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A continuacin se describen algunos casos prcticos en los cuales se ha identificado oportunidades de mejora en el sistema de gestin de cada organizacin. Si bien es cierto, cada intervencin logr determinadas mejoras, se pone un nfasis especial en las conclusiones que permitieron enriquecer un modelo explicativo de la gestin para resultados para el sector pblico.

Elaboracin de Sistema de Gestin de Acciones y Logros en el Vice Ministerio de Minas: El Vice Ministerio de Minas es un organismo con una estructura modernizada en cuanto al manejo de la informacin sobre las actividades mineras en Per, y con un rol crticamente importante en la generacin y mantenimiento del dilogo entre los actores de la minera (Estado, Empresa y Sociedad Civil).

Actualmente el Vice Ministerio de Minas toma sus decisiones en base al nivel de conflicto entre los actores del sector minero. Si bien es cierto el desenvolvimiento es bastante efectivo en la solucin de los conflictos, la carga de esfuerzo que esta demanda genera en el personal supera largamente la capacidad fsica (tiempo y competencias) para responder adecuadamente a las demandas del sector minero, adems de consumir gran parte del tiempo de los funcionarios (tanto de rol estratgico como operativo) para la resolucin de problemas de corto plazo, dejando sin dedicacin la gestin estratgica continuamente actualizada.

Luego de un diagnstico de las capacidades de gestin, se detect desconexin entre el mbito estratgico (polticas) y el mbito operativo (funciones), adems de una distancia grande entre el aporte efectivo (muy positivo) formal que los funcionarios hacan a la solucin de problemas y los mecanismos de reconocimiento y resumen de logros, con poca capacidad para difundir los logros resumidos reales. En el aspecto formal, a menudo no se poda encontrar resultados interesantes.

A continuacin un resumen del anlisis de condiciones.Tabla 1. Anlisis de Gestin del Vice Ministerio de Minas (Per)

Alineamiento de acciones y logros organizacionales

Condiciones encontradasContribuciones al modelo de gestin para resultados

mbito Estratgicombito Operativombito Estratgicombito Operativo

No se encuentra conexin entre las dedicaciones operativas y las dedicaciones estratgicas.

El personal de la alta direccin no tiene herramientas de monitoreo de las metas institucionales.Las acciones operativas no necesariamente tienen definidos indicadores de xito.

Las acciones del personal son altamente efectivas en solucionar problemas, pero no se documentan los suficientemente como para implementar estndares.Se requiere herramientas de diagramacin de costo/beneficio para modelar visin y logros estratgicos para la organizacin total.

Se requiere herramientas de seguimiento para las metas institucionales.

Se requiere mapas de vinculacin entre los niveles estratgico y operativo.Se requiere metodologas simples y prcticas para conectar lo que se hace a nivel operativo con el nivel estratgico.

Definicin de parmetros de gestin de acciones y logros organizacionales

Condiciones encontradasContribuciones al modelo de gestin para resultados

mbito Estratgicombito Operativombito Estratgicombito Operativo

No se vinculan los parmetros de recursos humanos, tiempos y costos a los indicadores de xito o metas institucionales.Las acciones operativas reales no son registradas y estn desvinculadas de los logros estratgicos aspirados.

El esfuerzo real de los ejecutores no es medido.

No se premian las operaciones reales que realmente solucionan problemas.Se requiere metodologas de agregacin de recursos para enriquecer los datos histricos y la capacidad de decisin estratgica en la institucin global.Se requiere herramientas de definicin de acciones y parmetros de acciones (tiempos, recursos humanos, costos).

Elaboracin de modelo alternativo para la gestin del Presupuesto Participativo en Municipalidades de Lima Metropolitana (mbito de gobierno local): Las normas peruanas establecen ciertas actividades mnimas necesarias para implementar programas y proyectos en el mbito local, promoviendo la participacin de los grupos ciudadanos. Lo que este sistema busca es que los ciudadanos participen en la decisin de cmo distribuir el gasto, como previsin para que las Municipalidades y Gobiernos Regionales no dejen de considerar la opinin de los ciudadanos. Con el tiempo, lo que ha ocurrido es que las entidades sub-nacionales han reducido gradualmente el porcentaje asignado para la evaluacin, y finalmente los presupuestos son decididos mayormente de manera directa por las autoridades polticas. En otras palabras, el porcentaje de presupuesto sujeto a la opinin ciudadana alcanza promedios de 10% del presupuesto total, y ya no se busca efectividad del gasto con impactos en el desarrollo local, sino la reduccin del conflicto de intereses. En cuanto al sistema en s mismo, haba derivado en un cumplimiento meramente administrativo de los requisitos, sin una evaluacin de si estas medidas incrementan o no los impactos positivos de los proyectos y programas implementados. Luego, la influencia de la gestin para resultados ha generado una corriente de soluciones (Municipalidad de Villa Mara del Triunfo, Per, 2008) que permiten un mecanismo de alineamiento, ms influencia del anlisis tcnico y la demostracin de la contribucin a logros mayores.

Tabla 1. Anlisis de Gestin del Vice Ministerio de Minas (Per)

Alineamiento de acciones y logros organizacionales

Condiciones encontradasContribuciones al modelo de gestin para resultados

mbito Estratgicombito Operativombito Estratgicombito Operativo

No se tiene un tablero de control de lo que se logra con la participacin de los ciudadanos.A pesar de tener un Plan de Desarrollo Local, las funciones no estn alineadas con este plan.Se requiere herramientas de alineamiento que conecten lo estratgico con lo operativo.Se necesita herramientas que describan las funciones operativas vinculndolas a resultados medibles.

Se necesita vincular metodolgicamente las funciones a los proyectos.

Definicin de parmetros de gestin de acciones y logros organizacionales

Condiciones encontradasContribuciones al modelo de gestin para resultados

mbito Estratgicombito Operativombito Estratgicombito Operativo

No se encuentra los indicadores de xito o metas institucionales.Los proyectos manejan parmetros completamente distintos a los parmetros de las funciones.

Rara vez se vinculan funciones y proyectos.Se requiere mecanismos de acumulacin de logros desde el nivel operativo.

Herramientas que permitan hacer ms fluida la comunicacin entre los beneficiarios y los ejecutores de acciones.Se necesita definir parmetros funcionales que permitan incrementar la capacidad de seguimiento de las organizaciones ejecutoras.

Tomando como base este concepto de resultado, as como un breve diagnstico de la distancia entre el concepto y la realidad, que permita empezar a aterrizar el concepto, la gestin para resultados se puede definir con tres componentes principales:

A. Mecanismos de alineamiento de acciones y logros (resultados)

a. Costo/Beneficio de la gestin para resultados

b. Tableros de control

B. Mecanismos de definicin de resultados, asociados a las acciones

Modelo Lgico y Programacin Estratgica El alineamiento

La mayor definicin de los elementos de gestin, orientado a los resultados concretos

Perspectivas y potenciales del modelo La apertura a un tema ms ordenador. Limitaciones del modelo Existe confusin en la secuencia de planeamiento y la secuencia de Los retos culturales de las organizaciones pblicas respecto a la gestin para resultados. Conclusiones metodolgicas Una matriz ms completa e integral para pensar la gestin para resultados.

Ms nfasis en las metodologas de implementacin.

Ms respeto por la realidad en la implementacin.