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Índice de Contenidos Introducción ......................................................................................................................................... 5
¿Qué es Gobierno Por Resultados? ............................................................................................... 5
El Modelo GPR en el Gobierno ....................................................................................................... 8
Conceptos y Recomendaciones Metodológicas ................................................................................. 10
La Visión ......................................................................................................................................... 10
La Misión ....................................................................................................................................... 10
Alineación Conceptual de los Elementos del Plan ..................................................................... 11
Atribuciones .................................................................................................................................. 12
Objetivos........................................................................................................................................ 12
Mapa Estratégico .......................................................................................................................... 14
Estrategias ..................................................................................................................................... 15
Riesgos ........................................................................................................................................... 16
Medición de desempeño .............................................................................................................. 19
Indicadores .................................................................................................................................... 21
Umbrales de Indicadores .............................................................................................................. 25
Establecimiento de Metas ............................................................................................................ 25
Proyecto ........................................................................................................................................ 26
Programa ....................................................................................................................................... 27
Proceso .......................................................................................................................................... 31
La Herramienta Gobierno Por Resultados ................................................................................... 32
La Regla 80/20 ............................................................................................................................... 33
Ciclo de Planificación y Gestión .......................................................................................................... 34
Etapas del Ciclo de Planificación y Gestión .................................................................................. 34
Etapa I: Preparación ........................................................................................................................... 36
Determinación del Requerimiento y Alcance de la Planificación ............................................. 36
Plan de Logística ............................................................................................................................ 37
Inicio y Generación de Insumos ................................................................................................... 38
Recomendaciones Metodológicas para Etapa I ......................................................................... 39
Etapa II: Planificación Estratégica....................................................................................................... 40
Sesión Ejecutiva de Planificación Estratégica de la Institución ................................................... 41
Sesiones Ejecutivas de Planificación Estratégica de Niveles 2 y 3 .............................................. 42
Aprobación y Cierre de Planes ..................................................................................................... 43
Recomendaciones Metodológicas para la Etapa II ..................................................................... 46
Gobierno Por Resultados – Guía Metodológica
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Etapa III: Planificación Operativa ....................................................................................................... 48
Sesión de planificación operativa de la Unidad ........................................................................... 49
Evaluación de factibilidad del plan operativo .............................................................................. 50
Aprobación y Cierre de Planes ..................................................................................................... 52
Recomendaciones Metodológicas para la Etapa III ................................................................... 53
Etapa IV: Gestión de Resultados ........................................................................................................ 55
Registro de Resultados ................................................................................................................. 55
Evaluación del Desempeño .......................................................................................................... 56
Gestión de Cambios ...................................................................................................................... 57
Recomendaciones Metodológicas para Etapa IV ....................................................................... 58
Etapa V: Gestión Operativa ................................................................................................................ 59
Administración de Proyectos ....................................................................................................... 60
Recomendaciones Metodológicas para Etapa V ‐ Proyectos ..................................................... 75
Administración de Procesos ......................................................................................................... 76
Recomendaciones Metodológicas para Etapa V ‐ Procesos....................................................... 85
Datos de contacto .............................................................................................................................. 86
e‐Strategia Consulting Andes ....................................................................................................... 86
e‐Strategia Consulting Group ....................................................................................................... 86
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Recomendacionesmetodológicassobreestrategias.‐
- Para mejorar la calidad de un plan estratégico, se recomienda un análisis para determinar
en qué grado:
las estrategias contribuyen al cumplimiento de los objetivos del plan estratégico,
las estrategias contribuyen y permiten mejorar a los productos y los servicios que
la institución ofrece a la ciudadanía,
las estrategias son suficientes para alcanzar los objetivos definidos en el plan
estratégico,
las estrategias representan una forma clara de alcanzar los objetivos,
las estrategias son realizables en el plazo establecido,
las estrategias son congruentes con las expectativas de la ciudadanía y otros
actores involucrados,
se han identificado las consecuencias de no cumplir satisfactoriamente con las
estrategias; y
las estrategias consideran la interdependencia y coordinación requerida con otros
actores internos y externos a la institución.
RiesgosUn riesgo es un evento o una condición con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto
negativo y amenaza el logro de un resultado.
En el GPR se administran los riesgos al cumplimiento de los objetivos en los planes
estratégicos/operativos y los riesgos al cumplimiento de los hitos de un proyecto.
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Los riesgos:
- Representan una amenaza para el cumplimiento de un plan.
- Son posibles eventos en el futuro, con incertidumbre en su
ocurrencia.
- Pueden tener una o más causas raíz.
- Si ocurren, pueden tener uno o más impactos negativos.
Sintaxis de los riesgos.‐
Etapas a seguir para administración de riesgos.‐
Los riesgos se administran a lo largo del ciclo de vida de un plan. El proceso de administración
de los riesgos se compone de dos fases:
Fase I: Evaluación y tratamiento de los riesgos. Durante la planificación se identifican y se
evalúan los riesgos con el propósito de determinar aquellos que por su alta probabilidad de
ocurrencia e impacto potencial constituyen una alta amenaza al logro de los objetivos. A los
riesgos identificados se les asigna un funcionario “responsable del riesgo”. Este funcionario es
responsable de determinar un plan de acciones para mantener el riesgo bajo control. El plan
de acciones integra actividades de los siguientes tipos:
Tipo de acción Descripción
Evitar Acción que evita el riesgo eliminando su causa, o seleccionando
acciones alternativas.
Prevenir Acción que disminuye la probabilidad de ocurrencia del riego.
Transferir Acción que transfiere y/o comparte el riesgo con un tercero.
Contingencia Acción que reduce el impacto en caso de que ocurra el riesgo.
Fase II: Monitoreo y control de los riesgos. Los riesgos son monitoreados y controlados a lo
largo de la ejecución de un plan con el propósito de mantener bajo control la incertidumbre y
el impacto potencial. El responsable del riesgo monitorea continuamente el entorno para
determinar si se ha incrementado la probabilidad de ocurrencia y/o impacto del riesgo, y se
asegura que las acciones de contingencia permanecen siendo relevantes, factibles y suficientes
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- El responsable de un riesgo debe garantizar el cumplimiento de las acciones de su plan.
- Para riesgos de proyectos se recomienda que:
se establezca una práctica continua de administración de los riesgos asociados a
los hitos del proyecto, con la participación e involucramiento de todos los
interesados,
se presente en la reunión de avance del proyecto el estado actual de los riesgos y
las acciones tomadas para su control,
se establezcan las responsabilidades del equipo de proyecto para la identificación
de nuevos riesgos, y
se establezca una reserva en el presupuesto del proyecto para la administración de
los riesgos identificados.
- Para riesgos de planes estratégicos/operativos se recomienda que:
la autoridad responsable del plan solicite a los responsables de los riesgos un
informe del estado actual de los riesgos, y se presente como parte de la evaluación
del desempeño del plan,
el equipo ejecutivo involucrado en el plan, se reúna periódicamente con los
interesados para identificar y evaluar nuevos riesgos y reevaluar los existentes; y
que se identifique al menos un riesgo por cada objetivo en los planes
estratégicos/operativos.
MedicióndedesempeñoLas mediciones del desempeño son los “signos vitales” de la institución y comunican aquello
que es importante a toda la institución.
Con respecto a la medición del desempeño se tienen las siguientes consideraciones:
- La medición del desempeño permite alcanzar un 100% de entendimiento en toda la
institución en cuanto a objetivos y plazos.
- Para el éxito y establecimiento de la evaluación del desempeño es fundamental el
involucramiento de los líderes y autoridades.
- Dado que las medidas de desempeño conducen a la institución, es importante que los
líderes participen en la definición del sistema de gestión del desempeño.
- Las mediciones cambian la conducta de la institución en el día a día.
- La gente se comporta de acuerdo a como es medida.
- Los indicadores de desempeño de una institución reflejan sus objetivos reales.
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Razones para medir.‐
Cinco son las razones para medir el desempeño:
1. Mejorar‐ Tomar acciones preventivas o correctivas.
2. Planear y predecir ‐ Solicitar recursos, definir presupuestos.
3. Competir ‐ Identificar fortalezas y debilidades.
4. Incentivar y recompensar ‐ Desarrollar y manejar al personal.
5. Cumplir con leyes, regulaciones y estándares ‐ Evaluar, verificar su cumplimiento.
¿Quién utiliza los datos de medición del desempeño?
Las mediciones son útiles en razón a las decisiones y acciones que se toman con base en ellas. La siguiente tabla muestra el uso que típicamente se da a las mediciones por los diferentes tipos de interesados:
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medir resultados dentro de las atribuciones y ámbitos de competencia del responsable del
indicador.
Recomendacionesmetodológicassobreindicadores.‐
‐ Se deben definir indicadores proactivos que establezcan mediciones tempranas que
permitan preveer si se va a alcanzar el resultado acordado. En contraste los
indicadores pasivos miden los resultados obtenidos “después” de que ocurren. La
siguiente tabla sintetiza las características de estos dos tipos de indicadores:
Indicadores Proactivos Indicadores Pasivos
Palabras clave
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Propósito
- Evaluación de insumos, entregables intermedios u otras actividades vinculadas por causa / efecto
- Medición de los resultados después de que ocurren
Analogía de deportes
- ¿Cuál equipo tiene los mayores jugadores y habilidades?
- ¿Cuál es el marcador final?
Beneficios
- Tiempo de anticipación para tomar acción preventiva
- Toma de decisiones en tiempo real
- Lecciones aprendidas - Tendencias como insumos para la
planificación de años futuros
Ejemplos
- La documentación del indicador debe detallar la fuente de obtención de la información
(institución y responsable), método de cálculo, unidad de medición y línea base.
- El indicador debe tener una frecuencia adecuada para permitir la toma de acciones
preventivas o correctivas durante la vigencia del plan. El estándar de la frecuencia de
medición de indicadores será mensual. Por excepción la frecuencia podrá ser menor, hasta
una frecuencia mínima de seis (6) meses. De ser el caso las métricas con periodos de
actualización mayores a seis (6) meses serán consideradas como estadísticas relevantes.
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UmbralesdeIndicadoresLos indicadores tienen asociados umbrales que establecen un rango de desempeño,
expresado en porcentajes. Los umbrales determinan el comportamiento de los semáforos del
indicador. Los semáforos son alertas que permiten anticipar problemas, administrar riesgos y
tomar acciones preventivas o correctivas para eliminar desviaciones al plan.
Los umbrales estándares de GPR para los semáforos son:
Los umbrales estándares
aplican en la mayoría de los
casos. Sin embargo, es
necesario analizar cada
indicador para determinar si
se requiere ajustar los
rangos para asegurar
alertas oportunas y tomar
acciones correctivas o
preventivas.
Se recomienda siempre
utilizar el 100% de la meta
para el umbral de semáforos
verdes.
EstablecimientodeMetasUna meta es un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un indicador.
Proceso para la determinación de metas:
La determinación de las metas involucra un análisis previo de resultados alcanzados en
periodos anteriores, metas relacionadas en niveles superiores, capacidad actual y planeada de
la institución, recursos, planes y proyectos programados y riesgos y restricciones. Una vez
evaluados los factores antes mencionados, se recomienda definir tres escenarios relacionados
al indicador y su meta, “pesimista”, “realista” y “optimista”. El análisis de estos escenarios
permite determinar el rango de posibles resultados y seleccionar una meta entre realista y
optimista para el indicador en cuestión.
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Encabezar reuniones y encuentros con actores claves, asegurando la efectividad en las comunicaciones.
Entregar informes ejecutivos y reportes de resultados intermedios al directorio.
Dirigir y analizar los resultados de revisiones durante y posterior al cierre del programa.
Liderar y apoyar a los administradores del programa.
Administrador del Programa
Establecer el marco y las prácticas para la administración del programa.
Administrar el presupuesto, monitorear los gastos, y evaluar los costos vs los beneficios, así como los avances físicos.
Resolver asuntos e iniciar acciones correctivas que sean necesarias.
Facilitar la selección de las personas que formarán los distintos equipos del programa.
Asegurar la máxima eficiencia en la distribución del presupuesto y los recursos humanos a los proyectos que integran el programa.
Vigilar las dependencias e interfaces entre los proyectos.
Facilitar las comunicaciones con actores interesados (stakeholders).
Controlar la administración de los proyectos.
Reportar el progreso en forma regular al ejecutivo del programa.
Administrador(es) de Cambio
Asegurar que los intereses del directorio están representados.
Colaborar con el administrador del programa para asegurar que los productos son compatibles con la realización de los beneficios.
Diseñar e implementar los procesos de despliegue y adopción de cambio.
Preparar a las instituciones afectadas por la transición hacia las nuevas formas de trabajar.
Administrar las consecuencias positivas y negativas de la adopción de cambio.
Tomar el liderazgo durante la etapa de transición, asegurándose que el cambio se integre de manera efectiva.
Evaluar los resultados alcanzados vs. los planeados a lo largo del programa.
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Oficina Administrativa del Programa
Establecer y operar los sistemas de información, y las herramientas de soporte.
Establecer y aplicar procedimientos para la gestión de actividades y recursos del programa.
Monitorear y reportar el avance de los proyectos y del programa.
Administrar toda la información relevante al programa.
Asegurar el monitoreo y reporte de riesgos, asuntos y acciones preventivas o correctivas.
Controlar los procesos administrativos del programa incluyendo: programación de presupuestos, compras, contratos, pagos, recursos humanos, comunicación interna y externa, relaciones externas, legal, etc.
Administrar el proceso de control de cambios al cronograma, alcance y entregables del programa.
ProcesoUn proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que
llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo.
Los procesos tienen las siguientes características:
Definible‐ Deben estar documentados, y sus requerimientos y
mediciones deben ser establecidos.
Repetible. Son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser
comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente
Predecible. Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se
asegure que sus actividades se ejecutan consistentemente y producen
los resultados deseados
Medible. Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad
de cada actividad individual así como la calidad del resultado final.
Recomendacionesmetodológicassobreprocesos.‐
- Para los procesos desconcentrados se recomienda que se trabaje en conjunto con los
responsables de procesos para homologar el catálogo de procesos registrado en GPR,
asegurando una mejor gestión al nivel institucional.
- Todo proceso debe ser alineado a uno o más objetivos operativos de la unidad.
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LaHerramientaGobiernoPorResultadosLa herramienta GPR permite la sistematización y gestión de los planes, programas, proyectos y
procesos institucionales a través de un conjunto de portales que dan acceso a aplicaciones
especializadas para los niveles estratégicos (N1, N2 y N3) y operativos (N4).
La estructura por niveles es flexible, y se puede adecuar a las estructuras organizacionales de
las instituciones, esta flexibilidad permite que en el mismo sistema puedan convivir distintas
instituciones, con diferente complejidad cada una.
Herramientas del GPR por Tipo de Plan
La estructura GPR soporta diferentes números de niveles jerárquicos. Los niveles superiores
son observatorios (DVO‐MX) y el nivel más bajo (nivel operativo) es siempre un DAS‐MX.
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CiclodePlanificaciónyGestión
EtapasdelCiclodePlanificaciónyGestión
Un ciclo de planificación y gestión consta de cinco etapas.
En una institución típicamente se realiza un ciclo anual de planificación en el que se involucra a toda la institución para revisar el plan estratégico vigente, realizar las adecuaciones pertinentes a los planes y acordar los indicadores y metas que serán usados para gestionar los resultados de ese año.
Sin embargo, si es requerido por un cambio significativo que afecte a la institución ‐ como una re‐estructuración orgánica, cambios sustantivos de atribuciones, cambios de máxima autoridad o de prioridades en el gobierno ‐, se puede realizar un ciclo de planificación complementario con alcance limitado que atienda a estos cambios.
DefinicióndeRolesparalaPlanificación
La siguiente tabla detalla los roles y las responsabilidades de los actores involucrados en un
ciclo de planificación y gestión.
Rol Descripción
Administrador del
Proceso de
Planificación
Autoridad responsable de supervisar la realización de la planificación
de la institución de acuerdo a los controles y lineamientos
establecidos (políticas, procesos y procedimientos) y de que el plan
resultante sea apto para su uso. Frecuentemente este rol es
desempeñado en una institución por el Coordinador/Director de
Planificación.
Líder Metodológico
GPR
Ejecutivo de la institución, capacitado como experto en la
metodología GPR. Custodio de la metodología al interior de la
institución. Este rol puede ser desempeñado por más de un
funcionario en una Institución.
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Rol Descripción
Administrador
Institucional del GPR
Ejecutivo de la Unidad de Tecnologías de Información de la
institución, encargado de manejar el acceso de los usuarios al
interior de su institución y el mantenimiento de la estructura
organizacional registrada en el GPR.
Máxima Autoridad Funcionario titular al más alto nivel de la institución. Responsable de
la definición y calidad del plan estratégico y de la gestión de los
resultados de la institución, incluyendo los objetivos estratégicos,
indicadores, estrategias, metas y riesgos organizacionales.
Equipo Directivo Funcionarios de alto nivel, designados por la máxima autoridad para
participar en el desarrollo, verificación y validación del plan
estratégico de la institución. Generalmente forman parte de este
equipo las autoridades de segundo nivel (subsecretarios,
coordinadores y/o directores nacionales) y asesores.
Ejecutivo Responsable
de un Plan Estratégico
Específico
Funcionarios de alto nivel, responsable de la definición y calidad de
un plan estratégico específico de Nivel 2 o Nivel 3 (típicamente a
nivel subsecretaría, gerencias, coordinaciones o direcciones
nacionales).
Equipo Estratégico Funcionarios designados por un ejecutivo responsable de un plan
estratégico para participar en el desarrollo, verificación y validación
de un plan estratégico de Nivel 2 o Nivel 3. Generalmente son
directores de unidades operativas y/o asesores.
Director de Unidad
Operativa
Funcionario titular de una unidad operativa involucrada en el alcance
del ciclo de planificación y gestión. Responsable de la definición y
calidad de los objetivos operativos, indicadores y metas del plan
operativo de su unidad.
Equipo Operativo Funcionarios designados por el director de una unidad operativa
para participar en el desarrollo, verificación y validación del plan
operativo de la unidad.
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Análisisdeimpacto
El análisis de impacto proporciona la información de los elementos y niveles de planificación
que se requiere desarrollar/revisar en el ciclo de planificación y gestión.
Determinacióndelalcance
Con base al análisis de impacto se establece y acuerda el universo de los elementos de la
jerarquía de planes que estará involucrado en el esfuerzo de planificación y el periodo (tiempo)
a ser planificado.
PlandeLogística
Identificacióndelosinteresados
La generación de un mapa de interesados (stakeholders) ayudará en la
identificación de participantes para el proceso de planificación.
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- Cobertura de estrategias del plan estratégico por objetivos de los niveles inferiores.
- Planes de acción y responsables asignados a los riesgos estratégicos identificados,
- Sistematización correcta de todos los elementos de planes en la herramienta GPR.
- Construcción y configuración correcta de indicadores.
La revisión de calidad técnica incluye la evaluación de los siguientes cuatro temas:
‐ Los objetivos a ser alcanzados.‐ ¿En qué grado el plan describe una imagen del
impacto deseado en el sector, los retos y las prioridades? Esta evaluación debe
orientarse para determinar en qué grado…
Los objetivos demuestran un enfoque en impacto / resultados en lugar de un enfoque en actividades.
Los objetivos reflejan las prioridades y responsabilidades de la institución en relación a sus clientes internos y externos (ciudadanía).
Los objetivos reflejan el estado deseado a alcanzar de la institución y puede ser comparado / contrastado con el estado actual.
Los objetivos promueven la innovación, el desarrollo o mejora de los productos y servicios que ofrece la institución tanto a los clientes internos como a la ciudadanía.
Los objetivos están alineados a la misión y visión de la institución.
Los objetivos contribuyen al cumplimiento los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir.
Los objetivos elevan las aspiraciones de la institución y fomentan el esfuerzo para desarrollar formas innovadoras para alcanzarlos.
Los objetivos reflejan la cultura y el ambiente organizacional que la institución quiere lograr.
- Las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos. ‐ ¿Qué tan bien se describen las
estrategias necesarias para la consecución de los objetivos? Esta evaluación debe
orientarse para determinar en qué grado…
Se ha identificado claramente cómo es que las estrategias contribuyen al cumplimiento de los Objetivos del plan estratégico.
Está claro cómo las estrategias contribuyen y permiten mejoras en los productos y servicios que la institución ofrece a la ciudadanía.
Las estrategias son suficientes para alcanzar los objetivos definidos en el plan estratégico.
Las estrategias representan la mejor forma de alcanzar los objetivos.
Las estrategias son realizables en el plazo establecido.
Las estrategias son congruentes con las expectativas de la institución rectora y de la ciudadanía.
Se han identificado las consecuencias de no cumplir satisfactoriamente con las estrategias.
Las estrategias consideran la interdependencia y coordinación requerida con otros actores internos y externos a la institución.
Gobierno Por Resultados – Guía Metodológica
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- Factibilidad del plan .‐ ¿Qué se requiere para llevar a cabo las estrategias planeadas?. Esta
evaluación debe orientarse para determinar en qué grado…
Se han identificado todos los posibles riesgos que puedan impedir la consecución de los objetivos y metas del plan.
Se ha realizado un plan de administración de riesgos que permita gestionar todos los obstáculos que impidan el logro de los objetivos del plan.
Están definidas las responsabilidades y el proceso para la administración de riesgos.
Se cuenta con el compromiso del equipo gerencial para llevar a cabo las estrategias planificadas.
Se cuenta con el tiempo suficiente para alcanzar el impacto deseado al 2013 y las metas planteadas en el plan.
Los actores externos (ej., otros sectores, organizaciones no gubernamentales, gobiernos internacionales) están colaborando para apoyar en la ejecución de las estrategias y el logro de los objetivos.
Se tiene o puede asegurar los recursos (humanos, tecnológicos, financieros y materiales) necesarios para cumplir satisfactoriamente con las estrategias definidas.
Se han identificado, definido y planificado los programas y proyectos necesarios para alcanzar las metas planteadas en el plan.
- Las medidas para evaluar los resultados ‐ ¿Qué tan apropiadas son las medidas
propuestas para evaluar el grado de cumplimiento del plan? Esta evaluación debe
orientarse para determinar en qué grado…
Los indicadores propuestos son relevantes para evaluar el estado deseado vs. el estado actual de la institución. (Relevancia)
Los indicadores propuestos miden con precisión los resultados esperados. (Confiabilidad)
Los indicadores propuestos miden el impacto deseado al 2013. (Impacto)
Los indicadores propuestos apoyan la toma de decisiones en caso de que sea necesario redefinir el plan. (Utilidad)
Los indicadores propuestos pueden ser actualizados eficientemente sin consumir recursos excesivos. (Eficiencia)
Los indicadores propuestos cubren las prioridades de la institución y su Ministerio rector. (Alcance)
Las fuentes seleccionadas para los indicadores proveen información completa, precisa, consistente y de primera mano. (Fuente)
Los indicadores reflejan información valiosa que pueda ser entendida y aceptada por los actores clave internos y externos. (Aceptación)
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Aprobaciónporlostitularesdelosplanes
Cada titular de un plan estratégico es responsable de la revisión, validación y aprobación de su
plan, así como el compromiso organizacional para la actualización y gestión del plan en la
herramienta GPR.
La máxima autoridad de la institución es la responsable designada para la aprobación de
planes estratégicos de segundo nivel, así como el control de cambios de los mismos.
Aprobaciónporlainstituciónrectora
Los planes estratégicos institucionales deberían ser aprobados por la institución rectora de la
institución.
EntregaformaldelReportedeCierredelPlanGPR
Una vez aprobado el plan estratégico de Gobierno Por Resultados, la institución deberá
presentar, en la fecha determinada por la Secretaría Nacional de la Administración Pública, un
Reporte de Cierre del Plan GPR aprobado y suscrito por los responsables de la aprobación y
cierre del plan, encabezados por la máxima institución.
Controldecambiosalplanentregado
Una vez aprobados y cerrados los planes estratégicos, los cambios deben ser controlados por
las autoridades correspondientes. Los cambios menores en la administración de riesgos y/o
adición de nuevas estrategias, no requieren notificación formal, mientras otros cambios a
objetivos, indicadores y/o metas deberían ser controlados por la autoridad pertinente.
RecomendacionesMetodológicasparalaEtapaII‐ En las sesiones ejecutivas se recomienda un facilitador experimentado para optimizar el
tiempo invertido por las autoridades y la calidad de los resultados.
- Se recomienda que cada sesión o reunión de planificación empieza con las cuatro Ps a
continuación:
o Propósito: ¿Por qué estamos aquí?
¿Tomar decisiones?
¿Resolver un problema?
¿Inventar nuevas ideas?
¿Discutir un asunto?
¿Cumplir un objetivo?
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o Producto: ¿Qué resultados obtendremos al participar en esta junta?
¿Decisión final?
¿Lista de nuevas ideas?
¿Plan de acción?
¿Borrador de la propuesta?
o Proceso: ¿Qué métodos vamos a usar para lograr el producto?
¿Reglas de la junta?
¿Agenda?
¿Roles: facilitador, cronometrador, etc.?
¿Preparación?
¿Lluvia de ideas?
o Personas: ¿Tenemos a los participantes adecuados?
¿Tomadores de decisiones?
¿Talento creativo?
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Evaluacióndelosproyectosactuales
Se evalúan los objetivos, indicadores y metas del plan operativo para asegurar una cobertura
suficiente de proyectos para poder alcanzar las metas planteadas. El producto de dicha
evaluación será un insumo para las actividades subsiguientes del proceso de planificación y la
identificación de anteproyectos.
Evaluacióndeprocesos
Se valida que los procesos de la unidad estén acorde a sus atribuciones y que la información
básica se encuentre completa y actualizada en el catálogo de procesos en la herramienta GPR.
Se evalúa el desempeño actual de los procesos de la unidad para determinar la necesidad de
ajustar o agregar objetivos operativos, y evaluar la factibilidad del plan operativo. Como
mínimo, se recomienda la definición de proyectos o acciones de mejora a los procesos
“comatosos” (procesos de importancia alta o vital y desempeño bajo o muy bajo) para
mejorar la probabilidad de éxito del plan operativo.
Evaluaciónderiesgos
Se evalúan los riesgos en términos de probabilidad e impacto y se establecen y/o actualizan los
planes de respuesta a los riesgos.
Se analizan los riesgos con el propósito de determinar las brechas y los requerimientos para
nuevos proyectos de la unidad.
Identificacióndebrechasygeneracióndenuevosproyectos
Se realiza un análisis de los proyectos actuales y el
desempeño de los procesos vs. los objetivos, indicadores,
metas y riesgos organizacionales para determinar los
requerimientos y posibles nuevos proyectos de la unidad.
La definición de requerimientos y/o nuevos proyectos
implica la justificación de los mismos en las etapas
posteriores del ciclo de planificación y gestión operativa.
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AprobaciónyCierredePlanesLa aprobación y cierre de los planes operativos se regirán por las
directrices vigentes de la Norma Técnica de Gobierno Por Resultados.
Revisióndecalidadyvalidacióntécnicadeindicadoresymetas
El director de la unidad y su equipo operativo realizarán una revisión completa de calidad
metodológica y técnica antes de la formalización del plan.
Justificacióndenuevosproyectosypresupuestossolicitados
Los nuevos proyectos y requerimientos de presupuestos identificados en el análisis anterior
deberán ser registrados en la herramienta GPR como “Anteproyectos”, alineados a los
objetivos correspondientes y justificados de acuerdo con las políticas y normatividad vigente.
Aprobaciónporeltitulardelplanoperativo
El director de la unidad o titular del plan operativo es responsable de la revisión, validación,
cierre y aprobación de su plan, así como del compromiso organizacional para la actualización y
gestión del plan en la herramienta GPR.
EntregaformaldelReportedeCierredelPlanGPR
Una vez aprobado el plan operativo, la unidad deberá presentar un Reporte de Cierre del Plan
GPR aprobado y suscrito por los responsables del plan, encabezados por el director de la
unidad o equivalente.
El Reporte de Cierre del Plan GPR y la entrega formal del plan operativo deben cumplir con las
directrices vigentes de la Norma Técnica de Gobierno Por Resultados.
Controldecambiosalplanentregado
Una vez aprobado y cerrado el plan operativo, los cambios deberían ser controlados por el
titular del mismo. Los cambios menores en la administración de riesgos, la actualización del
catálogo de procesos y/o la adición de anteproyectos, no requieren de una notificación formal,
mientras otros cambios a objetivos, indicadores y/o metas deberían ser controlados por la
autoridad pertinente.
El control de cambios a los planes GPR se regirá por las directrices vigentes de la Norma
Técnica de Gobierno Por Resultados.
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RecomendacionesMetodológicasparalaEtapaIII
Acercadeobjetivosoperativos:
- Se deben evaluar a los objetivos operativos para garantizar su:
ORIENTACIÓN a la dirección estratégica de la institución. Grado en que los objetivos…
… reflejan enfoque y claridad de dirección hacia las estrategias de niveles superiores‐
… reflejan las prioridades y necesidades de los clientes de la unidad.
… apoyan el enfoque y dirección de la unidad.
… mejoran la habilidad de la unidad para innovar en sus productos y servicios.
… apoyan la transformación y el cambio de la institución.
BALANCE entre resultados esperados vs. acciones planeadas. Grado en que …
… los resultados esperados (lado izquierdo) reflejan resultados medibles en lugar de actividades.
… las acciones planeadas (lado derecho) y los resultados esperados (lado izquierda) están nivelados en
cuanto a su alcance.
… las acciones representan una manera factible y suficiente para alcanzar los objetivos.
… las acciones planeadas corresponden y se encuentra dentro de las atribuciones y responsabilidades
de la unidad.
… las acciones planeadas son realistas en relación al marco de tiempo establecido para el objetivo.
CONTRIBUCIÓN al logro de las metas e indicadores de los objetivos que sustenta. En qué
grado…
… se ha identificado todo lo necesario en la unidad para el soporte de las estrategias de niveles
superiores,
… se han priorizado los proyectos necesarios para lograr cada objetivo.
… se han identificado los proyectos que tienen un impacto significativo en múltiples objetivos.
… se han alineado los procesos relacionados con los objetivos.
… se cuenta con un claro entendimiento de cómo cada proyecto contribuirá al logro de los objetivos.
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SUFICIENCIA para asegurar una cobertura completa de las estrategias a las que la unidad
debería de sustentar. En qué grado…
…existe la cobertura de todos los objetivos (mínimo un proyecto y/o un proceso para apoyar a cada
objetivo).
...los proyectos y procesos alineados son consistentes con el marco de tiempo asignado a los objetivos.
…se han identificado proyectos adicionales para cerrar las brechas requerida para alcanzar los
objetivos.
…son los proyectos y procesos suficientes para alcanzar los objetivos.
…podemos asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios (financieros, humanos, físicos) para
ejecutar exitosamente las acciones planeadas.
CAUSA‐EFECTO de las acciones para realizar el impacto deseado en los resultados. En qué
grado…
… se tiene confianza en las relaciones de causa / efecto entre los objetivos, proyectos y procesos
alineados.
… se han determinado el impacto de los proyectos en los procesos clave y de soporte.
… se han identificado los riesgos ‐ externos e internos ‐ que pudieran impactar negativamente el éxito
de los proyectos y procesos.
… se tiene la confianza de contar con los indicadores adecuados para medir los objetivos.
… se tiene la confianza en que el cumplimiento de los objetivos tendrá el impacto y contribución
deseada a los objetivos de nivel superior.
Acercadelosindicadoresylasmetas:
- Analice la causalidad estrategias‐objetivos para identificar fuentes internas.
- Procure tener un conjunto balanceado de indicadores para cada objetivo.
- Use nombres claros y fáciles de entender.
Acercadelosriesgos:- Cuando existe una alta dependencia en proyectos externos a la unidad para la obtención
de las metas planteadas, el director de la unidad debe registrar un riesgo y definir acciones
de tratamiento del riesgo, incluyendo mejora de comunicación y/o colaboración con los
responsables de proyectos de los que se depende.
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RecomendacionesMetodológicasparaEtapaIV
Acercadelregistroderesultados:
- Los resultados de cada indicador deben ser registrados en el GPR, 10 días después de que
se requiera de acuerdo a su periodicidad. Para un indicador mensual, por ejemplo, se
requiere que la medición del resultado se registre los primeros 10 días del mes posterior al
medido.
Acercadelaevaluacióndeldesempeño:
- Se recomienda dos tipos de consecuencias en relación a la actualización y evaluación del
desempeño:
- Para aquellos que no actualicen la información requerida en la herramienta GPR, las
autoridades deberán aplicar consecuencias disciplinarias, mientras aquellos que actualicen
pero enfrentan problemas de desempeño, se recomienda ayuda y soporte para mejorar
sus resultados.
Acercadelcontroldecambios:
- Se recomienda comunicar y socializar los cambios de manera oportuna para que los
participantes y co‐responsables del plan tengan la información actualizada del desempeño
actual de su plan. Con la herramienta GPR, los cambios deberán estar disponible
inmediatamente para los interesados e involucrados en la gestión de la institución.
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Un proyecto fracasa cuando:
o se cancela antes de su fin,
o sobrepasa el presupuesto,
o sobrepasa el tiempo,
o no cumple con los requerimientos,
o resulta en baja adopción, o
o no entrega beneficios suficientes / aceptables.
Las causas principales por las que fracasan los proyectos son:
1. Planificación deficiente.
2. Líder del proyecto inapropiado.
3. Falta de apoyo ejecutivo.
4. Mala definición del alcance.
5. Cambio no controlado.
6. Programación inadecuada del trabajo.
7. Equipo de trabajo inapropiado.
8. Falta de control de costos.
9. Insuficiencia de recursos.
10. Falta de incentivos y penalizaciones.
11. Deficiente administración de la información.
12. Carencia de análisis de riesgos.
Definición de roles para la administración de proyectos
Los roles involucrados en la administración de proyectos son:
Rol Descripción
Líder del Proyecto
Funcionario responsable de que el proyecto termine a tiempo, dentro del costo presupuestado y con la calidad establecida. Las actividades que realiza el líder de proyecto incluyen:
- Elaborar el plan del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.
- Dirigir y controlar la ejecución del plan del proyecto.
- Determinar y asegurar el cumplimiento de la calidad del producto.
- Controlar los cambios al proyecto.
- Elaborar los informes ejecutivos de avance.
- Dar seguimiento al avance físico y presupuestal
- Determinar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.
- Administrar los riegos del proyecto.
- Resolver problemas.
- Integrar lecciones aprendidas.
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Rol Descripción
Patrocinador Ejecutivo del Proyecto
Ejecutivo responsable de proveer el apoyo apropiado para el proyecto y asegurar la inversión requerida. Las actividades que realiza el patrocinador ejecutivo incluyen:
- Participar en la definición del alcance, producto y beneficios del proyecto.
- Aprobar el plan del proyecto.
- Proporcionar dirección global y liderazgo para la implementación y
ejecución del proyecto.
- Monitorear el progreso del proyecto.
- Proteger el proyecto de las influencias externas y cambios.
- Analizar los resultados del proyecto.
- Resolver problemas y conflictos que se extienden más allá del control del
líder del proyecto.
Equipo del Proyecto
Funcionarios participantes activos en la administración y/o ejecución de las actividades del proyecto.
Interesados Personas u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Ellos pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de la institución ejecutante y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser externos a ésta. Para el éxito del proyecto resulta fundamental identificar y gestionar los intereses, expectativas, importancia e influencia de estos actores.
Administración por fases
- Un proyecto inicia su ciclo de vida con el reconocimiento de una necesidad y la decisión de
invertir en atenderla.
- La ejecución de un proyecto involucra la realización de una serie de actividades a lo largo
de todo el ciclo de vida de un proyecto. Las actividades del proyecto se agrupan y
organizan en una serie de subconjuntos lógicos denominados fases.
- La administración del proyecto por fases facilita su dirección, planificación y control.
- Cada fase del proyecto tiene productos y condiciones de cierre que deben ser revisados al
término para asegurar que se ha dado cumplimiento con los requerimientos establecidos.
- El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos
previamente, revisar riesgos y definir de manera más detallada las actividades necesarias
para completar el entregable o entregables de la fase.
- Por lo general, una fase termina formalmente con una revisión de los entregables, para
determinar su aceptación y compleción.
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FasedeDefinición
La fase de definición inicia una vez que la institución ha reconocido la necesidad de invertir en satisfacer la necesidad que da origen al proyecto. Durante esta fase se clarifica el concepto de solución del proyecto. Para proyectos de inversión, en esta etapa se elabora el perfil de proyecto el cual debe ser evaluado y validado por la máxima autoridad de la institución y es enviado a las instituciones competentes para su priorización y aprobación.
FASE DE DEFINICIÓN
INICIO:
Reconocimiento de la necesidad de invertir y la aprobación del patrocinador ejecutivo para
desarrollar el concepto de solución y desarrollar la definición del proyecto para su autorización.
ACTIVIDADES: PRODUCTOS:
- Presentación del concepto de solución
(documentación integrada en una propuesta).
- Elaboración de los requerimientos y
especificaciones técnicas del producto del
proyecto.
- Identificación de: beneficios, problemas, riesgos,
costos, supuestos y restricciones.
- Elaboración de presupuesto y cronograma de alto
nivel.
- Planificación del equipo de proyecto.
- Evaluación de pre‐factibilidad del proyecto (de ser
requerida).
- Asignación del líder de proyecto.
- Aprobación de ejecución del proyecto.
- Asignación de recursos para realizar el proyecto.
- Líder de proyecto asignado.
- Institución/equipo del proyecto.
- Análisis de interesados.
- Perfil del proyecto.
- Alineación a objetivos.
- Productos del proyecto definidos.
- Beneficios.
- Problemas/Asuntos del proyecto
- Riesgos iniciales.
- Cronograma de alto nivel.
- Costo preliminar.
- Supuestos.
- Restricciones.
- Dictamen de ejecución del
proyecto por autoridad
competente.
TÉRMINO:
- Información básica del proyecto revisada y aprobada por el patrocinador ejecutivo
(FCE4/FCE5).
- Alineación y contribución del proyecto a los objetivos operativos (FCE6) validada por el
patrocinador ejecutivo y el director de la unidad operativa.
- Presupuesto planeado ingresado en el perfil económico del proyecto (FCE8).
- Autorización del proyecto. Dictamen de autorización del proyecto emitido por una
autoridad competente anexo a la ficha del proyecto en GPR (FCE8).
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Índice de Administración del Proyecto (IAP) de Definición
El GPR contiene una herramienta que permite determinar el grado de apego a las mejores prácticas de administración de proyectos. Para la fase de definición se tienen las siguientes 10 preguntas:
1. ¿Se cuenta con una descripción del problema o asunto a ser resuelto y esta sido
aprobada por las principales organizaciones involucradas?
2. ¿Se cuenta con la justificación del proyecto describiendo sus beneficios tangibles e
intangibles?
3. ¿Se han identificado los objetivos operativos apoyados por este proyecto?
4. ¿Se han identificado el impacto del proyecto en los procesos?
5. ¿Se ha analizado los beneficios vs. costo y complejidad del proyecto?
6. ¿Se cuenta con una especificación técnica que describe los productos del proyecto?
7. ¿Se han identificado a los interesados en el proyecto, sus expectativas,
responsabilidades y participación en el proyecto?
8. ¿Se cuenta con un patrocinador ejecutivo involucrado con el proyecto?
9. ¿Se cuenta con un líder del proyecto de tiempo completo?
10. ¿Se tiene un equipo de trabajo conformado por personal capacitado?
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FasedePlanificación
Durante esta fase se elaboran las especificaciones técnicas y los planes detallados del proyecto y se obtienen todos los recursos (financieros y humanos) para iniciar la ejecución. Se realizan los procesos de contratación de acuerdo al plan de abastecimiento de recursos.
FASE DE PLANIFICACIÓN
INICIO:
Dictamen de autorización del proyecto emitido por una autoridad competente.
ACTIVIDADES: PRODUCTOS:
- Asignación del equipo definitivo del
proyecto.
- Elaboración de especificaciones técnicas,
cronograma y presupuesto detallados.
- Elaboración de planes subsidiarios de:
recursos humanos, riesgos, comunicaciones,
adquisiciones y control de cambios.
- Aprobación de planes por el patrocinador
ejecutivo.
- Certificación de recursos financieros
garantizados (PAI, PAC, etc.).
- Procesos de adquisiciones y contratación.
- Especificaciones técnicas detalladas.
- Cronograma de trabajo.
- Presupuesto y perfil económico.
- Cronograma de hitos.
- Contratos asignados.
- Planes de:
- Calidad.
- Recursos humanos.
- Comunicaciones.
- Asuntos / Problemas
- Riesgos.
- Abastecimiento de recursos.
- Cambios.
- Recursos financieros garantizados (PAI,
PAC, etc.).
TÉRMINO:
- Especificaciones técnicas, cronograma de trabajo y presupuesto aprobados por el
patrocinador ejecutivo.
- Certificaciones de recursos financieros emitidas.
- Cronograma de hitos con porcentaje de avance físico ingresado en el GPR y aprobado por
el patrocinador ejecutivo (FCE8).
- Para proyectos de inversión, presupuesto planeado, presupuesto programado mensual,
presupuesto aprobado inicial y presupuesto codificado en el perfil económico del proyecto
ingresado en el GPR y aprobado por el patrocinador ejecutivo (FCE8).
- Contratos asignados.
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Índice de Administración del Proyecto de Planificación
Para la fase de planificación se tienen las siguientes 10 preguntas en el IAP del GPR:
1. ¿Se tiene un plan de proyecto aprobado por los principales interesados en el proyecto?
2. ¿Se tiene una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) basado en los productos del
proyecto?
3. ¿Se tiene un plan de aseguramiento de la calidad de los procesos y productos del
proyecto?
4. ¿Se cuenta con la validación de los interesados al cumplimiento de los hitos del
proyecto?
5. ¿Se han evaluado los riesgos del proyecto y se cuenta con planes de contingencia?
6. ¿Se tiene un plan de adquisición de los bienes y servicios requeridos en el proyecto?
7. ¿Se tiene un plan de desarrollo del equipo de trabajo y las habilidades requeridas
durante el proyecto?
8. ¿Se tiene establecido un proceso de control de cambios?
9. ¿Se cuenta con un repositorio central para información del proyecto soportado por
software?
10. ¿Se ha desarrollado un plan para asegurar que las comunicaciones del proyecto sean
distribuidas a todos los involucrados?
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FasedeEjecución
Durante esta fase se elaboran los entregables del proyecto de acuerdo a los planes acordados. El líder de proyecto dirige al equipo del proyecto, da seguimiento y controla el proyecto.
FASE DE EJECUCIÓN
INICIO:
Especificaciones técnicas detalladas, cronograma de trabajo y presupuesto autorizados por el patrocinador ejecutivo.
ACTIVIDADES: PRODUCTOS:
- Gestión de las actividades del proyecto de
acuerdo al cronograma y planes aprobados.
- Administración del avance físico.
- Administración del presupuesto.
- Control de cambios a los planes aprobados.
- Determinación y seguimiento a acciones
clave.
- Monitoreo y control de riesgos.
- Elaboración de reportes de ejecutivos.
- Aseguramiento y control de calidad.
- Aceptación de entregables.
- Análisis de hitos en riesgo.
- Administración del equipo de trabajo.
- Administración de las comunicaciones.
- Administración de la ejecución de contratos.
- Entregables del proyecto aceptados.
- Resúmenes ejecutivos de avance del
proyecto.
- Acciones clave (preventivas y
correctivas) gestionadas.
- Asuntos resueltos.
- Verificaciones y validaciones de
calidad.
- Cambios al plan.
aprobados/rechazados.
- Planes de atención a riesgos
actualizados.
- Avance físico y perfil presupuestario
actualizado.
- Actas de entrega‐recepción parciales.
TÉRMINO:
- Todos los entregables del proyecto aceptados por autoridad competente.
- Todas las actividades programadas en el cronograma de la fase de ejecución realizadas.
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- Riesgos del proyecto.‐ Acciones de administración de riesgos deberán ser actualizados y
nuevas acciones generadas basadas en un análisis mensual de riesgos al proyecto.
Proyectos en riesgo
El GPR permite visualizar (FCE8/Proyectos en Riesgo) al conjunto de proyectos considerados en riesgo debido a que cumple cualquiera de las siguientes condiciones:
- Ya ha pasado su fecha de fin y no se ha marcado como Terminado/Cancelado o Congelado.
Este criterio tiene una tolerancia de 5 días después de iniciado el mes siguiente a la
terminación del proyecto.
- Tiene el semáforo de avance físico en rojo.
- Tiene el semáforo presupuestal en rojo
Índice de Administración del Proyecto de Ejecución
Para la fase de ejecución se tienen las siguientes 10 preguntas en el IAP del GPR:
1. ¿Se administran los contratos del proyecto?
2. ¿Se ejecuta el plan de desarrollo y capacitación del equipo del proyecto?
3. ¿Se verifica que los productos del proyecto satisfacen los requerimientos y
estándares?
4. ¿Los cambios al proyecto se evalúan y aprueban basado en un análisis de impacto
por los interesados?
5. ¿Se cuenta con un plan para preparar a la institución receptora de los productos
del proyecto?
6. ¿Se resuelven los problemas que limitan el desarrollo y término del proyecto?
7. ¿Se han implantado las mejoras y/o innovaciones en los procesos impactados por
el proyecto?
8. ¿Se cuenta con la tecnología e infraestructura requerida para soportar la
operación de los productos del proyecto?
9. ¿Se cuenta con un plan de gestión del cambio para transformar la institución
(comportamiento y/o estructura) para obtener los beneficios del proyecto?
10. ¿Se han establecido mecanismos para medir los resultados y asegurar la obtención
de los beneficios del proyecto?
FasedeCierre
Esta fase inicia una vez que se hayan realizado todas las actividades programadas para la
ejecución y se hayan aceptado todos los entregables y productos acordados. Se procede a la
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finalización del proyecto entregando la responsabilidad y cumpliendo con los requerimientos
de cierre.
FASE DE CIERRE
INICIO:
Todos los entregables del proyecto aceptados por autoridad competente y todas las actividades programadas en el cronograma de la fase de ejecución realizadas.
ACTIVIDADES: PRODUCTOS:
- Realización e integración de informes de
fiscalización.
- Elaboración y firma de actas de entrega –
recepción definitivas.
- Integración del archivo del proyecto y reporte
final.
- Transferencia de responsabilidades.
- Disolución de equipo del proyecto.
- Elaboración del plan de operación y
mantenimiento.
- Cierre de contratos.
- Informes de fiscalización.
- Contratos cerrados.
- Actas de entrega‐recepción
definitivas.
- Archivo del proyecto.
- Responsabilidades transferidas.
- Plan de operación y mantenimiento
aceptado.
- Reporte final del proyecto aceptado.
- Lecciones aprendidas.
TÉRMINO:
- Todos los contratos del proyecto cerrados con actas de entrega‐recepción definitivas.
- Avance físico del proyecto = 100%.
- Reporte final del proyecto aceptado por el patrocinador ejecutivo.
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RecomendacionesMetodológicasparaEtapaV‐Proyectos
Acercadeadministracióndeavancefísico:
- Se debe establecer hitos que permitan controlar el avance del proyecto con una
periodicidad apropiada, de preferencia mayor a la mensual, a lo largo del tiempo.
- Se debe otorgar un “peso” relativo a cada uno de los hitos considerando su importancia,
fase y esfuerzo para lograrlo. La suma de los pesos asignados deberá ser del 100%.
- Los hitos deben ser programados para toda la vida del proyecto. Si el proyecto es
multianual se recomienda desglosar en detalle los hitos del año en turno y dejar hitos
“gruesos” para años posteriores.
- Es necesario que se identifiquen los hitos que tengan que ver con oportunidades políticas
como inauguración, puesta de la primera piedra, etc. Estos hitos pueden tener asignado
un peso cero.
Acercadelaadministracióndelavancefinanciero:
- A menudo el líder de proyecto o un miembro de su equipo tiene conocimiento directo de
posibles o probables desviaciones presupuestarias en el futuro. Para una mejor gestión de
presupuestos de proyectos, se recomienda la actualización mensual del campo “Estimado
a fin de año” por parte del líder de proyecto y una revisión periódica por el patrocinador
ejecutivo y el equipo institucional para tomar acciones preventivas o correctivas.
- Sin duda, es mejor conocer una desviación presupuestaria con anticipación que descubrirla
al último momento. Es una mejor práctica realizar una proyección mensual del costo real
del proyecto esperado a fin de año.
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‐ Para determinar la madurez de una institución en administración de procesos, se toma en
consideración los siguientes temas:
Definición, Alineación y Documentación del Proceso
1 Se percibe a la institución como un conjunto de procesos y no como un conjunto de funciones.
2 Se cuenta con un catálogo de procesos de la institución.
3 Todos los procesos han sido alineados a los objetivos de la institución.
4 La documentación de los procesos está actualizada y es usada con frecuencia.
5 La documentación de los procesos incluye una descripción clara del producto final y clientes internos o externos del proceso
Responsables de los Procesos
6 La administración de los procesos es formal y está a cargo de un comité, una oficina / coordinación de administración de procesos.
7 Se han asignado responsables a todos los procesos.
8 Los responsables de procesos han sido capacitados en la administración de sus procesos.
9 Se cuenta con habilidades suficientes en administración de procesos.
10 Los roles y las responsabilidades para la administración de los procesos están definidos e implantados.
Mejoras al Proceso
11 Los procesos son evaluados y priorizados por su importancia vs. su desempeño actual.
12 Los procesos críticos son priorizados y seleccionados para su mejora y/o reingeniería (“procesos comatosos”).
13 La automatización y/o sistematización de procesos es un enfoque de la institución para mejorar desempeño y reducir riesgos operativos.
14 Se realizan mejoras importantes a los procesos antes de su certificación.
15 En los últimos doce meses, los procesos se han mejorado.
Medición del Desempeño de los Procesos
16 Los planes estratégicos / operativos de la institución incluyen objetivos y/o metas para mejorar la gestión de los procesos.
17 Se cuenta con metas claras del desempeño deseado para la mayoría de los procesos.
18 La medición de desempeño actual de los procesos se basa en una metodología estándar, con criterios consistentes a través de la institución.
19 La información sobre el desempeño actual de los procesos está disponible para los ejecutivos de alto nivel.
20 La compensación de los empleados y/o los directores depende en parte de los resultados del desempeño o la mejora de los procesos.
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Campo Criterios de Captura
Tipo de Cliente Interno
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Externo Ciudadanía
Externo Empresa/Organización
Externo Estado
Fecha de inicio La fecha aproximada en que el proceso inició o iniciará.
Fecha de fin Si la fecha se desconoce, utilice la fecha de 31/12/2030.
Áreas de la unidad Selección de las áreas involucradas en la ejecución o resultados del proceso.
Atribuciones Selección de las atribuciones más relevantes con las que se alinea el
proceso.
2.Alinear(procesos)alosObjetivos
Antes de determinar la importancia de cada proceso, es necesario alinearlo a uno o más
objetivos operativos para determinar su posible impacto en el alcance de indicadores y metas
planteadas.
3.EvaluarImportancia/Desempeño
La evaluación de importancia y desempeño actual de los procesos proporciona información
importante para aplicar la regla 80/20. Una vez evaluados todos los procesos, se realiza una
priorización y selección de los procesos “comatosos” a mejorar. Es decir que los procesos con
importancia alta o vital y desempeño bajo o muy bajo son los primeros a mejorar.
Evaluación de importancia de los procesos
La evaluación de la importancia de los procesos se realiza de acuerdo a la siguiente tabla:
Calificación de Importancia
Vital
(5)
- Sirve a una o más necesidades de negocio críticas o estratégicas
- Debe generar un valor estratégico significativo; una futura fuente de ventaja
competitiva
- Fallas o defectos pueden ser fatales si no son corregidos rápidamente
Alta
(4)
- Sirve a una o más necesidades de negocio importantes
- Debe generar un valor cuantificable en el corto a mediano plazo
- Fallas o defectos pueden ser una preocupación seria si no son corregidos
Media
(3)
- Sirve a algunas necesidades de negocio básicas
- Debe generar un valor efectivo en costo para los clientes o la institución
- Fallas o defectos pueden representar obstáculos para el crecimiento o para las
operaciones actuales
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Baja
(2)
- Sirve únicamente a necesidades de negocio menores o secundarias
- Puede o no generar valor al negocio en el corto o mediano plazo
- Fallas o defectos pueden pasar desapercibidos por largos periodos
Nula
(1)
- Sirve a necesidades de negocio antiguas / legadas
- Decremento en valor – o fase de terminación planeada
- Fallas o defectos tienen impactos pequeños o poco reales
Evaluación del desempeño de los procesos
La evaluación de desempeño de los procesos se realiza de acuerdo a la siguiente tabla:
Calificación de Desempeño
Excelente
(5)
- Ejecución y operación “de Clase Mundial”; otras organizaciones
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- Resultados general y consistentemente libres de defectos
Muy bueno
(4)
- Se han hecho la mayoría de las posibles mejoras
- Resultados consistentes y a menudo excediendo las expectativas
Bueno
(3)
- Estándar, eficiente y solo con problemas operacionales menores
- Resultados usualmente satisfactorios, pero con fallas de vez en
cuando
Bajo
(2)
- Algunos problemas necesitan de acción inmediata
- Los resultados esperados son definidos, pero los resultados
actuales no son predecibles y presentan ciertas fallas significativas
Muy bajo
(1)
- El despliegue es incompleto o muy informal
- Problemas frecuentes que requieren acción inmediata o
“bomberazos” para ser resueltos
4.Seleccionarprocesoscomatosos
Resultado de Importancia vs. Desempeño
Se consultan en el GPR los resultados de las evaluaciones de importancia vs. desempeño y se
seleccionan los procesos “comatosos” (procesos de importancia alta o vital y desempeño bajo
o muy bajo) para mejorar.
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Interpretación de los Resultados
5.Analizarcaracterísticascríticas
Una vez seleccionados los procesos comatosos a mejorar, se realiza un análisis de Importancia
vs. Desempeño a cada proceso seleccionado para determinar el principal enfoque de un
proyecto de mejora. El diagnóstico detallado de un proceso considera 8 características de
desempeño:
Resultado del análisis de características
En el GPR se consultan los resultados del diagnóstico de Importancia vs. Desempeño de las
características por cada uno de los proceso para validar la congruencia de este diagnóstico
detallado con la evaluación general de desempeño.
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Adicionalmente en esta etapa se revisa y actualiza la siguiente información complementaria en
la ficha de proceso en el GPR:
¿Cuál es el tiempo de ciclo (días)?: Número de días que toma el ciclo completo del proceso.
¿Cuántas personas están asignadas al
proceso?
Es el número de personas que trabajan en el proceso
dedicando tiempo completo.
¿Está este proceso documentado a
través de mapeo o diagrama de flujo?
Si o No según se cuente o no con la documentación definida.
¿Cuál es la estrategia de mejora del
proceso?
Selección de la estrategia de mejora del proceso: Ninguno,
Mejora Quirúrgica, Sistematización o Automatización.
¿Está este proceso certificado? Si o No.
Fecha de certificación: En caso de respuesta afirmativa en el campo anterior,
registro de la fecha en que el proceso fue certificado.
6.Mejorarlarealidadoperacional
Tomando en cuenta los resultados del análisis de características del proceso comatoso, se
selecciona la estrategia adecuada para mejorarlo.
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Estrategias fundamentales para mejorar procesos
7.Gestionarindicadoresdedesempeño
Se determinan indicadores de desempeño para los procesos con base en las características
“críticas” a mejorar. Los resultados de estos indicadores se analizan durante la mejora del
proceso y hasta la obtención de los cambios deseados en el desempeño del proceso.
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RecomendacionesMetodológicasparaEtapaV‐Procesos- Nombres de procesos.‐ El nombre de un proceso debe iniciar con un sustantivo derivado
de un verbo terminado en “ción”. Ejemplo: Programación, Planificación.
- Regla 80‐20.‐ El principio de Pareto, según el cual la mayor parte de cualquier cosa
proviene de la menor parte de otra o, en otras palabras, el 20% de las acciones logra el
80% de los resultados, mientras que el 80% restante sólo causa un 20% de los efectos
deseados.
Se recomienda fuertemente el uso de la regla 80‐20 para el análisis y mejora de los
procesos comatosos para optimizar las inversiones en tiempo y recursos en la
administración de procesos.
Es decir, si mejoramos los 20% de procesos comatosos, se puede tener un impacto
en hasta 80% de los resultados.
Proyectos de “levantamiento de procesos” y “certificación ISO” de todos los
procesos antes de su mejoramiento tienden absorber demasiados recursos sin
ofrecer resultados proporcionales.
“Levantamiento” no es la meta, sino mejoramiento de la realidad operacional y
resultados.
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