir de potenciar fortalezas.

ESTRATEGIAS DA: Neutralizar amenazas de mercado a partir de la eliminacin de debilidades.

Tipos de Estrategia


23

Matriz Atract. Indust. Fza. del Negocio

Identificar segmentos de crecimiento. Invertir fuertemente. Mantener la posicin en otras partes.

Identificar los segmentos de crecimiento. Especializarse. Invertir selectivamente.

Especializarse. Buscar nichos. Considerarla salida.

Mantener la posicin general. Buscar flujo de fondos. Invertir para mantenimiento.

Eliminar lneas Minimizar la Inversin. Posicionarse para restructurar

Evaluar potencial para el liderazgo a travs de la segmentacin. Identificar las debilidades Fortalecerse.

Especializarse. Buscar nichos. Considerar adquisiciones.

Atacar los generadores de efectivo de los competidores. Salida y abandono oportuno.

Crecimiento. Bsqueda de predominio. Maximizar la Inversin.

Atractivo de la industria

Alto Medio Bajo

Fo

rta

leza

de

l N

eg

ocio

Bajo

M

edio

A

lto

24

Penetracin

Desarrollo

de

Productos

Desarrollo

de

Mercados

Diversifi-

cacin

ACTUAL

AC

TU

AL

NU

EV

O

Menor

Riesgo Mas Riesgo

Mas Riesgo El Mayor

Riesgo A

CT

UA

L

NU

EV

O ME

RC

AD

O

PRODUCTO/SERVICIO PRODUCTO/SERVICIO

ME

RC

AD

O

ACTUAL NUEVO NUEVO

Matriz Mercado - Producto

25

OPORTUNIDADES

BAJO ALTO

IMPACTO

PROBABILIDAD

DE OCURRENCIA

ALTO BAJO

Observar Revisar Evolucin Impacto

BAJO ALTO

BAJO ALTO Tener Actuar de Planes Inmediato Alternat

Oportunidad de Desarrollar Ventaja Estratgica

AMENAZAS

ALTO BAJO Revisar Ignorar Impacto

BAJO ALTO

Necesidad de Neutralizar Desventaja Estratgica

Tener Actuar de Planes Inmediato Alternat

Matriz de Impactos

26

Establecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin para minimizar costos

Uso eficiente de la automatizacin

tecnolgica

Establecimiento de polticas de compra que

aseguren la eleccin de materiales de la

calidad adecuada y costo ms bajo

Reduccin del staff de

apoyo a la direccin

Minimizar los costos asociados al pago

de sueldos, a travs de polticas de

recursos humanos efectivas Margen

Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades Utilizacin mxima de la fuerza de ventas por zona geogrfica cubierta

Efectiva

utilizacin de la

flota de entrega

Uso efectivo de

la inspeccin

de calidad para

evitar retoques

en el producto

final

Efectividad

mxima en la

recepcin y

almacenamient

o de la materia

prima

Implementacin Estratgica

Uso de prcticas contables estandarizadas para minimizar el nmero de personas requeridas

Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados

Experiencia en el proceso de ingeniera para reducir los costos de produccin

Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa

Margen

Gestin General o Infraestructura

Gestin de Recursos Humanos


Aprovisiona- miento

Logstica

Interna

Operaciones Logstica

Externa

Marketing

y Ventas

Servicios

Liderazgo en Costos

27

Rpida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes. Inventario completo de partes y suministros de reposicin

Tecnologa superior de manipulacin y

clasificacin de materiales

Aprovisionamiento de materiales y

componentes de alta calidad para reforzar

la imagen del producto

Sistemas de informacin para la gestin

superiores, de manera que pueda mejorar la

calidad de las actividades creadoras de valor

Programas de reclutamiento que permitan la

captacin de ingenieros y cientficos de

talento Margen

Campaas publicitarias creativas e innovadoras. Dinamizacin de la relacin personal con los clientes clave

Procesamiento

de rdenes

fiable y rpida

Reposicin

efectiva de

productos para

reducir el

inventario de

los clientes

Flexibilidad y

rapidez en la

respuesta a los

cambios en las

especificacione

s productivas

Baja tasa de

defectos para

mejorar la

calidad

Mxima

superioridad en

las operaciones

de manipuleo de

la materia prima

para evitar su

deterioro.

Rpida

transferencia de

los inputs al

proceso

productivo


Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa

Suministro de formacin e incentivos para asegurar una fuerte orientacin al cliente

Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniera

Utilizacin de los almacenistas mas prestigiosos

Margen

Gestin General o Infraestructura

Gestin de Recursos Humanos


Aprovisiona- miento

Logstica

Interna

Operaciones Logstica

Externa

Marketing

y Ventas

Servicios

Liderazgo en Diferenciacin

28

Requiere de:

Plan de accin

Asignacin de

Recursos

Programas

Funcionales



29

Urgencia

Alta Baja Im

po

rta

ncia

Alt

a

Ba

ja

A solucionar

Por la alta

Gerencia

Planificar

Delegar Archivar


CASO: ELEVADORES PPA

Sentado en su escritorio, tras los ventanales que balconeaban sobre la nave principal

de la planta, Eduardo Fiscio, presidente de Elevadores PPA, daba rienda suelta a sus

pensamientos en una clida tarde de mediados de Diciembre de 2013. Ese lugar le

permita apreciar la dinmica de toda la fbrica, ubicada en la zona sur de su ciudad,

a la vez que realizar la tradicional evaluacin del ao que se iba.

Desde lo personal, no se poda quejar; su hermosa familia

era la principal fuente de alegras; era feliz con su mujer, y

sus hijas de 4 y 6 aos crecan veloz y despreocupadamente.

Sin embargo, el foco de sus preocupaciones pasaba por otro

lado. Acostumbrado, aunque no por ello resignado, a los

vaivenes de su pas, y especialmente a los particulares de la industria metalrgica,

pensaba en el rumbo que debera tomar de aqu en ms.

El ao que terminaba haba dejado una situacin complicada. Tena ventas por

debajo de lo esperado, que si bien an dejaban ganancias, distaban de ser las

convenientes. En esos momentos se preguntaba qu hacer, cmo seguir, cmo

afrontar una situacin cada vez ms preocupante. Una posibilidad era cerrar la

fbrica, evitando as ms dolores de cabeza, pero sabiendo que dejaba por lo menos

diez familias sin trabajo, adems de echar por la borda todo el esfuerzo y dedicacin,

no slo de l, sino de toda su familia.

Otra opcin era seguir adelante, a pesar de que el ao entrante no daba indicios de

ser mejor. Qu caminos poda afrontar ante esta alternativa?

La situacin del pas en aquellos aos

Comparativamente con el resto de los vecinos de la regin, el pas haba sido uno de

los lderes en cuanto a desarrollo y economa. La inversin en construccin constitua

uno de los pilares de esta evolucin, ya que la misma tenda a estar muy relacionada

con el ciclo econmico. Segn datos del INEF (Instituto Nacional de Estadsticas

Flexibles), la inversin en este rubro representaba cerca del 12.5% del PBI. Esto hizo

que las empresas constructoras, no solo nacionales sino tambin extranjeras, se

vieran atradas para desarrollar en el pas nuevos proyectos inmobiliarios. Esto cobr

especial relevancia luego de la crisis del ao 2001, que afect fuertemente a la

nacin, e hizo que no solo ese sector, sino la economa en general, sucumbieran.

La recuperacin econmica lleg, aunque de manera muy lenta y paulatina, a partir

del ao 2003. Luego de una gran devaluacin de la moneda (derivada de la salida de

la Ley de Transformabilidad), de la crisis bancaria, y de la mano de un contexto

internacional muy favorable (alto precio de los commodities,baja tasa de inters y alta

liquidez mundial); la economa del pas comenz a movilizarse nuevamente. Uno de

los impulsores de esta recuperacin, fue sin lugar a duda, el sector de la

construccin. Esto se debi a diversos factores: el efecto de este sector en otras

actividades, la importante fuente de creacin de empleo que generaba, y el refugio

que constitua para quien posea ahorros en dlares, y utilizaba este tipo de inversin

como alternativa a un sistema bancario que luego de la gran crisis, haba quedado

carente de toda confianza.

Desde 2003 y hasta 2011 se observ un marcado y sostenido

crecimiento. Segn el Indicador de Actividad de la

Construccin (IAC) el sector se expandi cerca de un 200%

en dichos aos. Sin embargo, esta tendencia se revirti hacia

fines del ao 2011 cuando no slo comenz a verse una

preocupante desaceleracin de la actividad econmica, sino

tambin una importante cada. Esta tendencia qued

indubitablemente confirmada en los primeros meses del ao

2012, donde el sector entro en una clara recesin, con

perspectivas en el corto plazo muy poco prometedoras.

El principal detonante de esta situacin fue el anuncio, por parte del gobierno del

comienzo de las restricciones cambiarias, ms conocidas como ancla cambiaria.

Esta medida buscaba ocultar el atraso del tipo de cambio del dlar, derivado del

acelerado crecimiento de la inflacin. El efecto sobre la construccin fue inmediato, ya

que impidi que los inmuebles cumplieran su rol de resguardo de valor en la moneda

estadounidense.

Adicionalmente, provoc inestabilidad en los mercados generando varios tipos de

cambio (el conocido como dlar paralelo o azul, y el dlar turquesa haciendo

referencia justamente al inmobiliario), alta especulacin, creciente incertidumbre,

inflacin, paritarias cada vez ms elevadas, y un sinfn de consecuencias que no

hacan ms que acelerar una nueva crisis en gestacin.

Pero esta medida no fue la nica que hizo tambalear al sector de la construccin, y en

consecuencia a todas las actividades que de l dependen. La suspensin por tiempo

indeterminado de importaciones, y el mantenimiento de las retenciones a las

exportaciones, conformaron las otras dos medidas que hicieron un mix fatal para el

sector.

Para atemperar las graves consecuencias que los anuncios oficiales comenzaban a

provocar en el sector de la construccin, el gobierno lanzo el Programa de Licuacin

de Cuota Artificial para la vivienda nica familiar (PROLICUAR), con el afn de

reactivar a estos sectores que se encontraban gravemente comprometidos. El plan,

que consisti en otorgar crditos para la construccin de 100.000 nuevas viviendas

entre 2012-2013 y otras 300.000 en los aos restantes, result ser solo una medida

paliativa para contrarrestar en un mnimo porcentaje la preocupante cada de la

actividad.

Con ese marco, y ya dentro del sector de los fabricantes de elevadores, solo los

servicios de modernizacin y mantenimiento de edificios, conservaban operativas a

las empresas ante la estrepitosa cada de ventas. Las Ordenanzas municipales

exigan actualizar algunos componentes, como limitadores de velocidad, pesadores

de carga, alarmas y cambios de puerta manual de cabina; lo cual hizo que la industria

se asegure una demanda relativamente estable que atemperaba la cada de las

ventas.

La empresa

Constituida como una empresa familiar, Elevadores Pum Para Arriba (Elevadores

PPA) brindaba soluciones en sistemas de elevacin y transporte tanto de personas

como cargas. Su actuacin abarcaba desde el asesoramiento hasta el

mantenimiento, pasando por la fabricacin. Este ltimo proceso era el factor

diferencial frente a la competencia, enfocada en la comercializacin y la instalacin.

Si bien Elevadores PPA comenz sus actividades en 2008 presidida por Eduardo

Fiscio, era el resultado de un proyecto familiar con ms de 40 aos de trayectoria en

el rubro.

Alejandro Fiscio, padre de Eduardo, comenz en la actividad en los aos 70 en una

localidad cercana. Pese a los altibajos propios del pas y de esta industria en

particular, mantuvo su empresa en crecimiento sostenido durante varias dcadas.

En su adolescencia, Eduardo ingres a la fbrica de su padre encargndose

inicialmente de cuestiones operativas. Lejos de gozar de los beneficios de ser el hijo

del dueo, empez a interiorizarse sobre el oficio desde sus cimientos. Aos ms

tarde, luego de recorrer las reas de fabricacin, reparacin y mantenimiento

comenz a dedicarse a la comercializacin, logrando notables mejoras en los

resultados de la empresa. Durante esos aos decidi realizar la Licenciatura en

Administracin en una Universidad local, obteniendo su ttulo en el ao 2007.

Para entonces, Alejandro, no estaba solo al mando de la fbrica. Tena una sociedad,

la cual funcion muy bien durante las primeras dcadas, pero luego la relacin entre

los socios comenz a deteriorarse cada vez ms.

Consciente de que su padre, luego de tantos aos de mucho sacrificio, iba delegando

en l cada vez ms tareas y dejando en sus manos diferentes responsabilidades; y

que, por otro lado, la sociedad se tornaba cada vez ms conflictiva, Eduardo comenz

a evaluar la posibilidad de dar un salto y aprovechar los aos de experiencia para

establecer su propia compaa.

As es como, luego de 12 aos, decidi emprender su propio camino e iniciar

Elevadores PPA.

Una vasta experiencia, una importante red de contactos, muchas ganas de

crecimiento e ideas nuevas, terminaran de conformar esta nueva organizacin.

Durante los primeros aos de vida, la empresa adopt una poltica de reinversin de

utilidades con el propsito de convertirse en una fbrica modelo de ascensores.

Adicionalmente realiz una fuerte inversin en maquinaria pesada, se mejoraron las

instalaciones y se optimiz la produccin con una adecuada diagramacin del

proceso de produccin.

La empresa de este modo iniciaba un camino de crecimiento. Los resultados logrados

representaba un dato soado para una empresa joven, que se encontraba en un

rubro prcticamente de nicho en el pas, y fabricaba un producto industrial tan

complejo.

En los sucesivos tres aos Elevadores PPA sigui su camino en alza, no slo

multiplicando sus ganancias sino afianzndose fuertemente en el mercado.

El producto y la tecnologa Si bien la tecnologa disponible era adecuada en trminos generales y Elevadores

PPA siempre haba buscado estar a la vanguardia en este aspecto, el producto local

no se encontraba en condiciones de competir internacionalmente. Esto se deba a

que no exista fabricacin de maquinaria de industria nacional y, por otro lado, a que

para acceder a productos importados haba que abonar altos aranceles con los que

grababa el gobierno dichos equipos, lo cual dejaba fuera de mercado a la PYME

promedio.

Esto repercuta directamente en la calidad final del ascensor.

Si se comparaba un producto nacional con uno Europeo, por

ejemplo, eran muchas las diferencias que se podan apreciar.

Esto llev a que muchas empresas, pese a los aranceles extra

que deba abonar para la importacin de insumos, decidan

incorporar a sus productos insumos provenientes del exterior

para poder ofrecer productos de calidad intermedia.

Ahora bien, ms all de que se podan llegar a mejorar las maquinarias por parte de

2009 2010 2011 2012 2013

Ventas 156.000 552.000 1.114.000 1.530.000 1.417.000

Costo de Ventas 62.000 275.000 662.000 1.001.000 964.000

Utilidad Bruta 94.000 277.000 452.000 529.000 453.000

Gastos 75.000 249.000 280.000 416.000 389.000

Impuestos 6.500 9.800 25.300 39.000 37.100

Resultado Operativo 12.500 18.200 146.700 74.000 26.900

Evolucin de los Resultados

aquellas empresas que estaban dispuestas a pagar los aranceles correspondientes,

el segundo y gran problema a tomar en cuenta era el capital humano: no haba gente

capacitada para operarlas. Ambas problemticas hacan que el pas no pudiera

competir internacionalmente.

Si bien era difcil considerar al ascensor como un

medio de transporte comparable con otros tales

como el automvil, el tren o el avin, la realidad es

que al igual que todos ellos transportaba personas

de un lugar a otro. Por este motivo las empresas

fabricantes de ascensores deban asumir la responsabilidad de trabajar con un nivel

de calidad acorde, de modo de alcanzar los estndares de seguridad, confort y

confiabilidad correspondientes, para ello era imprescindible una actualizacin

tecnolgica, que no solo abordara estos aspectos, sino tambin lo hiciera con la

eficiencia energtica necesaria.

Guiados por la visin de mantener el liderazgo en la fabricacin de medios de

elevacin, Elevadores PPA procuraba ante todo garantizar la absoluta seguridad,

entendiendo esta como el cuidado de las personas y le eficiencia en el transporte de

cargas. Adems ofreca la ms alta calidad de producto, el mejor diseo y un precio

conveniente.

El capital humano

En cuanto al aspecto organizativo, la empresa se mantuvo como una organizacin

familiar. Eduardo contaba con la compaa permanente de su padre, y el apoyo en las

tareas administrativas por parte de su hermana Magdalena.

La estructura se haba mantenido simple y conformada por cuatro personas, tres de

las cuales pertenecan al grupo familiar. Complementariamente, una parte importante

de las tareas administrativas tales como el servicio de contadura, legales y

mantenimiento de ascensores se tercerizaban.

De cualquier manera Eduardo era quien estaba al mando no solo de las decisiones

estratgicas sino tambin en cada uno de los detalles inherentes a la operatoria de la

fbrica.

En la faz operativa, la clave eran sus operarios, no solo porque la fabricacin

constitua la ventaja competitiva de Elevadores PPA, sino por una serie de

particularidades relativas a ellos. En este sentido Eduardo se ocupaba de preservar

un excelente dilogo con su personal de planta, generando un ambiente de trabajo

colaborativo, de responsabilidad y respeto.

No obstante esto, es aqu tambin donde la empresa encontraba una de sus

principales dificultades.

Desde haca 15 aos aproximadamente, las escuelas de educacin tcnica,

prcticamente haban ido desapareciendo, y las que lograron sobrevivir a los

vaivenes normativos, haban tenido que adaptarse a un nuevo sistema educativo que,

en este aspecto no era el ms idneo. La consecuencia inmediata de esto fue la

desaparicin de varias generaciones de tcnicos y personal calificado.

Consecuentemente, la mano de obra especializada resultaba cada vez ms difcil de

contratar y posteriormente fidelizar. En ese contexto, la seleccin de personal con las

habilidades necesarias, su retencin en la empresa, y la definicin de una nmina fija

ideal, resultaba todo un desafo.

A modo de complemento a las particularidades ya expresadas, deba agregarse la

intervencin de un sindicato fuertemente establecido como era el de la UOM (Unin

Obrera Metalrgica), que representaba a los empleados de la actividad. Las

demandas de incrementos en los salarios y reclamos de paritarias en torno al 30%,

obligaban a la empresa a fijar posiciones ms duras para mitigar el efecto que esto le

provocaba, y estaba empezando a generar ciertas tensiones internas.

Los clientes

Los ascensores eran un producto que, tanto por su valor como por su complejidad y

uso, llevaban al cliente a darle mucha relevancia a la hora de decidir su compra. Al

tratarse de un producto de larga duracin, la cartera de clientes era dinmica y por lo

tanto difcil de fidelizar. Sin embargo, estos rasgos variaban de acuerdo al tipo de

cliente que se tratara. En este sentido, Elevadores PPA tena diferentes perfiles de

clientes:

Empresas: de los ms diversos rubros, con la necesidad de solucionar algn tipo de

problemas de logstica interna. Los ingresos que provenan de este grupo de clientes

representaban cerca de un 24% del total de las ventas, siendo uno de los ms

importantes. Elevadores PPA trabajaba con empresas de todo el pas, las cuales

requeran segn cada caso, alguno de sus productos.

Particulares: aquellas personas que realizaban la compra de alguno de los productos

para uso privado, ya sea una vivienda, como as tambin para un edificio de

viviendas multifamiliar. Este grupo, si bien representaban solo el 15% sobre el total de

las ventas, constituan un grupo sumamente interesante por ser los que mayores

rentabilidades permitan sobre las ventas. Esto se deba a que no eran clientes que

solan realizar una intensa bsqueda de competidores, sino que contrataban con

quienes consultaban en primera instancia o por referencias.

Empresas constructoras: con un 30% sobre el total de las ventas, representaban al

mayor grupo de clientes de la empresa. Sin embargo, al ser conocedores tanto del

producto como del mercado, seleccionan profesionalmente entre los diferentes

competidores realizando una bsqueda exhaustiva, principalmente guiada por

conseguir el mejor precio.

Arquitectos y Estudios de Arquitectura: se ubicaban muy cerca por detrs de los

anteriores, con un 28% sobre el total de ventas, y compartan las mismas

caractersticas en cuanto a conocimiento del mercado, exigencias sobre el producto y

bsqueda del mejor precio.

Gobierno y organismos no gubernamentales (ONG): si bien eran el grupo ms

pequeo, con solo un 1,5% sobre el total de las ventas, eran los que mayor

rentabilidad dejaban. Estas ventas solan salir por pliegos especiales, los cuales eran

ganados por empresas de ascensores multinacionales, en la mayora de los casos.

Gremio: Elevadores PPA no solo le venda insumos a empresas del sector sino que

tambin, en ocasiones, venda el producto final el cual luego era revendido por

aquellos que no posean fabricacin. Al igual que el gobierno y las ONGs estas

ventas representaban el 1.5% sobre el total.

Si bien el valor de un equipo promedio1 era de $190.000, lo que ya representaba un

monto considerable; a la vez se trataba de un producto del que no se poda

prescindir. De all que, en mayor o menor medida, todos estos clientes tenan un

rasgo en comn: buscaban el mejor precio por sobre el resto de los atributos del

producto.

Los otros participantes

Analizndolo contextualmente, el pas era el nico en el que el mercado del ascensor

era liderado por Pymes. Solamente el 10% estaba en manos de empresas

multinacionales, el 90% restante estaba en manos de Pymes. En pases aledaos,

esta cifra se reverta por completo. Adems continuaba siendo el nico pas de la

regin en poseer un sector fabricante local fuerte.

Segn datos del Instituto tecnolgico para el estudio y enseanza del ascensor,

alrededor de 1500 de empresas estaban directa o indirectamente involucradas con la

industria del transporte vertical.

1 Ascensor electromecnico de diez paradas, puertas automticas

Una primera diferenciacin entre jugadores se daba entre segmentos, separando a

aquellos que se dedicaban a la fabricacin de los que recompraban. Y si bien el

nmero de empresas vinculadas a la industria era considerable, muy pocas estaban

dentro de las que fabricaban; esto ya constitua una importante ventaja competitiva

para Elevadores PPA.

Dentro de los fabricantes, a su vez, era posible distinguir por un lado las empresas

multinacionales, y por el otro las PYMES nacionales.

En cuanto al primer grupo solo cinco empresas operaban en nuestro pas: Mitsubishi,

Fujitec, Schindler, Thyssen y Otis. Estas, por lo general, fabricaban en pases donde

posean su casa matriz para luego exportar los equipos al resto del mundo. De esta

manera ofrecan productos de ltima tecnologa, con un consecuente precio superior

del que ofrecan las empresas nacionales, haciendo que solo estuvieran al alcance

del grupo de las empresas o el de gobierno y ONGs.

En lo que a PYMES nacionales se refera, exista un nmero considerablemente

mayor de actores, los cuales solan ser empresas familiares de larga trayectoria en la

actividad.

Los tiempos difciles

La empresa pareca girar como un reloj perfectamente sincronizado hasta que en

2012, se vio envuelta en una situacin en donde las agujas de ese reloj parecan

haberse detenido.

La venta de propiedades comenz a verse seriamente afectada, debido a que los

inversores detuvieron su marcha. No se vendan unidades, ya que no haba

movimiento ni flujo de dinero y menos an de dlares. Las empresas constructoras

tenan edificios terminados y cerrados, soportando sus gastos sin encontrar

comprador; y esto provocaba que, quienes solan demandar entre 5 y 10 ascensores

por ao, de repente no pidieran ni uno.

Empezaban a sentirse los efectos de las medidas gubernamentales.

Pero la abrupta cada de las ventas no fue el nico factor que afectaba a la empresa.

Aproximadamente el 30% de los componentes de fabricacin de un ascensor eran

importados. Como se mencion anteriormente, una de las medidas adoptadas por el

gobierno haba sido justamente la restriccin a las importaciones y el ancla al dlar.

De esta manera, al no poder ingresar los insumos necesarios la empresa se vea

obligada a comprar dichos componentes en el pas, lo que en este caso particular,

implicaba una disminucin de calidad y tecnologa. Pero el peor agravante fue que las

empresas locales que disponan de tales insumos, sacando provecho de esta

situacin, los vendan a precios exorbitantes. Este nuevo problema no solo dificultaba

presupuestar la venta de un equipo, sino que, de concretar la misma, se corra el

doble riesgo de no conseguir las partes para entregar en tiempo y forma el producto,

o de perjudicar considerablemente los mrgenes de utilidad por el precio que se

terminaba pagando por ellos.

Por otro lado, y complicando an ms el panorama, la increble presin tributaria,

tanto nacional, como provincial y municipal, entre otros aspectos legislativos, hacan

que el negocio se vuelva cada vez menos rentable.

La suma de estas situaciones llevaba a la empresa a una encrucijada en donde la

cada de las ventas no slo conllevaba a una triste y preocupante imagen de una

fbrica parada sino que hacan que el negocio, tal como se vena desarrollando hasta

el momento se volviera insustentable al punto de evaluar la posibilidad de cierre.

Ms all de la decisin final que tomara Eduardo para encarar el 2014, a mediados

de 2013 haba sido necesario tomar medidas paliativas que lo ayudasen a sortear las

dificultades que se le iban presentando, y acrecentando a un ritmo sorprendente.

Las primeras medidas que se tomaron afectaron, inevitablemente, al rea de

personal. Ms por principios propios, que por estrategia de gestin Eduardo

priorizaba este recurso por sobre cualquier otro, y nunca haba sido su estilo achicar

la dotacin sin importarle el destino de su gente. Por esta razn busc mantener al

personal, pero reduciendo en algunos casos la jornada y en otros, ofrecindoles una

modalidad de trabajo temporal. De esta forma logro disminuir, aunque en poca

proporcin, los costos fijos que tanto le estaban costando mantener.

Por otro lado se limitaron al mximo las existencias de stock de materiales y

repuestos, y se estudi minuciosamente la sustitucin de tecnologas y proveedores

con el fin de reducir la dependencia de insumos importados.

A su vez, se renegociaron las condiciones con los bancos y se comenz a utilizar

mecanismos de financiamiento bancario, algo impensado por Eduardo, quien por

conviccin propia nunca haba acudido a ningn tipo de financiamiento de este tipo.

Sin embargo, dada la situacin por la cual estaba pasando la empresa, esta

posibilidad le daba capacidad de poder financiarse descontando valores a largo plazo,

y alternativamente tomando algn crdito a baja tasa, lo que permita mantener la

empresa en un camino de relativa estabilidad, aunque con muy baja rentabilidad.

Haca ya ocho meses que se haba manifestado esta situacin y la necesidad de una

decisin de fondo era inminente. No se poda esperar ms de brazos cruzados que la

situacin se resuelva por s sola. Tampoco se vislumbraba que el gobierno fuera a

producir cambio alguno, que permitiera revertir esta situacin.

Eduardo deba tomar quizs la decisin ms difcil que haba enfrentado en su vida

profesional: cerrar o mantener su fbrica, y en este ltimo caso, cmo.

Abandonar la actividad dejando de lado tantos aos de sacrificio de su familia, un

buen posicionamiento en el mercado, una profesin que lo acompaaba desde sus

inicios laborales, y por sobre todo, diez familias directa o indirectamente

comprometidas por la prdida de la fuente de trabajo.

O bien insistir, con el riesgo de seguir asumiendo costos fijos cada vez ms elevados

con un futuro incierto, en un pas donde ahogaban las presiones fiscales sobre la

industria, con la eterna problemtica de la rigidez del mercado laboral y las exigencias

sindicales.

No haba mucho ms tiempo para pensar. Haba que evaluar alternativas, sopesar las

consecuencias que acarreara la opcin elegida, y tomar la decisin.

CASO McGREGOR (Autor: ARTHUR ELLIOTT CARLISLE - graduado en la Universidad de Michigan y profesor de la Universidad de Massachusetts)

I.INTRODUCCION

Algunos gerentes, sin duda, son mas organizados que otros, pero cuntos gerentes realmente

bien organizados ha conocido el lector? Apostara a que no han sido muchos. En mi trabajo he conocido

centenares de gerentes por ao, pero solo recuerdo uno que mereciera el calificativo de superorganizado,

a punto tal que le alcanzaba el tiempo para cultivar intensamente su aficin al golf. Hay otra prueba de su

capacidad de organizacin: un par de aos despus de haberlo conocido, McGregor (cuyo verdadero nombre

es otro, digamos de paso) ascendi a gerente de operaciones de su empresa. Esto lo supe al ver su fotografa

en la seccin financiera de un diario, coronando el anuncio de su designacin para el cargo.

Conoc a McGregor durante un estudio acerca del uso real de las tcnicas participativas por los

gerentes en el trato con sus subordinados. En una indagacin de esta naturaleza se plantea el problema de que

casi todos los gerentes (porque les parece elegante o por creerlo sinceramente), se manifiestan cultores del

enfoque participativo; en todo caso, a m me interesaba informarme acerca de la conducta y no de las

creencias o actitudes estudiadas. Tuve as que concebir un enfoque indirecto para aplicrselo a los gerentes

que entrevistaba, y complementarlo con algunas preguntas a sus subordinados. De acuerdo con este

criterio redact un formulario que us luego para entrevistar a ms de cien gerentes en diez grandes

empresas norteamericanas y canadienses. En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entrevistado

tenia reuniones regulares con sus subordinados y, de ser as, con que frecuencia lo hacia y que temas se

trataban en ellas. Por ultimo, procuraba establecer si los subordinados podan tomar la iniciativa y participar

activamente en la elaboracin de las decisiones, o deban limitarse a escuchar lo que haba decidido el

superior.

McGregor, que diriga entonces una de las mayores refineras del pas, fue el ltimo de una serie

de ms de cien gerentes que entreviste durante la investigacin. Aunque la entrevista haba sido

convenida de antemano, se haba dejado pendiente de confirmacin el momento de realizarla; yo tena

que llamar a McGregor a su oficina, a principios de la semana en que me encontrara cerca, para fijar el da y

la hora.

He aqu el curso de la conversacin: la telefonista atendi la llamada dando el nombre de la refinera.

Cuando ped comunicacin con la oficina de McGregor, casi al instante o el hola, dicho por una voz masculi-

na. Pregunte por McGregor y la voz respondi: -Con l habla. Tuve que reconocer enseguida que este no era

un gerente comn; atenda el telfono directamente y sin tardanza, como si hubiera estado esperando que

sonara. Al preguntarle cuando podra verlo, me contest: -En cualquier momento. Le dije: Hoy estara

bien? Su respuesta fue: -Hoy, maana o el mircoles estoy a su disposicin; o podra venir el jueves, salvo

de 10 a 12; tambin podra ser el viernes o la semana prxima, en cualquier momento. Contest

dbilmente: -Yo quisiera ajustarme a sus planes. Entonces me dijo: -Usted no me entiende; para m no

hay diferencia en cuanto a la fecha de su visita. No tengo nada programado, salvo jugar al golf y atenderlo a

Usted. Venga cuando quiera, sin avisarme; hasta pronto. Y tras de esto colg el tubo. Qued atnito; este era un

ejecutivo de alta jerarqua sin nada que hacer, en apariencia, fuera de jugar al golf y recibir visitas.

Hice lo que dijo McGregor y fui a verlo inmediatamente, sin volver a anunciarle mi visita. La oficina de

McGregor, situada en un pequeo edificio que ocupaba un rincn de la refinera, estaba junto a la de su secre-

taria; esta, que a mi llegada estaba muy ocupada tejiendo, me dijo sin interrumpir su tarea: -Usted debe ser

el seor Carlisle; ah esta, indicando la oficina de su jefe con una mirada hacia una puerta

interior.

La oficina de McGregor era grande y tenia una amplia ventana hacia la refinera; haba en ella una mesa

de conferencias con ocho sillas (una de las cuales era mas cmoda y lujosa que las dems), un archivo de pla-

nos con amplios cajones, dos butacas, un sof, una mesa ratona con un telfono, v un escritorio. El escritorio

estaba en un rincn, pegado a las paredes y cubierto de revistas tcnicas; no haba manera de acomodar una

silla detrs de l, no tena telfono, y la lmpara colocada sobre l estaba desenchufada. McGregor, hombre alto

y delgado, de cara bronceada, estaba de pie junto a la ventana con la mirada perdida en la lejana. Cuando

entre se volvi lentamente y dijo: -Usted debe ser Carlisle. Me dijeron de la central que quera hablar conmigo

para saber cmo nos manejamos aqu. Sintese en el sof y pregunte noms.

II. EL MODUS OPERANDI DE McGREGOR

-Tiene usted reuniones regulares con sus subordinados? -le pregunt. -S- me contest. -;

Con qu frecuencia? -le pregunt. -Una vez por semana, los jueves entre las 10 y las 12; es por eso

que no podra verlo entonces-, fue su respuesta. - De que hablan?- interrogue, siguiendo mi cuestionario.

- Mis subordinados me informan de las decisiones que han tornado durante la semana- explic.

- Entonces -coment-, Usted cree en la decisin participativa. - No-, dijo McGregor -realmente no creo. - Entonces, por qu hace las reuniones? -le pregunt- Por qu no le comunica a su gente las

decisiones operativas que ha tomado y les explica cmo deben cumplirlas? - Oh, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones;

hacemos la reunin semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen y cmo lo hacen. La reunin tambin me da la oportunidad de evaluar sus aptitudes tcnicas y gerenciales -explic- sola tomar yo mismo todas las decisiones operativas; pero dej de hacerlo hace varios aos, cuando descubr que mi golf se estaba estropeando por falta de tiempo para practicarlo. Ahora que dej de tomar decisiones ajenas, he vuelto a jugar como es debido.

Usted ya no toma decisiones operativas?- le pregunt asombrado. -No- contest. Y al notar mi incredulidad, agreg: -Evidentemente usted no me cree. Por

qu no le pregunta a uno de mis subordinados? Con cul de ellos quiere hablar? - No tengo idea; ni se cuantos subordinados tiene, que decir de sus nombres! Elija usted uno, suger.

- No, no quiero hacerlo, por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando mi

subordinado confirme que no lo hago, usted dir que est todo arreglado, as que aqu tiene una lista de mis

subordinados inmediatos, los que dependen directamente de m. Elija un nombre, yo lo llamo y usted puede hablar

con l- dijo Mc Gregor.

- Bueno, que sea Johnson entonces. Hablar con el si esta desocupado - d i j e .

- Estoy seguro de que puede atenderlo. Lo llamar y le avisar que usted va a verlo-. Tom el telfono y

confirm que Johnson no estaba haciendo nada en particular, y le gustara tener alguien con quien hablar. III. COMO VEIAN A McGREGOR LOS SUBORDINADOS

Fui a la oficina de Johnson; era un hombre de poco ms de treinta aos. Despus de dos minutos de

conversacin me enter de que McGregor y sus ocho subordinados eran ingenieros qumicos. Johnson

comento:

-Supongo que McGregor le dijo eso de que no toma decisiones, no es cierto? Es un gran tipo.

- Pero eso no es verdad. El toma decisiones no?- le pregunt.

-No, no lo hace; todo lo que le dijo es cierto. Simplemente decidi no meterse en las decisiones que sus

subordinados deben tomar para ganarse realmente el sueldo. As que dej de tomarlas, y dice que ahora le so-

bra tiempo para jugar al golf- dijo Johnson.

Luego le pregunte a Johnson si haba tratado de hacer que McGregor tomara una decisin, a lo cual

respondi:

-Solo una vez. Hara una semana quo estaba en el trabajo cuando me encontr con un problema operativo

que no poda resolver, as que llame a McGregor por telfono. Me atendi con su tono somnoliento. Me d a

conocer y le dije que tena un problema. Su respuesta fue inmediata:

Bueno, para eso le pagan, para que resuelva problemas, y colg enseguida. Me quede sin habla.

Realmente no conoca a ninguna de las personas con las cuales estaba trabajando, de modo que al no

ocurrrseme otra alternativa volv a llamarlo. O de nuevo el hola somnoliento, y me identifiqu otra vez. El

contesto con tono cortante: Si no me equivoco, le dije que a usted se le paga para resolver problemas:

piensa que debo hacer su trabajo adems del mo? Ante mi insistencia en consultarlo me contesto: No se de

que manera espera que lo ayude. Usted tiene un problema tcnico y yo no voy mas a la refinera; sola

hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas y a mi mujer no le gusta sacarles la mugre, as que me quedo en

mi oficina. Pregntele a alguno de los otros. Todos saben lo que pasa all.

- Yo no saba a cual de ellos consultar, de modo que insist en verlo. Por ltimo accedi -a regaadientes-

a verme enseguida, as que fui a su oficina y lo encontr en su actitud caracterstica, mirando por la ventana.

Cuando me sent empez con su historia de las camisas sucias, pero cuando vi que yo estaba decidido a hacerlo

participe de mis problemas se sent en el sof, ante su mesa de caf y, pluma en mano, se dispuso a escribir en un

anotador. Me pidi que expusiera precisamente el problema y escribi exactamente lo que le dije.

Luego me pregunto que condiciones deba cumplir la solucin. Le conteste que no entenda la pregunta.

Su respuesta fue: Si no sabe que condiciones hay que satisfacer para llegar a una solucin cmo sabr si ha

resuelto el problema? Le dije que nunca se me haba ocurrido encarar un problema de esa manera y me

replic: entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. A este lo vamos a resolver juntos esta vez,

pero no espere que yo le busque las soluciones, porque ese es su trabajo y no el mo.

-A los tropezones fui exponiendo las condiciones que tendra que satisfacer la solucin. Luego me

pregunt que enfoques poda idear. Le dije el primero que se me ocurri -llammosle X- y despus de

escribirlo me pregunt que pasara si lo aplicaba. Le indique el resultado -llammosle A-. Entonces me

pregunt si este satisfaca las condiciones que yo haba fijado para la solucin del problema, y le

contest que no. McGregor me dijo que tendra que buscar otra. Perge la Y, a la cual atribu el resultado

B y este an era incompleto. Ante nuevas instancias de McGregor produje la solucin Z, cuyo resultado

seria C; aunque sin duda este se acercaba ms que los anteriores a las condiciones que yo haba establecido

para la solucin, no las satisfaca totalmente. McGregor me pregunt entonces si poda combinar algunos de

los enfoques que haba sugerido. Le conteste que poda hacerlo con X y Z, y luego comprob que la

resultante de A y C satisfacera todas las condiciones prefijadas. Cuando le di las gracias, McGregor me

contest: Por qu? Desaparezca de mi oficina; usted podra haber resuelto ese problema sin hacerme perder

el tiempo. La prxima vez que realmente no pueda arreglarse solo, pdale ayuda al hombre del jueves y

cuntemelo en la reunin semanal.

Le pregunte a Johnson quien era el hombre del jueves que haba mencionado McGregor.

- Es el que dirige la reunin de los jueves cuando McGregor no esta en la planta. Yo soy ese hombre

actualmente. Mi antecesor se fue de aqu hace dos meses.

- Adonde fue? Se retiro de la empresa?- le pregunte.

- Nada de eso. Ahora es gerente de otra refinera, cosa que les ocurre a muchos hombres del

jueves. Con la experiencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos y la negativa de

McGregor de hacer lo que considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin supervisin

operativa y estamos preparados para dirigir refineras. De paso le dir que la gente de nuestro nivel ha

adoptado en su mayora el mtodo gerencial de McGregor para tratar con sus capataces, y esta logran-

do los mismos resultados. Los capataces estn mucho ms seguros de s mismos y no hay que hacerles

el trabajo.

Volv a verlo a McGregor. Su secretaria segua tejiendo, y haba adelantado mucho en su trabajo desde

mi primera visita. Con un movimiento de cabeza me seal la oficina del gerente, esta vez tambin sin perder

un punto. McGregor estaba en su postura tradicional, mirando por la ventana con ojos ausentes. Se

volvi y me pregunt:-Bueno, Ahora cree que no tomo decisiones?

Le dije -No, eso puede ser una casualidad-. Me sugiri ver otro subordinado, cuyo nombre poda

sacar de la lista. Eleg a Peterson, quien, al preguntarle por telfono si poda atenderme, dijo que no

tena nada que hacer. Fui entonces a su oficina. Peterson tena cerca de treinta anos. Me pregunto que pensaba de McGregor, y le dije que me pareca un

hombre muy poco comn. -Cierto, es un gran tipo-. Me cont una historia parecida a la de Johnson. McGregor se negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados. Cuando a Peterson se le presentaba una situacin que no poda manejar llamaba segn dijo, a alguno de los otros supervisores, usualmente a Johnson, y juntos la resolvan. En las reuniones de los jueves daba cuenta de la decisin y reconoca la ayuda recibida. -Si no lo hiciera -agreg- probablemente no volvera a recibir ayuda de la misma persona.

Al pedirle que describiera las reuniones de los jueves dijo: -Bueno, nos sentamos alrededor de esa gran mesa de conferencias que hay en la oficina de McGregor. El se sienta en la cabecera como un Buda flaco, y nosotros hablamos de las decisiones que hemos tornado y de quien nos ayudo a tomarlas, si hubo tal ayuda. Los que escuchan hacen comentarios ocasionales, especialmente si la decisin de que se habla es semejante a otra que ellos tomaron antes, o si ha ejercido un efecto directo sobre sus propias operaciones-. McGregor haba hablado muy poco en las ultimas reuniones, segn Peterson, pero transmiti todas las novedades que le haban llegado de las oficinas centrales. IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACION CENTRAL ACERCA DE McGREGOR

Cuando acab de hablar con Johnson y Peterson era hora de almorzar. Decid irme a la ciudad y

pasar por las oficinas centrales para averiguar que se pensaba all de McGregor y de su actuacin. Visit

al jefe de operaciones de la empresa. Tena, de todos modos, la intencin de agradecerle su buena

disposicin para facilitarme el estudio. Cuando le dije que haba estado con McGregor observ de

inmediato:-No le parece un tipo excepcional?-. Musit algo en el sentido de que ese comentario ya no

me resultaba nuevo, y le pregunt qu opinaba de la eficiencia operativa de McGregor en comparacin

con la de otras refineras de la empresa. Su respuesta fue inmediata: -Oh, la unidad de McGregor

supera holgadamente a las otras en eficiencia y productividad.

-Es porque cuenta con el equipo ms nuevo?- le pregunte.

-No, en realidad tiene la refinera ms vieja de la empresa; fue la primera que construimos.

-Hay rotacin entre los subordinados de McGregor?

- Mucha- me contesto. Cre entonces que haba encontrado un resquicio en la armadura de McGregor y pregunt: -Qu les pasa?

No pueden asimilar el sistema? -Al contrario -dijo el jefe de operaciones-. En su mayora van a ocupar gerencias de otras refineras. Al fin y al

cabo, gracias al mtodo de supervisin de McGregor, estn acostumbrados al trabajo autnomo. V. MAS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE McGREGOR

-Y cmo dirigen sus propias operaciones? Igual que McGregor? pregunt.

- Usted lo ha dicho. Su sistema se aplica en un nmero cada vez mayor de nuestras plantas.

Volv a la refinera con unas cuantas preguntas finales para McGregor. La secretaria tena su tejido muy adelantado, y su

jefe haba vuelto a la ventana.

-Tengo entendido que estuvo en el centro. Qu le dijeron de este lugar?

- Usted lo sabe mejor que yo: que esta refinera es la ms eficiente de la empresa. - Si, es cierto -replico, sin fingir modestia-. Peridicamente me ofrecen oportunidades en otras

grandes empresas petroleras, pero tengo todo tan bien organizado aqu que realmente no quiero un trabajo como el que tuve hace cinco aos, cuando me hice cargo de esto. Pienso que andar por aqu hasta que aparezca algo mejor.

- Permtame hacerle algunas preguntas sobre las reuniones de los jueves -contine-. En primer lugar, entiendo que cuando usted no est, lo reemplaza el hombre del jueves. Cmo elige a este sustituto?

- Muy simple. Elijo al que mis subordinados mencionan ms a menudo por haberles ayudado a resolver sus problemas. Luego lo pongo a prueba cuando tengo que ausentarme. Es un buen entrenamiento, y si el hombre revela condiciones s que tengo un candidato para ocupar cualquier gerencia de refinera que haya quedado vacante. La direccin siempre me pide nombres en estos casos. De hecho, el puesto de hombre del jueves es muy codiciado. Mis subordinados rivalizan par ayudar a quien tiene un problema, porque saben que la ayuda les valdr una mencin en la reunin informativa. Usted ha de saber tambin que los jvenes que quieren progresar en la empresa ansan ocupar puestos en la plana mayor de la refinera; cuando se ofrecen oportunidades en nuestras filas, siempre hay tantos candidatos que a menudo me cuesta mucho elegir.

-Es lgico-le dije-. Permtame ahora volver a su funcin de gerente de la refinera. Usted dice que no torna decisiones. Supongamos que un subordinado le hablo en una reunin de una decisin que tom y que usted considera equivocada. Qu hara usted en ese caso?

-Cunto me costara el error? -Oh, no lo s- le conteste. -Entonces no puedo decirle nada. Todo depende del costo. -Digamos 3.000 dlares -suger. -Eso es fcil; lo dejara- dijo McGregor. Se que haba tocado el limite de tolerancia de McGregor;

supuse que de ah para arriba intervendra directamente o, mas probablemente, sugerira al subordinado tratar el tema con el hombre del jueves y le pedira cuentas de la decisin conjunta.

- Cuando tolero por ltima vez un error de ese calibre?- pregunte con escepticismo.

-Hace unas cuatro semanas -dijo McGregor. -Usted permiti que alguien que trabaja bajo sus ordenes cometiera un error tan grave? Por que?

-Por tres razones-dijo McGregor-. Primero, solo estaba seguro en un 99,44% de que sera un error, y si hubiera resultado que no lo era me habra sentido como un tonto. Segundo, pens que el cometer ese error sera una experiencia tan aleccionadora para l, que nunca volvera a caer en otro semejante. Sent que esto le hara mas provecho que todos los cursos de desarrollo gerencial que se dictan por ah. Tercero, este es un centro de resultados; recin empieza el ao presupuestario, y pensaba que tendramos tiempo de absorber la prdida.

-Cul fue el resultado?- pregunt. -Era un error, y pronto me hablo de l por telfono el contralor general (sbitamente advert que

durante mi permanencia en la oficina ni el telfono de McGregor ni el de su secretaria haban sonado). -El contralor dijo: McGregor cmo dejo pasar un error tan estpido?

- Y usted que dijo? - Bueno, record que un buen ataque es la mejor defensa. Le pregunte cul era la refinera ms eficiente de

la empresa. Me contest: Usted sabe que es la suya; pero no tiene nada que ver una cosa con la otra. Le dije que tena mucho que ver. Aad que mi gente aprenda de sus propios errores, y hasta que las dems plantas de la empresa tuvieran la misma eficiencia de la nuestra no iba a perder tiempo hablando con oficinistas. Despus de esto colgu.

-Y qu paso? -Bueno, las relaciones se pusieron algo tirantes durante un tiempo, pero ellos saben que soy

probablemente el mejor gerente de refinera en esta industria, y que puedo conseguir otro trabajo cuando se me ocurra, as que pronto le echaron tierra al asunto - dijo, no sin cierto dejo de orgullo satisfecho. VI. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE McGREGOR

-Peterson me dijo que usted tiene todo un sistema de control aqu. Cmo funciona? -pregunt. -Muy simplemente -dijo McGregor-. Los mircoles a las 14 mis subordinados y yo recibimos los

impresos de la computadora, que le permiten a cada hombre de produccin cotejar lo producido con las metas asignadas, y al superintendente de ingeniera comparar sus costos con el presupuesto. Si la comparacin es desfavorable me llaman a eso de las 15 y se entabla una conversacin como esta:

Seor McGregor, s que tengo un problema y pienso hacer esto. Si la solucin es adecuada, los

autorizo a aplicarla. Si no, se lo digo, ante lo cual ellos la modifican y vuelven a presentrmela. Si la nueva versin es buena, les doy va libre. Si no, sugiero que se pongan en contacto con alguno de los otros, la elaboren juntos, y despus me llamen y me digan lo que piensan hacer. Si aun esto no da resultado, los hago consultar con el hombre del jueves. De esta manera me libro de intervenir en las decisiones operativas.

-Tuve una refinera mas chica que esta, y en ella trabajaba febrilmente y sin interrupcin, constantemente atendiendo el telfono y resolviendo los problemas de mis subordinados. Ellos no deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era ms fcil que hacerlo personalmente y tambin porque, si la solucin no era eficaz, la culpa era ma. No puedo reprocharles esta inclinacin. Pero cuando vine aqu resolv librarme de esa esclavitud y me dediqu a idear este sistema. Cree un sistema de control computarizado, combinado con un sistema de cupos que renegocio anualmente con cada sector de operaciones, y un presupuesto de gastos que acuerdo con el superintendente de mantenimiento. Luego dispuse la emisin de los informes de los mircoles. A veces lleva tiempo renegociar esos cupos (y es sabido que recurro a la emulacin para llevarlos a un nivel razonable) pero es necesario que el individuo acepte esas metas de eficiencia para que les reconozca validez y encuentre en ellas un valor motivacional. Eleg el mircoles porque si surge un problema tengo tiempo de intervenir personalmente en caso de que mis subordinados no hallen una solucin. Como usted ve, nuestra semana de produccin termina en sbado. No quiero arriesgar mi cabeza por su incapacidad para tomar buenas decisiones, y as es como reduzco el riesgo a un mnimo.

-Ni siquiera recuerdo la ltima vez que tuve que intervenir directamente en su trabajo. Leo mucho acerca de los temas que interesan al mo. Por eso cuando me presentan soluciones, habitualmente puedo decirles con certeza si sus propuestas son viables o no. Este es mi trabajo tal como yo lo entiendo: no hacer el trabajo de mis subordinados, sino supervisarlo. Muchos gerentes se sienten obligados a demostrar constantemente a sus subordinados que saben ms que ellos mismos acerca de sus propios trabajos, hacindolos en su lugar. Yo no caigo ms en esa prctica.

-Hace usted algo ms? -le pregunt. -Bien, atiendo las relaciones comunitarias. Otra cosa que hago, es ocuparme de estos-. Se volvi hacia

el archivo de planos situado en el rincn. Aqu hay tablas de dotacin y parque para esta planta, conside-rando los niveles de produccin a cinco plazos distintos: uno, dos, tres, cinco y diez aos. Si me llaman por telfono desde las oficinas centrales y me preguntan cunto se necesitara para aumentar la produccin en 20%, les pregunto en qu periodo; si me dicen, por ejemplo, cinco aos, me bastar leer directamente las necesidades de personal y medios materiales. Esta es, para m, la misin de un gerente de alta jerarqua. Si mal no recuerdo, PETER DRUCKER dijo que a los gerentes se les paga por el efecto futuro e irreversible de sus decisiones. Bien, las decisiones de esta clase se proyectan hacia el futuro, y una vez que se las aplica es terriblemente difcil y costoso modificar sus consecuencias. Hay demasiados gerentes que no planifican, por una pretendida falta de tiempo y, sin embargo, se les paga para eso, no para que suplan a sus subordinados en el trabajo. No soy de esos. Yo planifico, escucho los informes de los mircoles y las decisiones de los jueves, y juego al golf.

-Le ayudan sus subordinados a tomar esas decisiones de planeamiento?- pregunt. No -dijo McGregor-. Ellos me consiguen parte de la informacin y yo les muestro cmo hago los

planes. Todos saben la manera de hacerlos despus de haber estado un par de aos aqu. Pero yo tomo las decisiones reales y efectivas. Si son errneas, yo soy el culpable, y si son acertadas -dijo sonriendo- el mrito es mo. Ahora tengo un partido de golf muy importante. Si quiere hacerme mas preguntas vuelva en cualquier momento, excepto el jueves de 10 a 12. No tengo mucho que hacer, fuera de atender visitas.

Mientras volva a casa me puse a pensar en el enfoque gerencial de McGregor. Usaba este

ejecutivo el enriquecimiento del trabajo? Si, su personal estaba motivado por las propias tareas. Entrenaba a

sus subordinados? Sin duda, porque ellos parecan estar siempre listos para la promocin. Y su operacin era

eficiente, a todas luces. Indiscutiblemente, McGregor era un gerente bien organizado que hasta tena

tiempo para dedicarse al golf.

Gestión y Organización de Emprendimientos 1 - 2015

Documents

Transcript of Gestión y Organización de Emprendimientos 1 - 2015