APROXIMACIN A UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DESERVICIOS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES

Edwin Reynaldo Monroy del Castillo*, Aldo Forero Gngora**y Roberto Bustamante Millar***

RESUMEN

En este artculo se presenta una propuesta de un modelo de gestin estratgico de servicios de informa-cin y comunicaciones. El modelo consta de cuatro perspectivas en las cuales se integran una herramien-ta de gestin estratgica, un modelo de proceso de telecomunicaciones y de gestin de servicios. Tambinse muestra cmo se puede aplicar el modelo y los resultados que se obtendran, demostrando su utilidadpara identificar servicios, requerimientos de negocio, procesos y herramientas claves para el proveedorde servicio que no se estn teniendo en cuenta actualmente y que se requieren para lograr la excelenciaen la gestin de servicios y su alineacin con los objetivos y estrategias de negocio.

Palabras Clave: Balanced Scorecard, eTOM, SLA, SLM, Gestin de servicios de ICT.

1. INTRODUCCIN

Con el advenimiento de nuevas formas dehacer negocios soportados total o parcialmen-te en servicios, aplicaciones, infraestructuratecnolgica, y en general en las Tecnologasde la Informacin y Comunicacin (ICT:Information and Communication Technolo-gy), las empresas de todos los sectores denegocios se han visto enfrentadas al desafode cambiar la forma tradicional de operaciny gestin de su negocio. Ante esto, es necesa-rio que las empresas estn actualizando cons-tantemente los servicios que ofrecen a susclientes, as como la tecnologa que utilizanlos procesos de negocios que producen dichosservicios [9].

Actualmente existen teoras y modelos degestin de servicios de ICT y de gestin es-

tratgica empresarial, en los cuales se basa estetrabajo, que dan luces sobre la forma de en-frentar estos desafos. Sin embargo, cada unoataca una parte del problema de forma aislada.El objetivo principal de este trabajo fue preci-samente desarrollar un modelo que integre es-tas dos reas para realizar una gestin estrat-gica de servicios de ICT.

Este artculo se organiza as: en la seccin 2 sepresenta una descripcin general de los mode-los y teoras en los que se basa este trabajo. Enla seccin 3 se discute el modelo de gestinpropuesto y en la seccin 4 se describen losresultados obtenidos de la aplicacin de algu-nos apartes del modelo en un proveedor deservicios de ICT. Finalmente, se presentan lasconclusiones en la seccin 5.

Magster en Ingeniera Elctrica y Electrnica, Universidad de los Andes, Bogot, Colombia, e-mail: ed_mon77@hotmail.comProfesor de ctedra Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica, Universidad de los Andes, Bogot, Colombia,e-mail: aforero@telecom.com.coProfesor Asociado Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica, Universidad de los Andes, Bogot, Colombia, e-mail:rbustama@uniandes.edu.co

Facultad de Ingeniera

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2. MARCO TERICO DEL TRABAJO

Este trabajo se basa principalmente en tresmodelos bastante reconocidos y maduros a ni-vel internacional. Por un lado, en el rea degestin estratgica empresarial, el BalancedScorecard y en el rea de gestin de ICT elEnhanced Telecom Operations Map y la Ges-tin de Niveles de Servicio.

A. Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) [1], [2] fue de-sarrollado por David Norton y Robert Kaplana principios de los noventas. Desde entoncesha evolucionado desde un conjunto deindicadores que permiten reducir la excesivadependencia de las empresas en los indicadoresfinancieros hasta convertirse en un sistema degestin estratgico que permite planear, dise-ar y medir todas las actividades claves de lasempresas en funcin de la visin y estrategiascorporativas. El BSC permite traducir estoselementos de alto nivel (misin, visin, valo-res, objetivos estratgicos) en una serie de ob-jetivos concretos y relacionados en cuatro pers-pectivas, cuyo cumplimiento se mide a travsde indicadores estratgicos. Las perspectivasms comunes del BSC son:

Perspectiva de financiera: Define lo que sequiere lograr en trminos de rendimientoseconmicos.

Perspectiva de clientes: Se definen los seg-mentos de mercado y la propuesta de valorque se le entregar a los clientes selecciona-dos.

Perspectiva de procesos internos: Se identi-fican los procesos internos (innovacin, re-laciones con los clientes y desarrollo de pro-ductos y servicios) ms importantes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Seidentifica la infraestructura necesaria para lo-grar los objetivos en las otras perspectivas.

B. Enhanced Telecom Operations Map

El enhanced Telecom Operations Map eTOM[9], es una iniciativa del TeleManagement

Forum (TMForum) para desarrollar un mode-lo o marco de referencia de procesos de nego-cio dirigido a los proveedores de servicio de laindustria de las telecomunicaciones. El eTOMdescribe los procesos empresariales que gene-ralmente realiza (o debera realizar) cualquierpros eedor de servicio y los analiza en variosniveles de detalle de acuerdo a su importanciay prioridad para el negocio. Antes de continuares oportuno definir qu es un proceso. Para elTMForum, un proceso es un conjuntosecuenciado y sistemtico de actividades fun-cionales que produce un resultado especfico[16].

El grupo de procesos de Operacin y Gestindel eTOM es considerada la parte ms impor-tante y en la cual el TMForum ha hecho unmayor trabajo (de hecho, este trabajo se hacentrado en esta rea del eTOM). En ella seincluye todos los procesos y las actividades quegestionan los servicios y productos que el pro-veedor entrega a sus clientes. Dentro esta rease definen los tres grupos verticales de Cum-plimiento, Aseguramiento y Facturacin y Re-caudo, conocidos como FAB (Fulifilment,Assurance y Billing) que cubren los flujos ex-tremo a extremo ms importantes para cual-quier proveedor. Todos los dems procesos deleTOM estn dirigidos a soportar y facilitar eltrabajo de estos procesos FAB:

Cumplimiento: Entregar a tiempo y de for-ma correcta los servicios que el cliente soli-cita.

Aseguramiento: Gestin de la calidad delservicio y realizacin de mantenimientoproactivo y reactivo para asegurar que fun-cione correctamente.

Facturacin y Recaudo: Generacin de fac-turas correctas y a tiempo, recibir y proce-sar pagos, resolver problemas sobre la factu-racin.

C. Gestin de Nivel de Servicio

La gestin de nivel de servicio (SLM: ServiceLevel Management) [5], [6] y [7] es un con-junto de metodologas y procedimientos para

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la gestin de servicios de ICT en funcin de losrequerimientos de los clientes. Probablemen-te, el aporte ms importante de SLM est enestablecer que el propsito fundamental detodos los procesos, herramientas y recursosinvolucrados en la prestacin del servicio debeser garantizar la calidad del mismo desde elpunto de vista del cliente, esto es, extremo aextremo, no slo en cada uno de los recursosque hacen parte del servicio.

Un aspecto importante dentro de SLM son losllamados Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA:Service Level Agreement), que son unos docu-mentos formales de acuerdo entre las partes(cliente y proveedor de servicio en este caso)en donde se establecen las condiciones que re-girn la prestacin del servicio: los procesos denegocio soportados, los servicios ofrecidos, losparmetros de servicio, los niveles esperadospara esos parmetros, los compromisos de laspartes y las acciones que se tomarn en casoque no se cumplan los niveles de servicio acor-dados [6], [8].

3. MODELO PROPUESTO

Tomando como base los conceptos anteriores,se desarroll el modelo para la gestin estrat-gica de servicios de informacin y comunica-ciones. Se tomaron las cuatro perspectivas delBSC, realizando una adaptacin de su conteni-do original hacia aspectos relacionados con lagestin de ICT, con base en el eTOM y SLM.Por ejemplo, en la perspectiva de aprendizajey crecimiento del BSC se definen las capacida-des del personal y los sistemas de informacinrequeridos para cumplir con los objetivos enlas otras perspectivas. En el caso del modelopropuesto, en esta perspectiva se deben defi-nir las herramientas o aplicaciones requeridaspara llevar a cabo la gestin de ICT acorde conla estrategia del proveedor de servicio. De estemodo se logra integrar estos tres conceptos(BSC, eTOM y SLM) en un solo modelo co-herente, ajustado a las necesidades del provee-dor de servicio respecto a la gestin estratgicade ICT. El modelo consta de cuatro perspecti-vas (similares a las del B SC):

Perspectiva de contribucin al negocio Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos Perspectiva de innovacin y crecimiento,

A continuacin se describen los elementos prin-cipales del modelo, iniciando con la estrategiade ICT para luego explicar las cuatro perspec-tivas.

A. Temas Estratgicos de ICT

El punto de partida del modelo es la estrategiadel departamento o divisin de la empresa quese encarga de las ICT. El modelo propone dostemas estratgicos [1] suficientemente ampliosy genricos pero que a la vez abarcan la mayo-ra de las estrategias que definen los proveedo-res de ICT en particular. Estos son:

Alinear los servicios y recursos de ICT conlas necesidades del resto del negocio, facili-tando y apoyando el logro de la estrategiacorporativa.

Garantizar la calidad de los servicios de ICTque se proveen a los clientes, con costos com-petitivos.

B. Perspectiva de Contribucin al Negocio

En esta perspectiva se deben identificar losprocesos de negocio ms importantes que de-penden de los servicios de ICT, donde una ex-celente gestin de servicios por parte del pro-veedor de servicio tendr un mayor impacto.Los objetivos propuestos en esta perspectivason los siguientes:

Obtener el mximo valor, tanto en trminosfinancieros como no financieros, de los ser-vicios de ICT

Posibilitar nuevas capacidades y oportunida-des de negocio

Mantener los costos de la ICT (operacin,funcionamiento e inversiones) dentro de ni-veles competitivos

Facultad de Ingeniera119

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se requeriran herramientas para: Creacin, monitoreo y gestin de SLA Gestin de redes, sistemas, aplicaciones, equi-

pos, PC, etc. Gestin de seguridad Manejo de problemas y atencin al cliente.

E Definicin de Objetivos e Indicadores

Luego de haber desarrollado cada perspectivase definen los objetiv os a largo plazo en cadauna y sus correspondientes indicadores. Estosobjetivos e indicadores evalan la gestin deservicios de ICT desde cada una de las pers-pectivas, como por ejemplo, lograr que el ma-yor nmero de servicios est cubierto por SLA,en la perspectiva de clientes; buscar una mejo-ra en la calidad de los procesos de negocio cla-ves, en la perspectiva de contribucin al nego-cio, etc.

En la figura 1 se resume el modelo propuestopara la gestin estratgica de servicios de ICT.

4. APLICACIN DEL MODELO

Para validar la utilidad del modelo en la prcti-ca se aplicaron algunas partes del mismo en laDireccin de Tecnologas de la Informacin(DTI), que es el proveedor de servicios inter-no de la Universidad de los Andes. En particu-lar, es el rea de servicios tecnolgicos de laUniversidad que tiene como funcin primor-dial el apoyo a sus labores acadmicas y admi-nistrativas a travs de tecnologas de informa-cin y comunicacin. A continuacin se mues-tra el desarrollo del modelo en la DTI.

A. Perspectiva de Contribucin al Negocio

A partir del Plan de Desarrollo Institucional(PDI) de la Universidad [10] se pueden iden-tificar los objetivos estratgicos de "negocio"ms importantes que tienen relacin con losservicios de ICT: Lograr una excelente calidad y diferencia-

cin de la educacin impartida. Disponer de los recursos adecuados para cada

una de las actividades de la Institucin, en-tre ellos la aplicacin adecuada de los servi-cios e infraestructura de ICT (educacin vir-tual, acceso a Internet, correo electrnico,SICUA, etc.).

Para cada uno, se identifican los procesos denegocio que requieren de los servicios de ICT.Estos son algunos de ellos: Registro de notas Desarrollo de clases y dems actividades aca-

dmicas: El inters radica en las situacionesen las cuales la clase hace uso del sistema deinformacin SICUA, el correo electrnico yel servicio de Biblioteca.

Matrculas y pagos Registro de materias

Figura 2. Descomposicin del servicio de correo elec-trnico

B. Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se identifican los servicioscrticos que soportan los procesos de negocioya definidos. Por ejemplo: El proceso de desarrollo de clases hace uso

de los servicios de correo electrnico,SICUA, salas de cmputo pblicas y Biblio-teca.

El proceso de registro de materias se sopor-ta principalmente en el servicio de acceso aBanner.

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Para el desarrollo del modelo en la DTI se es-tudiar el servicio de correo electrnico.

1. SLA para el servicio de Correo Electrnico

Se define ahora un esquema general de un po-sible SLA para el servicio de correo electrni-co considerando sus partes ms importantes:El alcance, los parmetros y niveles de servi-cio.

a) Alcance del SLA

Los clientes del servicio son todas las personasvinculadas con la universidad, es decir, todoslos estudiantes y empleados (profesores y em-pleados vinculados con la universidad), segnlas polticas de uso del servicio de correo [11 ],[ 12]. El SLA ser el mismo para todos los clien-tes.

El SLA slo cubrira el envo y recepcin decorreos desde equipos en la Red de Datos de laUniversidad (RDUA) y, en el caso del envo,cuyo origen y destino sean cuentas locales (condominio @uniandes.edu.co). Por otra parte, elsoporte tcnico est dirigido nicamente paralos empleados de la universidad y slo paraequipos incluidos en el inventario de la Uni-versidad. El nico soporte que se les brinda alos estudiantes es cuando olvidan su contrase-a de correo.

El horario durante el cual sern aplicables lascondiciones del SLA es de lunes a viernes h-biles de 7:00 AM a 5:30 PM. Est fuera delalcance del SLA el envo o consulta de correosen servidores externos bien sea cuentas webgratuitas o de otras empresas o instituciones.

b) Parmetros del Servicio.

Antes de definir los parmetros y la forma demedirlos es necesario hacer la descomposicindel servicio en sus componentes o recursos msimportantes (aplicaciones, sistemas de cmpu-to y redes). Para el servicio de correo electr-nico, los componentes principales, que estn

bajo el control de la DTI, se muestran en lafigura 2.

Con base en esta descomposicin se definenlos parmetros especficos del servicio [10],[1 5 ] : la disponibilidad y el tiempo de respues-ta como medida de desempeo y el tiempo derestauracin el servicio como parmetro inde-pendiente del servicio.

La disponibilidad del servicio est determina-da por la disponibilidad de cada uno de suscomponentes. Por lo tanto, el servicio se pue-de representar como un conjunto de nodos for-mando una estructura en serie cuya disponibi-lidad es el producto de la de cada uno de susnodos. La disponibilidad de cada nodo se cal-cula usando la frmula siguiente [10]:

Intervalo fuera de servicioA,

=1 (2)Tiempo de ActividadEl tiempo de actividad es el intervalo de tiem-po durante el cual se medir peridicamentela disponibilidad y el intervalo fuera de servi-cio es el tiempo durante el cual el servicio noest disponible.

El tiempo de respuesta es ms complicado demedir que la disponibilidad. Una forma de ha-cerlo desde el punto de vista del cliente esmediante las transacciones sintticas [13], [ 14]que simulan las peticiones y operaciones deusuario sobre el servicio.

Estas transacciones deben ser representativasde lo que realiza un usuario promedio, por loque se deben definir cules son las operacio-nes, transacciones o peticiones que los usua-rios normalmente efectan, de acuerdo a laforma en que opera el servicio. Sin embargo,tambin es necesario definir qu se entiendepor tiempo de respuesta. Cuando se usa elcliente de correo webmail, el tiempo de res-puesta podra definirse como:

Para el envo de correos, el tiempo que trans-curre desde que el usuario enva el correohaciendo clic en el botn "enviar" en la ven-

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Proveedores Externos

Clientes

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Gemido deMario*"Proveedores

c.oMr dr Pro':.rteumncu Rec mtin5

Anlisis. Repones yRecoleecrn de Moos

,tstin y Reponede Problemas

Figura 3. Procesos de Aseguramiento de nivel 2 parala DTI

tana donde se escribe el nuevo mensaje has-ta que sta se cierra, indicando que el correoha sido aceptado por el servidor de intercam-bio.

Para la consulta de correo:- Tiempo de consulta del buzn: el que

transcurre desde que el usuario ingresa sulogin y password y presiona el botn "en-trar" en la pgina principal del correo webo cuando hace clic en el hipervnculo "re-frescar" o "bandeja de entrada", hasta quela pgina ha sido cargada completamente.

- Tiempo de consulta de correos individua-les: El que transcurre desde que el usua-rio hace clic en algn correo en su bandejade entrada hasta que la pgina que mues-tra el contenido del mensaje se ha carga-do completamente.

Sin embargo, determinar el desempeo del ser-vicio slo a partir del tiempo de respuesta ocualquier otro parmetro extremo a extremono permite identificar en cul o cules compo-nentes reside el problema o la falla, en casoque el tiempo de respuesta obtenido no sea elesperado [7]. Por ello, se deben definir unosparmetros de desempeo de bajo nivel (utili-

zacin del procesador, memoria, acceso al dis-co, etc.) para cada uno de los componentesinvolucrados en el servicio (figura 2) y estable-cer un baselining para cada uno para el valor"normal" del tiempo de respuesta.

En cuanto a los parmetros independientes delservicio, se utilizar el tiempo para restaurar elservicio. Este es el tiempo que "ven" los usua-rios y se define como: Instante en que el clien-te acepta la solucin Instante en que ocurriel problema.

c) Niveles de servicio

Se deben fijar los niveles de servicio para ladisponibilidad, los tiempos de respuesta y eltiempo para restaurar el servicio que la DTIgarantizar a sus clientes. Para ello, es necesa-rio hacer un diagnstico interno para determi-nar, como mnimo, los niveles de servicio ac-tuales y las posibilidades de mejoras que per-mitan lograr unos niveles mayores.

C. Perspectiva de Procesos Internos

Se determina ahora la forma como la DTI lo-grar cumplir los parmetros y niveles de ser-vicio a travs de los procesos de gestin y ope-racin del servicio de correo electrnico quese llevan o deberan llevar a cabo en la DTI,definidos a partir del eTOM. En este caso elanlisis se limitar a los procesos del grupo deAseguramiento del eTOM.

Para describir los procesos de gestin actualesde la DTI se desarrolla en primer lugar undiagrama general con los procesos de nivel doscomo se muestra en la figura 3. Luego se desa-rrolla el flujo entre ellos. Esto se hara en unnuevo diagrama que muestre las interaccionesque se presentan para un problema determina-do, detallando los flujos de informacin entrelos procesos.

El siguiente paso consiste en tomar cada unode los procesos de la figura 3 y describir sussubprocesos de nivel tres y el flujo entre ellos.Esto se muestra en la figura 4 para el proceso

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de Manejo de Problemas. Este desarrollo sepuede aplicar tambin a cada uno de los proce-sos de nivel tres, para obtener subprocesos denivel cuatro, y an de nivel cinco que en estecaso representan procedimientos bastante es-pecficos que se describen con un diagrama deflujo.

D. Perspectiva de Innovacin y Crecimiento

Finalmente, se definen las herramientas y apli-caciones de gestin necesarias para apoyar laejecucin de los procesos de gestin anterio-res. Conviene destacar dos de las ms impor-tantes en el caso particular de la DTI: Herramienta para la gestin de las llamadas:

Es fundamental que la herramienta realiceel escalamiento del problema cuando sea ne-cesario; realice seguimiento cada que el pro-blema es escalado; almacene toda la infor-macin del problema desde que es detecta-do hasta que se soluciona, incluyendo la for-ma como se solucion, etc.

Herramienta para gestin de servicios: Estaherramienta es fundamental para poderimplementar los SLA pues permitira no slomontorear los niveles de servicio actuales ycompararlos con los esperados sino tambindetectar problemas potenciales de formaproactiva.

E. Objetivos e Indicadores Estratgicos

Por ltimo, se definen los objetivos eindicadores estratgicos que permitan medir eldesempeo del proveedor en cada una de lasperspectivas del modelo.

1. Objetivos para la Perspectiva de Negocios

Para el proceso de desarrollo de clases el ob-jetivo es fomentar nuevas estrategias de edu-cacin, como mejor y ms fcil acceso a lainformacin acadmica, el intercambio deideas y la participacin de todos los estudian-tes y profesores de la clase. Los indicadoresson:

Nmero de cursos, estudiantes y profeso-res que hacen uso de SICUAReduccin en costos debido a la utiliza-cin de servicios de ICT en las activida-des acadmicas

- Porcentaje de profesores que han asistidoa los cursos de capacitacin sobre el usode SICUA.

Para el proceso de registro el objetivo es ase-gurar que los servicios de ICT que son utili-zados por dicho proceso (por ejemplo, el sis-tema de informacin acadmico SCTBanner) respondan a sus necesidades y re-querimientos. Los indicadores podran ser:- Nmero de mejoras (reduccin en los

tiempos de atencin a los estudiantes, enlos errores en la informacin, etc.) en elproceso de registro gracias a los serviciosde ICT

- Costo para la Universidad de las fallascrticas en los servicios de ICT que utilizael proceso de registro.

2. Objetivo para la Perspectiva de Clientes

El objetivo principal debe ser asegurar la cali-dad del servicio de correo electrnico, confor-me a lo establecido en el SLA. Los Indicadoresson:

Porcentaje de cumplimiento de los SLA Nmero de reclamos o desacuerdos de losclientes sobre el cumplimiento del SLA.

3. Objetivo para la Perspectiva de Procesos In-ternos

El objetivo es lograr la excelencia en la opera-cin y gestin de los servicios de ICT. Losindicadores son:

En el nivel de CRM del eTOM: Porcentaje de problemas resueltos en la pri-

mera llamada Porcentaje de problemas cuya solucin no fue

aceptada por el cliente y tuvieron que serreabiertos

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES_n

Manejo deProblemas

AInicio:

Reporta Problema/cancelado # de

Tiquete

Recepcin y IRegistro deLlamadas

SolucionadoCancelado

Fin:Reporte y

delProblema

T T

I I

Anlisis y Solucin Iniciardel Problema seguimiento

actualiza

Solicita Actualiza,info del estado deiproblema problema

Tiempo Soluc i aptos. de en lneasolucin o in situ

Seguimiento.Actualiza.Solucin_ deestado

Tiempoestimado

solucin

SolucionadoSolueiConfirmar aceptada

4LProblema

'" en elservicio

Repon,. Escalaproblema Escala

a recursosproblema

(Red)

a servicio

En el nivel de Servicios/Recursos: Tiempo promedio de solucin de los proble-

mas en el nivel de servicios/recursos Nmero de problemas detectados

proactivamenteEn nivel de Proveedores Externos: Porcentaje de cumplimiento de los contra-

tos con los proveedores Nmero de problemas escalados a los pro-

veedores externos.

4. Objetivo para la Perspectiva de Innovaciny Crecimiento

El objetivo es que el personal de la DTI dis-ponga de las herramientas apropiadas para lagestin del servicio de correo electrnico. Losindicadores seran: Nmero de problemas detectados

proactivamente por las herramientas de ges-tin disponibles

Nmero de componentes del servicio queson gestionados por medio de herramientasespecializadas.

^

Figura 4. Descomposicin del servicio de correo electrnico

4. CONCLUSIONES

En este artculo se present una primera aproxi-macin a un modelo para la gestin estratgicade servicios de ICT. Al revisar la literatura deltema se constat la existencia de varios mode-los que integran el BSC con la ICT, dirigidosprincipalmente a los departamentos de ICTcorporativos [3], [4]. Sin embargo, no se en-contraron modelos similares al aqu propuestoen cuanto al desarrollo de un esquema cohe-rente sobre cmo realizar una gestin integra-da de servicios de ICT, alineada con las estra-tegias de negocios. Tambin se mostr median-te un ejemplo algunos aspectos iniciales para laaplicacin del modelo en la prctica. Se pudocomprobar la utilidad del modelo en varios as-pectos, principalmente para permitir la identi-ficacin de los requerimientos, procesos, he-rramientas y dems que requieren ser

mejorados o que an no se tienen en cuentaactualmente.

El modelo puede ser mejorado o ampliado envarios aspectos. Lo ms importante es aplicar-lo con mayor detalle para desarrollar an msel anlisis e identificacin de los procesos denegocio y sus requerimientos respecto a losservicios de ICT, involucrando a los clientes ydirectivas de la empresa y del proveedor deservicio. Se espera que a futuro se contine conel estudio y desarrollo del modelo para involu-crar ms aspectos de los modelos de gestin deICT considerados, por ejemplo, desarrollandoun modelo de madurez para los procesos deleTOM.

F a c u l t a d d e I n g e n i e r a 1 25

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean agradecer al personal de laDTI, en particular a Juan Manuel del Ro, en-cargado del servicio de correo electrnico; YuriGmez, coordinador de la Lnea de Soporte3333; Pedro Flores, coordinador del grupo deredes; Alejandro Caicedo, integrante del gru-po de servidores; Julio Ortiz, encargado delservicio de biblioteca y Alvaro Vallejo, direc-tor del grupo de infraestructura tecnolgica porsu colaboracin en el desarrollo de este traba-jo.

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